Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC 1 CHƯƠNG I QUẢN LÝ MỘT CÁCH TIẾP CẬN ỨNG DỤNG CÁC KHOA HỌC VỀ HÀNH VI Đây là một giai đoạn cực kỳ lý thú để hiểu thấu đáo và thực hành công tác lãnh đạo và quản lý. Hiện nay, đang diễn ra quá trình nhận thức ngày càng sâu sắc rằng, thành công của các tổ chức phụ thuộc trực tiếp vào việc sử dụng có hiệu quả các nguồn nhân lực dựa trên việc ứng dụng các khoa học hành vi. Khi xem xét các vấn đề thách thức trong quản lý của các tổ chức - doanh nghiệp - doanh nghiệp, chính ph ủ tổ chức phi lợi nhuận, trường học và gia đình - chúng ta phải thấy rằng, thử thách thực sự đối với năng lực của các nhà lãnh đạo và quản lý làm thế nào để xây dựng và duy trì có hiệu quả các tổ chức con người. Để đương đầu với những thách thức này, chúng ta cần nhưng công cụ đặc biệt và kỹ năng sử dụng các công cụ đó. Đây là tất cả những gì mà cuốn sách này đề cập. ở đây không chỉ giới thiệu những khái niệm và cơ sở lý thuyết của khoa học về hành vi mà còn đưa ra những công cụ dễ sử dụng đã được kiểm chứng dựa trên các k hoa học và hành vi. Bản thân một số khái niệm trong các khoa học về hành vi đã có chủ đích nhưng không để lại dấu ân. Các khái niệm này mang đến cho bạn những ý tưởng tốt để suy nghĩ nhưng không phải lúc nào chúng cũng mách bảo phải làm thế nào hoặc khi nào thì đưa các ý tưởng đó vào vận dụng. Woody Allen - nghệ sĩ kiêm đạo diễn nổi tiếng, nói rằng thành công trong cuộc đời là " .hai mươi phần trăm nghệ thuật và tám mươ i phần trăm thể hiện". Tất cả chúng ta đều đã thấy người ta thể hiện trong các tình huống lãnh đạo và quản lý. Nhưng chúng ta tin rằng thành công còn do những yếu tố khác, chứ không phải chỉ do thể hiện. Tri thức và việc áp dụng các khái niệm đã được thể nghiệm của khoa học về hành vi cộng với các kỹ năng "nghệ thuật" sẽ đưa đến những thành công. Cuốn sách này không những giúp b ạn về tri thức, mà còn giúp bạn phát triển những kỹ năng cần thiết để trở thành người lãnh đạo có năng lực cao. Không nên coi lãnh đạo - việc gây ảnh hưởng đến hành vi của người khác là một sự kiện đơn lẻ. Lãnh đạo và quản lý là những trách nhiệm thường xuyên phải được thực hành liên tục. Một phút cũng phải được sử dụng một cách khôn ngoan. Dĩ nhiên điều này không dễ. Do gắn với sự phức tạp của con người, lãnh đạo và quản lý hầu như không tuân theo sự mô tả và hiểu biết. Như đã biết, có những người dũng cảm đã nhìn thấy được và làm cho sự việc tiến triển trong những tình huống khó khăn. Nhưng rồi thậm chí sau nhiều thập kỷ nghiên cứu, chúng ta vẫn không thể xác định chắc chắn đâu là VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC 2 nhân tố đích thực quyết định thành công về quản lý tại một thời điểm và địa điểm nhất định. Nguyên nhân là các tình huống của đời sống hiện thực không bao giờ cố định mà luôn thay đổi với nhiều yếu tố, hoặc biến thiên hoặc tương tác đồng thời. Chính vì điều này, các khoa học về hành vi - khác các khoa học vật lý - luôn đề cập tới các khả năng. Mụ c đích của chúng tôi là giúp các bạn năng động trong suy nghĩ chứ không phải đề ra các quy tắc. Trong lĩnh vực khoa học về hành vi không có các quy tắc. Điều mãi mãi chúng ta cần đến là cách tiếp cận công tác lãnh đạo và quản lý, cả về lý luận lẫn thực hành. Qua công trình nghiên cứu và chuyên luận của mình, trao đổi với các nhà quản lý trên thế giới qua công việc cố vấn và hội thảo, chúng tôi thấy rằng hầu hết mọi người đều mong muốn có một phương pháp tiếp cận dễ dàng lĩnh hội được nhưng đủ rộng để cho phép ứng dụng đố i với một số tổ chức và tình huống. Một phương pháp tiếp cận như vậy sẽ tăng cường hiểu biết và là tiếng nói chung làm cho các nhà quản lý có thể làm việc cùng nhau và giải quyết những vấn đề về quản lý các nguồn nhân lực của họ. Trong việc phát triển các ý tưởng và kỹ năng này, chúng ta muốn khôi phục di sản đáng chú ý của các khoa học về hành vi bằng cách sử dụng mộ t ngôn ngữ chúng để giúp các nhà quản lý có thể làm chủ ngay được các ý tưởng và kỹ năng then chốt. "Lãnh đạo theo tình huống" sẽ đưa lại một ngôn ngữ chung như vậy để giúp giải quyết các vấn đề năng lực. Nó cung cấp một ngôn ngữ có giá trị có thể áp dụng ở nơi làm việc, ở nhà trong mọi tình huống lãnh đạo. Nó cung cấp một ngôn ngữ chung có thể dùng để phán đoán các vấn đề lãnh đạo, đ iều chỉnh hành vi nhằm giải quyết các vấn đề này. "Lãnh đạo theo tình huống" là một công cụ để giải quyết các vấn đề năng lực một cách hữu hiệu tập trung vào những vấn đề then chốt có liên quan, chứ không phải là phản ứng lại các vấn đề theo cảm tính Chúng ta cũng cần nắm phương pháp tiếp cận có căn cứ và dựa trên những bằng chứng thực nghiệm. Thực tiễn hơn hai mươi năm qua đã chỉ cho chúng ta th ấy rằng phương pháp tiếp cận này dễ hiểu, chấp nhận được và triển khai được ở mọi tổ chức. Đây là một phương pháp tiếp cận cơ bản cho quản lý hành vi tổ chức. NHÌN LẠI LỊCH SỬ Từ đầu thế kỷ này, xã hội Mỹ biến đổi rất mạnh mẽ. Từ một xã hội về cơ bản là nông nghiệp, nước Mỹ đã trở thành một xã hội công nghiệp năng động với mức sống và nền giáo dục cao. Ngoài ra, tiến bộ về mặt khoa học kỹ thuật ngoài sức tưởng tượng. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC 3 Song tiến bộ này không phải là không có mặt trái của nó. Vào lúc chúng ta có thể hân hoan trong thời đại hoàng kim giàu có thì đồng thời chúng ta lại thấy mình đắm chìm trong những xung đột - xung đột giữa các bộ tộc, xung đột giữa các chủng tộc, xung đột giữa giới quản lý và công nhân, thậm chí xung đột giữa hàng xóm láng giềng. Những vấn đề mà chúng ta đang phải đương đầu này không thể được giải quyết đơn thuần bằng các kỹ năng khoa học và k ỹ thuật, mà chúng còn đòi hỏi phải được giải quyết bằng các kỹ năng xã hội. Nhiều vấn đề gay cấn nhất của chúng ta không nằm trong thế giới các sự vật, mà nằm trong thế giới con người. Thất bại lớn nhất của chúng ta với tư cách con người là đã không bảo đảm được sự hợp tác và thông cảm với những người khác. Ngay sau Chiến tranh thế giới thứ hai, Elton Mayo đã nhận ra vấn đề này, ông nhận xét rằng "Hâịu quả đối với xã hội do sự mất cân bằng giữa phát triển kỹ năng kỹ thuật và kỹ năng xã hội rất thảm khốc". Sự trái ngược của các khoa học thành công với các khoa học không thành công Trong khi tìm nguyên nhân gây ra sự mất cân bằng này. Mayo cho rằng, một phần đáng kể của vấn đề có thể do sự khác biệt giữa cái mà ông gọi là các khoa học thành công (tâm lý học, xã hội học và khoa học chính trị) ông gắn nhãn hiệu "các khoa học thành công" vì khi nghiên cứu các khoa học này có cả lý thuyết và thực nghiệm. Tri thức thuần tuý sẽ không có giá trị nếu không được ứng dụng trong những tình huống thực tế. Chẳng hạn, khi học môn hoá học hay v ật lý, sinh viên hoặc nhà thực nghiệm có được kinh nghiệm trực tiếp sử dụng những kỹ năng kỹ thuật mới của mình trong phòng thí nghiệm nhưng trái lại, theo Mayo, các môn khoa học "không thành công". Có vẻ như không tạo riêng cho sinh viên một kỹ năng xã hội để có thể sử dụng trong các tình huống nhân bảng thông thường, không có liên hệ trực tiếp và liên tục với các sự kiện xã hội dành cho sinh viên. Sinh viên học trong sách vở, sử dụng nhiề u thời gian trong thư viện, kiểm định các công thức cổ điển nhưng lại không được kiểm tra bằng sự phát triển vững chắc các kỹ năng thực nghiệm, giống như qua thực hành ở bệnh viện, phòng thí nghiệm. Thay đổi Những đóng góp ban đầu của các khoa học về hành vi, như Mayo nêu ra dường như mới chỉ mang lại tri thức mà không ảnh hưởng đến những thay đổi trong hành vi. Cuốn sách này tập trung vào bốn cấp độ thay đổi trong con người: 1) Những thay đổi về tri thức, 2) những thay đổi về thái độ, 3) những thay đổi về hành vi và 4) những thay đổi về sự vận hanhgf nhóm hay tổ chức Quan hệ thời gian và mức độ tươ ng ứng khi thực hiện các cấp độ thay đổi này, khi không có sự bắt buộc hoặc phục tùng, được minh hoạ qua hình 1-1: VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC 4 H×nh 1-1: Thêi gian vμ møc ®é khã trong viÖc thùc hiÖn c¸c thay ®æi Các thay đổi về tri thức dễ thực hiện nhất sau đó là các thay đổi về thái độ. Các cấu trúc thái độ khác nhau các cấu trúc tri thức ở chỗ, các cấu trúc này nặng về tình cảm theo lối tích cực hay tiêu cực. Các thay đổi về hành vi khó hơn và tốn nhiều thời gian hơn rất nhiều so với hai cấp độ nói trên. Nhưng có lẽ thực hiện thay đổi sự vận hàng nhóm hay tổ chức mới là khó khăn và tốn thời gian nhất. Vận may của chúng ta thực ra phụ thuộc vào mức độ nói trên. Nhưng có lẽ thực hiện thay đổi sự vận hành nhóm hay tổ chức mới là khó khăn và tốn thời gian nhất. Vận may của chúng ta phụ thuộc vào mức độ các khoa học về hành vi giải quyết xung dột thông qua sự am hiểu và thực hiện thay đổi. Vấn đề đầu tư Khó khăn chính đối với việc ứng dụng thực tế các khoa học về hành vi là số tiền mà chính phủ, các doanh nghiệp và các hãng dành cho nghiên cứu trong lĩn vực này quá ít. ậ Mỹ, chỉ có một đôla trong số ba mươi đôla dành cho nghiên cứ và phát triển được chi cho lĩnh vực khoa học về hành vi. Phần còn lại dành cho nghiên cứu trong lĩnh vực khoa học về hành vi. Phần còn lại dành cho nghiên cứu trong các "khoa học nặng", được dùng trong việc phát triể n các "đồ vật". Tuy nhiên, cần phải làm nhiều, hơn là chỉ biết tiêu tiền cho nghiên cứu trong lĩnh vực các khoa học về hành vi. Tất nhiên cũng cần phải dành tiền cho việc ứng dụng thực tế các công trình nghiên cứu này. Điều này đặc biệt quan trọng vì các nhà quản lý - những người sẽ đạt được hiệu quả bất kể ở loại tổ chức nào mà họ điều hành, cần phát triể n kiến thức thực tế về kỹ năng con người phụ trợ cho tri thức của họ về các kỹ thuật khía cạnh kỹ thuật của công việc của họ ĐỊNH NGHĨA VỀ QUẢN LÝ Hμnh vi nhãm Hμnh vi c¸ nh©n Th¸i ® é Tri thøc (Ng¾n)  thêi gian liªn quan -> (Dμi) Møc ®é khã liªn quan (Cao) ThÊp VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC 5 Nghiên cứu sách vở cho thấy hầu như có bao nhiêu tác giả trong lĩnh vực này thì có bấy nhiêu định nghĩa về quản lý. Điểm chung thể hiện trong các định nghĩa này là sự quan tâm của nhà quản lý đối với việc hoàn thành các mục đích hoặc mục tiêu tổ chức. Chúng tôi định nghĩa quản lý như là quá trình làm việc cùng và thông qua các cá nhân, các nhóm cũng như những nguồn lực khác để hoàn thành các mục đích tổ chức. Cần l ưu ý rằng định nghĩa này không ám chỉ doanh nghiệp hoặc các tổ chức công nghiệp. Quản lý như đã định nghĩa áp dụng cho các tổ chức bất kể đó là doanh nghiệp, trường học, bệnh viện, tổ chức chính trị hay thậm chí các gia đình. Để đạt được thành công các tổ chức này đòi hỏi cán bộ quản lý của mình phải có các kỹ năng quan hệ cá nhân. Thành quả đạt được các mục đích tổ chức thông quan lãnh đạo chính là quản lý. Như vậy ai cũng là nhà quản lý trong ít nhất một số hoạt động nào đó. Phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo Một số người nghĩa rằng quản lý và lãnh đạo chỉ là một và như nhau. Nhưng giữa hai khái niệm này có một sự khác biệt quan trọng. Về cơ bản lãnh đạo (Leadership) là khái niệm rộng hơn quản lý (management).Quản lý được coi là m ột loại lãnh đạo đặc biệt trong đso việc đạt được các mục đích tổ chức là tối quan trọng. Do vậy sự khác nhau căn bản giữa hai khái niệm là ở vấn đề tổ chức. Lãnh đạo xuất hiện bất kỳ lúc nào khi người ta muốn gây ảnh hưởng đến hành vi của một cá nhân hay một nhóm người, bất kể vì lý do gì. Do có thể vì mục đích riêng của một người hoặc vì mục đích của những người khác và những mục đích này có thể tương hợp với các mục đích tổ chức. BA KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO Trong lãnh đạo có ba kỹ năng hoặc khả năng chung: a) chẩn đoán - có khả năng hiểu được tình huống bạn đang cố gắng gây ảnh hưởng, b) thích ứng hành vi của bạn và những nguồn lực khác bạn sản có để đáp ứng được những bất ngờ của tình huống và c) giao tiếp- có khả năng giao tiếp theo lối mà mọi người có thể dễ dàng và chấp nhận Các chương trình sau sẽ đề cập chi tiết từng khả năng, ở đây chỉ nêu tóm tắt từng khả năng. Chẩn đoán là khả năng về nhận thức hoặc lý trí Nó giúp ta hiểu được tình huống hiện tại và nh ận thức những gì có thể hy vọng xảy ra trong tương VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC 6 lai. Sự khác biệt giữa chúng là vấn đề phải được giải quyết đây là điều mà các khả năng khác khác nhằm vào để làm thay đổi. Thích ứng là khả năng thuộc về hành vi nó bao hàm việc thích ứng các hành vi và các nguồn lực khác của bạn sao cho có thể giảm bớt sự cách biệt giữa tình huống hiện tại và điều mà muốn đạt được. Giao tiếp là khả năng xử lý: ngay cả khi bạ n có thể hiểu được tình huống và cả khi bạncó thể chấp nhận hành vi và các nguòn lực để đáp ứng tình huống, bạn vẫn cần giao tiếp một cách hữu hiệu, Nếu b ạn không thể giao tiếp theo một cách thức mà người ta có thể hiểu và chấp nhận thì toàn bộ quá trình sẽ không có tác dụng như bạn mong muốn. QUÁ TRÌNH QUẢN LÝ Nhiều tác giả coi các chức năng quản lý về lập k ế hoạch, tổ chứ thúc đẩy và kiểm tra là trung tâm của các cuộc bàn luận về quản lý. Những chức năng hợp thành quá trình quản lý này - quá trình được hợp thành một cách từ từ để làm một việc nào đó - liên quan đến quản lý bất kể theo kiểu tổ chức hay ở cấp quản lý nào. Harold Koontz và Cyril O'Donnell nói: "Khi hành đọng theo khả năng quản lý của mình, các chủ tích trưởng phòng, đốc công, giám thị, trưởng khoa, giám mục và những ngườ i đứng đầu các cơ quan của chính phủ đều làm việc cùng một việc. Với tư cách là nhà quản lý, tất cả những người này phần nào tiến hành làm cho công việc được hoàn thành cùng với con người và thông qua con người. Với tư cách nhà quản lý, mỗi người trong số học lúc này hay lúc khác đều phải thực hiện những nhiệm vụ đặc trưng của các nhà quản lý. Thậm chí một người quản gia cũng được việc c ũng sử dụng các chức năng quản lý này, mặc dù trong nhiều trường hợp các chức năng đó được sử dụng theo trực giác. Nhiệm vụ đặc trưng của các nhà quản lý "thậm chí, một người quản gia được việc cũng sử dụng các chức năng quản lý này, mặc dù trong nhiều trường hợp các chức năng đó được sử dụng theo trực giác. Lập kế hoạ ch bao hàm việc thiết lập các mục tiêu và đối tượng đối với tổ chức và phát triển các "biểu đồ công việc", cho thấy những mục tiêu và đối tượng đó được hoàn thành như thế nào. Khi kế hoạch đã được thực hiện thì việc tổ chức trở nên quan trọng. Chức năng này bao hàm việc kết hợp các nguồn lực với nhau - con người, vốn và thiết bị - mộ t cách hữu hiệu nhất để hoàn thành mục tiêu. Do vậy, tổ chức bao hàm việc kết hợp các nguồn lực. VIN NGHIấN CU, O TO KINH T - TI CHNH CHUYấN : HOT NG T CHC 7 Cựng vi lp k hoch v t chc, thỳc y l mt b phn quan trng trong vic quyt nh mc thc thi ca cỏc nhõn viờn nh hng n kt qu t cỏc mc tiờu t chc. Thỳc y ụi khi l mt yu t ca vic ch o bờn cnh cỏc yu t giao tip v lónh o. Trong cụng trỡnh nghiờn cu v s thỳc y. W lliam James Trng i hc Harvard ó cho thy ngi lm cụng cú th duy trỡ ch lm vic ca h (ngha l phũng b sa thi) khi lm vic mc 20 n 30 phn trm kh nng. Ngi lm cụng s lm vic mc 80 n 90% kh nng ca h nu cú s thỳc y cao . Hỡnh 1-2 minh ha thc ti thiu m ngi lm cụng cú th lm v vn gi c vic lm ca mỡnh v mc m h cú th hy vng thc hin khi c thỳc y ỳng mc. Hình 1 - 2. ảnh hởng tiềm tng của sự thúc đẩy đối với năng lực Mc dự nhng chc nõng qun lý ny c nu tỏch bit, v nh ó trỡnh by dng nh theo mt trỡnh t nht nh, ngi ta hn nh rng chỳng c s liờn quan qua li vi nhau, nh minh ha qua hỡnh 1-3. Trong khi cỏc chc nng ny liờn quan qua li vi nhau, ti mi thi im, m t hoc mt s chc nng cú th tr nờn quan trng hn. Hình 1 - 3: Các chức năng quản lý liên quan qua lại với nhau CC CHC NNG CA MT NH QUN Lí 80 - 90% 20 - 30% Phạm vi ảnh hởng bởi sự thúc đẩy Ngời lm công Lập kế hoạch Thúc đẩy Tổ chức Kiểm tra VIN NGHIấN CU, O TO KINH T - TI CHNH CHUYấN : HOT NG T CHC 8 Nhỡn chung, mi ngi u ng ý rng, cú ớt nht ba lnh vc k nng cn thit thc hin quỏ trỡnh qun lý: k nng k thut, k nng lm vic vi con ngi v k nng lý lun. K nng k thut l kh nng s dng tri thc, cỏc phng phỏp, k thut v tht b cn thit cho vic thc hin cỏc nhim v nht nh cú c t kinh nghim, giỏo dc v o to. K nng lm vic vi con ngi (human skill) l nng lc v cỏch nhỡn khi lm vic vi con ngi v thụng qua con ngi, bao gm c cỏch thc ng viờn thỳc y v ỏp dng phng phỏp lónh o hu hiu. K nng lý lun l kh nng hiu c s phc tp ca ton th t chc v bit c v trớ m hot ng riờng ca nú phự hp vi t chc. Tri thc ny cho phộp ng i ta hot ng theo cỏc mc tiờu ca ton th t chc ch khụng phi ch trờn c s mc ớch v nhu cu ca mt nhúm nht thi. Khi tin t cp qun lý thp nht ti cỏc chc v cao nht, mt cỏ nhõn cn cú cỏc k nng ny theo t l pha trn khỏc nhau. iu ny c minh ha trờn hỡnh 1-4. qun lý cú hiu qu, cp qun lý cng cao cú xu h ng cng ớt cn n k nng k thut nhng cn nhiu k nng lý lun. Cỏc cỏn b iu hnh cp thp cú th cn nhiu k nng k thut vỡ h thng phi o to v h tr cỏc cỏn b k thut v nhõn viờn di quyn. Ngc li, cỏc cỏn b qun lý cp cao trong mt t chc doanh nghip li thng khụng cn bi t lm th no thc hin tt c cỏc nhim v c th mc vn hnh. Tuy nhiờn, h phi cú kh nng theo dừi cỏc - chc nng ny tỏc ng ln nhau nhm hon thnh cỏc mc tiờu ca ton th t chc. Trong khi mi cp qun lý cú s khỏc nhau v mc cn cú k nng k thut v k nng lý lun, thỡ k n ng lm vic vi con ngi mi cp qun lý u dng nh cn thit nh nhau. Nhn mnh vo cỏc k nng lm vic vi con ngi Trc kia cỏc k nng lm vic vi con ngi ó c coi l quan trng, nhng ngy nay nú c coi cú tm quan trng thit yu. Mt trong nhng nh doanh nghip ln nht l John D.Rockefeller ó núi: "Tụi s tr cụng cho kh nng lm vic v i con ngi nhiu hn bt k kh nng no trờn th gian ny" (nhng li ny ca Rockefeller thng c nhc i nhc li). Hình 1-4. Các kỹ năng quản lý cần thiết ở cắc cấp khắc nhau của một tổ chức VIN NGHIấN CU, O TO KINH T - TI CHNH CHUYấN : HOT NG T CHC 9 Kỹ năng cần thiết Các cấp quản lý Quản lý cấp cao Quản lý cấp trung Giám sát viên Theo mt bỏo cỏo ca Hi qun lý M, phn ln trong hai trm nh qun lý tham gia iu tra u ng ý rng, k nng c trng quan trng nht ca mt ngi iu hnh l khỏ nng thõn thin vi con ngi. Trong cuc iu tra ny, gii qun lý ỏnh giỏ kh nng ny cao hn rt nhiu so vi s thụng minh, quyt oỏn, tri thc hoc cỏc k nng cụng vic. CC T CHC VI T CCH L CC H THNG X HI Mc dự cun sỏch ny nhn mnh vic phỏt trin cỏc k nng lm vic vi con ngi, nhng vn phi tha nhn rng, cỏc t chc, m trong ú hu ht cỏc nh qun lý hot ng, l cỏc h thng xó hi t hp ca nhiu h thng con liờn quan, trong ú ch cú mt h thng l h thng con ngi/xó hi. Nhng h thng khỏc bao gm h thng con c cu hnh chớnh, h thng con thụng tin ra quyt nh, h thng con cụng ngh kinh t. Trng tõm ca h thng con c cu hnh chớnh l quyn hn, c cu v trỏch nhim trong t chc: "ai lm cỏi gỡ cho ai" v "ai bo ai lm cỏi gỡ, khi no v vỡ sao". H thng con thụng tin ra quyt nh chỳ trng n cỏc quyt nh then cht v cỏc nhu cu v thụng tin bo m cho h thng hot ng. Mi quan tõm chớnh ca h thng con cụng ngh/kinh t l nhm vo cụng vic c hon thnh v hiu qu v mt chi phớ ca cụng vic ú trong cỏc mc tiờu ó nh ca t chc. Mc dự h thng xó hi con ngi nhm vo vic ng viờn thỳc y v cỏc nhu cu ca cỏc thnh viờn trong t chc, nhm vo cụng tỏc lónh o cú c hoc cn phi cú (s chỳ trng chớnh ca cun sỏch ny), vn cn phi nhn mnh rng, theo phng phỏp ti p cn h thng, mi thay i trong mt h thng con s dn n nhng thayi khỏc ca ton b h thng. Minh ha trờn hỡnh 1-5 cho thy, nu ton b h thng mnh v hot ng tt thỡ mi b Lý luận Con ngời Kỹ thuật [...]... ny mc bnh tõm thn hoc bnh hoang tng, ngi kia 12 CHUYấN : HOT NG T CHC VIN NGHIấN CU, O TO KINH T - TI CHNH phi chu trỏch nhim v mt cụng vic hoc lónh o mt i v v.v ú l nhng phõn loi cú ớch giỳp ta hiu tớnh cỏch v hnh vi ca mt cỏ nhõn hoc mt nhúm D oỏn hnh vi tng lai Hiu hnh vi quỏ kh l rt quan trng i vi vic phỏt trin k nng lm vic vi con ngi mt cỏch cú hiu qu Song iu ú cha Nu bn ang giỏm sỏt nhng ngi... Cể CC K NNG LM VIC Cể HIU QU VI CON NGI Nu chp nhn mt thc t rng, s phỏt trin k nng lm vic vi con ngi l quan trng, ngi ta cú th hi : cỏc nh qun lý v lónh o cn cú nhng kh nng chuyờn mụn gỡ tỏc ng c ti hnh vi ca ngi khỏc? Chỳng tụi cho rng, cỏc nh qun lý cn ba loi kh nng chuyờn mụn sau: Hiu hnh vi quỏ kh Trc ht, cỏc nh qun lý cn hiu lý do n n hnh vi ca mi ngi Nu bn sp nh ngi khỏc: lm mt vic gỡ bn phi... nng k thut cha chc ó thnh t khi phi lm vic vi mt nhún ngi Nh ó nờu trờn, nh qun lý phi cú nhiu k nng Cỏc nh qun lý phi hn tng ngi sn xut H phi cú kh nng qun lý nhng ngi cựng lm vic vi h, phi giỏm sỏt 10 CHUYấN : HOT NG T CHC VIN NGHIấN CU, O TO KINH T - TI CHNH nhng ngi ny cựng vi kt qu sn xut Vi vai trũ ngi trin khai thc hin, cỏc nh qun lý phi cú chng trỡnh lm vic phi hp, qun lý v duy trỡ k lut Nu... khoa hc hnh vi ng dng vi vic chỳ ý c bit "Mt phỳt qun lý" v mi quan h ca nú vi "Lónh o theo tỡnh hung" chng 17 v 18) Chng 20 c gng kt hp tt c cỏc khỏi nim v vic hiu, d oỏn v kim soỏt hnh vi m chỳng tụi tin rng s giỳp bn rt nhiu trong vic nõng cao nng sut t chc Thit ngh, cỏc bn s tỡnh thy cỏc chng cũn li s thỳ v, nhiu thụng tin v iu quan trng nht l giỏ tr thc t 17 CHUYấN : HOT NG T CHC VIN NGHIấN CU,... HNH VI Nghiờn cu ng c thỳc y v hnh vi l vn ht sc cn thit hiu bn cht con ngi Nhn thc c tm quan trng ca yu t con ngi trong cỏc t chc, chỳng ta s c gng tỡm hiu v mt lý thuyt cú th giỳp cỏc nh qun lý hiu c hnh vi ca con ngi, khụng nhng xỏc nh c nhng lý do ca hnh vi trc ú, m trong chng mc no ú cũn d oỏn nhng thay i, thm ch khng ch hnh vi sau ny HNH VI Hnh vi v c bn l cú hng ớch Núi cỏch khỏc, hnh vi. .. bi mt vt cn thc Nh ó cp, hnh vi lp li hp lý cú th dn ti vic hỡnh thnh mc ớch thay th hoc gim sc mnh ca nhu cu Hnh vi phi lý cú th xy ra 22 CHUYấN : HOT NG T CHC VIN NGHIấN CU, O TO KINH T - TI CHNH di mt vi hỡnh thc khi b cn tr vic t mc tiờu vn tip tc din ra vụ s v mng tng lờn S v mng cú th tng lờn ti mc cỏ nhõn ú nhc phi nhng hnh vi ng ngc S ng ngc cú th dn ti hnh vi phỏ hy nh gõy s v p phỏ Freud... Cú mt nh qun lý mi hiu rừ tun lm vic 60 gi l iu kin sng cũn thc hin tt cụng vic Hn na, nh qun lý cng hiu c l vic thc hin tt mt cụng vic cú th s l iu kin thng tin sm, v i lin vi iu ny l s tng lng thờm 10% Nu chui s kin ny xy ra, ngi qun lý s sn sng lm vic tớch cc hn, cng c thờm lũng tin vo kiu hnh vi ú "Thnh cụng nuụi dng thnh cụng" Nhng nu tỡnh hỡnh thc hin cụng vic c ci thin, nh qun lý khụng c thng... mụi trng Rừ rng, mc chuyờn mụn th hai m cỏc nh qun lý cn l phi d oỏn hnh vi tng lai Hng dn, thay i v iu khin hnh vi Mun l nh qun lý hoc nh lónh o thnh cụng, cn hnh ng nhiu hn ch khụng phi ch hiu v d oỏn hnh vi Bn cn phỏt 'trin cỏc k nng trong vic hng dn, thay i v iu khin hnh vi phi gõy c nh hng ti hnh vi ca nhng ngi khỏc trong vic hon thnh nhim v v t c mc ớch Nhng k nng ny quyt nh thnh cụng hay tht... cỏch ỳng n nhm ng vi n h t cỏc mc ớch sn xut thỡ ú l mt phng tin thớch hp v cn thit t c mc ớch Nu bn vn quan tõm v cỏc t nh iu khin hoc ch o thỡ thay vo ú bn hóy ngh v vic o to hoc to iu kin Cho dự bn chn t no, ton b nh hng ca bn ph thuc vo vic hiu, d oỏn v gõy nh hng n hnh vi ca nhng ngi khỏc Mt cỏi bỳa khụng phi lỳc no cng c vic Mi cụng vic cú mt dng c thớch hp Bỳa rt thớch hp cho vic úng inh Bn cú... cú s hot ng: i b, núi chuyn, n, ng, lm vic Trong nhiu trng hp c th, chỳng ta thng thc hin nhiu hnh ng cựng mt lỳc nh núi chuyn trong khi i b hoc lỏi xe n ni lm vic Bt c lỳc no chỳng ta u cú th quyt nh thay i hnh ng hoc t hp hnh ng, v bt u lm vic khỏc: iu ny dn n mt vi cõu hi quan trng Ti sao ngi ta li lm vic ny, ch khụng lm vic khỏc? Ti sao h li thay i hnh ng? Vi t cỏch nh qun lý, chỳng ta lm th no . Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức VI N NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC 1 CHƯƠNG I QUẢN LÝ MỘT CÁCH TIẾP. hoặc các tổ chức công nghiệp. Quản lý như đã định nghĩa áp dụng cho các tổ chức bất kể đó là doanh nghiệp, trường học, bệnh vi n, tổ chức chính trị hay