GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN - 1 - TÓM TẮT LUẬN VĂN Hiện nay trong nền kinh tế thị trường, Quản Trị Chiến Lược đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định kế hoạch kinh doanh dài và ngắn hạn,giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai, tạo ra những chiến lược tốt hơn, giúp ứng phó nhanh nhẹn với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh. Ra đời cách đây hơn 35 năm, cùng với sự phát triển mạnh mẽ c ủa nền kinh tế đất nước, Saigontourist đã không ngừng đổi mới, phát triển để trở thành tập đoàn hàng đầu trong ngành Du Lịch Việt Nam,là thương hiệu số một Việt Nam với hệ thống 53 khách sạn tiêu chuẩn từ 3 đến 5 sao suốt dọc chiều dài đất nước Việt Nam và đang có chiến lược vươn ra Toàn cầu. Công ty Sài Gòn Hồ Cóc với thương hiệu Furama Resort Hồ Cóc theo tiêu chuẩn 5 sao tự hào là một thành viên mới của Saigontourist trong phân khúc sản phẩm bất động sản du lịch: xây dựng,chuyển quyền khai thác và kinh doanh Căn hộ khách sạn (CHKS) nhằm đáp ứng nhu cầu đầu tư của Nhà đầu tư cho một bất động sản phục vụ cho nhu cầu nghĩ dưỡng và cho thuê của họ. Đồ án nhằm mục đích phân tích, đánh giá chiến lược Sài Gòn Hồ Cóc hiện tại và phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài để đưa ra chiến lựơc giai đoạn 2010 - 2015. Đồ án sử dụng các phương pháp thu thập số liệu sơ cấp như phỏng vấn, sử dụng chuyên gia, quan sát thực tế kinh doanh Sài Gòn Hồ Cóc và sử dụng số liệu thứ cấp lấy số liệu từ tổng cục thống kê, số liệu từ các hiệp hội, số liệu từ công ty. Với các phương pháp trên cho ra Kết quả nghiên c ứu sau: - Khái quát lý thuyết về các mô hình Delta, bản đồ chiến lựơc và 5 lực lựơng cạnh tranh, chuổi giá trị của M.Porter. - Đồ án đã phân tích đánh giá chiến lược hiện tại của công ty Sài Gòn Hồ Cóc và khẳng dịnh luôn phù hợp với môi trường kinh doanh. - Sứ mạng và mục tiêu của đưa ra là phù hợp với môi trường bên ngòai và bên trong đang ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của Công ty. - Công ty có khách hàng ổn định, năng lực cạ nh tranh tốt. - Công ty đã tiến hành đầu tư tài chính cho thi công xây dựng đưa ra thị trường sản phẩm CHKS ( Condo Hotel) có sức cạnh tranh cao so với với các đối thủ trong nước GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN - 2 - và nước ngoài. - Công ty quan tâm hơn nữa các sứ mệnh, tầm nhìn, sản phẩm, giá cả, phân phối, quảng bá thương hiệu, thị trường tiêu thụ, các chính sách khuyến mãi, cho nhà đầu tư. Đồng thời phát triển nguồn nhân lực và cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng. Đồ án này hy vọng sẽ góp phần vào việc vận dụng chiến lược vào thực tiễn kinh doanh của công ty Sài Gòn Hồ Cóc từ nay cho đến năm 2015 nhằ m đưa công ty trở thành một công ty có sản phẩm bất động sản du lịch tầm cở trong nước và trên thế giới. GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN - 3 - CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1. Mục đích và đối tượng nghiên cứu: Theo thống kê của Tổng cục Du Lịch Việt Nam, 11 tháng năm 2010 ước đạt 4.600.285 lượt, tăng 36,5% so với cùng kỳ năm 2009(Cập nhật: Thứ năm, 2/12/2010) chiếm 5,12% GDP của cả nước. Đây là kết quả của chiến lựơc đúng đắn ngành du lịch Việt Nam trong những năm qua và Công ty TNHH SÀI GÒN HỒ CÓC (SGHC) được ra đời ngày 3/2/2010 là m ột công ty thành viên của Tổng Công ty Du Lịch Sài Gòn (Saigontourist) họat động lĩnh vực Bất Động Sản –Du Lịch nhằm thực hiện chiến lược của Saigontourist trong việc Xã Hội Hóa Hạ Tầng Du Lịch tại Hồ Cóc – Xuyên Mộc – Bà Rịa Vũng Tàu – là nơi sở hữu bãi biển hoang sơ và rừng nguyên sinh Phước Bữu với hệ động thực vật gần như nguyên vẹn nhằm thu hút khách quốc tế đế n với Bà Rịa Vũng Tàu. Chính vì những thuận lợi và khó khăn nêu trên mà tác giả muốn đóng góp một phần sức lực nhỏ nhoi của mình trong việc xây dựng chiến lược phát triển cho công ty SGHC nhằm giúp công ty xây dựng chiến lược phát triển, góp phần nâng cao sức cạnh tranh. Với lý do đó tôi chọn đề tài: “Đánh giá và đề xuất Chiến lược phát triển của SGHC đến năm 2015” cho đồ án tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu của đề tài và phạm vi nghiên cứu : 2.1 Mục tiêu của đề tài: - Sử dụng mô hình Delta, bản đồ chiến lựơc và chuổi giá trị của M.Porter để chiên lựơc hiện tại của công ty SGHC. - Nhận thức rõ những cơ hội và thách thách thức, những điểm mạnh và điểm yếu của công ty SGHC. - Đề xuất chiến lược đến n ăm 2015. 2.2 Phạm vi nguyên cứu: Đề tài được nghiên cứu trong phạm vi một doanh nghiệp. Cụ thể là nghiên cứu dựa trên cơ sở số liệu liên quan đến chiến lược kinh doanh của công ty SGHC. Thông qua phân tích các yêu tố môi trường mà công ty đối mặt, rút ra kết luận về hiệu quả của chiến lược và các giải pháp khả thi cho việc nâng cao hiệu quả trong thời gian tới. Do đó, các kết quả liên quan đến giải pháp được đưa ra trong đề tài này chỉ áp dụng cho công ty trách nhiệm hữu hạn SGHC. GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN - 4 - 3. Phương pháp nghiên cứu: Đây là một nghiên cứu được tiến hành tại công ty SGHC, để thu thập thông tin, nghiên cứu tôi đã sử dụng các phương pháp sau: - Thu thập dữ liệu thứ cấp qua các nguồn như báo chí, internet, tài liệu nội bộ … - Thu thập dữ liệu sơ cấp: sử dụng phương pháp định tính và định lượng để thu thập số liệu sơ cấp: thông qua bảng khảo sát gửi đến đối tượng cần khảo sát được chọn ngẫu nhiên , nội dung chính nhằm thu thập sự đánh giá của các đối tượng về việc: đánh giá sự hài lòng của khách hàng, chất lượng chuyên môn, chính sách hoạt động và mức thu, công tác lãnh đạo tại đơn vị, các cải tiến chất lượng chức năng . 4. Kết quả dự kiến: - Qua nguyên cứu thực tiễn tại Cty SGHC kết hợp với các lý thuyết Dentla , Ma tr ận chiến lược… giúp tôi hiểu rỏ hơn về lý luận và áp dụng trong điều kiện thực tiễn của doanh nghiệp. - Dựa trên căn cứ khoa học của các lý thuyết để đề xuất chiến lược phù hợp với môi trường bên trong và bên ngoài của công ty SGHC, giúp nâng cao năng lực canh tranh và hoàn thiện bộ máy quản trị của công ty. - Do thời gian hạn chế cũng như khả năng diễn đạt ngôn ngữ ch ưa chính xác nên chắc chắn sẽ có nhiều sơ xuất và hạn chế nhất định trong luận văn nhưng cũng là điều kiện tốt để tác giả học tập nguyên cứu và nhận được những góp ý quý báo từ đồng nghiệp và Quí Thầy cô hướng dẫn luận văn hoàn thiện hơn. 5. Bố cục của luận văn: Chương 1- Mở Đầu Chương 2 – Tổng Quan Lý Thuyết Chương 3 – Phương pháp nguyên cứu Chương 4 – Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty SGHC trong thời gian qua. Chương 5 – Đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty SGHC hiện tại Chương 6 – Đề xuất hoàn thiện chiến lược của SÀI GÒN HỒ CÓC giai đoạn 2010-2015. Chương 7 - Kết Luận. GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN - 5 - CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 1. Mô hình Delta Mô hình Delta Arnoldo A.Hax & Dean L, trọng tâm của mô hình là sự cạnh tranh dựa trên gắn kết các giá trị hơn là các chiến lược cạnh tranh trực diện, mô hình này được xây dựng và phát triển trong thời đại Internet và giúp giải thích tầm quan trọng của việc tạo dựng và quy trì các giá trị. Mô hình Delta còn cung cấp phương pháp luận cho việc phân tích các yếu tố chiến lược: khách hàng tòan diện - Sản phẩm tốt nhất và Cố định hệ thống: Sơ đồ 1.1: Mô hình Delta (Hax, Wide II) Cơ cấu nội bộ hệ thống Giải pháp khách hàng Sản phẩm tốt nhất Sứ mệnh kinh doanh • Phạm vi kinh doanh • Các năng lực chính Định vị cạnh tranh • Các hoạt động tác động khả năng sinh lãi Cơ cấu ngành • Các yếu tố ngoại cảnh quyết định tính hấp dẫn của ngành Cải tổ, đổi mới Hiệu quả hoạt động Quá trình thích ứng Lịch hoạt động chiến lược Chọn khách hàng mục tiêu GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN - 6 - (Nguồn: valuebasedmanagement.net) Việc cần thiết của mạng máy tính toàn cầu và với sự phát triển công nghệ trong hoạt động kinh doanh, thương mại điện tử đã giúp cho các doanh nghiệp có được những sự lựa chọn mà cho phép các hoạt động kinh doanh được hiệu quả hơn. Mô hình Delta là một sự kết hợp những lý thuyết lợi thế cạnh tranh và chuỗi giá trị của Porter với nguồn lực cơ bả n của doanh nghiệp và bổ sung những quan điểm mới về mở rộng doanh nghiệp, về sự cung cấp những giải pháp khách hàng toàn diện. Mô hình Delta chứa đựng các yếu tố sau đây: - Tam giác chiến lược: được sử dụng cho việc xác nhận những vị trí chiến lược mà nó phản ánh một cách cơ bản những nguồn mới tạo ra lợi nhuận (3 sự lựa chọn chiến lượ c: sản phẩm tốt nhất, giải pháp khách hàng toàn diện; cơ cấu nội bộ hệ thống). - Xếp đặt những lựa chọn chiến lược bằng những hành động và phù hợp giữa chiến lược và các kế hoạch (ba quá trình hành động cơ bản luôn có: hiệu quả hoạt động, chọn khách hàng mục tiêu, đổi mới). - Quá trình thích ứng: quá trình cốt yếu của công ty phải phù hợp với chiến lược được lựa chọn để tạo quy trình ngược với lịch chiến lược và phòng ngừa cho kết quả sản xuất. Mô hình Delta xác định quy trình chính yếu của hoạt động kinh doanh và cung cấp chỉ dẫn cần như thế nào để những chức năng khác nhau đạt được những vị trí chiến lược khác nhau có khả năng liên tục đáp ứng những thay đổi môi trường kinh doanh. - Ma trận kết hợp và ma trận hình cộ t Hax và Wide cho rằng, bản thân các doanh nghiệp nợ các khách hàng của họ. Họ là những người quan trọng nhất của mọi hoạt động doanh nghiệp. Trung tâm của công việc quản trị, hay cũng là trung tâm của chiến lược, chính là khách hàng hiện có. Nhân viên thừa hành phải phục vụ khách hàng một cách đặc biệt nếu muốn nhận được sự khen thưởng từ cấp trên. Cách phục vụ đặc biệt đó là thu hút, làm hài lòng và duy trì quan hệ khách hàng. Ngày nay, sự liên thông của mang lưới kinh tế giúp cho các doanh nghiệp có nhiều cơ hội tạo ra những vị trí cạnh tranh dựa trên cấu trúc mối quan hệ khách hàng. Việc kinh doanh có thể thiết lập dựa trên mối liên kết vững chắc, kiến thức sâu rộng và mối quan hệ thân thiết mà doanh nghiệp có được với khách hàng. Mối quan hệ này có thể hình thành một cách trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua những những dịch vụ bổ sung mà khách hàng muố n tìm hiểu đến. GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN - 7 - 2. Mô hình bản đồ chiến lược Trong cuốn sách được xuất bản năm 2002 “The Strategy-Focused Organization”, Kaplan và Norton đã biến đổi khái niệm “Balanced Scorecard” - thẻ ghi điểm cân đối hay phương pháp đo hiệu suất công việc được giới thiệu trong chương trình Hội thảo Kinh doanh của Harvard năm 1992 thành khái niệm về phương thức quản lý chiến lược. Tất cả những sự biến đổi ấy được tổng hợp và được gọi là “Bản đồ chiến lược”. Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng. Các mục tiêu được nói đến là tài chính, khách hàng, quá trình, kinh nghiệm và mở rộng. Sơ đồ 2.1: Bản đồ chiến lược – Giao tiếp chiến lược (Nguồn: valuebasedmanagement.net) BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng Giá trị cổ đông dài hạn Cải thiện cấu trúc C art Tăng cường sử dụng tài sản Mở rộng các cơ hội thu nhập Nâng cao giá trị người tiêu dùng Viễn cảnh Tài chính Giá trị khách hàng đề xuất Viễn cảnh người tiêu dùng Giá cả Chất lượng Tính sẵn sàng Lựa chọn Khả năng chức năng Dịch vụ Cộng tác Thương hiệu Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ Quan hệ Hình ảnh Quy trình quản lý hoạt động - Cung - Sản phẩm - Phân phát - Quản lý rủi ro Quy trình quản lý khách hàng - Lựa chọn - Thu nhận - Sở hữu, sử dụng - Tăng trưởng Quá trình cải tiến - Cơ hội JD - Danh mục R&D - Thiết kế/Phát triển - Đưa ra, giới thiệu Quy trình điều tiết và xã hội - Môi trường - An toàn và sức khoẻ - Việc làm - Cộng đồng Viễn cảnh bên trong Viễn cảnh học hỏi và tăng trưởng Vốn con người Vốn thông tin Vốn tổ chức Văn hoá Lãnh đạo Sắp hàng Làm việc nhóm GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN - 8 - Nguyên tắc chủ yếu của Bản đồ chiến lược - Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn - Chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau - Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp - Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời - Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình Miêu tả Bản đồ chi ến lược - Tất cả mọi thông tin sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn. - Bốn hướng: Tài chính, Khách hàng, Nội bộ, Bài học và phát triển - Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn, và xây dựng Cấu trúc chi phí và tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất; và một chiến lược phát triển mở rộ ng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng. - Bốn yếu tố cuối cùng của Sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi Giá cả, sự sẵn có, sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, đối tác và nhãn hiệu. - Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và d ịch vụ - Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin và vốn công ty. Vốn công ty được hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm. - Cuối cùng, mối quan hệ nguyên nhân- hệ quả được miêu tả và hình các mũi tên Tại sao phải dùng Bản đồ chiến lược? Bằng cách kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý quan hệ khách hàng, điều hành, quản lý chất lượng, năng lực hạt nhân, cải tiến, nhân sự, khoa học công nghệ, cơ cấu tổ chức trên một biểu đồ, Bản đồ chiến lược sẽ được hình dung cụ thể hơn và giúp quá trình trao đổi giao tiếp giữa các nhà điều hành với nhau và với nhân viên. Theo cách này, sự liện kết có thể được tạo ra xoay quanh chiến lược, điều này giúp việc thự c thi chiến lược dễ dàng hơn. Một điều không thể chối cãi sự thực thi một chiến lược xây dựng thực sự là một thách thức. GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN - 9 - Mặc dù, trong cuốn sách trước đó, Kaplan và Norton có dành đến 64 trang để nói về bàn đồ chiến lược, bạn vẫn có thể tìm thấy những thông tin mới nhất, tốt nhất và toàn diện nhất về Bản đồ chiến lược với rất nhiều ví dụ minh họa trong cuốn sách mới của họ. Hướng Tài chính: không cần biết công ty có sử dụng lãi từ khoản đầu tư, từ việc đầu tư v ốn, giá trị kinh tế gia tăng hoặc một vài chi tiêu giá trị khác như là mục tiêu tài chính quan trọng, có hai chiến lược cơ bản để thúc đẩy tình hình tài chính, đó là phát triển và năng suất. Chiến lược tăng doanh thu tập trung vào phát triển các nguồn thu và lợi nhuận. Nói chung đó là hai thành tố sau: - Quyền kinh doanh: Mở rộng các nguồn tạo doanh thu từ thị trường mới, sản phẩm mới, và khách hàng mới. Hướng của chiến lược này nhằ m tạo ra một sự thay đổi lớn và cũng đòi hỏi phải có thời gian để thực hiện - Tăng cường giá trị khách hàng: tiếp tục các mối quan hệ khách hàng đã có sẵn để mở rộng mối quan hệ của họ với công ty. Yếu tố này có xu hướng tức thời và tập trung khai thác hiệu quả mối quan hệ gắn kết giữa công ty và khách hàng. Chiến lược năng suất miêu tả sự vận hành hiệu quả của các hoạt động của công ty với sự hỗ trợ của những khách hàng cũ. Các chiến lược năng suất tập trung vào việc giảm chi phí và tăng tính hiệu quả. Cũng giống như chiến lược tăng doanh thu, chiến lược này nói chung cũng có hai thành tố: - Cải thiện cấu trúc chi phí: giảm chi phí trực tiếp của hàng hóa và dịch vụ, sử dụng chung nguồn nguyên liệ u với các đơn vị kinh doanh khác - Tận dụng tính năng của các tài sản: giảm chi phí sửa chữa không cần thiết giới hạn đối với từng doanh nghiệp bằng cách tận dụng tối đa công năng, cẩn thận lựa chọn, sử dụng và tận dụng các bộ phận có thể tái sử dụng đối với các tài sản hiện tại và tài sản cố định. Chiến lược nă ng suất nói chung cho kết quả sớm hơn chiến lược tăng trưởng. Kaplan và Norton luôn nhấn mạnh một hướng đi cân bằng để đảm bảo giảm chi phí và tận dụng công năng tài sản không ảnh hưởng đến các cơ hội phát triển công ty. Họ cho rằng các công ty đang trong giai đoạn đầu mới hình thành thường nhìn thấy cơ hội phát triển nhanh và có khả năng đạt doanh thu cao. Chi phí và năng suất ít được nói đến khi những công ty này sử dụng toàn lực phát triển và giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ mới, và mở rộng sang thị trường mới, các lĩnh vực ứng dụng mới. Trong khi đó, các công ty GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN - 10 - trong giai đoạn cuối thời kỳ trưởng thành của vòng phát triển sẽ tập trung vào giảm chi phí và tận dụng công năng của các tài sản, bởi vì khi đó có ít cơ hội cho họ tìm kiếm khách hàng mới hay mở rộng sang thị trường mới. Hầu hết các công ty đều ở trong giai đoạn giữa của vòng phát triển và đi theo chiến lược “tăng lợi nhuận” từ việc tăng doanh thu và từ việc giả m chi phí. Hướng Khách hàng: Đây là trọng tậm của chiến lược này và sẽ xác định được chúng ta đạt được bao nhiêu sự thành công. Giá trị tìm ra sẽ xác định một chiến lược đặc trưng để cạnh tranh tìm khách hàng mới hoặc tăng cường mối quan hệ kinh doanh với những khách hàng cũ. Định nghĩa rõ ràng về giá trị này là một bước đi quan trọng trong việc phát triển Bản đồ chiến lược. Đó chính là cách m ột công ty tạo được sự khác biệt trên thị trường. Dưới đây là ba cách khác nhau để tạo ra sự khác biệt ấy: - Sản phẩm hàng đầu: một công ty về các sản phẩm hàng đầu tìm cách phát triển sản phẩm thành những sản phẩm chưa từng được biết đến, chưa ai thử, và luôn được chào đón. Tập đoàn Sony và Intel là hai ví dụ về chiến lược này. - Sự thân thiện khách hàng: một công ty thân thiện với khách hàng xây d ựng sự ràng buộc với khách hàng của mình: công ty đó biết rõ khách hàng của họ là ai, và họ cần những sản phẩm và dịch vụ nào. Công ty liên hợp về vận tải nội địa The Home đã rất thành công áp dụng chiến lược này. - Sự vận hành tối ưu: các công ty vận hành tối ưu cung cấp sản phẩm và dịch vụ tối ưu và chất lượng, giá cả và sự thuận tiện mà không một công ty nào khác có thể so sánh. Ví dụ điển hình là Tập đoàn McDonald, Hãng hàng không Southwest, tập đoàn máy tính Dell. Treacy và Wiersema cũng khẳng định rằng các công ty thành công là vì mặc dù đi theo một trong ba hướng nói trên nhưng họ vẫn duy trì cùng lúc tiêu chuẩn cần thiết tối thiểu đối với hai hướng còn lại. Điều này cũng giống với quan niệm của Terry Hill về “người chiến thắng các đơn đặt hàng” và “người đạt yêu cầu” được miêu tả ở phầ n trước. Ví dụ, The Home Depot tạo được sự khác biệt nhờ đội ngũ nhân viên bán hàng rất tận tình và hiểu biết. Tất nhiên, họ cũng là một công ty tổ chức lựa chọn sản phẩm khắt khe, quản lý kho hàng chuyên nghiệp, giá cả hợp lý. Tuy nhiên, đấy chưa phải là tác nhân chính đưa khách hàng mục tiêu đến mua hàng. Một ví dụ khác là tập đoàn Sony hay Intel và rất nhiều các công ty dược phẩm khác đã thành công trong việc cung cấp các sản phẩm t ốt nhất đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Thông thường đối với những công ty