BÀI TẬP MÔN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG LỜI MỞ ĐẦU. Có bao giờ bạn tự hỏi tại sao với sản phẩm có chất lượng tốt, giá cạnh tranh nhưng doanh số ngày càng giảm? Tại sao sau khi nâng cấp sản phẩm với nhiều tính năng mới, tốt hơn, giá không đổi thì doanh số không đi lên như dự tính mà lại tiếp tục đi xuống? Bỏ qua các yếu tố về hệ thống phân phối và chương trình quảng cáo, khuyến mãi của công ty cũng như ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài như xu hướng thị trường, các hoạt động của đối thủ cạnh tranh, … thì một trong nguyên khả dĩ nhất cho việc giảm doanh số này chính là ở cái được cho là “chất lượng tốt”. Với hệ thống quản lý chất lượng thông thường trong một nhà máy, đơn vị sản xuất thì việc sản phẩm được sản xuất ra phù hợp với tiêu chuẩn thành phẩm thì được xem là có chất lượng đạt yêu cầu để có thể bán ra thị trường. Tuy nhiên, một vấn đề các doanh nghiệp thường gặp phải khi cố gắng duy trình hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm chính là việc nắm bắt và truyền đạt thông tin giữa các bộ phận nghiên cứu thị trường (marketing), phát triển sản phẩm (product development) và sản xuất (production) về các yêu cầu của khách hàng (customers’ requirements/needs). Và một thực tế là sự truyền đạt này thường là kém, không hiệu quả. Trước hết sự thông tin không hiệu quả có thể bắt đầu từ việc bộ phận phát triển sản phẩm không nắm bắt được nhu cầu của khách hàng một cách chính xác hoặc đánh giá không đúng mức độ ưu tiên của các yêu cầu này từ những thông tin của bộ phận marketing. Hậu quả thường thấy là, trong tiêu chuẩn thành phẩm được soạn thảo của bộ phận này, rất nhiều yêu cầu được diễn dịch thành các tiêu chuẩn có mức độ tương đương trong bộ ba cấp độ “lỗi nghiêm trọng, lỗi chính, lỗi phụ” (serious, major, minor) hoặc “lỗi an toàn, lỗi chức năng và lỗi ngoại hình” (safety, performance, appearance). Sự diễn dịch này thường kém hiệu quả vì “ngôn ngữ marketing” cho việc thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng thường là “cơ bản, chức năng và thích thú” (tạm dịch cho basic, performance, và excitement theo mô hình tiếng nói khách hàng – voice of customer – của Kano). Tiếp theo đó, việc chuyển thể những yêu cầu này sang dạng có thể kiểm soát được bởi bộ phận chất lượng tại nhà máy thường gặp rất nhiều khó khăn vì có rất nhiều yếu tố định tính trong ngôn ngữ của marketing trong khi để kiểm soát tốt tại nhà máy thì các yếu tố cần được diễn giải theo dạng định lượng. Các khó khăn trong việc diễn dịch này thường được thấy trong sự rối rắm hoặc trùng lắp trong việc định nghĩa các lỗi thuộc tính (attribute) và biến số (variable). Kết quả sau cùng của các quá trình này là bộ phận chất lượng, khối sản xuất hiểu khác với cách hiểu của bộ phận phát triển sản phẩm và càng khác với sự hiểu biết của bộ phận marketing về các yêu cầu của khách hàng. Vậy có giải pháp nào có thể áp dụng cho các trường hợp này không? Câu hỏi đã được đặt ra và một câu trả lời đã dần được hình thành tại Nhật và hoàn thiện trong suốt Nhóm 1– Lớp 10B QTKD 1 1 BÀI TẬP MÔN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG hơn 40 năm qua, chủ yếu tại Nhật và Mỹ. Đó chính là ma trận / trận đồ / ngôi nhà chất lượng (house of quality – HOQ) trong triển khai chức năng chất lượng (quality function deployment – QFD). Với chuỗi các ma trận HOQ (thông thường là bốn) diễn giải mối quan hệ giữa tiếng nói của khách hành từ bộ phận marketing, các mô tả sản phẩm, tiêu chuẩn thành phẩm của bộ phận phát triển sản phẩm đến các yêu cầu về kỹ thuật, quy trình sản xuất trong nhà máy, tiếng nói của khách hàng sẽ được diễn giải theo một cách thống nhất và rõ ràng. Từng yêu cầu của khách hàng sẽ được thiết lập một mức độ quan trọng phù hợp và được hiểu theo một cách giống nhau giữa các bộ phận. Hơn nữa, thông tin về khả năng của quy trình (process capability) và mức độ thỏa mãn của khách hàng cho từng yêu cầu cho sản phẩm cũng được thể hiện nhằm so sánh đối chiếu với các thông tin tương tự về sản phẩm của đối thủ (thông qua một loại nghiên cứu sẽ được đề cập trong bài viết khác về khả năng quy trình, sản phẩm của các đối thủ) để xác định mức độ cạnh tranh. Để đi tìm hiểu rõ hơn các công cụ và kỹ thuật khác nhau để hoạch định chất lượng và cải tiến quá trình. Nhóm 1 sẽ giới thiệu về công cụ triển khai chức năng chất lượng (QFD) với tiểu luận “Tình hình triển khai QFD cho sản phẩm xe máy Piaggio Lx 125” trong môn Quản lý chất lượng. Cấu trúc của tiểu luận gồm : Phần I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRIỂN KHAI CHỨC NĂNG CHẤT LƯỢNG – QUALITY FUCTION DEPLOYMENT- QFD Phần II: TÌNH HÌNH TRIỂN KHAI QFD CHO SẢN PHẨM XE MÁY PIAGGIO LX 125 Tiểu luận này sẽ không thể tránh khỏi những thiếu sót do điều kiện hạn chế về cơ sở lý luận và thực tiễn, chúng tôi rất mong nhận được sự góp ý từ thầy cô và các bạn. Nhóm 1– Lớp 10B QTKD 1 2 BÀI TẬP MÔN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Mục lục LỜI MỞ ĐẦU 1 Mục lục .3 PHẦN I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRIỂN KHAI CHỨC NĂNG CHẤT LƯỢNG .6 I. Giới thiệu về triển khai chức năng chất lượng - QFD .6 1.1. Khái niệm 6 1.2. Lịch sử hình thành 6 1.3. Lợi ích và hạng chế của QFD .7 1.3.1. Lợi ích .7 1.3.2. Hạn chế 8 II. Nguyên lý hoạt động: 8 2.1. Các giai đoạn của QFD .8 2.2. Ngôi nhà chất lượng 9 2.2.1. Giới thiệu về ngôi nhà chất lượng: 9 2.2.2. Các bước căn bản: 11 PHẦN II. PIAGGIO VIỆT NAM TRIỂN KHAI QFD CHO SẢN PHẨM XE MÁY VESPA LX 125 I.E 16 I. Giới thiệu Tập đoàn Piaggio ITALIA .16 1.1. Lịch sử hình thành Tập đoàn Piaggio ITALIA 16 1.2. Công ty TNHH Piaggio Việt Nam 17 1.3. Sản phẩm xe máy Vespa LX 125 i.e .18 II. Ứng dụng QFD đối với sản phẩm xe máy Vespa LX 125 i.e .20 2.1. Đánh giá về nhu cầu sử dụng .20 2.2. Mục tiêu nghiên cứu 22 2.3. Ngôi nhà chất lượng 22 2.3.1. Tiếng nói của khách hàng .22 2.3.2. Những đặc tính kỹ thuật 23 2.3.2. Ma trận liên quan giữa thuộc tính khách hàng và đặc tính kỹ thuật .33 2.3.3. Ma trận mái .34 2.3.4. Đánh giá các kỹ thuật thiết kế 34 2.3.5. Xác định tổng điểm theo hàng và theo cột .37 a. Theo hàng .37 Thiết kế .37 5*5+5*1+5*5+5*5+3*3+3*5+3*3+3*1 37 116 .37 Kỹ thuật 37 5*5+5*5+5*5+4*3+4*5+4*3+4*3+4*5+3*5+3*5 37 +3*3+3*1+3*3+3*5+3*3+3*3+3*3+3*5 37 Nhóm 1– Lớp 10B QTKD 1 3 BÀI TẬP MÔN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 259 .37 An toàn và tiết kiệm .37 4*5+4*5+5*5+5*5+3*3+3*3+3*5+2*3+2*3+2*5 37 +4*5+4*3+4*1+4*3 37 193 .37 Giá trị khác .37 5*5 .37 25 .37 b. Theo cột 37 Công nghệ hiện đại 37 5*5+5*5+5*3+5*5+5*1+5*3+5*3 37 125 .37 Mẫu mã đa dạng 37 5*5+5*5+5*3+5*3+5*5 37 105 .37 Kích thước hợp lý 37 3*1+3*5+3*1+3*5+3*5+3*3 37 60 .37 Vật liệu 37 4*3+4*5+4*3+4*3 .37 56 .37 Độ an toàn .37 3*3+3*3+3*5+3*3+3*5+3*5+3*3 37 81 .37 Cấu tạo 37 5*5+5*5+5*3+5*5+5*5+5*3 37 130 .37 Hao phí nhiên liệu 37 3*5+3*5+3*5+3*1 .37 48 .37 Dịch vụ 37 Nhóm 1– Lớp 10B QTKD 1 4 BÀI TẬP MÔN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 5*3+5*5 .37 40 .37 2.3.6. Ngôi nhà chất lượng .38 PHẦN III. KẾT LUẬN 40 Nhóm 1– Lớp 10B QTKD 1 5 BÀI TẬP MÔN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG PHẦN I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRIỂN KHAI CHỨC NĂNG CHẤT LƯỢNG I. Giới thiệu về triển khai chức năng chất lượng - QFD 1.1. Khái niệm Quality function Deployment (QFD) là một công cụ (hay phương pháp) giúp doanh nghiệp nghiên cứu thị trường, nắm bắt được đầy đủ và chính xác nhu cầu của người tiêu dùng (kể cả thông tin về đối thủ cạnh tranh) từ đó chuyển các yêu cầu này thành các đặc tính cần thiết của sản phẩm, thông qua các công cụ Ma trận HOQ (House of Quality). QFD đã được áp dụng có hiệu quả tại nhiều Công ty lớn trên thế giới. Nó đã giúp cho Doanh nghiệp có khả năng tạo được sản phẩm phù hợp nhất với người tiêu dùng trong khi khai thác tối ưu các nguồn lực của doanh nghiệp. QFD còn giúp rút ngắn thời gian thiết kế và đưa sản phẩm ra thị trường, giảm tối đa các rủi ro trong quá trình phát triển sản phẩm mới hoặc cải tiến sản phẩm. QFD được triển khai thực hiện trên nền tảng khai thác các hoạt động theo nhóm và vận dụng trí tuệ tập thể. 1.2. Lịch sử hình thành QFD là một công cụ quan trọng trong ngành công nghiệp sản xuất để cải thiện chất lượng, QFD được nghiên cứu và phát triển tại Nhật cuối thập niên 1960, bởi Giáo sư Shigeru Mizuno và Yoji Akao. Mục đích của Mizuno và Yoji Akao là phát triển một phương pháp kiểm tra chất lượng chắc chắn trong đó sự thoả mãn yêu cầu của khách hàng được đưa vào sản phẩm trước khi tạo ra nó. Mặc dù QFD được hình thành vào cuối thập niên 1960, nhưng mãi đến năm 1972 nó mới được ứng dụng tại xưởng đóng tàu Kobe của Mitsubishi Heavy Industry ở Nhật. Theo lịch sử, nền công nghiệp Nhật Bản bắt đầu chính thức hoá những khái niệm về QFD khi Mr. Oshiumi của xí nghiệp Kurume Mant ở Bridgestone Tire đã có những cải biến đảm bảo rằng các biểu đồ chứa đựng các đặc điểm chính của QFD vào năm 1966 và K. Ishihara phát triển thành các khái niệm “thuộc chức năng triển khai trong kinh doanh” giống như các QFD trên và được ứng dụng chúng tại Matsushita vào sau năm 1960. Chức năng triển khai và QFD ở Nhật Bản vào tháng 10 năm 1983 phát hành xúc tiến chất lượng nó có thể là điểm đánh giá sự gia nhập của QFD vào Mỹ, Anh. QFD đạt đến đỉnh cao khi công ty sản xuất ôtô Toyota ứng dụng và phát triển thành một bảng chất lượng với một “mái” phía bên trên và tên của bảng này là “ngôi nhà chất lượng”. Ngôi nhà chất lượng mới trở nên quên thuộc ở Hoa Kỳ từ 1998. Người sáng lập và đứng đầu hội đồng quản trị của GOAL/QPC (Growth Opportunity Alliance of Lawrence/ Quality Productivity Center) và D. Clausing của Xerox và sau này là MIT 2 điều đầu tiên cho việc học QFD và L. Sullivan của Ford Motor và người sáng lập ra Supplier Institute tại Mỹ cũng bị ngạc nhiên khi thấu hiểu tầm quan trọng của khái niệm QFD vào Mỹ, Anh sau đó công bố quyển sách QFD dày cộm tại Mỹ. Nhóm 1– Lớp 10B QTKD 1 6 BÀI TẬP MÔN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Từ 1983, QFD mới được đến Mỹ và châu Âu. Một trường hợp nghiên cứu đầu tiên được ghi nhận vào năm 1986, khi Kelsey Hayes sử dụng QFD để phát triển máy cảm biến với đầy đủ yêu cầu khách hàng. Khi QFD trở nên phổ biến hơn, những người sử dụng QFD bắt đầu nhận thấy khi kết hợp sử dụng nhiều bảng và ma trận của QFD nó sẽ trở nên hữu ích hơn. Mãi cho đến khi American Supplier Institute phát triển và ứng dụng sơ đồ QFD thông qua 4 giai đoạn (kết hợp 4 QFD đơn) thì QFD mới được ứng dụng một cách phổ biến cho những khâu thiết kế mang tính chất phức tạp. 1.3. Lợi ích và hạng chế của QFD. 1.3.1. Lợi ích Xét một cách tổng quát, lợi ích của QFD là: - Bảo đảm nhu cầu của khách hàng được đáp ứng thông qua thiết kế và sản xuất - Dịch chuyển nhu cầu khách hàng thành đặc tính kỹ thuật - Liên kết nhu cầu khách hàng với thiết kế sản xuất và marketing Hay nói một cách cụ thể hơn, khi sử dụng công cụ QFD, doanh nghiệp sẽ đạt được những lợi ích sau: - Cải tiến truyền thông và làm việc nhóm trong mọi khâu-marketing, thiết kế, sản xuất, mua sắm… - Những mục tiêu của sản phẩm được thông hiểu và giải thích đúng đắn trong suốt quá trình sản xuất. - Giúp những nhà quản trị cấp cao xác định nguyên nhân của sự không hài lòng của khách hàng. - Là công cụ hữu dụng để phân tích cạnh tranh về chất lượng sản phẩm. - Cải thiện năng suất và chất lượng, cũng như thời gian cần thiết để phát triển sản phẩm mới. - Cho phép công ty mô phỏng hiệu quả những ý tưởng của thiết kế mới mà họ có thể đưa sản phẩm mới vào thị trường sớm hơn và giành lợi thế cạnh tranh. Kết quả phân tích QFD đã được áp dụng ở Nhật Bản trong việc triển khai các nhân tố kiểm soát được có ảnh hưởng lớn trong việc lập kế hoạch chiến lược và quản lý chiến lược (còn được gọi là Hoshin Kanri, Lập kế hoạch Hoshin, hay triển khai chính sách). Kỹ thuật này về mặt nào đó gần giống mục tiêu của quản trị (MBO), nhưng thêm một thành tố quan trọng trong quá trình thiết lập mục tiêu. Việc sử dụng những kỹ thuật Hoshin của những Công ty Mỹ như Hewlett&Packard đã rất thành công trong việc tập trung và điều chỉnh các tài nguyên của Công ty để theo sát các mục tiêu chiến lược đã đặt ra thông qua một hệ thống cấp bậc của Công ty. Nhóm 1– Lớp 10B QTKD 1 7 . giới thiệu về công cụ triển khai chức năng chất lượng (QFD) với tiểu luận Tình hình triển khai QFD cho sản phẩm xe máy Piaggio Lx 125 trong môn Quản lý. LÝ LUẬN VỀ TRIỂN KHAI CHỨC NĂNG CHẤT LƯỢNG – QUALITY FUCTION DEPLOYMENT- QFD Phần II: TÌNH HÌNH TRIỂN KHAI QFD CHO SẢN PHẨM XE MÁY PIAGGIO LX 125 Tiểu luận