BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG KHOA SAU ĐẠI HỌC CHƯƠNG 8 THIẾT KẾ CÔNG TY VÀ CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU THAY ĐỔI Giảng viên: TS.Hồ Ngọc Phương Lớp: MBA4-2 Ngày trình bày: 02-12-2011 Thành viên: Vương Thanh Biển Nguyễn Thị Kim Chi Phan Kim Thu Huỳnh Thị Anh Thy Chương 8-Thiết kế công ty và chiến lược trong môi trường toàn cầu thay đổi Nhóm 8 1 CHƯƠNG 8 THIẾT KẾ CÔNG TY VÀ CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU THAY ĐỔI Thành viên: Vương Thanh Biển Nguyễn Thị Kim Chi Phan Kim Thu Huỳnh Thị Anh Thy MH: Lý thuyết tổ chức, thiết kế và thay đổi GVHD: TS.Hồ Ngọc Phương 2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Việc tìm kiếm các chiến lược đúng đắn để thích nghi với những thay đổi của môi trường (chẳng hạn như những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng hoặc hành động của các đối thủ cạnh tranh ra bên ngoài) là một vấn đề phức tạp mà các nhà quản lý phải đối mặt. Trong một môi trường toàn cầu đang thay đổi rất dễ dàng mắc phải những sai lầm, và các nhà quản lý phải thường xuyên theo dõi các chiến lược và cơ cấu của họ để đảm bảo rằng họ đang làm việc có hiệu quả cả trong và ngoài nước. Sau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể: 1. Xác định được những cách thức mà các nhà quản lý có thể sử dụng các chiến lược cấp chức năng để phát triển năng lực cốt lõi cho phép một công ty tạo ra giá trị và cung cấp cho nó một lợi thế cạnh tranh. 2.Bằng cách nào các nhà quản lý có thể kết hợp các năng lực đặc biệt của công ty để tạo ra một chiến lược kinh doanh thành công, cho phép họ cạnh tranh các nguồn lực khan hiếm. 3. Sự phối hợp giữa các chiến lược cấp công ty mà công ty có thể sử dụng để thâm nhập vào các lĩnh vực mới, nơi mà công ty có thể tiếp tục phát triển và tạo ra giá trị. 4. Đánh giá được tầm quan trọng của mối liên kết giữa chiến lược với cấu trúc và văn hóa ở mỗi cấp độ - chức năng, kinh doanh và công ty - để tăng khả năng tạo ra giá trị. 5. Hiểu được làm thế nào mà những chiến lược mở rộng toàn cầu cho phép một công ty tìm kiếm những cơ hội mới để khai thác năng lực cốt lõi của nó nhằm tạo ra giá trị cho các bên liên quan. I- CHIẾN LƯỢC VÀ MÔI TRƯỜNG Strategy: là mô hình giúp các nhà quản lý đưa ra các quyết định và hành động dựa trên năng lực cốt lõi nhằm đạt được một lợi thế cạnh tranh tốt hơn các đối thủ.  Nguồn năng lực cốt lõi - Core competences Các năng lực cốt lõi là những kỹ năng và những khả năng trong các hoạt động tạo ra giá trị, chẳng hạn như sản xuất, tiếp thị, hoặc R&D, cho phép một công ty đạt được hiệu suất vượt trội, chất lượng, đổi mới, đáp ứng khách hàng. Công ty sở hữu năng lực cốt lõi càng cao thì càng có lợi thế hơn đối thủ. Chiến lược công ty cho phép một công ty Chương 8-Thiết kế công ty và chiến lược trong môi trường toàn cầu thay đổi Nhóm 8 3 hình thành và quản lý phạm vi của nó để khai thác năng lực cốt lõi hiện tại của mình và phát triển các năng lực mới để trở thành một đối thủ cạnh tranh nguồn lực tốt hơn. McDonald sử dụng năng lực cốt lõi hiện tại vào trong sản xuất thức ăn nhanh như bánh mì kẹp thịt và khoai tây chiên để cung cấp thức ăn nhanh cho lĩnh vực thức ăn nhanh. Bằng cách đầu tư vào cơ sở kiểm nghiệm thực phẩm, McDonald phát triển năng lực R&D để có thể được chế biến một cách nhanh chóng thực đơn ăn sáng. Bằng cách sử dụng các năng lực cốt lõi hiện tại của mình theo những cách mới, và bằng cách phát triển các năng lực mới, McDonald tạo ra một dòng thực phẩm ăn sáng mới, đóng góp 35% doanh thu của nó. Các nguồn tài nguyên của một công ty có thể có được từ môi trường, khả năng tốt hơn là để thiết lập mục tiêu dài hạn đầy tham vọng và sau đó phát triển một chiến lược và đầu tư nguồn lực để tạo ra năng lực cốt lõi để cho phép nó đạt được những mục tiêu. Ngược lại, năng lực được cải thiện cung cấp cho công ty một lợi thế cạnh tranh, cho phép công ty thu hút các nguồn lực mới - ví dụ, khách hàng mới, nhân viên có trình độ cao, hoặc các nguồn hỗ trợ tài chính. Hình 8-1: Chu kỳ tạo ra giá trị  Nguồn của năng lực cốt lõi (Sources of Core Competences) Khả năng cho phép để công ty phát triển một chiến lược tạo ra giá trị và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh đó là chức năng của các năng lực cốt lõi của công ty. Sức mạnh của năng lực cốt lõi là một sản phẩm của các nguồn lực chuyên môn và khả năng phối hợp mà nó sở hữu và các công ty khác thiếu. Cho phép một công ty tạo 1. Khả năng để có được nguồn tài 2. Một chiến lược của công ty Cho phép tổ chức tạo ra 4. Lợi thế cạnh tranh 3. Năng lực cốt lõi Làm tăng Và đầu tư nguồn lực để phát triển MH: Lý thuyết tổ chức, thiết kế và thay đổi GVHD: TS.Hồ Ngọc Phương 4 Hai loại nguồn lực cung cấp cho công ty một lợi thế cạnh tranh: nguồn lực chức năng và nguồn lực công ty - Nguồn lực chức năng (Functional resources) Nguồn lực chức năng là những kỹ năng của đội ngũ nhân viên trong một công ty. Nguồn lực chức năng chất lượng cao vẫn không đủ để cung cấp cho công ty một lợi thế cạnh tranh. Để được nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, năng lực cốt lõi của một chức năng phải là duy nhất hoặc đặc biệt và rất khó bắt chước. - Nguồn lực công ty (Organizational resources): là những thuộc tính cung cấp cho công ty một lợi thế cạnh tranh thuận lợi như kỹ năng của đội ngũ quản lý hàng đầu hoặc sở hữu các nguồn lực khan hiếm có giá trị lớn. Nguồn lực công ty là những thuộc tính mà cung cấp cho công ty một lợi thế cạnh tranh. Chúng bao gồm các kỹ năng của đội ngũ quản lý hàng đầu của công ty, tầm nhìn của người sáng lập, Giám đốc điều hành, sở hữu các nguồn tài nguyên có giá trị và khan hiếm như đất đai, dự trữ vốn, và các thiết bị của nhà máy. Chúng cũng bao gồm các tài sản vô hình như thương hiệu của công ty và danh tiếng công ty. Giống như các nguồn lực chức năng, để cung cấp một lợi thế cạnh tranh, nguồn lực công ty phải là duy nhất hoặc khó bắt chước.  Khả năng Phối hợp (Coordination Abilities) Nguồn lực khác của năng lực cốt lõi là khả năng phối hợp, khả năng phối hợp các nguồn lực chức năng và nguồn lực công ty để tạo ra giá trị lớn hơn. Phối hợp hiệu quả các nguồn lực (đạt được thông qua kiểm soát được cung cấp bởi cơ cấu công ty và văn hóa) dẫn đến một lợi thế cạnh tranh. Các hệ thống kiểm soát một công ty sử dụng để phối hợp và thúc đẩy mọi người ở các cấp độ chức năng và công ty có thể là một năng lực cốt lõi góp phần vào lợi thế cạnh tranh tổng thể của công ty. Tương tự như vậy, cách công ty đưa ra một quyết định tập quyền hoặc phân quyền hoặc cách phát triển và thúc đẩy giá trị văn hóa làm tăng hiệu quả, cho phép các công ty quản lý và bảo vệ phạm vi của nó tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Khả năng sử dụng cấu trúc, văn hóa phối hợp và tích hợp hoạt động giữa các phòng ban hoặc bộ phận cung cấp cho công ty một năng lực cốt lõi và tạo ra một lợi thế cạnh tranh. Mặc dù nhiều nguồn lực chức năng và nguồn lực công ty không phải là duy Chương 8-Thiết kế công ty và chiến lược trong môi trường toàn cầu thay đổi Nhóm 8 5 nhất và có thể bắt chước được, khả năng của một công ty phối hợp và thúc đẩy các chức năng và các bộ phận của nó là rất khó bắt chước. Mặc dù nhiều nguồn lực chức năng và nguồn lực công ty không phải là duy nhất và có thể bắt chước được, khả năng của một công ty phối hợp và thúc đẩy các chức năng và các bộ phận của nó là rất khó bắt chước. Nó có thể mua các kỹ năng chuyên môn hoặc kiến thức kỹ thuật của 3M hoặc Microsoft, nhưng mua sẽ không bao gồm quyền truy cập vào các thực hành và phương pháp công ty sử dụng để phối hợp các nguồn lực của mình. Những thực hành phi vật thể được nhúng vào trong cách thức mọi người tương tác trong công ty trong cơ cấu kiểm soát hành vi của công ty và là đối thủ cạnh tranh thành công.  Toàn cầu hóa và năng lực cốt lõi (Global Expansion and Competences) Toàn cầu hóa vào thị trường nước ngoài có thể là một điều phối quan trọng của sự phát triển các năng lực cốt lõi của một công ty. Hình 8-2 tóm tắt bốn cách cho phép toàn cầu hóa tạo ra giá trị cho các bên liên quan của nó. Hình 8-2: Tạo ra giá trị thông qua toàn cầu hoá  Chuyển giao năng lực cốt lõi ra bên ngoài Giá trị sáng tạo ở cấp độ toàn cầu bắt đầu khi một công ty chuyển giao năng lực cốt lõi trong một hoặc nhiều chức năng của mình đến một thị trường ở bên ngoài để sản xuất các sản phẩm rẻ hơn hoặc cải thiện mà sẽ cung cấp cho công ty một lợi thế chi phí thấp hoặc sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh trong thị trường đó. Ví dụ, Microsoft có thẩm quyền trong việc sản xuất các phần mềm công nghệ tiên tiến, có lợi thế khác biệt và sản xuất phần mềm phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng ở các nước khác nhau. Kết quả của việc chuyển giao năng lực cốt lõi của nó ra bên ngoài là chiếm trên 50% doanh thu của Microsoft đến từ doanh số bán hàng. 2. Thành lập mạng lưới toàn cầu 1. Chuyển giao các năng lực cốt lõi ra bên ngoài 3. Tiếp cận các kỹ năng và nguồn lực toàn cầu 4. Sử dụng nghiên cứu toàn cầu tăng cường năng lực cốt lõi MH: Lý thuyết tổ chức, thiết kế và thay đổi GVHD: TS.Hồ Ngọc Phương 6  Thiết lập một mạng lưới toàn cầu Khi một công ty quyết định chuyển giao năng lực của mình ra bên ngoài, nó định vị hoạt động tạo ra giá trị của nó ở các nước nơi có điều kiện kinh tế, chính trị, văn hóa và có khả năng để tăng cường lợi thế chi phí thấp hoặc sự khác biệt. Sau đó nó thiết lập một mạng lưới toàn cầu - tập hợp các nhiệm vụ và mối quan hệ báo cáo giữa các nhà quản lý, chức năng, và các bộ phận liên kết các hoạt động tạo ra giá trị của một công ty trên toàn thế giới. Để giảm chi phí, một công ty có thể xác định vị trí chức năng tạo ra giá trị của nó trong nước, trong đó yếu tố chi phí - chi phí nguyên liệu, không có tay nghề hoặc lao động có tay nghề cao, đất đai, và các loại thuế - là thấp nhất.  Lợi ích từ truy cập tài nguyên và kỹ năng toàn cầu Một công ty với một mạng lưới toàn cầu có thể truy cập các nguồn lực và kỹ năng trên toàn thế giới. Bởi vì mỗi nước có điều kiện kinh tế, chính trị và văn hóa đặc trưng, các quốc gia khác nhau có nguồn lực khác nhau và kỹ năng cung cấp cho họ một lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, một công ty Mỹ có thể được hưởng lợi chính từ trong nước với chi phí thấp hoặc năng lực cốt lõi sự khác biệt để nó có thể được truy cập và tìm hiểu làm thế nào để phát triển những năng lực. Nếu các cty trong nước có năng lực R&D sẽ chi trả cho công ty ở Mỹ thiết lập nên các phương thức mang lại lợi ích từ sử dụng nguồn lực. Ví dụ: Nhật đã sử dụng kỹ năng dựa vào chất lượng của quá trình sản xuất. Kodak, IBM, Ford đã thành lập các bộ phận ở Nhật để học hỏi các kỹ năng này.  Sử dụng nghiên cứu toàn cầu để tăng cường năng lực cốt lõi Những công ty thiết lập hệ thống hoạt động toàn cầu được tiếp cận tri thức cho phép họ cải thiện năng lực cốt lõi của họ. Truy cập vào các nguồn lực toàn cầu và kỹ năng mà một mạng lưới toàn cầu chứng tỏ hướng cải tiến mới của mình. Sau khi công ty phát triển những kỹ năng mới này, nó có thể chuyển chúng đến cơ sở trong nước để tăng cường năng lực cốt lõi và sau đó chuyển giao trở lại hoạt động ra nước ngoài để tăng lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, sau khi chiến tranh thế giới thứ II, các nhà sáng lập Toyota, Panasonic, và các công ty Nhật Bản khác đến Hoa Kỳ để tìm hiểu phương pháp sản xuất và tiếp thị của Mỹ, sau đó họ trở về cho Nhật Bản. Những phương pháp này không phải là các kỹ thuật mới, tuy nhiên: họ đã dành thời gian và nỗ lực để cải thiện chúng. Các kỹ sư, những người sáng lập Toyota đã học các kỹ thuật sản xuất của GM và Ford, sau đó Chương 8-Thiết kế công ty và chiến lược trong môi trường toàn cầu thay đổi Nhóm 8 7 mang những gì đã học trở lại Nhật Bản, họ đã cải tiến và thích nghi với môi trường Nhật Bản. Kết quả là, các công ty Nhật Bản đã thu được một lợi thế cạnh tranh so với các công ty Mỹ.  Bốn cấp Chiến lược Một công ty phải phù hợp với chiến lược và cấu trúc của nó để có thể tạo ra giá trị từ nguồn lực chức năng và công ty. Chiến lược của một công ty tạo ra từ đâu, bởi ai? Chiến lược được xây dựng ở bốn cấp: chức năng, kinh doanh, công ty, và toàn cầu hóa. Khả năng của công ty để tạo ra giá trị ở một mức độ là một dấu hiệu của khả năng quản lý quá trình tạo ra giá trị ở các cấp khác nhau.  Chiến lược cấp chức năng - Functional-Level Strategy: kế hoạch hành động tăng cường nguồn lực chức năng và nguồn lực công ty cũng như khả năng phối hợp để tạo ra năng lực cốt lõi. Để tăng cường nguồn lực về kỹ thuật và con người, các nhà quản lý chức năng đào tạo và phát triển cấp dưới để đảm bảo rằng công ty có kỹ năng phù hợp hoặc vượt qua các kỹ năng của các đối thủ cạnh tranh của nó. Một phần của công việc quản lý chức năng là giám sát và quản lý môi trường để đảm bảo rằng công ty biết những gì đang xảy ra cả bên trong và bên ngoài phạm vi của nó. Các nhà quản lý chức năng R&D cần phải hiểu các kỹ thuật và các sản phẩm của các đối thủ của họ. Các nhà quản lý chức năng R&D tại các công ty xe hơi thường xuyên mua xe của đối thủ cạnh tranh, sau đó nghiên cứu các bộ phận thành phần để học hỏi công nghệ và cách thiết kế. Thông tin này, họ có thể bắt chước những khía cạnh tốt nhất của sản phẩm đối thủ cạnh tranh. Nó cũng là công việc của các chuyên gia R&D để giám sát các ngành công nghiệp khác, tìm thấy những cải tiến có thể giúp công ty của họ. Đổi mới trong các ngành công nghiệp phần mềm và vi mạch máy tính, một điều rất quan trọng trong phát triển sản phẩm trong ngành công nghiệp xe hơi. Nếu tất cả các nhà quản lý chức năng trong một công ty giám sát môi trường tương ứng với chức năng của họ và phát triển nguồn lực chức năng, công ty có khả năng quản lý tốt hơn khi môi trường thay đổi.  Chiến lược cấp kinh doanh - Bussiness-Level Strategy: kế hoạch kết hợp năng lực cốt lõi của chức năng để khẳng định vị trí của công ty, tạo lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh của mình. MH: Lý thuyết tổ chức, thiết kế và thay đổi GVHD: TS.Hồ Ngọc Phương 8 Chiến lược cấp kinh doanh là trách nhiệm của đội ngũ nhà quản trị hàng đầu (Giám đốc điều hành và các Phó Chủ tịch phụ trách các chức năng khác nhau). Công việc của họ là làm thế nào để quyết định vị trí cạnh tranh cho các nguồn lực trong môi trường của nó. Ví dụ: CBS, NBC, ABC cạnh tranh với Fox, CNN, và Turner phát sóng để thu hút người xem. Xây dựng chương trình là một điểm quan trọng để cty này nắm được thị trường. Họ dựa vào các chuyên gia chức năng về tin tức, phim tư liệu, phim hài và nhạc opera (bên cạnh những cái khác) để kiểm soát môi trường và xác định xu hướng trong tương lai xem họ có thể ủy thác những chương trình để có lợi thế cạnh tranh.  Chiến lược cấp công ty - Corporate-Level Strategy: kế hoạch sử dụng và phát triển năng lực cốt lõi để công ty không những chỉ bảo vệ và mở rộng lĩnh vực hiện tại mà còn mở rộng sang lĩnh vực mới. Chiến lược cấp công ty là trách nhiệm của những nhà quản lý cấp công ty, đội ngũ quản lý hàng đầu của các công ty kinh doanh đa ngành. Trách nhiệm của họ tạo ra những kỹ năng tạo ra giá trị hiện diện trong những chia rẽ tại trụ sở doanh nghiệp và kết hợp chúng để cải thiện vị thế cạnh tranh của từng bộ phận và của cả công ty. Những nhà chiến lược của công ty sử dụng các nguồn lực kết hợp để tạo ra giá trị nhiều hơn mức có thể thu được nếu mỗi bộ phận hoạt động độc lập.  Chiến lược toàn cầu hóa - Global Expansion Strategy: kế hoạch liên quan tới sự lựa chọn chiến lược tốt nhất để mở rộng sang thị trường nước ngoài để thu hút nguồn lực khan hiếm và phát triển nguồn năng lực cốt lõi. Chiến lược toàn cầu hóa liên quan đến việc lựa chọn chiến lược tốt nhất để mở rộng ra thị trường nước ngoài, đạt được các nguồn lực khan hiếm và phát triển các năng lực cốt lõi của mình. Chiến lược ở mỗi cấp độ tạo ra giá trị cho mục tiêu trước mắt như thế nào? II- CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG Mục tiêu chiến lược của từng chức năng là tạo ra một năng lực cốt lõi cung cấp cho công ty một lợi thế cạnh tranh. Một công ty tạo ra giá trị bằng cách áp dụng các kỹ năng chức năng và kiến thức đầu vào, biến đổi chúng thành hàng hóa và dịch vụ đầu ra. Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, một công ty phải có khả năng làm ít nhất một trong những điều sau đây: thực hiện các hoạt động chức năng ở một chi phí thấp hơn so với đối thủ của mình hoặc thực hiện các hoạt động chức năng một cách rõ ràng sự khác biệt giữa Chương 8-Thiết kế công ty và chiến lược trong môi trường toàn cầu thay đổi Nhóm 8 9 hàng hóa và dịch vụ của mình với đối thủ - bằng cách cho sản phẩm của mình phẩm chất đặc biệt mà nhiều khách hàng mong muốn.  Các chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm (Strategies to Lower Costs or Differentiate Products) Bất kỳ chức năng nào có thể có chi phí thấp mà tại đó sản phẩm được sản xuất hoặc có thể tăng giá trị cho sản phẩm. Bảng 8-1 tóm tắt cách thức mà các chức năng khác nhau của công ty có thể thúc đẩy mục tiêu tạo ra giá trị. Chức năng tạo giá trị Nguồn gốc của lợi thế chi phí thấp Nguôn gốc của lợi thế khác biệt Sản xuất Phát triển kỹ năng công nghệ sản xuất linh hoạt . Tăng chất lượng sản phẩm và độ tin cậy Quản lý nguồn nhân lực . Giảm doanh thu và sự vắng mặt đột xuất . Thuê nhân viên có tay nghề cao . Phát triển các chương trình đào tạo mới Quản lý vật liệu . Sử dụng hệ thống thời gian kiểm kê/vi tính hóa kho hàng . Phát triển các mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp và khách hàng . Sử dụng nhãn hiệu của các cty danh tiếng để cung cấp chất lượng đầu vào và xử lý đầu ra hiệu quả Bán hàng và tiếp thị . Tăng nhu cầu và giảm chi phí sản xuất . Nhắm vào mục tiêu của khách hàng . Quảng bá thương hiệu Nghiên cứu và phát triển . Cải thiện hiệu quả của công nghệ sản xuất . Tạo ra sản phẩm mới . Cải thiện sản phẩm đã có Bảng 8-1: Lợi thế chi phí thấp và khác biệt hoá là kết quả của chiến lược cấp chức năng  Các chức năng sản xuất có thể hạ thấp chi phí tiên phong trong việc áp dụng các phương pháp sản xuất hiệu quả nhất, chẳng hạn như hệ thống kiểm soát sản xuất linh hoạt bằng máy tính. Bởi vì kỹ năng và năng lực sản xuất có thể cải thiện chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm, sản xuất cũng có thể đóng góp vào sự khác biệt sản phẩm. Về phía đầu vào, các chức năng quản lý nguồn nhân lực (HRM) có thể thấp hơn chi phí bằng cách thiết kế kiểm soát thích hợp và hệ thống khen thưởng để tăng động lực cho nhân viên và giảm vắng mặt. Việc sử dụng các kế hoạch sở hữu cổ phần của nhân viên, các thỏa thuận mức lương để thực hiện cho các loại công việc khác nhau, áp dụng giờ làm việc linh hoạt để cho phép nhân viên hoàn thành công việc theo đúng mục tiêu đề ra. . 8 -Thiết kế công ty và chiến lược trong môi trường toàn cầu thay đổi Nhóm 8 1 CHƯƠNG 8 THIẾT KẾ CÔNG TY VÀ CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU THAY ĐỔI. những thay đổi môi trường, văn hóa của một Chương 8 -Thiết kế công ty và chiến lược trong môi trường toàn cầu thay đổi Nhóm 8 17 công ty sẽ thay đổi. Cũng