Thông tin tài liệu
1
C H A P T E R
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
McGraw-Hill/Irwin
15
Cấu trúc và thiết
kế tổ chức
2
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Cấu trúc của W.L. Gore & Associates’
W. L. Gore & Associates Inc. có cấu
trúc dựa trên các nhóm công tác,
nhờ đócóthể tập trung hóa quyền
lực và loại bỏ những hệ thống cấp
bậc truyền thống. Là nhà sản xuất
các sản phẩm vải, điện tử, tân
dược, và các sản phẩm công
nghiệp khác mang nhãn GoreTex,
công ty này được cấu trúc theo các
nhóm tự chịu trách nhiệm về các dự
án và quy trình công việc của mình.
©W.L. Gore & Associates
2
3
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Phân công lao động
Phân chia thành những
công việc riêng biệt, giao
cho những người khác
nhau
Có khả năng tăng cường
hiệu suất công việc
Cần thiết khi công ty phát
triển và công việc trở nên
ngày càng phức tạp
©W.L. Gore & Associates
4
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Các hình thức điều phối công việc
Giao tiếp/truyền thông không chính thức
Chia sẻ thông tin
Tận dụng nhiều phương tiện truyền thông
Quan trọng trong môi trường làm việc nhóm
Cấu trúc theo cấp bậc chính thức
Kiểm soát trực tiếp
Phổ biến ở các hãng lớn
Vấn đề chi phí cao, chậm, ít phổ biến đối với các nhân viên
trẻ tuổi
Tiêu chuẩn hóa
Các chỉ dẫn chính thức
Mục tiêu/kết quả rõ ràng
Đào tạo/kỹ năng
3
5
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Phối hợp công việc tại ORBIS
Trong các cuộc giải phẫu y học tại bệnh viện ORBIS Flying
Eye Hospital, các chuyên gia y tế này phối hợp qua những
kênh giao tiếp không chính thức. Tuy nhiên, phần lớn thời
gian giải phẫu diễn ra mà không cần trao đổi nhiều vì các
thành viên nhóm giải phẫu tương tác với nhau qua những
thủ tục đã được chuẩn hóa.
©AP Photo/Ken Bilbert
6
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Các yếu tố của
Cấu trúc Tổ chức
Phạm vi
Kiểm soát
Tập trung hóa
Cơ cấu hóa
phòng ban
Hình thức hóa
(chính thức hóa)
Các yếu tố cấu thành Cấu trúc tổ chức
4
7
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Phạm vi kiểm soát
Số lượng người trực tiếp báo cáo cho
cấp trên trực tiếp
Điều phối công việc qua việc kiểm soát
trực tiếp
Phạm vi kiểm soát có thể được mở rộng
khi:
Sử dụng thêm các biện pháp điều phối
khác
Nhân viên làm các công việc đơn giản
Kỹ năng của nhân viên được tiêu chuẩn
hóa
Công việc mang tính thường nhật đều
đặn
Chuyển sang cấu trúc “phẳng” hơn
8
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Quyền quyết định chính thức thường do
một số ít người (thường ở vị trí cao nhất)
nắm giữ
Tập trung hóa
Quyền ra quyết định được trải đều hơn
trong toàn bộ tổ chức
Phi tập trung hóa
Tập trung và Phi tập trung hóa
5
9
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Hình thức hóa
Nguyên nhân
Khi công ty phát triển hơn, được điều chỉnh bằng
luật lệ nhiều hơn
Khó khăn
Giảm tính linh động của tổ chức
Các luật lệ có thể làm giảm năng suất lao động
Nhân viên xa lánh, thiếu quyền hành
Luật lệ trở thành trọng tâm chú ý
10
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Cơ giới hóa
•Phạm vi KS hẹp
• Hình thức hóa mức độ cao
•Tập trung hóa ở mức độ cao
Linh động
•Phạm vi KS rộng
• Ít hình thức hóa
•Phi tập trung hóa
Cấu trúc cơ giới hóa và cấu trúc linh độn
g
6
11
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Tác động của cấu trúc phòng ban
1. Tạo ra các nhóm làm việc và cấu trúc
kiểm soát
2. Tạo ra những nguồn lực, phương pháp đo
lường kết quả, v.v. chung
3. Phối hợp trong công việc qua giao tiếp
không chính thức
12
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Cấu trúc đơn giản tại Alaska Chip Co.
Công ty Alaska Chip là một
công ty nhỏ điển hình với
với cấu trúc tổ chức đơn
giản. Công ty này có ít nhân
viên, tổ chức thứ bậc ở mức
hạn chế nhất, và việc ra
quyết định tập trung bởi
đồng sáng lập viên Ralph
Carney (trong ảnh) và vợ.
©T.Bradner/Alaska Journal of Commerce
7
13
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Đặc điểm của Cấu trúc đơn giản
Giảm thiểu các cấp bậc–
nhân viên báo cáo trực tiếp
cho chủ doanh nghiệp
Các vai trò được định nghĩa
một các linh động
Phối hợp công việc qua giao
tiếp bán chính thức
Cấu trúc tập trung hóa – chủ
DN quyết định là chính
©T.Bradner/Alaska Journal of Commerce
14
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Tổ chức các nhân viên theo những khối
chức năng hoặc nguồn lực cơ bản
(VD marketing, sản xuất-vận hành)
TGĐ
Tài chính Sản xuất
Marketing
Cấu trúc theo chức năng
8
15
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Đánh giá các Cấu trúc chức năng
Lợi ích
Hỗ trợ nhận diện các công việc chuyên nghiệp và định
hướng sự nghiệp
Cho phép chuyên môn hóa sâu hơn
Dễ quản lý hơn – có những vấn đề tương tự như nhau
Tạo ra lợi thế về quy mô – nguồn lực có chung kỹ năng
Hạn chế
Nhấn mạnh các mục tiêu đơn vị hơn là mục tiêu của cả tổ
chức
Có nhiều xung đột tiêu cực hơn
Khó điều phối hơn – đòi hỏi phải kiểm soát nhiều hơn
16
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Tổ chức nhân viên dựa theo sản phẩm
đầu ra, theo khách hàng hoặc theo khu
vực địa lý
Cấu trúc theo khu vực
TGĐ
Sản phẩm
tiêu dùng
Sản phẩm
Chiếu sáng
Hệ thống
Y tế
9
17
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Đánh giá cấu trúc theo khu vực
Lợi ích
Cấu trúc theo từng khối– hỗ trợ tăng trưởng mở rộng
Phối hợp công việc tốt hơn ở những thị trường bị
chia sẻ, hoặc hay thay đổi
Hạn chế
Trùng lắp, sử dụng nguồn lực không hiệu quả
Chuyên môn hóa bị rải khắp, tạo ra những cấu trúc
kiến thức khổng lồ
18
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Chủ nhiệm
Dự án C
Chủ nhiệm
Dự án B
Chủ nhiệm
Dự án A
Kỹ thuật Marketing
Thiết kế
Cấu trúc ma trận (theo dự án)
TGĐ
Nhân viên ( ) được phân bổ tạm thời vào các nhóm dự án
Dưới những nhóm chuyên môn cố định
10
19
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Đánh giá Cấu trúc Ma trận
Lợi ích
Sử dụng nguồn lực và chuyên gia một cách có hiệu quả
Hoàn thiện quá trình giao tiếp, tính linh động và sáng tạo
Tập trung các chuyên gia theo khách hàng và sản phẩm
Cho phép trao đổi chuyên môn giữa các nhóm
Hạn chế
Đòi hỏi phối hợp sâu hơn trong nội bộ nhóm
“Một cổ hai tròng”
Xung đột nhiều hơn, sức ép và hoạt động chính trị trong tổ
chức nhiều hơn.
20
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Cơ cấu theo nhóm tại Flight Center
Flight Center có một cấu trúc
“bộ lạc” đặc biệt, tổ chức nhân
lực theo gia đình, làng xã, và
theo bộ lạc. Cấu trúc theo bộ
lạc này dường như áp dụng tốt
trong những ngành đòi hỏi sự
chú ý cao độ vào các thị trường
nội địa và sự thay đổi nhanh
chóng trong một ngành năng
động (du lịch).
AAP Image/Dave Hunt
[...]...Đặc tính cấu trúc theo nhóm Các nhóm tự quản Các nhóm tổ chức theo quy trình công việc Phạm vi kiểm soát rộng, ít tầng quản lý Ít hình thức hóa Thường thấy ở những cấu trúc khu vực hóa McShane/Von Glinow OB 3e 21 AAP Image/Dave Hunt © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc All rights reserved Cấu trúc tổ chức mạng lưới Công ty thiết kế sản phẩm (Pháp) Công ty kinh doanh call-center... reserved 12 Môi trường bên ngoài và cấu trúc (tiếp) Đa dạng Tích hợp • Sản phẩm, khách hàng hoặc phạm vi địa lý đồng nhất • Sử dụng cấu trúc chức năng, hoặc theo nhóm sản phẩm-địa lý (nếu ở phạm vi toàn cầu) • đa dạng về sản phẩm, khách hàng, khu vực • Hình thức khu vực hóa kết hợp với sự đa dạng Không thân thiện Dễ dàng • cạnh tranh, thiếu nguồn lực • sử dụng cấu trúc linh động để dễ phản ứng McShane/Von... Inc All rights reserved Môi trường bên ngoài và cấu trúc Biến động Ổn định • thay đổi với tốc độ nhanh • sử dụng cấu trúc theo nhóm ,cấu trúc hệ thống hay các hình thức linh động khác • Điều kiệnổn định, có thể dự báo trước các thay đổi • sử dụng cấu trúc cơ giới hóa Phức tạp Đơn giản • Nhiều cấu thành (ví dụ các nhóm người có lợi ích liên quan) • tập trung hóa McShane/Von Glinow OB 3e 24 • Ít các yếu... ty kế toán (Mỹ) McShane/Von Glinow OB 3e 22 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc All rights reserved 11 Các loại hình Công nghệ tổ chức Khả năng Phân tích Cao Khả năng Phân tích Thấp Dây chuyền Lắp ráp Các dự án Kỹ thuật Thương mại Nghiên cứu Khoa học Tính đa dạng Thấp McShane/Von Glinow OB 3e 23 Tính đa dạng Cao © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc All rights reserved Môi trường bên ngoài và cấu trúc. .. tranh, thiếu nguồn lực • sử dụng cấu trúc linh động để dễ phản ứng McShane/Von Glinow OB 3e • nguồn lực dồi dào, nhu cầu sản phẩm cao • ít khi cần cấu trúc linh động 25 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc All rights reserved Chiến lược mang tính tổ chức Cấu trúc theo sau Chiến lược Chiến lược đa dạng hóa Cung cấp những sản phẩm riêng có hoặc thu hút những khách hàng có nhu cầu cá biệt hóa Chiến lược . tố của
Cấu trúc Tổ chức
Phạm vi
Kiểm soát
Tập trung hóa
Cơ cấu hóa
phòng ban
Hình thức hóa
(chính thức hóa)
Các yếu tố cấu thành Cấu trúc tổ chức
4
7
©. reserved.
McGraw-Hill/Irwin
15
Cấu trúc và thiết
kế tổ chức
2
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Cấu trúc của W.L. Gore
Ngày đăng: 24/01/2014, 00:20
Xem thêm: Tài liệu Chương 15: Cấu trúc và thiết kế tổ chức doc