Bí quyết xây dựng thương hiệu tại châu Á- phần2 Nền kinh tế, thương mại châu Á đã đổi thay trong chớp mắt. Những doanh nghiệp châu Á trước kia chỉ “theo đuôi” và chuyên sản xuất hàng hóa giá rẻ cung ứng cho thị trường phương Tây cũng dần nhận ra lợi ích của việc tạo lập thương hiệu cho riêng mình. Sự khác biệt trong tỷ lệ giá trị được thể hiện bởi giá xuất xưởng ở châu Á và giá bán lẻ ở phương Tây. Chẳng hạn, một đôi giày thể thao có nhãn hiệu sản xuất tại châu Á với mức giá ước 26 lượng là 5 đôla, được xuất cho thương hiệu giày thể thao với giá 10 đôla và khách hàng sẽ mua nó tại cửa hàng bán lẻ với giá 100 đôla, nói cách khác, giá trị của sản phẩm đã được nhân lên 20 lần trong chuỗi giá trị “từ sản phẩm tới thương hiệu”. Các nhà sản xuất châu Á chỉ thu được một phần nhỏ của giá trị mà khách hàng sẵn sàng trả cho thương hiệu sản phẩm ở khâu phân phối cuối cùng. Trong những trường hợp cụ thể, các công ty tham gia trực tiếp và có thể sở hữu một phần hệ thống kênh phân phối, bao gồm các cửa hàng bán lẻ, nhà phân phối và/hoặc các đơn vị sản xuất. Chẳng hạn, hãng giày thể thao nổi tiếng Nike đã sử dụng nhiều cửa hàng bán lẻ của chính nó. Trong vòng mười năm qua, số lượng các nhà phân phối trong ngành công nghiệp hàng thể thao đã giảm hơn 50% vì nhiều thương hiệu thể thao đã trở thành nhà phân phối cho chính sản phẩm của mình. Đây cũng là một xu hướng đặc thù của những thương hiệu lớn nhất. Ước tính, thương hiệu giày thể thao chiếm từ 40-95% tổng giá trị tài chính, tùy theo mức độ liên kết dọc. Nói cách khác, thương hiệu chiếm một tỷ lệ đáng kể trong tổng giá trị. Một trong những đặc điểm chung của các công ty toàn cầu thành công là tài sản thương hiệu mạnh trên thị trường. Bất chấp quy mô và sự tăng trưởng kinh tế của châu Á, chúng ta vẫn chưa thấy được sự nổi lên của nhiều thương hiệu mạnh và mang tầm quốc tế. Một nghiên cứu định giá giá trị tài chính của các thương hiệu toàn cầu do tổ chức Interbrand và tạp chí Business Week thực hiện năm 2004 đã công bố một phát hiện quan trọng: trong số những thương hiệu hàng đầu thế giới, chỉ có bốn thương hiệu bắt nguồn từ châu Á, bao gồm ba thương hiệu truyền thống đến từ Nhật Bản cùng một thương hiệu phát triển nhanh, đầy tham vọng đến từ Hàn Quốc: Sony, Honda, Toyota và Samsung. Một câu hỏi đơn giản được đặt ra: Vậy những thương hiệu còn lại của châu Á thì sao? Xem xét tổng thể khu vực này, có chưa đến 10 thương hiệu toàn cầu mạnh bắt nguồn từ châu Á. Các thương hiệu như Singapore Airlines, Shangri-La Hotels, Banyan Tree, Acer, HSBC, Shiseido và khoảng một số thương hiệu nữa là những thương hiệu toàn cầu mạnh tiêu biểu cho châu Á. Tuy nhiên, với tốc độ phát triển về cả quy mô và số lượng của các doanh nghiệp châu Á như hiện nay, rõ ràng châu Á có khả năng xây dựng những thương hiệu mạnh hơn thế cũng như thu được nhiều giá trị tài chính hơn từ đặc trưng khác biệt về giá và lòng trung thành của khách hàng. Việc xây dựng thương hiệu có thể trở thành một yếu tố quan trọng quyết định giá trị cổ đông của các công ty châu Á trong tương lai – đó cũng là điều mà cuốn sách này sẽ làm sáng tỏ. Tại sao châu Á thiếu hụt các thương hiệu mạnh? Cho đến thời điểm hiện nay, có rất nhiều lý do giải thích tại sao các công ty châu Á không khuyến khích phát triển thương hiệu toàn cầu. Việc đánh giá đúng về việc xây dựng thương hiệu như một khái niệm chiến lược có thể bị ảnh hưởng bởi:  Trình độ phát triển kinh tế của xã hội  Thiếu tập trung vào sự đổi mới  Sự đa dạng hóa mở rộng của các hoạt động kinh doanh  Cấu trúc của doanh nghiệp châu Á  Vấn đề bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ Đó là năm yếu tố sẽ được phân tích trong phần dưới đây. Trình độ phát triển kinh tế của xã hội: Các quốc gia ở châu Á có trình độ phát triển khác nhau. Nhóm các nước, vùng lãnh thổ phát triển thuộc tốp đầu là Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore, Đài Loan và Hong Kong. Thuộc tốp cuối là các nước đang phát triển như Campuchia và Indonesia. Các nước đang trên đà chuyển đổi nhanh chóng như Malaysia, Thái Lan, Trung Quốc và Ấn Độ thuộc vào tốp giữa. Trình độ phát triển của các nước này có thể ảnh hưởng tới các ưu tiên và mức độ chuyên sâu của doanh nghiệp cũng như vị trí khớp vào chuỗi giá trị xét trên cấp độ tổng thể. Khi chuyển đổi từ công nghệ thấp lên công nghệ cao, nhìn chung các quốc gia, công ty có khuynh hướng bổ sung vào lợi thế giá rẻ của mình triển vọng giá trị tổng thể. Họ thường buộc phải chuyển lên chuỗi giá trị trong khi lại đánh mất dần lợi thế giá rẻ trong hoạt động sản xuất vào tay các đối thủ cạnh tranh có chi phí lao động thấp hơn. Mặc dù vậy, triển vọng giá trị tổng thể cũng không đơn thuần là tìm kiếm giải pháp để tiếp tục hạ giá thành sản phẩm, mà là hướng tới việc tạo thêm những giá trị mới cho sản phẩm và dịch vụ. Đó chính là bước khởi đầu của một thương hiệu trên hành trình khẳng định vai trò của mình như là những nhân tố làm tăng giá trị cổ đông thông qua tính khác biệt về giá và sự gia tăng lòng trung thành của khách hàng. Tất nhiên, cũng không hoàn toàn chính xác khi kết luận trình độ phát triển kinh tế và sự phát triển của thương hiệu liên quan chặt chẽ với nhau. Nói chung, bất kỳ công ty nào cũng có thể quyết định việc xây dựng thương hiệu. Tuy nhiên, trình độ phát triển kinh tế của một quốc gia và mức độ chuyên biệt của một ngành công nghiệp có thể coi như là những chỉ số quan trọng để đánh giá liệu thương hiệu có thành công và có đà phát triển hay không. Châu Á ngày nay đang nổi lên là khu vực tập trung phát triển khoa học công nghệ. Điển hình là Ấn Độ, nơi công nghệ thấp và công nghệ cao song hành với nhau. Trong đó, thành phố Bangalore được biết đến là nơi tập trung các công ty công nghệ mạnh như Wipro và Infosys. Công ty dịch vụ Jet Airways đến từ Mumbai, dựa trên những chuẩn mực tuyệt vời trong mọi hoạt động và cung cấp dịch vụ vào loại tốt nhất thế giới, đang nhanh chóng bắt kịp công nghệ. Do đó, châu Á là khu vực mà việc xây dựng thương hiệu, với tư cách là một chiến lược, có thể phát triển mạnh mẽ. Mặc dù đổi mới là một hoạt động rất khó để đánh giá, nhưng chỉ tiêu R&D với tư cách như một chỉ số của tổng sản phẩm quốc nội (GDP) có thể được coi là một tiêu chí. Ở cấp độ quốc gia, từ năm 1987 đến 1997, các nền kinh tế châu Á đã tụt lại phía sau phần còn lại của thế giới xét về chỉ tiêu R&D ‒ một chỉ số của GDP, ngoại trừ Nhật Bản và Hàn Quốc – mỗi quốc gia đã chi 3% GDP vào hoạt động R&D, cao hơn so với con số 2,7% của Mỹ. Tuy nhiên, các chỉ số cũng cho thấy tình trạng thiếu hụt sự đổi mới là có khả năng thay đổi. Trung Quốc đã đặt mục tiêu dành 1,5% GDP cho hoạt động R&D trong năm 2005 (năm 1996 là 0,6%). Các nước châu Á cũng đang cố gắng đầu tư cho ba lĩnh vực có thể sẽ dẫn dắt làn sóng đổi mới tiếp theo, đó là công nghệ sinh học, công nghệ nanô và công nghệ thông tin (IT). Chẳng hạn, châu Á đã đầu tư vào lĩnh vực công nghệ nanô không kém gì Mỹ và châu Âu. Hơn thế nữa, các nước Trung Quốc, Ấn Độ, Hàn Quốc và vùng lãnh thổ Đài Loan đang dịch chuyển theo hướng từ trên xuống, với các chính sách công nghệ có sự định hướng nhà nước sao cho linh hoạt hơn, các phương pháp tiếp cận hướng vào thị trường nhằm khuyến khích sự đổi mới và người khởi nghiệp. Thời kỳ đỉnh cao của cạnh tranh dựa trên lợi thế giá rẻ của châu Á đã chấm dứt, giờ đây sự khác biệt hóa sản phẩm được dẫn dắt bởi những năng lực đổi mới ngày càng gia tăng sẽ là yếu tố quan trọng nhất đối với thành công trong tương lai. Đổi mới cần phải trở thành ưu tiên hàng đầu đối với các công ty châu Á khát khao xây dựng những thương hiệu mạnh. Mặc dù thiết kế chỉ là một phần rất nhỏ trong chiến lược thương hiệu tổng thể, song nó có thể giúp tạo ra một sự khác biệt rõ ràng cho sản phẩm và tác động tới nhận thức của khách hàng. Sau đây là quan điểm của nhà thiết kế lừng danh thế giới Philip Starck về sự thiếu hụt các thiết kế riêng cho sản phẩm ở châu Á: Hiện nay, các nhà thiết kế ở Hồng Kông và Đài Loan xem các tạp chí ăn khách nhất và bắt chước các thiết kế trong đó mà thôi. Bạn chỉ có thể thành công khi tìm được những mẫu thiết kế và nguồn cảm hứng sáng tạo của riêng mình. Sự đa dạng hóa mở rộng của các hoạt động kinh doanh. Một trở ngại khác trong xây dựng thương hiệu ở châu Á trước đây là sự đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh, mở rộng tới nhiều ngành công nghiệp một cách chồng chéo và thiếu đồng bộ. Đã có thời gian tư tưởng phổ biến ở châu Á là chú trọng việc kinh doanh hơn là xây dựng thương hiệu, doanh thu hơn là lợi nhuận. Tuy nhiên, rất khó để tạo ra một chiến lược thương hiệu hợp lý, rõ ràng và mang tính khác biệt, cũng như xây dựng được một thương hiệu công ty đại diện cho toàn khu vực, khi một doanh nghiệp tham gia mọi lĩnh vực kinh doanh. Tập đoàn Charoen Pokphand (CP) của Thái Lan là đại diện cho một công ty châu Á có những bước tiến chống lại xu hướng đa dạng hóa đang phổ biến. Trong truyền thống, tập đoàn này đã tham gia các lĩnh vực như viễn thông, vệ tinh nhân tạo, truyền hình cáp, lắp ráp môtô, sản phẩm hóa dầu và ngành nấu bia. Mặc dù đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh, CP vẫn tiếp tục mở rộng hoạt động kinh doanh thực phẩm trong đó kiểm soát toàn bộ chuỗi cung cấp. Bằng cách chuyển đổi cách thức của ngành thực phẩm cho các sản phẩm nông nghiệp và trên khắp các quốc gia, CP đã trở thành một trong những tập đoàn dẫn đầu thế giới về ngành thực phẩm. Để đáp ứng yêu cầu cung ứng nông sản chất lượng ngày càng cao từ Mỹ, châu Âu và Nhật Bản, CP đã đổi mới bằng cách tập trung nâng cao giá trị gia tăng trong hoạt động kinh doanh các sản phẩm nông nghiệp, trở thành “nhà bếp của thế giới”. Cấu trúc của doanh nghiệp châu Á. Một lý do quan trọng nữa đối với việc thiếu hụt những thương hiệu mạnh thuộc về cấu trúc doanh nghiệp phổ biến ở châu Á — nơi bao gồm nhiều hình thức kinh doanh nhỏ lẻ và thường là doanh nghiệp sở hữu gia đình – cùng với sự đa dạng hóa hoạt động kinh doanh như đã đề cập ở phần trước. Sẽ khó hơn rất nhiều để vượt qua những rào cản nhằm xây dựng thương hiệu khi các nguồn lực bị hạn chế. Trong trường hợp này, nhà quản trị phải ưu tiên các hoạt động ngắn hạn thay vì xây dựng chiến lược thương hiệu vốn đòi hỏi nhiều nguồn lực hơn và tầm nhìn dài hạn. Dù đã có một thế hệ các nhà lãnh đạo trẻ gia nhập hệ thống quản trị doanh nghiệp, song để thuyết phục được thế hệ lãnh đạo kỳ cựu tin vào sự cần thiết phải đầu tư cho hệ thống giá trị vô hình như thương hiệu vẫn còn là một trở ngại rất lớn. Bởi vô hình trung, nó đã chống lại cả một ý thức hệ cũng như kinh nghiệm uyên thâm mà họ được thừa hưởng từ đời trước. Nhưng điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp sở hữu gia đình và nhỏ lẻ không cần phải xây dựng thương hiệu, như hệ thống khách sạn và khu nghỉ dưỡng Banyan Tree đặt cơ sở tại Singapore đã bảo vệ thành công thương hiệu của mình trong gần mười năm. Từ một dải đất bỏ hoang đã bị vắt kiệt tiềm năng ở Phuket (Thái Lan) năm 1994, Banyan Tree đã chuyển mình trở thành một thương hiệu được quốc tế công nhận và được đánh giá cao về thái độ, chất lượng phục vụ và lòng mến khách. Hệ thống khu nghỉ dưỡng của Banyan Tree có mặt khắp nơi từ Thái Lan, Indonesia, Trung Quốc, Ấn Độ cho tới quần đảo Maldives ở Ấn Độ Dương và nhiều điểm du lịch đang nằm trong kế hoạch. Ho Kwon Ping, chủ tịch tập đoàn Banyan Tree, nhớ lại: Tôi cảm thấy công việc kinh doanh ở châu Á sẽ không đi đến đâu nếu nó không sở hữu những thương hiệu riêng. Nhận định này một phần xuất phát từ chính kinh nghiệm của gia đình tôi trong thời gian gần đây, chúng tôi dồn sức xây dựng thương hiệu cũng như đại diện ủy thác ở thị trường nước ngoài, và chỉ chịu thua khi thị trường đó đã sở hữu một thương hiệu riêng. Tôi cũng biết những thách thức của cạnh tranh trong thị trường dịch vụ, nơi doanh nghiệp có thể bị thổi bay ngay khi xuất hiện một nhà cung cấp có giá rẻ hơn. Banyan Tree đã tạo dựng được vị thế như hiện nay với giới hạn về chi tiêu cho hoạt động marketing và quảng cáo, thay vào đó họ dựa vào PR hiệu quả và các chương trình chứng thực của bên thứ ba để xây dựng thương hiệu. . Bí quyết xây dựng thương hiệu tại châu Á- phần2 Nền kinh tế, thương mại châu Á đã đổi thay trong chớp mắt. Những doanh nghiệp châu Á trước kia. thích tại sao các công ty châu Á không khuyến khích phát triển thương hiệu toàn cầu. Việc đánh giá đúng về việc xây dựng thương hiệu như một khái niệm