Quyền lực mềm, quyền lực cứng việc lãnh đạo (phần 1) “Một nhà lãnh đạo tốt người biết rõ ràng tồn tại, không tốt người lời tôn lên, tồi tệ họ khinh miệt anh ta” Lão Tử nói vào năm 630 trước Cơng ngun Đó câu trích dẫn mà giáo sư Joseph S Nye Đại học Havard sử dụng để mở đầu viết Phong cách lãnh đạo thay đổi kỷ nguyên thơng tin ngày nay, người ta thường nói với Theo Giám đốc điều hành IBM, “các cách tiếp cận theo thứ bậc, địi hỏi, kiểm sốt đơn khơng cịn hoạt động Chúng cản trở dịng chảy thơng tin bên công ty, ngăn cản hợp tác tự nhiên cơng việc ngày nay” Lầu Năm Góc báo cáo người huấn luyện quân “ít la hét người”, hệ ngày đáp trả tốt vào người hướng dẫn - người đóng “vai trò kiểu tư vấn nhiều hơn” Như chuyên gia quản lý đúc kết nghiên cứu 25 năm ông ta: “chúng ta thấy tăng nhanh việc sử dụng quy trình có tính chất tham gia nhiều hơn” Cuộc cách mạng thông tin thay đổi hoạt động trị tổ chức Kiến thức sức mạnh, có nhiều người có nhiều thơng tin thời kỳ trước lịch sử Các hệ thống thứ bậc trở nên phẳng gắn mạng lưới hợp đồng mối liên hệ Các nhân viên có tri thức đáp lại sáng kiến khác lời kêu gọi trị nhiều nhân viên công nghiệp Một số thăm dò ý kiến rằng, người ngày trở nên cung kính với quyền lực tổ chức hoạt động trị Học thuyết kinh tế hãng - tổ chức theo hệ thống thứ bậc mà tiếp thu chức để giảm chi phí giao dịch, nghĩ GM (một công ty ô tô lớn giới, thành lập năm 1908) - bổ sung quan điểm hãng mạng lưới - nghĩ Toyota Nike Thành công việc quản lý mạng lưới công cộng tư nhân phụ thuộc vào “tài năng, tin cậy quyền lực mềm” Hoặc học thuyết người chiếm vị trí có quyền lực trị tổ chức xã hội hậu đại Các chuyên gia lãnh đạo báo cáo thành công tăng lên điều xem phong cách lãnh đạo mềm mỏng Trong khái niệm rập khn giới tính, phong cách lãnh đạo gia trưởng đoán, cạnh tranh, chuyên quyền tập trung vào việc lệnh cho hành vi người khác Phong cách mềm mỏng hợp tác, tham gia, thống nhắm vào việc lựa chọn hành vi người theo Khi phụ nữ đấu tranh để giành vị trí hàng đầu tổ chức với vai trò dành cho đàn ông, họ thường phải thừa nhận phong cách đàn ông, vi phạm chuẩn mực xã hội rộng rãi “xinh xắn đáng yêu” phụ nữ họ thường bị phạt điều Ngày nay, với cách mạng thơng tin dân chủ hóa, địi hỏi lãnh đạo tham gia thống nhất, phong cách “phụ nữ” trở thành đường dẫn tới việc lãnh đạo hiệu cho phụ nữ nam giới Việc lãnh đạo xem thuật ngữ việc đưa mệnh lệnh việc chia sẻ khuyến khích tham gia tồn tổ chức, tập đoàn mạng lưới Quyền lực mềm chiếm ưu quyền lực cứng Roderick Kramer - nhà tâm lý Stanford, gần cảnh cáo quan điểm truyền thống này: “trong tất say mê gần với trí tuệ xã hội quyền lực mềm, coi thường kiểu kỹ mà nhà lãnh đạo cần tạo biến đổi trường hợp kháng cự trì trệ ghê gớm” Như nhà tư khám phá thung lũng Silicon nói với tơi: “hầu hết nhà cải cách vĩ đại kẻ xuẩn ngốc” Larry Ellison, Steve Jobs Bill Gates khơng biết đến tiếp xúc mềm mại Giống trị, John Major - cựu Thủ tướng Anh người tốt nhiều so với Margaret Thatcher, Chris Patton (người phục vụ hai đời thủ tướng) cho đe doạ làm cho Thatcher trở thành vị Thủ tướng hiệu Machiavelli cho rằng, với bậc quân vương, sợ hãi quan trọng yêu thích Và số nghiên cứu cho Machiavellianism (được xem hành vi lơi kéo, lợi dụng, lường gạt) có liên quan tiêu cực với biểu lãnh đạo, nghiên cứu khác lại phát mối quan hệ tích cực Vì học thuyết lãnh đạo ngày đứng đâu vai trò quyền lực cứng mềm? Như bàn dây, câu trả lời phụ thuộc vào hoàn cảnh Quyền lực mềm gì? Lãnh đạo quyền lực ln đơi với khơng tách rời Nói rộng ra, quyền lực khả tác động tới hành vi người khác để có kết mà bạn muốn, có cách để làm điều Bạn ép buộc họ cách đe doạ Bạn dụ dỗ họ việc trả tiền Bạn thu hút họ dựa vào họ Quyền lực mềm dựa khả hình thành nên tham khảo cho người khác Ở mức độ cá nhân, tất biết quyền lực thu hút dụ dỗ Ví dụ, mối quan hệ hôn nhân, quyền lực không thiết thuộc đối tác lớn giàu có hơn, mà thuộc hấp dẫn vốn chưa hiểu cách rõ ràng Các nhà điều hành thông minh biết việc lãnh đạo khơng lệnh, mà liên quan đến việc lãnh đạo cách làm gương thu hút người khác làm điều bạn muốn Như cựu CEO nói với tơi, bạn khơng thể điều hành tổ chức đa quốc gia việc lệnh đe doạ Rất nhiều điều tổ chức nằm ngồi tầm kiểm sốt nhà lãnh đạo Quyền lực bạn lớn bạn làm cho người khác đóng góp vào giá trị tầm nhìn bạn Khả thiết lập tham khảo có xu hướng kết hợp với điều khơng nhìn thấy được, chẳng tính cách, giá trị, hướng dẫn tầm nhìn mà xem hợp lí có quyền lực đạo đức Nếu nhà lãnh đạo trình bày tầm nhìn giá trị mà người khác muốn theo, người cơng sức để lãnh đạo Quyền lực mềm thường cho phép nhà lãnh đạo tiết kiệm chi phí khen thưởng đe doạ Trong khái niệm hành vi, quyền lực mềm đơn giản quyền lực thu hút Trong khái niệm nguồn lực, nguồn quyền lực tài sản mà sản sinh thu hút Có nhiều kiểu thu hút Mọi người bị thu hút vào người khác phẩm chất vốn có hiệu việc họ truyền đạt Phẩm chất có cảm xúc có sức hấp dẫn việc thu hút vốn có đơi gọi “sức thu hút lãnh tụ” - mà thảo luận phần sau Truyền thơng có tính tượng trưng (lãnh đạo cách làm gương) thuyết phục, ví dụ, tranh luận tầm nhìn khiến cho người khác tin theo theo Khi thuyết phục có kết hợp cảm xúc lí do, gọi thuật hùng biện Những truyền thông thiết kế nhằm giới hạn lí để đóng khung vấn đề khơng thực tế khơng hợp lí, theo cách mà họ khơng có chương trình để thảo luận thực Ở điểm này, thuyết phục làm mờ tuyên truyền truyền bá Với quyền lực cứng, Thomas Schelling ra, hai nguồn quyền lực cứng, đe doạ dụ dỗ, có liên hệ gần gũi với Khi nhận dụ dỗ, khen thưởng tiền hoa hồng, hài lòng bị đe doạ, chúng tạo thành mối đe doạ nguy hiểm Bảng 1: Quyền lực cứng mềm Cứng Thu hút dựa vào Đe doạ dụ dỗ Ví dụ Các phẩm chất vốn có Khả thu hút lãnh tụ, thuyết phục, làm gương Sự đe doạ, hăm doạ Thuê, sa thải, giáng cấp Trả lương, khen thưởng Mềm Hành vi Nguồn Sự truyền thông Loại quyền lực Thăng tiến, đền bù Quyền lực cứng quyền lực mềm có liên hệ với chúng hai khía cạnh khả giành mục tiêu người việc tác động lên hành vi người khác Đôi người bị thu hút vào người khác có quyền điều kiển hoang đường việc họ bị đánh bại Một vài trường hợp biết đến “hội chứng Stockholm”, tin sợ hãi trở bị hút vào kẻ bắt giam cách để giảm căng thẳng đau đớn Osama bin Laden nói trong đoạn băng ơng ta “khi người nhìn thấy ngựa khoẻ mạnh ngựa yếu, theo tự nhiên, họ thích ngựa khoẻ” Đơi khi, kẻ hăm doạ lớn có tầm nhìn danh tiếng cho thành công mà thu hút người khác hành vi lưu manh họ - nhìn minh chứng Steve Jobs, Martha Stewart Hyman Rickover – cha đẻ hải quân hạt nhân Giữa người khổng lồ vĩ đại này, Andrew Carnegie Thomas J Watson IBM lãnh đạo trước tiên hăm doạ; George Eastman Robert Noyce lãnh đạo thông qua việc truyền cảm hứng Quyền lực cứng mềm củng cố can thiệp lẫn Hầu nhà lãnh đạo cần mức độ chắn quyền lực mềm Như David Hume kỷ trước, không cá nhân đủ mạnh mẽ để bắt ép người khác Một kẻ độc tài phải thu hút dụ dỗ nhóm tay sai bên để áp đặt ép buộc Và nhà lãnh đạo mà tìm cách để có tiếng miễn cưỡng luyện tập quyền lực mềm nên Các nhà lãnh đạo không quan tâm tới ảnh hưởng lên quyền lực mềm bị người đặt chướng ngại vật lên đường quyền lực mềm họ Machiavelli cho tốt cho quân vương bị người sợ hãi yêu quý, quên mặt đối lập tình u khơng phải sợ hãi, mà căm thù Và Machiavelli rõ căm thù điều mà vị quân vương nên tránh cách cẩn trọng Khi việc luyện tập quyền lực cứng thấp quyền lực mềm, làm cho việc lãnh đạo khó khăn - Mỹ tìm đường chiến chống khủng bố Khả để kết hợp quyền lực cứng quyền lực mềm cách có lợi “quyền lực thông minh” Quyền lực mềm tự thân tốt khơng phải lúc tốt quyền lực cứng Khơng thích cảm thấy bị lơi kéo, chí quyền lực mềm Giống nhiều loại quyền lực mong muốn cho mục đích tốt xấu, mục đích thường thay đổi mắt người nhìn Bin Laden có nhiều quyền lực mềm mắt kẻ theo hắn, điều khơng làm cho hành động trở nên tốt đẹp quan điểm người Mỹ Xoắn hai quan điểm không tốt xoắn hai cánh tay Nếu muốn lấy trộm tiền bạn, tơi dùng súng đe doạ bạn, thuyết phục bạn lời thỉnh cầu sai lầm cứu giới Cách làm thứ hai phụ thuộc vào thu hút quyền lực mềm, kết hai trường hợp ăn trộm Quyền lực mềm, quyền lực cứng việc lãnh đạo (phần 2) "Chúng ta sử dụng khái niệm phong cách hành động để đặc trưng điều nhà lãnh đạo làm với nguồn quyền lực cứng, phong cách chuyển đổi để đặc trưng việc lãnh đạo mà dựa nguồn quyền lực mềm nhiều hơn" - Quan điểm Giáo sư Joseph S Nye phần viết bàn hai loại quyền lực việc lãnh đạo Lãnh đạo chuyển đổi hành động Một thành phần quan trọng học thuyết lãnh đạo mơ tả “cách tiếp cận có sức hút chuyển đổi” “Sức hút lãnh đạo” dạng quyền lực mềm Gần kỷ trước, Max Weber - nhà xã hội học người Đức định nghĩa “phẩm chất phân biệt cá nhân phú cho sức mạnh siêu nhiên xuất chúng” Nhưng Webber cho “sức hút lãnh đạo” đặt mối quan hệ, đặc điểm cá nhân Trong đó, sức hút cá nhân kéo dài “chừng nhận thừa nhận làm thoả mãn người theo môn đồ nó” Nói cách khác, có khác biệt logic xã hội tâm lý với sức hút lãnh đạo Ví dụ, thành cơng Hitler tăng lên vào năm 1930, người theo thế, thất bại vào năm 1944-1945, người theo lùi bước, phim “Downfall” - phim nói Hitler đám lính 12 ngày trước bại trận - chứng minh Tương tự vậy, báo chí mô tả nhiều vị CEO người có sức hút thứ diễn tốt đẹp, rút lại danh hiệu họ thất bại việc tạo doanh số Ví dụ, tạp chí Fortune số tháng 5/2000 mô tả John Chambers Cisco vị CEO vĩ đại có, năm sau đó, sau giảm 400 tỉ la giá trị thị trường, tạp chí lại mô tả ông ta kẻ nhẹ tin tin nhiều vào câu chuyện tưởng tượng riêng ơng ta Tìm kiếm vị cứu tinh cho tổ chức sản sinh điều mà Rakesh Khurana gọi "sự đòi hỏi vị CEO có sức hút" Ơng báo cáo tổ chức thường tìm kiếm hiệp sĩ áo trắng với hình ảnh hấp dẫn giới truyền thơng tạo người có kinh nghiệm quản lý phù hợp Các học thuyết lãnh đạo sử dụng khái niệm “charismatic” (uy tín, sức hút lãnh đạo) để đề cập đến quy trình mà dựa vào nguồn sức mạnh cá nhân cảm hứng nhiều dựa vào nguồn sức mạnh đến từ việc nắm giữ vị trí quyền lực thức, chủ tịch chẳng hạn Các nhà lãnh đạo có sức hút thường tinh thơng việc truyền thơng, tầm nhìn, tự tin, trở thành mẫu hình quản lý ấn tượng họ tạo Một số học thuyết phân biệt người có sức hút “gần gũi” - người làm việc tốt nhóm nhỏ người có sức hút “từ xa” - người dựa vào việc làm việc có khoảng cách Một số học thuyết khác lại phân biệt “những người có sức hút có tính xã hội hố” - người sử dụng sức mạnh họ để làm lợi cho người khác, người có sức hút “cá nhân” - người mà ích kỷ dẫn dắt hành vi tự phục vụ họ Nhưng loại nào, sức hút lãnh tụ thường khó xác định trước Một khảo sát gần kết luận người ta quan tâm đến việc nhà lãnh đạo có sức hút Một số học giả xem kỹ trị xã hội phát triển tốt, người khác xem đặc điểm thuộc tính cá nhân Trong cách sử dụng “sức hút lãnh đạo” trở thành từ đồng nghĩa với “sự hấp dẫn cá nhân” khái niệm thuộc hoạt động Những thu hút dựa phần vào đặc điểm vốn có, phần vào kỹ học được, phần vào bối cảnh xã hội trị Nó chắn hiệu nhân viên cảm thấy nhu cầu thay đổi mạnh mẽ, thường bối cảnh khủng hoảng cá nhân, tổ chức xã hội Ví dụ, Winston Churchill không xem nhà lãnh đạo uy tín vào năm 1939, ơng bị xem đảng viên Đảng Tory Nhưng năm sau đó, tầm nhìn, tự tin, kỹ truyền thơng gương làm cho ông ta trở nên có sức hút mắt người Anh - Pháp thất bại việc rút khỏi Dunkirk Năm 1945, tập trung công chúng chuyển từ chiến thắng chiến tranh sang việc xây dựng nhà nước thịnh vượng, Churchill bị bỏ phiếu để rời khỏi văn phịng Đưa giải thích khơng đầy đủ sức hút lãnh đạo, học thuyết lãnh đạo năm 1970 1980 tổng hợp thành khái niệm rộng việc lãnh đạo chuyển đổi Các nhà lãnh đạo chuyển đổi huy động quyền lực cho thay đổi việc kêu gọi lí tưởng cao giá trị nhân viên dựa cảm xúc lo lắng, ghen tị căm thù Họ sử dụng xung đột khủng hoảng để tăng nhận thức nhân viên chuyển đổi nhân viên Ngược lại, nhà lãnh đạo hành động động viên nhân viên việc kêu gọi sở thích họ Các nhà lãnh đạo chuyển đổi kêu gọi sở thích tập thể nhóm tổ chức, nhà lãnh đạo hành động dựa nhiều vào sở thích cá nhân Nói cách khác, nhà lãnh đạo chuyển đổi dựa nhiều vào quyền lực mềm hơn, nhà lãnh đạo hành động dựa nhiều vào quyền lực cứng Các nhà lãnh đạo chuyển đổi xui khiến nhân viên vượt lên sở thích cá nhân họ ích lợi mục đích cao tổ chức mà mang lại bối cảnh cho mối quan hệ Do đó, nhân viên truyền cảm hứng để tiến hành công việc làm nhiều họ nghĩ, dựa vào sở thích cá nhân mà thơi Sức hút lãnh đạo phần việc lãnh đạo chuyển đổi Như Bernard Bass định nghĩa, việc lãnh đạo chuyển đổi bao gồm thành phần “sự kích thích trí tuệ” - mở rộng nhận thức nhân viên tình viễn cảnh - xem xét cá nhân - mang lại hỗ trợ kinh nghiệm phát triển đối xử với họ phương tiện để tiến đến đích Mặt khác, nhà lãnh đạo hành động tạo sáng kiến cụ thể để ảnh hưởng đến nỗ lực nhân viên đưa quy tắc liên hệ công việc khen thưởng Nhưng quyền lực cứng quyền lực mềm bổ sung cho nhau, hai loại quy trình lãnh đạo khơng loại trừ lẫn Các nhà lãnh đạo lựa chọn từ thực đơn nguồn quyền lực cứng mềm Nhiều nhà lãnh đạo sử dụng hai phong cách vào thời điểm khác hoàn cảnh khác Trong ngày đầu GE, Jack Welch sử dụng quyền lực cứng từ cấp cao xuống để chuyển đổi công ty “Điều đặc biệt Welch chuyển thành phong cách lãnh đạo thông minh tình cảm hơn, đặc biệt ơng ta lường trước tầm nhìn cho cơng ty huy động người theo tầm nhìn đó” Tuy nhiên, khái niệm mà học thuyết lãnh đạo đưa lộn xộn chúng đề cập đến mục tiêu nhà lãnh đạo phong cách mà họ sử dụng Hãy xem ví dụ Tổng thống Mỹ Trong năm 1950, thượng nghị sĩ Lyndon Johnson thực muốn chuyển đổi phân biệt chủng tộc miền Nam, ông không sử dụng quyền lực mềm để thuyết phục hay để truyền tầm nhìn cho nghị sĩ khác Thay thế, ơng sử dụng phong cách hành động quyền lực cứng, đe doạ thương lượng để giành mục tiêu chuyển đổi việc thông qua nhân quyền mà bị nhiều người, xem ông lãnh đạo, căm ghét Franklin Roosevelt thường xem nhà lãnh đạo chuyển đổi, năm 1930, ông sử dụng quyền lực mềm việc truyền thông đầy cảm hứng để giúp giành mục tiêu chuyển đổi việc cải cách xã hội Nhưng Franklin Roosevelt sử dụng nhiều thương lượng gián tiếp để theo đuổi mục đích chuyển đổi sách đối ngoại Mỹ với hỗ trợ Anh trước Thế chiến Nhân viên ông sẵn sàng cho việc chuyển đổi vấn đề xã hội, khơng phải sách đối ngoại Harry Truman minh chứng khác nhà lãnh đạo thành công với mục tiêu chuyển đổi mà có xu hướng trở thành phong cách hành động ơng ta Vì nhầm lẫn học thuyết này, tốt sử dụng thuật ngữ khác để mô tả mục tiêu nhà lãnh đạo phong cách họ Chúng ta đề cập đến mục tiêu họ việc xếp loại từ chuyển đổi tới tình trạng Chúng ta phân biệt phong cách nhà lãnh đạo cách họ sử dụng nguồn quyền lực cứng quyền lực mềm Một nhà lãnh đạo sử dụng phong cách quyền lực cứng mềm để giành mục tiêu chuyển đổi, để giới hạn mục tiêu, để bảo vệ tình trạng Trong chế độ dân chủ, bắt buộc lựa chọn quan trọng, hai nguồn quyền lực cứng ép buộc xui khiến bao gồm việc tuyển dụng, sa thải, ép buộc, mua bán thoả thuận Hai nguồn quyền lực mềm phẩm chất vốn có việc truyền thơng bao gồm thu hút, truyền cảm hứng, thuyết phục truyền thơng phi lời Như Harry Truman quan sát: “Tôi ngồi ngày cố gắng để thuyết phục người làm điều họ phải có hiểu biết đầy đủ để làm mà khơng có thuyết phục tơi Đó rốt tất quyền lực Tổng thống” Và CEO đấu tranh để bật đòi hỏi hãng thấy rằng, quyền lực cứng việc sa thải đầy đủ Nó quan trọng ngang với việc tạo tầm nhìn quyền lực mềm mà thu hút người với văn hố tổ chức Chúng ta sử dụng khái niệm phong cách hành động để đặc trưng điều nhà lãnh đạo làm với nguồn quyền lực cứng, phong cách chuyển đổi để đặc trưng việc lãnh đạo mà dựa nguồn quyền lực mềm nhiều Kết hợp mục lấy ví dụ vị Tổng thống tiếng, bạn có nhà lãnh đạo chuyển đổi mà chủ yếu sử dụng phong cách hành động (Harry Truman); nhà lãnh đạo chuyển đổi mà sử dụng phong cách truyền cảm hứng (Franklin Roosevelt); nhà lãnh đạo với phong cách hành động (Eisenhower) nhà lãnh đạo thường sử dụng phong cách truyền cảm hứng (Clinton) Bảng 2: Phong cách hành động Phong cách truyền cảm hứng Mục tiêu truyền cảm hứng Harry Truman Mục tiêu mục Eisenhower tiêu bị giới hạn Franklin Roosevelt Clinton Chính xác hơn, người đặt nhà lãnh đạo nhiều vị trí giới hạn họ trong số bốn phần tư Lí phong cách tổng thể khơng cố định họ thừa nhận phong cách khác hoàn cảnh khác Trong kiện nào, bí để thành công nằm khả liên kết nguồn quyền lực cứng quyền lực mềm nhà lãnh đạo bối cảnh thích hợp Michael Mumford Judy Van Doorn mô tả loại lai ghép “các nhà lãnh đạo thực dụng” Họ sử dụng minh chứng Benjamin Franklin - người thường muốn thay đổi tình trạng tại, làm khơng phải lời kêu gọi có sức hút mà phân tích kỹ lưỡng mối quan hệ xã hội quyền lực Sau ơng ta làm việc thông qua mạng lưới liên minh để phát triển hợp tác để thực thi tầm nhìn Phong cách lãnh đạo hành động thường phổ biến hiệu mơi trường ổn định dự đốn trước được, cịn phong cách quyền lực mềm truyền cảm hứng chắn thời điểm thay đổi nhanh chóng khơng liên tục Một công ty với công nghệ đại, phát triển bền vững lực lượng lao động hài lịng tìm kiếm phong cách lãnh đạo khác với công ty đối mặt với thị trường biến động, thay đổi cơng nghệ chóng vánh phải tận dụng nguồn bên ngồi để cắt giảm chi phí Tương tự vậy, hệ thống trị, quốc hội, đảng chế độ đáp lại khác dựa vào hồn cảnh Điều kiện khủng hoảng giải phóng nhà lãnh đạo thiên tài từ thúc ép chồng chất nhóm quyền lợi đảm bảo từ quán tính quan liêu mà thường hạn chế hành động Nhân viên trải qua nhu cầu bật Họ tìm kiếm hướng dẫn hành động trở nên linh hoạt Khi nhân viên cảm thấy nhu cầu thay đổi, nhà lãnh đạo với mục tiêu chuyển đổi đối mặt với nhiều lợi hơn, phong cách truyền cảm hứng chắn tìm nhân viên đáp lại Quyền lực mềm, quyền lực cứng việc lãnh đạo (phần 3) Các nhà lãnh đạo cần phải kết hợp kỹ quyền lực mềm kỹ quyền lực cứng lại với nhau? Câu trả lời nằm phần viết giáo sư Joseph S Nye Kỹ quyền lực cứng mềm Ba kỹ đặc biệt quan trọng cho vế quyền lực mềm phương trình là: - Tầm nhìn khả để thấy trước tranh tương lai Theo lời Frederick Smith, CEO Federal Express - hãng chuyển phát nhanh tiếng, “nhiệm vụ lãnh đạo truyền đạt tầm nhìn giá trị tổ chức” Một tầm nhìn phải có tính thu hút với nhiều kiểu nhân viên, cổ đơng phải có khả giành được, phải trở thành chẩn đốn hiệu với tình mà nhóm phải đối mặt Chất lượng tầm nhìn thể khía cạnh liệu có tạo cân thực tế mạo hiểm, liệu có làm cân mục tiêu giá trị với khả Mọi người có danh sách điều mơ ước, tầm nhìn hiệu kết hợp cảm hứng tính khả thi Woodrow Wilson - Tổng thống thứ 28 Mỹ người giỏi việc đưa tầm nhìn, lại cỏi việc thực thi - Sự hiểu biết cảm xúc việc tự làm chủ, kỷ luật khả cảm thơng - khiến cho nhà lãnh đạo xốy vào đam mê cá nhân họ thu hút người khác Nó xác định mức độ tính chắn sức hút họ sức hút cá nhân thơng qua hồn cảnh thay đổi Sự hiểu biết cảm xúc phải có sức hút để trì lâu dài, việc quản lý thành cơng ấn tượng cá nhân đòi hỏi số nguyên tắc cảm xúc kỹ diễn viên giỏi Kinh nghiệm ban đầu Ronald Reagan phục vụ hữu ích cho ơng, hay Franklin Roosevelt xem người có khả hiểu biết đứng thứ ba, lại có khí chất đứng thứ Trong kinh doanh, “quản lý kết tài bắt đầu với việc nhà lãnh đạo quản lý sống bên để diễn chuỗi phản ứng cảm xúc hành vi phù hợp - Truyền thông: Cuối cùng, nhà lãnh đạo thu hút phải có khả truyền đạt cách hiệu lời nói, biểu tượng minh chứng cá nhân Winston Churchill thường quy thành công ông cho việc ông làm chủ câu tiếng Anh Các kỹ hùng biện tốt giúp tăng quyền lực mềm, nhiều nhà lãnh đạo hiệu diễn giả xuất sắc - Mahatma Gandhi chẳng hạn Khả để truyền đạt với nhóm nhỏ quan trọng tài hùng biện Các kỹ tổ chức - khả để thu hút quản lý nhóm nhân viên nội hiệu - bù đắp cho khả hùng biện, khả hùng biện trước đám đông hiệu có thề bù đắp phần cho kỹ tổ chức Nhưng nhất, nhóm nhân viên nội cần bị thu hút truyền cảm hứng Harry Truman người mà tài hùng biện mức khiêm tốn, bù lại việc thu hút quản lý nhà cố vấn xuất sắc Các nhà lãnh đạo thiếu kỹ hùng biện truyền đạt cách hiệu ví dụ, biểu tượng hành động tổ chức Một tường thuật tốt nguồn quyền lực mềm tốt Chẳng mà quy tắc mà các nhà văn học tài hùng biện “chỉ ra, kể” Thiết lập minh chứng phù hợp loại hình truyền thơng quan trọng cho nhà lãnh đạo Hai kỹ khác có liên quan mật thiết với phong cách hành động quyền lực cứng, là: - Khả tổ chức có liên quan tới việc quản lý cấu trúc hệ thống khen thưởng tổ chức để hình thành thực thi chiến lược; ví dụ việc thuê, sa thải đền bù Đặc biệt quan trọng việc quản lý hiệu dịng chảy thơng tin có liên quan tới đầu vào đầu định Các nhà lãnh đạo phải quản lý nhóm cố vấn họ để đảm bảo dịng chảy xác thông tin ảnh hưởng Họ phải tránh “cái bẫy vua” việc nghe xem quần áo họ đẹp Thật trớ trêu, George W Bush, Tổng thống Mỹ có MBA, người bố ông - người mà giống Harry Truman, biết cách quản lý nhóm cố vấn Các kỹ trị quan trọng lại phức tạp Các hoạt động trị có nhiều dạng Sự hăm doạ, lơi kéo thương lượng có liên quan đến quyền lực cứng, trị bao gồm truyền cảm hứng, mơi giới dàn xếp có lợi, phát triển mạng lưới tin cậy quyền lực mềm Các hoạt động trị liên hệ với thành công việc giành mục tiêu khơng cho người nhóm người - mà tạo dựng vốn trị cho việc thoả thuận với nhóm lớn Như Roderick Kramer gọi “sự hiểu biết trị” - khả để xếp điểm yếu, khơng an tồn, sở thích sở ghét người khác để bạn biến chúng thành hướng dẫn, ông ta đề cập đến kỹ trị xảo quyệt - loại kỹ đặc biệt quan trọng cho loại quyền lực cứng đe doạ xui khiến “Những kẻ giỏi hăm doạ” Kramer dùng nhiều thủ thuật để hăm doạ doạ dẫm người khác nhằm có điều họ muốn Ngơn ngữ lăng mạ thái độ lánh xa làm cho người khác cân Việc bình tĩnh có tính tốn hữu ích số thời điểm Tướng George Patton luyện tập vẻ mặt cau có, cáu kỉnh trước gương Robert McNamara thể thân mật với cấp trên, không làm với cấp Cả ông Margaret Thatcher hăm doạ người khác vẻ dường họ biết tất - chí kể họ Kramer mô tả Carly Fiorina - Chủ tịch kiêm giám đốc điều hành HP and Michael Eisner - Chủ tịch Hội đồng quản trị Disney “những kẻ hăm doạ lầm lì” có kỹ thuật Mặt khác, Lyndon Johnson cựu Tổng thống Mỹ đứng dậy, vịng cánh tay quanh người thấp hơn, túm lấy ve áo người khác ghé mặt gần với mặt họ Kramer đối chiếu hiểu biết trị cứng nhắc với "sự hiểu biết xã hội" - học thuyết quản lý nhấn mạnh vào thông cảm kỹ liên hệ cá nhân thu hút nhân viên mở rộng tối đa cách làm việc cộng thông qua quyền lực mềm Các nhà điều hành chuyên gia việc đọc chiều hướng hính trị, sử dụng kỹ trị việc mở rộng hiểu biết khái niệm Quan điểm rõ ràng đối lập kiểu lãnh đạo cách họ sẵn sàng sử dụng kỹ quyền lực cứng Một phong cách mà hiệu hồn cảnh khơng hiệu hồn cảnh khác Kramer mơ tả cựu Bộ trưởng Tài kiêm Chủ tịch đại học Havard Larry Summers người cố gắng để làm thức tỉnh Havard điều phải đương đầu, với câu hỏi hóc búa hồi nghi để làm cho người suy nghĩ sâu sắc mục đích họ Nhưng trường hợp làm sáng tỏ cho lý khác Trong lúc Summers thành công Washington có lợi với việc đưa tầm nhìn tốt cho trường đại học này, ơng ta lại thành cơng việc thực thi tầm nhìn từ chức sớm Như Jay Lorsch - tiến sĩ thuộc Trường Kinh doanh tóm tắt hồn cảnh Chủ tịch Havard, “người vị Chủ tịch quyền lực thực thấy kiểm tra người mà chủ nhiệm khoa khoa xung quanh anh ta” Trong hoàn cảnh nguồn quyền lực hạn chế, đối lập với Washington, Summers thất bại việc kết hợp quyền lực cứng mềm cách thành công Trong trường đại học phân quyền Havard (và nhiều tổ chức phi lợi nhuận khác), vị chủ tịch có nguồn quyền lực giới hạn người tương đương với họ phủ doanh nghiệp Trong bối cảnh vậy, chiến thuật quyền lực cứng thấp quyền lực mềm, họ lại vài nguồn quyền lực Tất nhiên, cốt lõi câu chuyện quyền lực cứng hay quyền lực mềm tốt hơn, phong cách truyền cảm hứng hay hành động câu trả lời, hiểu cách nguồn quyền lực phong cách lãnh đạo kết hợp với hoàn cảnh khác quan trọng Điều nảy sinh kỹ quan trọng thứ sáu - khả hiểu hồn cảnh để kết hợp thành cơng quyền lực cứng quyền lực mềm thành quyền lực thông minh việc lãnh đạo thông minh Anthony Mayo Nitin Nohria xác định hiểu biết hoàn cảnh khả hiểu môi trường lợi dụng xu hướng Họ áp dụng với hãng thị trường biến động thập kỷ qua, rộng hơn, kỹ có tính trực giác mà giúp nhà lãnh đạo gắn nguồn lực với mục tiêu Họ làm điều việc hiểu phân phối nguồn quyền lực khác dịch chuyển với nó, khơng ngăn lại dòng chảy kiện để thực thi chiến lược Nó bao hàm khả để nhận thức xu hướng bề mặt phức tạp biến động khả thích nghi cố gắng để tạo kiện Nó cho phép nhà lãnh đạo điều chỉnh phong cách họ với hoàn cảnh với nhu cầu nhân viên Nó địi hỏi họ tạo hệ thống cho dịng chảy thơng tin mà “giáo dục linh cảm họ” Nó liên quan đến kỹ trị khơng hoạt động trị mà hiểu biết vị trí ưu cổ đông khác nhau, để định sử dụng kỹ hành động truyền cảm hứng Nó phần may mắn tự tạo Ví dụ, Ronald Reagan, thường mắc sai lầm kỹ hùng biện, có hiểu biết hoàn cảnh Một số tổ chức đào tạo nhân lực đề cao hiểu biết hoàn cảnh, ví dụ, GE, cố gắng để phong cách họ phù hợp với bối cảnh trung tâm đào tạo lãnh đạo tổ chức Crotonville, New York Các khoá đào tạo lãnh đạo quân Mỹ cố gắng để đào tạo nhân viên để đáp lại cách khác với môi trường thay đổi Bảng 3: Phong cách lãnh đạo hiệu quả: Kỹ quyền lực cứng mềm Quyền lực mềm (truyền cảm hứng) Tầm nhìn sách - Thu hút nhân viên - Hiệu (cân lí tưởng khả năng) Truyền thông - Lời lẽ thuyết phục, biểu tượng, minh chứng - Thuyết phục nhân viên gần xa Chỉ số hiểu biết cảm xúc - Khả để quản lý mối quan hệ “sức hút lãnh đạo” - Tự nhận thức kiểm soát cảm xúc Quyền lực cứng (hành động) Khả tổ chức - Quản lý hệ thống khen thưởng thơng tin - Nhóm bên bên (tổ chức chế độ quan liêu) Kỹ trị (hẹp) - Khả để hăm doạ, mua thoả thuận - Khả để xây dựng trì liên minh Quyền lực thông minh (các nguồn kết hợp) Chỉ số hiểu biết hồn cảnh - Hiểu mơi trường xung quanh (kỹ trị rộng) - Lợi dụng xu hướng (tạo may mắn) - Thích nghi phong cách với hoàn cảnh nhu cầu nhân viên Joseph Quyền lực mềm, quyền lực cứng việc lãnh đạo (phần 4) Việc lãnh đạo thành cơng dựa vào quyền lực mềm nhiều so với trước đây, bù đắp xứng đáng đến với người có hiểu biết hồn cảnh để quản lý kết hợp quyền lực cứng mềm thành quyền lực thông minh Giáo sư Joseph S Nye kết luận phần cuối viết hai loại quyền lực Hoàn cảnh kỹ lãnh đạo Việc mà nhà lãnh đạo thành công phải làm đánh giá cẩn trọng văn hố trị nhóm hiểu ảnh hưởng tới phân bổ nguồn quyền lực sẵn có việc sử dụng chúng Một vị tướng quân đội phải đối mặt với nhiều lựa chọn khác vị chủ tịch trường đại học Như viết, văn hoá quyền khác với văn hố tổ chức phi phủ, văn hố trung đội hải quân khác văn hoá câu lạc Thậm chí lĩnh vực tương tự nhau, hành vi phù hợp công ty phần mềm khác với điều chấp nhận cộng đồng mở Văn hố trị cấu trúc quy tắc thức nhóm tổ chức xác định nguồn quyền lực sẵn có tình đặc biệt nào, chúng liên quan tới lựa chọn phong cách hành động truyền cảm hứng họ Cấu trúc tổ chức văn hố nhóm khơng khuyến khích hành động ổn định Việc lãnh đạo phân phối tồn cho nhóm tổ chức, nhà lãnh đạo hành động khơng quyền lực, họ cần hiểu hồn cảnh cách có Lãnh đạo người mà tự xem họ nhà lãnh đạo khác với điều khiển đội quân, điều hành đạo luật tư vấn khác với điều hành tổ chức thứ bậc Hoặc học thuyết quản lý mà Jim Collins đưa ra, bước phải biết liệu bạn tổ chức điều hành thứ bậc hay tổ chức phẳng Sam Walton cần phải tập hợp liên minh Walmart Lyndon Johnson làm Thượng viện Và Johnson Nhà Trắng cần kỹ trị khác (ví dụ, tài hùng biện để diễn tả tầm nhìn kỹ quản lý để thực thi nó) ông ta làm ông ta Thượng viện Dù nhóm thuộc thành phần nhà nước hay tư nhân có ảnh hưởng mạnh mẽ lên văn hố trị nguồn lực phong cách mà nhà lãnh đạo thấy hiệu Các nhóm nhà nước thường liên quan đến cổ đông lớn đa dạng người yêu sách tiếng nói hợp pháp Các thước đo giá trị, ví lợi nhuận, thường xác bị tranh cãi tổ chức tư nhân Thường thì, nhà lãnh đạo thành cơng mà tham gia vào phủ thường thất bại họ khơng tâm vào khác biệt văn hố Một khía cạnh khác hiểu biết hoàn cảnh khả hiểu nhu cầu thay đổi nhân viên tiềm Tình trạng ổn định nào? Bao nhiêu người cảm thấy cần phải thay đổi, kiểu thay đổi họ muốn? Các nhà lãnh đạo phải chẩn đoán điều làm cho nhân viên gắn mà Ronald Heifetz gọi cơng việc có tính thích nghi thối thác thay đổi khó nhọc Họ phải hỏi nơi cần đặt kháng cự với thay đổi, hành động thông điệp thuyết phục người làm cơng việc khó nhọc phù hợp Sự liên minh tạo để vượt qua kháng cự nào? Quyền lực cứng cần sử dụng để vượt qua kháng cự mà không làm giảm quyền lực thu hút kết nạp nào? Các nhà lãnh đạo cần phải đánh giá hồn cảnh, chẳng hạn, liệu tình đưa nơi mà mệnh lệnh quyền lực cứng chào đón hay bị kháng cự Victor Vroom phân biệt “các tình chuyên quyền” với “nhà quản lý chuyên quyền” mà luôn sử dụng phong cách Nghiên cứu ông bối cảnh quan trọng nhiều so với đặc điểm nhà quản lý Trong lời lẽ ông, “các nhà lãnh đạo phải có khả vừa có tính tham gia vừa chun quyền khả biết sử dụng loại Hơn nữa, ông phân biệt mức độ chuyên quyền thước đo việc định, định sau tư vấn cá nhân, định hoàn cảnh tư vấn nhóm, để người khác làm cho định trở nên dễ dàng, uỷ thác toàn Ví dụ, với kinh nghiệm làm hiệu trưởng trường đại học tôi, phải học hỏi định (đôi định quan trọng vượt ngân sách nguồn vốn) mà khoa không muốn làm phiền họ, định họ nài nỉ có đóng góp Ngồi cịn yếu tố định chủ yếu đến lựa chọn phong cách phù hợp với hoàn cảnh mức độ chun mơn mà định địi hỏi, thời hạn cho việc định, giá chờ đợi việc tư vấn rộng Nhưng chí nhân viên sẵn sàng theo định chuyên quyền, nhà lãnh đạo phải lựa chọn tham gia rộng để giáo dục nhân viên phát triển cam kết đóng góp cho tổ chức Các điều cần xem xét khác, Michael Roberto bàn luận, phải làm với tính lạ tình Ban đầu, vấn đề liên kết, làm theo chuỗi hành động số người tham gia hạn chế đủ Nhưng tình mới, đa dạng nhóm làm cho thứ chậm lại, đảm bảo có nhiều quan điểm mở rộng Roberto đối chiếu việc xử lý thành công Tổng thống Kenedy khủng hoảng tên lửa Cuba năm 1962 với chuỗi hành động hẹp hịi mà ơng thất bại xâm lược Vịnh Con Heo vào năm 1961 Khủng hoảng, định nghĩa tình mà có đe doạ với giá trị chủ yếu Các khủng hoảng thường kèm với căng thẳng cá nhân tổ chức Như Howitt Leonard ra, có loại cơng việc khác mà cần phải thực khủng hoảng Đó cơng việc nhà phân tích nhận biết giúp chẩn đốn tình Cơng việc đòi hỏi kiến thức kinh nghiệm nhiều phân tích cơng việc trị nhà lãnh đạo hàng đầu đòi hỏi lựa chọn chiến lược việc quản lý mối quan hệ với mơi trường bên ngồi Một nhà lãnh đạo thành cơng khủng hoảng phải có hiểu biết hoàn cảnh để biết định cần phải đưa định cần phải người khác Ví dụ, Baltimore bị tổn hại vụ cháy nghiêm trọng đường hầm xe lửa, thị trưởng Martin O’ Malley quản lý thành công vụ khủng hoảng việc uỷ thác định cho người thực Sau vụ công vào Trung tâm Thương mại Thế giới New York, thành cơng vai trị lãnh đạo thị trưởng Rudolph Giuliani liên quan đến việc điều hành chi tiết, mà việc mang lại đảm bảo quan trọng với dân chúng hỗn loạn sợ hãi Nhưng việc lãnh đạo khủng hoảng hiệu không vấn đề việc biết uỷ thác định Nó liên quan đến việc lãnh đạo trước khủng hoảng việc xây dựng hệ thống, đào tạo chuẩn bị trước Nói cách khác, kỹ quản lý có tính hành động cần thiết, không đảm bảo quyền lực mềm sau khủng hoảng diễn Ví dụ, nhiều người quan sát phê bình thiếu vắng hoạt động lãnh đạo việc quản lý mang lại đảm bảo bão Katrina công thành phố New Orleans vào năm 2005 Như Leonard viết, thất bại lãnh đạo lâu trước bão vào bờ Học thuyết quản lý đại có ý định phân biệt vai trị nhà lãnh đạo với nhà quản lý đề cao nhà lãnh đạo Năm 1977, Abraham Zaleznick trích việc đào tạo quản lý mơ tả nhà quản lý việc ôm lấy phương pháp tìm kiếm ổn định, nhà lãnh đạo bao dung với mạo hiểm tạo thay đổi Các tổ chức cần hai, nhà lãnh đạo thường Hoặc John Kotter mô tả thay đổi tổ chức "sự liên minh với nhà quản lý giỏi nhà lãnh đạo tồi không thành công” Các nhà lãnh đạo giỏi xây dựng nhóm kết hợp chức này, chắn để thuê nhân viên bù đắp cho thiếu hụt kỹ quản lý nhà lãnh đạo Nhưng gần đây, lại có nhiều thích thú mẻ với nhà lãnh đạo quản lý Rốt cuộc, tầm nhìn mà khơng có thực thi không hiệu Các nhà lãnh đạo cần kỹ quản lý đầy đủ để đảm bảo hệ thống đặt nơi mà mang lại thông tin cần thiết cho định tốt việc thực thi hiệu Một nhà lãnh đạo hiệu tiến hành bước để quản lý hình thành nên hồn cảnh việc tạo trì hệ thống thiết kế tốt Như James March viết, hệ thống thiết kế tốt giống đạo sân khấu kịch Chúng khuyến khích diễn viên vào mà không cần nhắc nhở Nhưng định hướng thơi khơng đủ Người ta mạo hiểm hệ thống lí khác nhau, nhà lãnh đạo hiệu đóng vai trị quan trọng việc trì liêm hệ thống họ Ví dụ, nhà lãnh đạo hàng đầu khơng kiểm sốt hệ thống họ để chắn họ tạo dòng chảy thơng tin đầy đù xác, hệ thống chắn bị bóp méo cộng quyền lực Ví dụ, Tổng thống Bush cha, Cố vấn Hội đồng An ninh Quốc gia Brent Scowcroft chắn loạt thư ký nội tiếp cận đầy đủ với tổng thống Dưới thời Tổng thống Bush con, nhiều phẩm chất cá nhân mạnh mẽ tương tự có liên quan, hệ thống Hội đồng An ninh Quốc gia thức trở nên méo mó tổng thống nhận dịng thơng tin cắt xén Như Colin Powell mơ tả tình huống, “quy trình bí mật nguỵ trang gọn gàng chức bất thường thiếu hiệu quy trình định thức” Hoặc cách nói vị tướng quân Wayne Downing, người làm việc Nhà Trắng “qua nhiều năm, hệ thống liên kết trở nên thờ có chức bất thường ngăn chặn khả áp dụng quyền lực rộng lớn quyền Mỹ với vấn đề Bạn thấy khả để làm cho đồng hoạt động Iraq Afghanistan, thơng qua sách đối ngoại, việc đối phó với bão Katrina Tương tự vậy, thành phần tư nhân, thất bại lãnh đạo Kenneth Lay Enron không chắn không đáp lại lúc với nguồn thông tin mà chứa tin xấu Các kỹ có tính hành động đòi hỏi nhà lãnh đạo quản lý không nên nhầm lẫn với hiệu gọn gàng việc điều hành tốt tổ chức Nó liên quan đến khả nhà lãnh đạo hàng đầu để đảm bảo dịng chảy thơng tin bên bên ngồi xác cho việc đưa thực thi định Sự hiệu quan trọng suất Ví dụ, Franklin Roosevelt, điều hành tổ chức không hiệu với việc chồng chéo quyền hạn trách nhiệm, điều đảm bảo ông ta nhân lên việc cạnh tranh dòng chảy thông tin Dwight Eisenhower điều hành quyền tổ chức mà số người cảm thấy thiếu việc lãnh đạo, sau nhà sử học phát bàn tay che dấu đằng sau hầu hết định Ronald Reagan thực việc uỷ thác có nhóm có đủ khả năng, với Donald Regan, John Poindexter Oliver North việc lại thành thảm hoạ Trong Reagan xuất sắc kỹ quyền lực mềm tầm nhìn, truyền đạt nắm bắt cảm xúc, ông thiếu kỹ có tính hành động việc lãnh đạo quản lý Hoặc Tom Peters nói, nhà quản lý hàng đầu hy vọng giải tất vấn đề phong cách gọn gàng, điều họ làm là: 1)hình thành giá trị công việc, 2) dạy dỗ cách làm gương Một yếu tố quan trọng cho gương phải thơng tin xấu chưa lọc tiến tới vị trí hàng đầu hành động nhanh chóng Bảng 4: Hoàn cảnh phong cách lãnh đạo Sự phân phối nguồn quyền lực - Hệ thống thứ bậc/ tản mát - Có khơng có quyền lực - Quan hệ gần xa - Nguồn bên trong/ bên - Sự liên minh chiến thắng nhỏ Tình cơng cộng/tư nhân - Số lượng cổ đông - Thước đo giá trị - Sự quảng bá - Các hạn chế Nhân viên cảm thấy nhu cầu thay đổi - Đánh giá khách quan nhà lãnh đạo - Sự phân bổ nhân viên Mong ước tham gia nhân viên - Tình chuyên quyền - Thời gian - Sự phân phối chuyên mơn - Sự lạ tình huống, ngược với suy nghĩ tập thể - Giáo dục trao quyền Khủng hoảng (đe doạ khẩn cấp) - Công việc có tính phân tích - Cơng việc có tính hoạt động - Cơng việc có tính trị Các dịng thơng tin - Thiết kế hệ thống - Duy trì hệ thống Kết luận Tồn cầu hố, cách mạng thơng tin dân chủ hố xu hướng dài hạn thay đổi hoàn cảnh việc lãnh đạo trị xã hội xã hội hậu công nghiệp Các nhà nghiên cứu quản lý phát thay đổi phong cách lãnh đạo hiệu sau hai thập kỷ vừa qua Các nhà lãnh đạo thành công sử dụng phong cách thống tham gia mà đặt nhấn mạnh vào quyền lực mềm việc thu hút quyền lực cứng việc lệnh Điều mà xem phong cách lãnh đạo mềm mỏng khái niệm rập khn giới tính trở nên hiệu cho phụ nữ nam giới Nhưng quan trọng để nhận thay đổi phong cách lãnh đạo vấn đề mức độ lệnh thu hút, từ phong cách quyền lực cứng tới mềm, thay đổi đột ngột từ phong cách đến phong cách khác Trong kỹ quyền lực mềm tầm nhìn, truyền thông hiểu biết cảm xúc trở nên quan trọng pha trộn, nhà lãnh đạo hiệu cần phải kết hợp chúng với kỹ quyền lực cứng có tính hành động việc quản lý cấu trúc tổ chức kỹ trị việc ép buộc, mua, mặc thương lượng cứng rắn Vì quyền lực mềm tiết kiệm thưởng phạt, nên số nhà lãnh đạo dụ dỗ để sử dụng Nhiều người lãnh đạo, hỏi họ làm tình khó khăn, bắt đầu với câu trả lời quyền lực mềm việc kêu gọi sở thích chung tìm kiếm trí nhóm Nhưng vài tình huống, quyền lực mềm thơi khơng đủ, theo đuổi ngăn chặn trì hỗn việc áp dụng quyền lực cứng Một số tình bị ảnh hưởng chí cần “những kẻ hăm doạ” Trong tình khác việc hăm doạ phản tác dụng Một số tình kêu gọi việc lãnh đạo biến đổi, số khác lại khơng Nhưng chí mục tiêu biến đổi cần thiết, phong cách thích hợp việc lãnh đạo để thực chúng pha trộn kỹ có tính hành động truyền cảm hứng Các nhóm tổ chức khác địi hỏi kiểu lãnh đạo khác nhau, cấp độ khác Một doanh nhân với tầm nhìn cho việc khởi đầu thuờng nhà lãnh đạo phù hợp tổ chức phát triển Churchill năm 1940 người mà dân chúng Anh mong muốn họ chuyển sang việc tạo lập nhà nước thịnh vượng vào năm 1945 Nhưng trước đơn giản kết luận trường đua ngựa khác cần ngựa khác nhau, có ích hỏi liệu tập trung vào hồn cảnh giúp nhà lãnh đạo mở rộng “băng thông” phong cách Trong giới nơi nhiều người chắn làm việc thành phần khác - công cộng, tư nhân, phi lợi nhuận - văn hoá quốc gia khác nhiều giai đoạn khác đời, việc để tâm đến hồn cảnh thêm vào linh hoạt việc lãnh đạo mà đòi hỏi để thành công tất mức độ nhóm tổ chức kỷ ngun thơng tin tồn cầu Đó lí kỹ quan trọng cho nhà lãnh đạo hiểu biết hồn cảnh, kỹ trị rộng mở mà cho phép họ kết hợp thành công quyền lực cứng mềm thành quyền lực thông minh để chọn lựa pha trộn thích hợp phong cách truyền cảm hứng có tính hành động theo nhu cầu nhân viên hồn cảnh vi mơ khác Sự lựa chọn phong cách phù hợp phụ thuộc vào câu hỏi, chẳng hạn liệu tình chuyên quyền hay dân chủ, liệu điều kiện bình thường hay khủng hoảng, liệu vấn đề quen thuộc hay lạ thường mức độ thay đổi cần thiết hay đáng mơ ước Sự hiểu biết hoàn cảnh kỹ lãnh đạo chủ yếu trường hợp như: đánh giá hệ thống xã hội tổ chức, xếp liên hệ quyền lực, nhìn thấy xu hướng bề mặt linh hoạt biến động, thích nghi với pha trộn phong cách, tạo trì hệ thống dịng chảy thơng tin mà “giáo dục linh cảm nhà lãnh đạo” Việc lãnh đạo thành cơng dựa vào quyền lực mềm nhiều so với trước đây, phần thưởng đến với người có hiểu biết hồn cảnh để quản lý kết hợp quyền lực cứng mềm thành quyền lực thông minh Joseph S Nye Nguyệt Ánh (dịch) Còn ***** -Joseph Nye nguyên Hiệu trưởng Trường Hành John F Kennedy (thuộc Đại học Havard) Ơng nhận cử nhân Đại học Princeton, sau tốt nghiệp làm việc Đại học Oxford, nhận Tiến sĩ khoa học trị Havard Ông trợ lý Bộ trưởng Quốc phịng Mỹ, Chủ tịch Uỷ ban tình báo quốc gia Năm 2004, ông xuất sách: "Quyền lực mềm: Các phương tiện để thành cơng trị giới" (Soft Power: The Means to Success in World Politics), Tìm hiều xung đột quốc tế (Understanding International Conflict), Trò chơi quyền lực: Tiểu thuyết Washington (The Power Game: A Washington Novel Giáo sư Joseph S Nye ... trọng Khi việc luyện tập quyền lực cứng thấp quyền lực mềm, làm cho việc lãnh đạo khó khăn - Mỹ tìm đường chiến chống khủng bố Khả để kết hợp quyền lực cứng quyền lực mềm cách có lợi ? ?quyền lực thơng... thuộc vào thu hút quyền lực mềm, kết hai trường hợp ăn trộm Quyền lực mềm, quyền lực cứng việc lãnh đạo (phần 2) "Chúng ta sử dụng khái niệm phong cách hành động để đặc trưng điều nhà lãnh đạo. .. phong cách với hồn cảnh nhu cầu nhân viên Joseph Quyền lực mềm, quyền lực cứng việc lãnh đạo (phần 4) Việc lãnh đạo thành cơng dựa vào quyền lực mềm nhiều so với trước đây, bù đắp xứng đáng đến