Đang tải... (xem toàn văn)
CHƯƠNG 1: SƠ LƯỢC VỀ ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI 4 1. Đầu tư nước ngoài và một số đặc điểm 4
LỜI MỞ ĐẦUNhững năm gần đây các nhà quản lý doanh nghiệp Việt Nam quan tâm rất nhiều đến kế toán quản trị nhằm nâng cao chất lượng quản lý. Đối mặt với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật cũng như sự cạnh tranh ngày một gay gắt hơn trong cuộc chiến thị phần buộc các doanh nghiệp Việt Nam phải tìm cho mình một hướng đi mới, một phương pháp quản lý mới để có thể tồn tại và phát triển. Và câu trả lời thích hợp cho các doanh nghiệp đó là “mô hình kế toán trách nhiệm”. Đây là một hệ thống thông tin tin cậy và hữu ích cho công tác quản lý, kiểm soát hướng đến mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp. Công ty cổ phần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng là doanh nghiệp có phạm vi hoạt động trải dài trên khu vực Miền Trung và Tây Nguyên, hoạt động kinh doanh xi măng và các loại vật liệu xây dựng. Với qui mô lớn và lĩnh vực kinh doanh đa dạng Công ty đã áp dụng hệ thống kế toán trách nhiệm để quản lý kiểm soát hoạt động của công ty một cách hữu hiệu. Thực tiễn áp dụng hệ thống quản lý theo kế toán trách nhiệm như thế nào? có những ưu điểm - hạn chế gì và cần phải hoàn thiện ra sao? Chúng ta hãy cùng tìm hiểu và hoàn thiện công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng. Kết cấu đề tài “Hoàn thiện công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng” gồm có 3 phần : Phần I : Cơ sở lý luận về kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp. Phần II : Thực trạng công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng. Phần III : Định hướng hoàn thiện công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng. Trang 1 PHẦN ICỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ TỐN TRÁCH NHIỆM TRONGDOANH NGHIỆP1. Khái qt về kế tốn trách nhiệm 1.1. Lịch sử hình thành và khái niệm về kế tốn trách nhiệmNói đến kế tốn quản trị chúng ta nghĩ đến một cơng cụ đắc lực hỗ trợ cho nhà quản lý doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, kế tốn quản trị ra đời, trải qua các giai đoạn phát triển và thay đổi các hình thái để trở thành một hệ thống thơng tin chủ yếu và đáng tin cậy của doanh nghiệp. Và kế tốn trách nhiệm là một trong những giai đoạn phát triển của kế tốn quản trị. Vào những năm đầu của thế kỷ XX, kế tốn trách nhiệm được Pierre Du Pont, Donaldson Brown và Alfred Sloan nghiên cứu và ứng dụng trong cơng ty Du Pont Power. Du Pont Power thành lập vào năm 1903, bằng việc hợp nhất các cơng ty nhỏ sản xuất các bộ phận sản phẩm với nhau. Để dễ dàng kiểm sốt và đáng giá hiệu quả hoạt động của từng bộ phận Du Pont chia cơng ty thành các bộ phận nhỏ và thay đổi từ mơ hình quản trị tập trung sang mơ hình quản trị phân quyền. Cùng với việc xây dựng hệ thống thơng tin phục vụ cho việc quản trị, cơng ty đã thực hiện việc phân quyền trách nhiệm. Các bộ phận và các phòng ban trong cơng ty được giao quyền tự chủ, tự ra quyết định và tự chịu trách nhiệm trong định giá, liên kết sản xuất, tìm kiếm khách hàng, thiết kế sản phẩm, mua vật tư và điều hành q trình sản xuất. Nhờ áp dụng cơ chế phân quyền & trách nhiệm, tạo điều kiện cho các nhà quản trị phát huy hết năng lực - chủ động sáng tạo đưa ra các quyết định phù hợp và kịp thời Dupont đã gây được tiếng vang lớn trong quản lý và kiểm sốt hiệu quả. Ứng dụng kế tốn trách nhiệm ở Du Pont Power phần nào giúp chúng ta hình dung ra khái niệm về kế tốn trách nhiệm. Cho đến nay đã có rất nhiều quan điểm về kế tốn trách nhiệm nhưng quan điểm chung nhất là : “Kế tốn trách nhiệm là hệ thống thu thập và báo cáo các thơng tin về doanh thu và chi phí… theo nhóm trách nhiệm (trung tâm trách nhiệm). Các cấp quản lý sẽ phải chịu trách nhiệm về lĩnh vực hoạt động của mình, của thuộc cấp và tất cả các hoạt động khác thuộc trách nhiệm của họ.”Như vậy thực chất của kế tốn trách nhiệm trong doanh nghiệp chính là thiết lập quyền hạn, trách nhiệm của mỗi bộ phận, mỗi thành viên cùng với hệ thống chỉ tiêu ghi nhận, đo lường - đánh giá kết quả hoạt động từng bộ phận trong doanh nghiệp trên cơ sở đó nhà quản trị cấp trên có thể kiểm sốt hoạt động của cấp dưới và nhà quản trị cấp dưới điều hành hoạt động tại bộ phận quản lý. 1.2. Mục tiêu và vai trò của kế tốn trách nhiệm1.2.1. Mục tiêu của kế tốn trách nhiệm Mục tiêu của hệ thống kế tốn trách nhiệm là giúp đảm bảo việc sử dụng hiệu quả và hữu hiệu các nguồn lực của tổ chức. Tính hiệu quả : là sự hồn thành các mục tiêu của tổ chức với chi phí thấp. Tính hiệu quả được đo lường bằng một tỷ số giữa đầu ra so với đầu vào. Trang 2 Tính hữu hiệu : là sự đo lường đầu ra có phù hợp với mục tiêu của tổ chức đề ra hay không.1.2.2. Vai trò của kế toán trách nhiệm Kế toán trách nhiệm là một công cụ để kiểm soát & quản lý hoạt động trong doanh nghiệp. Với cơ chế phân quyền trách nhiệm, hệ thống kế toán trách nhiệm khuyến khích các nhà quản lý trong tổ chức hướng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. Điều này rất quan trọng trong một doanh nghiệp có qui mô lớn, gồm nhiều bộ phận bởi nhà quản lý bộ phận thường quan tâm đến thành quả của bộ phận hơn là hiệu quả của toàn doanh nghiệp. Phân quyền cùng với chịu trách nhiệm tạo ra động cơ tích cực cho các nhà quản lý bộ phận hướng đến mục tiêu chung của tổ chức. Thông qua hệ thống báo cáo, kế toán trách nhiệm không chỉ đảm bảo cung cấp thông tin đầy đủ, rõ ràng về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà còn xác định rõ vấn đề nằm ở đâu? ai là người chịu trách nhiệm? bộ phận nào có quyền kiểm soát đối với hoạt động xảy ra? 2. Phân cấp quản lý và các trung tâm trách nhiệmTrong thời đại cạnh tranh về thông tin hiện nay, một hệ thống kiểm soát quản lý hiệu quả là một tài sản vô giá tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp giúp doanh nghiệp thích nghi và phát triển trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Kiểm soát quản lý thông qua hệ thống kế toán trách nhiệm là kỹ thuật quản trị theo mục tiêu, yếu tố then chốt quyết định thành công là thiết kế hệ thống kế toán trách nhiệm phù hợp với đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 2.1. Phân cấp quản lý là cơ sở của kế toán trách nhiệmDoanh nghiệp và quản lý doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp. Để hệ thống này vận hành một cách có trật tự và hữu hiệu đòi hỏi phải có sự phân cấp quản lý trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp. Phân cấp quản lý là việc phân chia quyền lực xuống cấp dưới, quyền ra quyết định không còn tập trung ở nhà quản trị cấp cao mà trải rộng ra trong toàn bộ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Lúc này các cấp quản lý sẽ chỉ được ra quyết định trong phạm vi chức trách của mình. Trong hệ thống kế toán trách nhiệm, phân cấp quản lý không chỉ dừng lại ở phân quyền mà gắn với quyền hạn được giao là trách nhiệm đối với những quyết định, hành động của cấp quản lý. Hay nói đúng hơn nhà quản lý sẽ có toàn quyền đối với hoạt động của bộ phận được giao và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của bộ phận đó. Chính đặc điểm quyền hạn đi đôi với trách nhiệm làm cho phân cấp quản lý trong kế toán trách nhiệm hoàn toàn khác với bộ máy quyền hành trong thời kỳ kế hoạch hoá. Kế toán trách nhiệm cho phép nhà quản lý tự do trong việc ra quyết định và chịu trách nhiệm về quyết định chứ không phải nhất mực tuân theo những qui tắc, thủ tục được áp đặt một cách cứng nhắc. Sự khác biệt trên đã làm cho quyền hành trong bộ máy kế hoạch hoá mang tính cấp bậc còn kế toán trách nhiệm lại mang tính hệ thống. Chúng ta có thể thấy rõ sự cần thiết phải phân quyền quản lý trong doanh nghiệp qua phân tích các yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp như sau : Môi trường hoạt động kinh doanh Trang 3 Đối phó với điều kiện không chắc chắn của môi trường kinh doanh đòi hỏi : - Nguồn lực của doanh nghiệp phải được kiểm soát chặt chẽ. - Khả năng phản ứng nhanh và hiệu quả trước cơ hội và thử thách. - Không ngừng phát triển chuyên môn. Qui mô hoạt động của doanh nghiệpQui mô lớn khiến cho doanh nghiệp không thể phản ứng nhanh và linh hoạt với môi trường bên ngoài, do đó qui mô càng lớn việc phân quyền càng trở nên cấp thiết. Đây chính là cơ sở hình thành và phát triển ứng dụng kế toán trách nhiệm trong kiểm soát và quản lý hoạt động của doanh nghiệp. Sự chuyên môn hoá thông tin Khi một vấn đề phát sinh sẽ bắt đầu từ việc nhận diện vấn đề, thu thập thông tin có liên quan và truyền những thông tin này từ nơi phát sinh đến nơi xử lý. Quá trình này nếu quá nhiều mắc xích sẽ dẫn đến việc ra quyết định chậm trễ. Mặt khác quyết định của nhà quản trị cấp cao chưa chắc đã tối ưu hơn nhà quản trị cấp tác nghiệp, bởi nhà quản trị tác nghiệp là người tiếp xúc trực tiếp với hoạt động kinh doanh, bằng khả năng quan sát và kinh nghiệm tích luỹ được họ có thể đưa ra quyết định nhanh hơn và phù hợp hơn. Như vậy sự phân quyền có hiệu quả khi nơi ra quyết định là nơi vấn đề phát sinh và thông tin có liên quan được tiếp nhận, xử lý và lưu trữ. Thời gian của nhà quản trị cấp caoThời gian và tinh lực của nhà quản trị cấp cao là một tài nguyên quí giá của doanh nghiệp. Việc ra quyết định tập trung đối với những vấn đề đơn giản và sức ảnh hưởng không lớn gây ra việc sử dụng lãng phí nguồn tài nguyên hiếm có này của doanh nghiệp. Việc phân quyền làm giảm bớt khối lượng công việc mà họ phải trực tiếp tiến hành, cho phép nhà quản trị cấp cao tập trung thời gian cho việc thiết lập mục tiêu và chiến lược chung cho toàn bộ doanh nghiệp. Động lực cho các nhà quản trị tác nghiệpMột nhà quản trị tốt là người có tham vọng và đặt hết tâm huyết vào công việc. Nếu vai trò của nhà quản trị bị giới hạn để giải quyết những vấn đề mang tính cấu trúc được thiết kế bởi cấp trên, họ sẽ đánh mất hứng thú với nhiệm vụ được giao. Đồng nghĩa với doanh nghiệp mất đi tính sáng tạo, linh hoạt của nhà quản trị trong xử lý tình huống. Nhà quản trị sẽ có động lực và đam mê hơn trong công việc khi họ được tự chủ trong công việc. Hơn thế nữa, phân quyền khuyến khích nhà quản trị chủ động, mạnh dạn tìm hiểu, thu thập thông tin, tìm ra hướng giải quyết thật tối ưu cho vấn đề. Năm yếu tố trên cho thấy phân cấp hợp lý là một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên một khi quyền lực được phân tán trong tay nhiều người thì những tiêu cực rất dễ xảy ra, vì thế khi giao quyền trong bộ máy quản lý doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau : - Đảm bảo phù hợp với chức trách đã quy định cho nhà quản trị trung tâm - Đảm bảo tương xứng với trách nhiệm. - Đảm bảo thuận biến với trình độ, độ tin cậy của người được giao quyền. - Đảm bảo đi đôi, tương xứng với thông tin, sự giám sát kiểm tra, đánh giá và khen thưởng. - Đảm bảo sự công bố chính thức.2.2. Cơ cấu tổ chức với các trung tâm trách nhiệm Trang 4 2.2.1. Sự hình thành các trung tâm trách nhiệmKhái niệm trung tâm trách nhiệm dùng để chỉ một đơn vị được phân cấp quản lý của một doanh nghiệp mà nhà quản trị đơn vị được quyền điều hành, chịu trách nhiệm về kết quả trong việc hướng vào mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy sự phân quyền và trách nhiệm chia doanh nghiệp thành các trung tâm trách nhiệm với các đặc điểm : Về mặt kết cấu, các trung tâm trách nhiệm là những hệ thống con vừa khác nhau vừa liên hệ với nhau hợp thành một chỉnh thể thống nhất là hệ thống kế toán trách nhiệm. Các hệ thống con này mặc dù khác nhau, độc lập với nhau nhưng chúng không tồn tại một cách cô lập trong hệ thống mà có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, nương tựa lẫn nhau trong quá trình hoạt động. Như vậy : - Nhìn theo chiều dọc của doanh nghiệp ta sẽ thấy được nấc bậc trong bộ máy quản lý doanh nghiệp, đó là thứ bậc về quyền hạn của các trung tâm trách nhiệm. - Nhìn theo chiều ngang ta sẽ thấy được cơ cấu các ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, đó là các trung tâm trách nhiệm được phân chia theo đặc điểm ngành nghề kinh doanh. Về mặt chức năng, chức năng của các trung tâm trách nhiệm là một phần nhỏ chức năng của toàn bộ doanh nghiệp. Tuy nhiên chức năng của doanh nghiệp không phải là phép cộng đơn giản chức năng của các trung tâm trách nhiệm. Hiệu ích của toàn hệ thống phải vượt lên tổng số hiệu ích đơn giản của các bộ phận cấu thành. Việc tổ chức doanh nghiệp thành các trung tâm trách nhiệm có ưu điểm : Chuyên môn hoá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệpTrong môi trường cạnh tranh khốc liệt, phản ứng nhanh với những biến động thị trường là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Với một qui mô khá lớn sự phân cấp quản lý sẽ tạo cho cơ cấu doanh nghiệp tính linh hoạt, phản ứng linh động trước mọi tình huống. Lợi ích thu được từ việc tổ chức kiểm soát nguồn lực doanh nghiệp phải lớn hơn chi phí bỏ ra cho việc vận hành hệ thống kiểm soát nên hệ thống kế toán trách nhiệm chỉ thích hợp với những doanh nghiệp có qui mô lớn, hoạt động đa quốc gia hoặc đa sản phẩm. Kịp thời điều chỉnh phương hướng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Kế toán trách nhiệm chia doanh nghiệp thành nhiều trung tâm nhỏ vừa độc lập vừa phụ thuộc với nhau. Sự độc lập của các trung tâm trách nhiệm giúp cho nhà quản lý có thể dễ dàng thực hiện sự thay đổi trong điều hành hoạt động của trung tâm khi có nhu cầu mà không ảnh hưởng đến các trung tâm khác. Thúc đẩy cạnh tranh trong nội bộ doanh nghiệpHệ thống đánh giá các trung tâm trách nhiệm giúp phân biệt rõ ràng sự đóng góp của các bộ phận trong doanh nghiệp. Sự đánh giá này cộng với những phần thưởng khích lệ cho những trung tâm hoạt động tốt sẽ tạo ra được sự cạnh tranh trong doanh nghiệp. Sự cạnh tranh này nếu được hướng dẫn đúng sẽ có thể thúc đẩy các bộ phận khác nhau không ngừng sáng tạo cải tiến phương pháp thực hiện công việc nâng cao năng suất hoạt động của trung tâm, điều này còn có ý nghĩa lớn hơn là tạo cơ sở vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp.2.2.2. Các loại trung tâm trách nhiệmTrang 5 Căn cứ vào loại nguồn lực hoặc trách nhiệm mà nhà quản lý trung tâm được giao, ta có 4 loại trung tâm trách nhiệm : 2.2.2.1. Trung tâm chi phí Trung tâm chi phí là trung tâm trách nhiệm mà người quản lý chỉ chịu trách nhiệm hoặc chỉ có quyền kiểm soát đối với chi phí phát sinh ở trung tâm, không có quyền hạn đối với việc tiêu thụ và đầu tư vốn. Trung tâm chi phí được chia thành 2 nhóm Trung tâm chi phí tiêu chuẩn Trung tâm chi phí tiêu chuẩn là trung tâm chi phí mà các yếu tố chi phí và các mức hao phí về nguồn lực sử dụng để sản xuất một đơn vị sản phẩm đều được xây dựng định mức cụ thể. Điều kiện để thiết kế trung tâm chi phí tiêu chuẩn đó là : - Hoạt động sản xuất có tính qui trình và lặp lại. - Đầu ra có thể đo lường được và có liên hệ chặt chẽ với các yếu tố đầu vào. Nhà quản trị trung tâm chỉ chịu trách nhiệm kiểm soát về chi phí phát sinh tại trung tâm. Tuy nhiên để không gây bất lợi cho các trung tâm khác, quá trình sản xuất còn phải phải đảm bảo được tiêu chuẩn về chất lượng, số lượng và thời gian sản xuất. Chất lượng và thời gian sản xuất không thể đo lường bằng con số cụ thể mà nó thể hiện trong những tiêu chuẩn về qui trình sản xuất của trung tâm. Trung tâm chi phí tùy ýKhác với trung tâm chi phí tiêu chuẩn, trung tâm chi phí tuỳ ý được dự toán và đánh giá căn cứ trên nhiệm vụ được giao tính chung chứ không thể xác định cụ thể cho từng đơn vị sản phẩm hoặc từng công việc. Điển hình cho loại trung tâm này là : bộ phận quản lý; bộ phận nghiên cứu và phát triển; bộ phận Marketing, chức năng của các bộ phận này là quản lý chung; phát triển công nghệ và sản phẩm mới; thâm nhập thị trường. Do không thể đo lường đầu ra của trung tâm hoặc giữa đầu ra và đầu vào có mối liên kết yếu nên không có tiêu chuẩn để đánh giá tính hữu hiệu cũng như tính hiệu quả của trung tâm. Nhà quản trị trung tâm này có trách nhiệm kiểm soát chi phí thực tế phát sinh sao cho phù hợp với chi phí dự toán đồng thời đảm bảo hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. 2.2.2.2. Trung tâm doanh thuTrung tâm doanh thu là trung tâm trách nhiệm mà nhà quản trị trung tâm chỉ chịu trách nhiệm với doanh thu, không chịu trách nhiệm với chi phí và lợi nhuận. Nếu trung tâm được tự quyết định về giá bán thì nó có thể chịu trách nhiệm về doanh thu. Ngược lại chính sách giá được quyết định bên ngoài trung tâm thì chịu trách nhiệm về sản lượng bán. Một vấn đề đáng quan tâm ngoài giá bán là chi phí bán hàng, sản lượng bán có mối quan hệ nghịch đảo với nó. Hơn nữa, chi phí bán hàng là yếu tố thúc đẩy sự gia tăng về lợi nhuận gộp. Nếu đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm doanh thu chỉ dựa trên sản lượng bán thì nhà quản trị trung tâm có động lực hướng tới việc giảm giá bán và tăng chi phí cho việc xúc tiến sản phẩm, điều này lại tác động xấu đến lợi nhuận của toàn doanh nghiệp. Trang 6 Để giải quyết hợp lý vấn đề trên cần xác định rõ ràng mục tiêu cho trung tâm và giới hạn quyền hành của nhà quản trị cho trung tâm doanh thu. Được xếp vào loại trung tâm doanh thu là phòng kinh doanh và bộ phận tiếp thị. 2.2.2.3. Trung tâm lợi nhuậnTrung tâm lợi nhuận là trung tâm trách nhiệm mà nhà quản trị phải chịu trách nhiệm với kết quả sản xuất và tiêu thụ của trung tâm. Quyền hành của nhà quản trị cũng tăng lên khi phải chịu trách nhiệm sử dụng một cách hiệu quả nhất nguồn lực được giao thông qua việc cân nhắc giữa các yếu tố giá cả, sản lượng, chất lượng, nguồn cung cấp, cơ cấu hàng bán … Nhà quản trị trung tâm lợi nhuận còn được giao quản lý và sử dụng một số vốn nhất định cùng với nhiệm vụ tạo ra lợi nhuận từ việc sử dụng hiệu quả nguồn vốn đó. Tuy nhiên mọi sự đầu tư thêm vốn cho trung tâm là nằm ngoài phạm vi quyền hành và trách nhiệm của nhà quản lý trung tâm lợi nhuận. Được xếp vào loại trung tâm lợi nhuận là các đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp như các đơn vị phụ thuộc, các chi nhánh …2.2.2.4. Trung tâm đầu tưTrung tâm đầu tư là trung tâm trách nhiệm mà nhà quản trị ngoài việc phải chịu trách nhiệm với chi phí, doanh thu, lợi nhuận của trung tâm còn phải chịu trách nhiệm với vốn đầu tư và khả năng huy động các nguồn tài trợ. Ứng với trách nhiệm này nhà quản trị trung tâm đầu tư được quyền quyết định về vốn đầu tư và sử dụng vốn lưu động. Được xếp vào loại trung tâm đầu tư là Hội đồng quản trị, các công ty con độc lập.2.3. Vấn đề về sự hài hoà mục tiêu khi phân cấp quản lýNhư đã trình bày ở trên, một trung tâm trách nhiệm có thể có nhiều mục tiêu khác nhau, các mục tiêu này có thể xung đột với nhau. Hơn nữa khi đo lường, đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm chỉ có thể dựa trên nhiệm vụ chính của nó. Điều này dẫn đến khi các nhiệm vụ xung đột với nhau, nhà quản trị trung tâm sẽ ưu tiên cho nhiệm vụ được chọn để đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm (vì chúng ảnh hưởng đến lợi ích của nhà quản trị). Quyết định này của nhà quản trị không chỉ gây ảnh hưởng đến hoạt động của trung tâm khác mà còn ảnh hưởng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. Chẳng hạn trung tâm chi phí tiêu chuẩn có mục tiêu là kiểm soát chi phí phát sinh nhưng vẫn đảm bảo các tiêu chuẩn về chất lượng, số lượng và thời gian sản xuất. Kiểm soát chi phí là trách nhiệm chính và được đo lường cụ thể, các tiêu chuẩn đi kèm không thể đo lường cụ thể nên rất khó kiểm soát. Để giảm chi phí, nhà quản lý trung tâm có thể vi phạm một trong 3 tiêu chuẩn còn lại và điều này làm ảnh hưởng đến hoạt động của trung tâm doanh thu sử dụng đầu ra của trung tâm chi phí này. Kết quả tiêu thụ sẽ giảm do không đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu tiêu dùng hay không đảm bảo chất lượng sản phẩm. Để giải quyết vấn đề này cần phải thiết lập một tiêu chuẩn đo lường chính xác có thể đảm bảo được các mục tiêu ngoài mục tiêu đựợc sử dụng để đo lường thành quả của trung tâm. Mâu thuẫn giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cũng là một điều đáng quan tâm trong kế toán trách nhiệm. Hầu như các doanh nghiệp đều chạy theo lợi nhuận trước mắt để thoả mãn lợi ích của cổ đông mà quên đi mục tiêu dài hạn. Chẳng hạn như hoạt động nghiên cứu và phát triển, trong ngắn hạn kết quả của hoạt động này không thể hiện rõ ràng nên để nhà quản lý cắt bỏ để giảm chi phí hoạt động. Tuy nhiên hoạt động này trong tương lai lại trở thành một tài sản vô hình đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để Trang 7 đảm bảo mục tiêu dài hạn, nhà quản trị cấp cao phải xây dựng và truyền thông sứ mệnh, chiến lược của doanh nghiệp đến các bộ phận để tạo ra một sự định hướng, một sự thống nhất chung trong toàn bộ doanh nghiệp. 2.4. Yếu tố động lực thúc đẩy hoạt động của các trung tâm trách nhiệm hướng tới mục tiêu của doanh nghiệp Kế toán trách nhiệm là kỹ thuật quản trị theo mục tiêu. Để hệ thống này vận hành thì điều kiện cần là "phân quyền và trách nhiệm" cho nhà quản trị điều hành hoạt động các trung tâm trách nhiệm trên cơ sở mục tiêu đề ra. Và muốn đạt được mục tiêu thì điều kiện đủ là hệ thống kế toán trách nhiệm còn phải xây dựng một động lực thúc đẩy hành vi của nhà quản trị và cả các nhân viên dưới quyền nhà quản trị tại các trung tâm trung tâm trách nhiệm hướng tới mục tiêu và không ngừng đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp.Quản lý là thông qua lao động của người khác để thực hiện mục tiêu mà mình đặt ra cho tổ chức. Để dẫn dắt thành viên của tổ chức cung cấp những đóng góp hữu ích cho tổ chức, nhà quản lý không phải chỉ căn cứ vào nhu cầu hoạt động của tổ chức, năng lực của cá nhân, sắp xếp vào những cương vị, giao cho họ những chức trách và nhiệm vụ khác nhau rồi kiểm soát hành vi của họ mà còn phải tạo ra một môi trường làm việc tốt để phát huy tính tích cực, sáng tạo trong điều hành, quản lý, thực hiện công việc. Thuyết hai nhân tố của Herberg cho rằng có hai nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến hành vi của con người đó là nhân tố duy trì và nhân tố khích lệ. Nhân tố duy trì Là những nhân tố liên quan đến tâm lý không hài lòng. Ví dụ các chính sách của doanh nghiệp : mức lương, môi trường làm việc, điều kiện bảo hộ lao động, quan hệ giữa người và người trong công việc… Những nhân tố duy trì này có tác dụng duy trì tính tích cực và tác dụng đối với công việc ở mức hiện trạng nếu xử lý không tốt sẽ dẫn đến sự không hài lòng đối với công việc. Nhân tố khích lệ Là những nhân tố liên quan đến sự hài lòng của con người. Ví dụ như cơ hội thực hiện công việc, niềm vui thành tích, được khen thưởng do thành tích tốt, sự hy vọng về sự phát triển trong tương lai,… Nếu việc xử lý các nhân tố khích lệ không thoả đáng thì hiệu quả bất lợi của nó không tạo ra tâm lý bất mãn với công việc. Lý luận của Herberg gợi ý với chúng ta rằng : muốn huy động và duy trì tính tích cực của các trung tâm trách nhiệm (nhà quản trị và nhân viên cấp dưới) thì trước hết phải chú ý nhân tố duy trì, làm tốt những việc có liên quan để tránh tâm lý không hài lòng. Sau đó cần lợi dụng các nhân tố khích lệ để kích thích sự nhiệt tình, cố gắng làm việc của nhân viên. Vậy xây dựng nhân tố duy trì và nhân tố khích lệ như thế nào để hướng người lao động đến mục tiêu của doanh nghiệp? Rất đơn giản mục tiêu của doanh nghiệp thể hiện qua thành quả hoạt động của trung tâm trách nhiệm, để người lao động hướng đến mục tiêu của doanh nghiệp phải gắn kết lợi ích của họ với kết quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm. Như vậy việc đánh giá hoạt động trung tâm trách nhiệm không chỉ là cơ sở cho việc điều hành và kiểm soát hoạt động của nhà quản trị mà còn là căn cứ để xác định lợi ích dành cho người lao động. 3. Hệ thống báo cáo trách nhiệm trong doanh nghiệpTrang 8 3.1. Khái niệm về hệ thống báo cáo trách nhiệmBáo cáo trách nhiệm là hệ thống báo cáo phản ánh kết quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm thông qua các chỉ tiêu chủ yếu đạt được trong một khoảng thời gian nhất định theo kết quả thực tế và theo dự toán, đồng thời chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự chênh lệch giữa kết quả thực tế và dự toán theo từng chỉ tiêu. Như vậy hệ thống báo cáo trách nhiệm là phương tiện để đánh giá thành quả từng trung tâm trách nhiệm, theo nhu cầu của phân cấp quản lý hệ thống cung cấp thông tin về hoạt động của các trung tâm trách nhiệm phục vụ cho cả việc điều hành của nhà quản trị trung tâm và quản lý kiểm soát hoạt động các trung tâm trách nhiệm của nhà quản trị cấp cao (hay Giám đốc doanh nghiệp)3.2. Tổ chức hệ thống báo cáoKế toán trách nhiệm là công cụ để kiểm soát, quản lý hoạt động của các trung tâm trách nhiệm do đó đối tượng của hệ thống báo cáo là hoạt động của các trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp. Báo cáo kế toán trách nhiệm được tổ chức như sau : Nơi lập báo cáo Cũng giống như việc phân quyền ra quyết định, nơi vấn đề phát sinh là nơi ra quyết định tốt nhất do đó nơi lập báo cáo tốt nhất là tại các trung tâm trách nhiệm. Tham gia vào quá trình lập báo cáo nhà quản trị trung tâm có thể chủ động : (1)xác định mục tiêu đề ra; (2)đánh giá về kết quả đạt được; (3)phân tích nguyên nhân và có giải pháp khắc phục tức thời. Trình tự lập báo cáoHệ thống báo cáo trong doanh nghiệp là một khối thống nhất nên báo cáo được chuẩn bị từ cấp cơ sở trở lên. Số liệu của cấp cơ sở được chuyển sang các trung tâm có liên quan phục vụ cho công tác lập báo cáo tại đây. Các báo cáo ở cấp cơ sở được trình lên ban quản trị cấp trên xét duyệt đảm bảo thống nhất với mục tiêu đề ra, đồng thời kiểm soát công tác điều hành hoạt động của cấp dưới. Kỳ lập báo cáo Tuỳ thuộc vào đặc điểm hoạt động của trung tâm trách nhiệm mà yêu cầu của việc theo dõi, đánh giá là thường xuyên (tháng, quí, năm) hay không thường xuyên (nhiều năm). Đặc điểm hoạt động của trung tâm trách nhiệm chẳng hạn như sự biến động các nguồn lực của trung tâm, chu kỳ sản xuất tiêu thụ sản phẩm (bắt đầu từ khâu thu mua các yếu tố đầu vào; sản xuất; phân phối sản phẩm). Bên cạnh đó kỳ lập báo cáo còn phụ thuộc vào thời gian thu thập thông tin về đối tượng cần quản lý phục vụ cho sự so sánh đánh giá giữa kế hoạch và thực hiện. Ví dụ điển hình nhất là các chi phí chung như chi phí sản xuất chung, chi phí quản lý doanh nghiệp thời gian để tập hợp chi phí này ít nhất phải là tháng hoặc quí. 3.3. Qui trình của hệ thống báo cáo Qui trình của hệ thống kế toán trách nhiệm được minh hoạ qua sơ đồ sau :Trang 9 Hình 1.1 : Qui trình của hệ thống báo cáo trách nhiệm(Nguồn :“Hệ thống kế toán và vấn đề kiểm soát quản lý”/ www.ketoantruong.com.vn ngày 26/11/2006) Chú thích : Quan hệ chức năng Quan hệ trực tuyến3.3.1. Công tác lập báo cáo dự toánDự toán là quá trình tính toán chi tiết nhằm chỉ rõ cách huy động và sử dụng vốn và các nguồn lực khác theo từng định kỳ và được biểu diễn một cách có hệ thống dưới dạng số lượng và giá trị. Thông qua những chỉ tiêu, con số cụ thể dự toán thể hiện mục tiêu và phương thức để đạt được mục tiêu doanh nghiệp đề ra. Để dự toán thật sự là một bản kế hoạch có ý nghĩa trong việc điều hành, kiểm soát hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp thì dự toán phải được xây dựng dựa trên : Thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệpHoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần có những nguồn lực nhất định. Tuy nhiên, số lượng nguồn lực có được không chỉ hạn chế về mặt khách quan mà cả năng lực chủ quan của doanh nghiệp trong việc sử dụng các nguồn lực. Điều này khiến cho doanh nghiệp không thể có được hiệu quả sử dụng nguồn lực theo ý muốn trong bất kỳ lúc nào, bất kỳ điều kiện nào. Muốn sử dụng nguồn lực một cách đầy đủ, hữu hiệu thì phải nghiên cứu khả năng có được những nguồn lực đó về mặt khách quan và khả năng sử dụng nguồn lực về mặt chủ quan, tìm ra thế mạnh và điểm yếu của của doanh nghiệp trong việc sử dụng nguồn lực nhằm chỉ đạo việc lựa chọn một cách chính xác hoạt động sản xuất kinh doanh và tổ chức sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp. Thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể được đánh giá qua qui trình phân tích kết quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm được trình bày ở phần tiếp theo. Dựa vào kết quả quá khứ để dự đoán mức hoạt động hiệu quả của tương lai. Trên cơ sở này, bản dự toán lập ra có ý nghĩa thực tế và tính khả thi cao đối với công tác điều hành và kiểm soát hoạt động của của các trung tâm trách nhiệm và toàn bộ doanh nghiệp. Sự biến động của thị trườngMôi trường khách quan là vùng đất sinh tồn của doanh nghiệp. Nó cung cấp điều kiện kinh doanh cho doanh nghiệp, đồng thời tác động đến hoạt động kinh doanh của Trang 10Lập các kế hoạch hoạt động(Dự toán ngân sách)Ra quyết định điều tiết các chênh lệch lớnThu thập thông tin(Báo cáo thực hiện)Phân tích định kỳ chênh lệch giữa kế hoạch và thực hiệnKiểm soát [...]... đánh giá : Tỷ suất thu nhập của vốn chủ (ROE) Lợi nhuận sau thu - Cổ tức của cổ phiếu ưu đãi = (Vốn CSH - Tổng giá trị cổ phiếu ưu đãi)Bình quân Chỉ tiêu này có thể phân tích thành : ROE = Lợi nhuận trước thu x Doanh thu thuần Doanh thu thuần x Tài sản x (1-T) Tổng tài sản VCSH Như vậy các yếu tố ảnh hưởng đến thu nhập của vốn chủ là : - Hiệu quả sử dụng vốn đầu tư (trách nhiệm thu c về trung tâm... trung tâm doanh thu đã trình bày ở trên 4.1.4 Trung tâm đầu tư Trung tâm đầu tư là cấp quản lý cao nhất của doanh nghiệp, với quyền hạn huy động nguồn tài trợ và đầu tư trên phạm vi toàn bộ doanh nghiệp trách nhiệm của nhà quản trị trung tâm đầu tư là làm sao mang lại lợi ích cao nhất cho chủ sở hữu công ty Đánh giá trách nhiệm tối đa hoá lợi ích của chủ sở hữu thông qua : Thu nhập của chủ sở hữu Chỉ... dự án xi măng Camranh Dự án XM Camranh thu c chương trình phát triển mạng lưới sản xuất và tiêu thụ xi măng trên thị trường Miền Trung và Tây Nguyên và được đầu tư bằng nguồn vốn của VICEM COXIVA được giao là chủ quản lý dự án đầu tư này thay cho VICEM do đó việc đầu tư dự án có hiệu quả hay không là vấn đề của VICEM nên không thể xếp dự án này vào trung tâm đầu tư của công ty Tóm lại cơ cấu tổ chức... tăng trưởng của doanh thu Do đó chỉ tiêu thể hiện mức tăng trưởng bền vững của doanh nghiệp là : Tỷ lệ tăng trưởng = bền vững Thu nhập giữ lại Vốn chủ sở hữu đầu kỳ Tỷ lệ tăng trưởng còn được viết dưới dạng : TN Tbv = TS x LN (1) LN x VC (2) TS (3) Trong công thức trên : - Tbv là tỷ lệ tăng trưởng bền vững - TN là thu nhập giữ lại - LN là lợi nhuận sau thu - DT là doanh thu thuần - TS là tổng tài... dân dụng Kinh doanh và kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, phụ tùng, thiết bị, VLXD Kinh doanh vận tải đường sắt, đường bộ và đường thu Đầu tư kinh doanh bất động sản, dịch vụ cho thu nhà và văn phòng Là một công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực vừa sản xuất vừa thương mại trên nhiều địa bàn ở khu vực miền Trung nên vấn đề quản lý luôn được ban quản trị tại công ty hết sức quan tâm Cơ cấu tổ chức... lợi nhuận) Cấu trúc nguồn vốn của doanh nghiệp : một chính sách tài trợ đúng đắn sẽ trở thành đòn bẩy tài chính làm tăng tỷ suất thu nhập của chủ sở hữu so với tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư Hay nói cách khác nhà quản trị trung tâm đầu tư đã sử dụng vốn vay để gia tăng thu nhập cho chủ sỡ hữu Sự tăng trưởng bền vững của doanh nghiệp Theo “Dự án nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp cho nhà quản... thu thì việc sử dụng vốn càng hiệu quả Ngoài 2 chỉ tiêu cơ bản trên, các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của trung tâm lợi nhuận còn được thể hiện trong việc phân tích so sánh cơ cấu chi phí trong doanh thu, biến động của doanh thu và biến động của chi phí so với kế hoạch Nội dung và phương pháp phân tích cũng tư ng tự như đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm chi phí và trung tâm doanh thu. .. triệu cổ phiếu Trong đó, phần sở hữu đa số là nhà nước với tỷ lệ 65,81%, phần còn lại là của các nhà đầu tư khác trên thị trường Hiện tại, theo giấy phép đăng ký kinh doanh, công ty có những chức năng sau: Kinh doanh xi măng : Công ty là nhà phân phối chính của các loại xi măng thu c VICEM trên địa bàn Miền Trung và Tây Nguyên Sản xuất và kinh doanh các loại VLXD Xây dựng các công trình công nghiệp... kỹ thu t… nhà quản trị có thể lường trước những khó khăn khi chúng chưa xảy ra và có phương án đối phó kịp thời tránh được những bất lợi do dự thay đổi môi trường bên ngoài tạo ra Mối quan hệ giữa các trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp Doanh nghiệp là một khối thống nhất của nhiều trung tâm riêng lẻ, các trung tâm trách nhiệm luôn có mối hệ mật thiết với nhau (đầu ra của trung tâm này là đầu. .. gia tăng doanh thu cần phải gia tăng tài sản như khối lượng sản xuất, hàng tồn kho, các khoản phải thu Vấn đề là cần xác định giới hạn tăng doanh thu, đó chính là “tốc độ tăng trưởng bền vững” của doanh nghiệp Ta biết rằng vốn chủ sở hữu (lợi nhuận giữ lại) và nợ vay gia tăng theo một tỷ lệ cấu trúc tài chính không đổi Hay tỷ lệ tăng vốn chủ và nợ vay sẽ quyết định tỷ lệ gia tăng tài sản mà tỷ lệ gia . suất thu nhập của chủ sở hữu so với tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư. Hay nói cách khác nhà quản trị trung tâm đầu tư đã sử dụng vốn vay để gia tăng thu nhập. cũng tư ng tự như đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm chi phí và trung tâm doanh thu đã trình bày ở trên. 4.1.4. Trung tâm đầu tưTrung tâm đầu tư là
