Kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần 1) Chèo lái tổ chức trong giai đoạn thay đổi có thể là công việc hết sức hiểm nguy, thậm chí khiến lãnh đạo phải hi sinh rất nhiều. Theo Ronald A.Heifetz và Marty Linsky, giảng viên bộ môn lãnh đạo ở trường Quản lý và Kinh doanh John F.Kenedy - Đại học Harvard, để tránh hiểm họa đó, hãy hành động theo một vài quy tắc cơ bản - và sự hiểu biết bạn sẵn có. Hãy nghĩ về nhiều nhà lãnh đạo cấp cao những năm gần đây, một số người trong số họ sau một thời gian dài thành công đã phá sản và bị quên lãng. Hay những người mà bạn biết, họ ở những vị trí ít quan trọng hơn, nhưng lại là mũi nhọn trong những sáng kiến cải tiến tổ chức, rồi một ngày họ bỗng thấy mình thất nghiệp. Hãy nghĩ về chính bản thân bạn: khi đang ở vị trí lãnh đạo, bạn đã từng bị thuyên chuyển hay bị đặt sang một bên lần nào chưa? Hãy đối mặt với điều đó, lãnh đạo có nghĩa là sống trong hiểm nguy. Người ta thường miêu tả việc lãnh đạo là một nỗ lực vinh quang và hấp dẫn, bạn truyền cảm hứng cho mọi người đi theo dù trong thuận lợi hay hay khó khăn. Kiểu khắc hoạ đó đã lờ đi mặt trái của việc lãnh đạo: luôn tồn tại những cố gắng đẩy bạn ra khỏi cuộc chơi mà bạn không thể tránh khỏi. Những cố gắng này đôi khi là cần thiết. Những người ở vị trí cao nhất thường phải trả giá cho những chiến lược sai lầm hay một chuỗi các quyết định tồi. Nhưng có một điều khác đang xảy ra. Ở đây chúng tôi không nói tới những chiến thuật chính trị trong công ty thông thường; chúng tôi nói về những nguy cơ mà bạn phải đối mặt để làm hài lòng các cổ đông khi chèo lái con tàu tổ chức qua thời kỳ khó khăn hay cải tổ. Nguy hiểm trong quá trình đó đặc biệt nghiêm trọng bởi những thay đổi đó có thể thực sự biến đổi cả tổ chức, từ quy mô toàn công ty trị giá hàng tỉ đô la cho đến từng nhóm bán hàng chỉ có 10 người. Từ đó nảy sinh nhu cầu mọi người phải từ bỏ những thứ vốn dĩ quý giá đối với họ: những thói quen hàng ngày, sự trung thành, các suy nghĩ. Đền đáp cho những hi sinh này, họ có thể chẳng được gì ngoài một khả năng mong manh về một tương lai sáng lạn hơn cho tổ chức. Chúng tôi gọi quá trình đột ngột chuyển hoá tổ chức này là "thay đổi để thích ứng”, một sự thay đổi khác hoàn toàn so với "thay đổi trong chuyên môn" mà những người nắm chức vụ cao phải quyết định hàng ngày. Những vấn đề chuyên môn mặc dù rất khó khăn nhưng có thể được giải quyết bằng cách áp dụng các quy trình và kĩ thuật sẵn có của tổ chức. Nhưng "thay đổi để thích ứng" thì khác, bởi chúng đòi hỏi toàn bộ tổ chức phải thay đổi cách làm của mình; vì vấn đề nằm ở con người, và chính họ cũng chứa đựng câu trả lời. Áp dụng biện pháp chuyên môn cho những "thay đổi để thích ứng" có thể có một số tác dụng ngắn hạn. Nhưng để tiến bộ thực sự, sớm hay muộn người lãnh đạo cũng phải tự đặt cho bản thân và mọi người trong tổ chức những câu hỏi tầm sâu hơn - và chấp nhận một giải pháp có thể đảo lộn cả tổ chức. Luôn có nguy hiểm ẩn núp đâu đó. Hầu hết các lãnh đạo trong tình huống này đều bất cẩn hành động vội vàng, chủ quan và phiến diện khi xác định căn nguyên của mọi vấn đề. Hết lần này qua lần khác, chúng tôi đã chứng kiến những con người dũng cảm nhưng lại bất cẩn một cách ngây thơ khi tai hoạ đến gần, cho đến khi mọi chuyện đã quá muộn. Nguy hiểm có thể tồn tại dưới nhiều hình dạng. Bạn có thể bị tấn công trực diện khi đang nỗ lực xoay chuyển cục diện theo tính cách và phong cách của riêng mình mà đánh giá thấp vai trò của tranh luận. Bạn có thể bị tấn công gián tiếp, bị dồn vào chân tường và quyền hạn rộng lớn ban đầu của bạn bị phá hoại ngầm. Bạn có thể bị mất dần những người hỗ trợ, mất đi sự ủng hộ và sự tin cậy của họ, và mong đợi quá nhiều vào sự hi sinh của mọi người. Bạn có thể chệch hướng so với mục tiêu ban đầu bởi những người xung quanh luôn làm bạn bận rộn và lo lắng về những chi tiết công việc tủn mủn hàng ngày. Mỗi hành động phá ngang này - dù vô tình hay cố ý - đều xuất phát từ sự chống đối của các thành viên trước sự mất cân bằng của tổ chức do các sáng kiến của bạn gây ra. Họ phản ứng bằng cách cố gắng giữ nguyên trật tự cũ, tự phòng vệ khỏi những đau đớn khi phải "thay đổi để thích ứng". Họ muốn duy trì sự thoải mái dễ dàng như xưa, và bạn chính là kì đà cản mũi. Vậy bạn tự bảo vệ mình như thế nào? Chúng tôi sẽ cung cấp những câu trả lời thực tiễn đã được đúc rút từ quan sát và kinh nghiệm thực tế. Chúng tôi lưu ý bạn rằng, những lời khuyên này không chỉ có ích cho các nhà quản lý cấp cao, mà còn hữu dụng cho những người mong muốn thay đổi tổ chức nhưng lại không ở vị trí cao và quan trọng. Kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần 2) Hai tác giả Ronald A.Heifetz và Marty Linsky, giảng viên bộ môn lãnh đạo ở trường Quản lý và Kinh doanh John F.Kenedy - Đại học Harvard, đã đưa ra hai lời khuyên. Lời khuyên thứ nhất để liên kết tổ chức và nhân viên - mật mã để bạn bảo vệ bản thân khỏi bị bật ra trước khi bạn có thể hoàn thành sáng kiến cải tổ của mình. Lời khuyên thứ hai tập trung vào các nhu cầu cá nhân và những điểm dễ bị tổn thương của bạn, để bạn không tự làm tổn hại đến bản thân. Một môi trường khắc nghiệt Lãnh đạo sự thay đổi to lớn trong tổ chức bao gồm cả việc tái cơ cấu một cách toàn diện hệ thống làm việc phức tạp của tổ chức, các nhiệm vụ và các cơ chế đã trở thành nếp sống thường ngày, dù cho các nếp làm việc này có vô ích thế nào chăng nữa đối với bạn. Khi tình trạng ban đầu u ám, mọi người sẽ có cảm giác mất mát sâu sắc và họ cố gắng kì vọng nhiều hơn. Họ có thể trải qua một giai đoạn cảm thấy mình yếu kém hay không trung thành với lãnh đạo. Không có gì lạ là họ sẽ chống lại những thay đổi hoặc cố gắng loại trừ các thay đổi có thể nhìn thấy trước mắt. Chúng tôi đề ra một số các biện pháp kĩ thuật - tương đối đi thẳng vào vấn đề trên lý thuyết nhưng rất khó khăn để thực hành - để giảm thiểu tối đa những đe doạ đến từ bên ngoài này. Vận hành bên trong và phía trên những cuộc cãi vã. Khả năng giữ vững tầm nhìn trong khi công việc tiến hành vẫn đang rối ren là điều tối quan trọng để giảm thiểu những chống đối. Bất kì một nhà lãnh đạo quân đội nào đều biết tầm quan trọng trong việc duy trì khả năng suy nghĩ thấu đáo, đặc biệt trong “sương mù của cuộc chiến tranh”. Những vận động viên vĩ đại phải cùng một lúc vừa hết mình cho trận đấu vừa quan sát toàn cục của trận đấu đó. Chúng tôi gọi kĩ năng này là “xuống khỏi sàn nhảy và đi về phía ban công,” một ví dụ hình ảnh miêu tả hoạt động chủ động của suy nghĩ tránh bị hành động ảnh hưởng và tự hỏi, “Điều gì đang thực sự diễn ra ở đây?” Việc lãnh đạo là một nghệ thuật của những ứng biến nhanh nhạy. Bạn có thể theo những hướng dẫn từ tầm nhìn bao quát, những giá trị rõ ràng, và kế hoạch chiến lược, nhưng cái mà bạn thực sự làm trong từng khoảnh khắc này đến khoảnh khắc khác lại không thể được ghi lại. Bạn phải hành động như thể sự việc đều đã rõ ràng. Để có khả năng ứng biến, bạn phải đi đi lại lại giữa ban công và sàn nhảy, hết lần này qua lần khác, ngày này qua ngày khác, hết tuần này, tháng này, năm này sang năm khác. Trong khi kế hoạch ngày hôm nay có thể có ý nghĩa trong hiện tại, ngày mai bạn sẽ thấy các hậu quả không mong muốn và phải điều chỉnh cho phù hợp tương ứng. Duy trì sự lãnh đạo tốt đòi hỏi khả năng đầu tiên và quan trọng nhất là nhìn ra cái gì đang thực sự diễn ra với bạn và những sáng kiến cải tổ của bạn và hiểu tại sao những ngã rẽ nhỏ ngày hôm nay lại ảnh hưởng đến cả con đường bạn sẽ đi ngày mai. Nhưng để có được tầm nhìn tĩnh lặng từ trên ban công là điều đặc biệt khó khăn khi bạn đang quá hết mình ở bên dưới, được kéo và đẩy đi bởi những sự kiện và những con người xung quanh mình – và tự có một số hành động thúc ép bản thân. Thậm chí, nếu bạn có khả năng tránh khỏi những thúc ép đó, việc quay trở lại sàn nhảy và nhìn nhận được bức tranh tổng thể rất phức tạp bởi một vài lý do. Ví dụ như, khi bạn đang đứng ở xa, bạn vẫn phải hiểu được một cách chính xác những cái mình đã nhìn thấy và nghe thấy. Điều này dễ nói hơn là làm. Trong cố gắng để tránh những thay đổi khó khăn, mọi người sẽ phòng vệ cho các thói quen và lối mòn suy nghĩ của họ một cách tự nhiên, thậm chí một cách không ý thức. Khi bạn tìm kiếm các thông tin đầu vào từ một hệ thống đông đảo ý kiến mọi người, bạn sẽ liên tục cần cảnh giác với những mối nguy hiểm tiềm ẩn này. Bạn sẽ cần phải quan sát các hành động của chính mình; nhìn nhận bản thân một cách khách quan như khi bạn nhìn từ trên ban công xuống có thể là nhiệm vụ khó khăn nhất trong tất cả các nhiệm vụ. May mắn thay, bạn có thể học hỏi để trở thành cả nhà quan sát và người tham gia đồng thời. Khi bạn đang tham dự trong một cuộc họp, hãy thực hành bằng cách quan sát những gì đang xảy ra trong khi nó đang thực sự xảy ra – như thể bạn là một thành tố trong những cái đang xảy ra. Hãy quan sát mối quan hệ và nhìn nhận cách thức mọi người quan tâm chú ý đến người này người khác có sự khác biệt: hỗ trợ hay cản trở, hay lắng nghe. Hãy quan sát ngôn ngữ cơ thể của họ. Khi bạn đề cập đến một luận điểm, hãy chống laị bản năng chỉ ngồi ở mép ghế, trong tư thế sẵn sàng bảo vệ cho những gì bạn vừa nói. Một kỹ thuật đơn giản là đẩy ghế của bạn lùi ra xa khỏi bàn sau khi bạn nói có thể tạo ra khoảng cách theo cả nghĩa đen và nghĩa bóng cần thiết cho bạn trở thành một nhà quan sát. Tranh thủ những người còn đang do dự Thông thường người ta có xu hướng đi một mình khi lãnh đạo một sáng kiến thay đổi mới. Chẳng có ai để phá quấy kế hoạch của bạn hay chia sẻ mất niềm hân hoan chiến thắng, và thông thường đi một mình đơn giản là rất thú vị. Và điều đó cũng là một điều ngu ngốc. Bạn cần tìm được các đồng nghiệp, những người có thể giúp bạn bảo vệ mình khỏi những cuộc tấn công và những người có thể chỉ ra những sai lầm chết người trong các chiến lược hay ý tưởng mới của bạn. Hơn nữa, bạn sẽ ít bị tổn thương hơn rất nhiều khi bạn đứng trong đám đông hơn là đứng một mình. Việc biết những người chống đối với bạn nghĩ gì có thể giúp bạn thử thách họ hiệu quả hơn và ngăn cản các cố gắng của họ huỷ hoại lộ trình của bạn - hoặc là cho phép bạn mượn các ý tưởng có thể cải tiến đề xuất ban đầu của bạn. Hãy đi uống cà phê một lần một tuần với người mong bạn thất bại nhất. Nhưng trong khi các mối quan hệ với các liên minh và những người chống đối là cần thiết, những người sẽ quyết định thành công của bạn lại thường là những người trung lập, những người còn do dự hay họ chẳng bận tậm đến các kế hoạch của bạn. Họ sẽ được hưởng lợi rõ ràng từ ý tưởng của bạn, nhưng họ cũng mong muốn sự nhàn hạ, ổn định và an toàn của tình trạng hiện tại. Họ đã từng chứng kiến sự thay đổi hết người này đến người khác, và họ biết rằng đề xuất của bạn sẽ làm gián đoạn cuộc sống thường ngày của họ và làm tương lai của họ trở nên không chắc chắn. Bạn muốn đảm bảo chắc chắn rằng sự khó chịu nói chung này không có nỗ lực của họ để đẩy bạn ra khỏi công ty. Những người này sẽ cần phải hiểu được những ý định nghiêm túc của bạn - ví dụ, bạn sẵn sàng sa thải những người không thể đạt được những thay đổi cần thiết mà bạn đòi hỏi ở họ. Nhưng những người này cũng đồng thời hiểu rằng bạn biết cái giá mà bạn phải bỏ ra để họ đồng tình với bạn. Bạn cần chỉ đích danh cái giá bạn phải bỏ ra đó, có thể là một sự thay đổi trong các công việc hưởng lương thưởng theo thời gian hoặc là xem xét lại giá trị cốt lõi của toàn bộ công ty, và tỏ lòng biết ơn một cách công khai về những hi sinh họ phải bỏ ra. Bạn có thể làm điều này thông qua một loạt các tuyên bố đơn giản, nhưng những tuyên bố này đòi hỏi phải rõ ràng và công khai - điều này làm tôi nhớ lại chương trình “trò chuyện với nhân dân” của cựu Tổng thống Mỹ Franklin Roosevelt trên sóng radio - để thuyết phục mọi người rằng bạn thực sự lắng nghe và thấu hiểu. Ronald A.Heifetz - Marty Linsky Havard Business Review Ngọc Trâm (dịch) . Kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần 1) Chèo lái tổ chức trong giai đoạn thay đổi có thể là công việc hết sức hiểm nguy, thậm chí khiến lãnh đạo phải. cao và quan trọng. Kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần 2) Hai tác giả Ronald A.Heifetz và Marty Linsky, giảng viên bộ môn lãnh đạo ở trường Quản lý và Kinh