1 MỞ ĐẦU 1. ĐẶT VẤN ĐỀ Sau 25 năm Đổi mới, mở cửa hội nhập và phát triển, Việt Nam đã thoát ra khỏi tình trạng nước nghèo, tiềm lực kinh tế được nâng cao, tạo ra bước chuyển lớn trong sức mạnh và vị thế kinh tế quốc gia trong khu vực và trên thế giới. Cùng với việc gia nhập ASEAN, APEC, và ký kết hiệp định thương mại song phương với Mỹ, việc trở thành thành viên WTO đã tạo ra bước ngoặt mới trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam, giúp nâng quan hệ kinh tế, thương mại của Việt Nam với nhiều đối tác lên một tầm cao mới. Trong những năm gần đây nhờ đường lối đổi mới của Đảng, nền kinh tế nước ta có những bước phát triển nhanh chóng, vững chắc và mạnh mẽ. Để đẩy mạnh hơn nữa sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, con đường tất yếu là phải ứng dụng những thành tựu tiên tiến về khoa học kỹ thuật và khoa học xã hội trên thế giới vào hoàn cảnh cụ thể của Việt Nam. Kinh nghiệm ở nhiều nước chỉ ra rằng, áp dụng những thành tựu của khoa học xã hội nói chung và khoa học quản trị nói riêng đang là mũi nhọn then chốt, có tính hiệu quả cao đối với quá trình phát triển ở cả cấp nhà nước nói chung và ở các xí nghiệp, công ty, đơn vị kinh doanh nói riêng. Hiện nay, ngành nông nghiệp ở các nước chuyên canh tác lĩnh vực nông nghiệp thuộc các khu vực Châu Á Thái Bình Dương, Châu phi…nói chung và Việt Nam nói riêng được Chính phủ rất quan tâm để đảm bảo an ninh lương thực quốc gia. Đồng thời, tận dụng lợi thế so sánh giữa các quốc gia để xuất khẩu nông sản, đặc biệt là lúa gạo để tạo nguồn thu cho quốc gia của mình. Tại buổi hội thảo chủ đề "Cơ giới hóa nông nghiệp phục vụ sản xuất lúa gạo hàng hóa" do Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn phối hợp với Bộ kế hoạch và Đầu tư và Ban chỉ đạo Tây Nam Bộ tổ chức, hội nghị nhận định rằng cơ giới hóa nông nghiệp có vai trò góp phần giải phóng lực lượng lao động, tăng nguồn cung cho công nghiệp; đồng thời, làm tăng đáng kể năng suất lao động công nghiệp, cải thiện chất lượng sản phẩm, làm tăng chất lượng nông phẩm hàng hóa. 2 Thực tế cho thấy, cơ giới hóa trong sản xuất nông nghiệp Việt Nam còn thấp 1 , chưa đồng bộ và phát triển chưa toàn diện. Mức độ cơ giới hóa các khâu gieo cấy, chăm sóc, thu hoạch rất thấp, trong đó lao động thủ công vẫn là chủ yếu. Để đáp ứng nhu cầu sản xuất lúa hàng hóa nói riêng và nông phẩm nói chung hiện nay, việc cơ giới hóa mạnh mẽ, nhanh chóng, đồng bộ hơn nữa; phát triển ngành công nghiệp máy nông nghiệp tiên tiến, hiện đại để tăng năng suất, bảo đảm chất lượng nông phẩm, giảm tối đa tổn thất sau thu hoạch là việc làm cấp bách. Nắm bắt được điều đó, Công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam đã tiên phong trong lĩnh vực sản xuất và lắp ráp các sản phẩm nông ngư cơ cung cấp cho thị trường Việt Nam và xuất khẩu. Với hơn 40 năm hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty đã có những đóng góp tích cực vào sự phát triển của nền kinh tế Tỉnh nhà, góp phần làm hiện đại hóa nông thôn Việt Nam. Việc hội nhập quốc tế của Việt Nam đã tạo ra nhiều cơ hội cho công ty phát triển được thị trường xuất khẩu máy nông nghiệp mạnh trong những năm gần đây bên cạnh việc khai thác tốt thị trường trong nước vốn là thị trường truyền thống của công ty. Hội nhập tạo ra cơ hội nhưng cũng mang lại không ít những đe dọa, khó khăn, thử thách; công ty phải đối mặt với những khó khăn như: công nghệ sản xuất, vấn đề về nguyên vật liệu, nhân lực,…trong đó không thể không nói đến một trong những yếu tố tác động hết sức mạnh mẽ đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào là các đối thủ cạnh tranh đang gây “sóng gió” trên thị trường. Nền kinh tế thế giới và toàn cầu hóa kinh tế vừa trải qua một thách thức nghiêm trọng là cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu. Cuộc khủng hoảng đã làm bộc lộ những rủi ro khó lường trong sự phát triển thiếu bền vững của nền kinh tế toàn cầu và của các nền kinh tế quốc gia. Để kiềm chế lạm phát, chính phủ đã thực hiện rất nhiều biện pháp như cắt giảm đầu tư công, siết chặt tín dụng,… Chính sách “thắt lưng buộc bụng” nhằm giảm lạm phát này lại gây tác động mạnh mẽ đến hầu hết các lĩnh vực kinh tế xã hội. Trước tình hình đó, các doanh nghiệp ngành cơ khí chế tạo máy động lực nói chung và Công ty TNHH MTV máy nông nghiệp Miền Nam nói riêng cần phải đánh giá lại môi trường kinh 1 So với các nước trong khu vực, mức độ trang bị động lực của nông nghiệp Việt Nam còn thấp, bình quân đạt 1,3 mã lực/ha canh tác (Các khâu canh tác chủ yếu trong nông nghiệp được cơ giới hóa trên 90% của một số nước trong khu vực như: Thái Lan đạt 4 CV/ha, Hàn Quốc 4,2 CV/ha, Trung Quốc 6,06 CV/ha) (Đỗ Văn Năm, Cơ giới hóa trong sản xuất nông nghiệp và chính sách hỗ trợ nhằm giảm tổn thất sau thu hoạch, 2011) 3 doanh của mình để xác định đâu là cơ hội, đâu là nguy cơ để có thể tận dụng hay né tránh giảm thiểu các rủi ro. Đồng thời, cũng phải đánh giá lại môi trường bên trong để xác định đâu là điểm mạnh có thể xem là lợi thế cạnh tranh, đâu là điểm yếu cần khắc phục để định hướng, điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho phù hợp với tình hình thực tế, vượt qua những khó khăn trước mắt và hướng về một mục tiêu đã định. Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước cũng đặt ra vấn đề là làm thế nào để các nhà doanh nghiệp kinh doanh thành công, làm ăn có lời, không bị phá sản. Trước những khó khăn, thử thách như vậy, vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh như thế nào để giữ vững và phát triển thị trường kinh doanh máy nông nghiệp của Công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam là một vấn đề vô cùng cần thiết. Đó là lý do tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam đến năm 2020” góp phần đưa ra những chiến lược phù hợp, kịp thời giúp công ty có thể phát triển một cách bền vững trong giai đoạn hiện nay và tương lai. 2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI - Tổng hợp cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh. - Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh của công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam. - Xây dựng chiến lược kinh doanh và đề ra giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam đến năm 2020. 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI THỰC HIỆN ĐỀ TÀI  Đối tượng o Thực trạng hoạt động và môi trường kinh doanh của công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam.  Phạm vi o Hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam thời gian giai đoạn 2009 – 2011. o Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam. 4 4. PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ĐỀ TÀI Các phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài này gồm: phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp chuyên gia. Một số phương pháp cụ thể được thể hiện trong quá trình nghiên cứu như sau:  Phương pháp nghiên cứu tại bàn Phương pháp nghiên cứu tại bàn được áp dụng để hệ thống hóa lý luận, kinh nghiệm trong và ngoài nước, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của đề tài; Thống kê, phân tích, so sánh và suy luận hợp lý để tổng hợp số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn chiến lược kinh doanh cho đối tượng nghiên cứu.  Phương pháp chuyên gia Tham khảo ý kiến của các chuyên gia về những yếu tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với tổ chức là công ty TNHH MTV Máy nông nghiệp Miền Nam. Cụ thể tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia dựa trên bảng câu hỏi (Phụ lục 1, 2, 3). Chuyên gia là những người có thâm niên công tác từ 10 đến 20 năm tại Công ty, đã và đang giữ những chức vụ quan trọng trong công ty và trong ngành cơ khí chế tạo máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam như tổng giám đốc SVEAM (phó tổng giám đốc Tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam), giám đốc sản xuất, giám đốc kinh doanh, giám đốc kỹ thuật, giám đốc nhân sự,… 5. KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC CỦA ĐỀ TÀI Việc thực hiện đề tài này có ý nghĩa hết sức thiết thực, đánh giá lại môi trường kinh doanh trong giai đoạn đầy khó khăn để có thể ứng phó kịp thời những biến động của nền kinh tế. Thông quan việc vận dụng các lý thuyết về quản trị chiến lược và xây dựng chiến lược vào phân tích quá trình hoạt động của Công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam, nội dung đề tài góp phần nghiên cứu một cách có hệ thống các vấn đề nội bộ của đơn vị từ đó đưa ra được các điểm mạnh nhằm tận dụng tối đa các cơ hội; hạn chế, giảm thiểu các rủi ro, đe dọa từ môi trường bên ngoài mang lại. Đề tài giúp cho người làm công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam có thêm 5 thông tin để xây dựng và quyết định chính sách kịp thời, có thể xem xét vận dụng vào thực tế cho công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam trong tương lai. Ngoài ra, luận văn còn góp phần làm phong phú thêm nguồn tài liệu tham khảo cho những ai nghiên cứu về chiến lược. 6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm có 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược - Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam thời gian qua - Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam đến năm 2020 6 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 1.1.1. Khái niệm Sức khỏe hiện tại của một doanh nghiệp được đo lường qua kiềng ba chân: hoạt động kinh doanh, hệ thống và nguồn lực. Trong khi đó, triển vọng phát triển lớn mạnh của một doanh nghiệp lại phụ thuộc chủ yếu vào chiến lược.[20] Một doanh nghiệp hoạt động mà không có chiến lược ví như một người đi trên đường mà không xác định mình đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trường và đối thủ) đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng đấy. Trên thực tế, có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh: - Chiến lược là một thuật ngữ được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, dần dần chiến lược được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế xã hội. Chiến lược được hiểu là sự ghép nối của hai từ “chiến” nghĩa là đấu tranh, tranh giành và “lược” nghĩa là sự mưu tính. Như vậy theo nghĩa gốc “chiến lược” là những mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là giành chiến thắng.[20] - Theo Fred R. David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn [2]. - Theo Alfred Chandler (Đại học Harward) thì “chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”. Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác nhau về cách diễn đạt nhưng vẫn bao hàm 03 nội dung chính sau: + Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới. + Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu. + Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và đang hoạt động trong lĩnh vực nào. 7 Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra bộ khung để hướng dẫn tư duy và hành động. Chiến lược giữ vai trò rất quan trọng trong các tổ chức. Bất kỳ tổ chức nào cũng cần hoạch định chiến lược. Theo Ford T.M., hoạch định chiến lược là quá trình ra quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích mà nó cung cấp những định hướng và những trọng tâm cơ bản cho một doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ. Một chiến lược khi hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín [3], đó là: - Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp. - Giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao. - Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường. 1.1.2. Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược Khi xây dựng và thực hiện chiến lược, nhà quản trị cần chú ý một số yêu cầu sau: [3] Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp va giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết 8 khi có cạnh tranh trên thị trường. Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược kinh doanh. Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chú không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tư gì thêm cho các mặt mạnh. Hai là, chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp. Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất. Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Đi liền với mục tiêu, cần có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy. Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đoán này càng chính xác thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp và có hiệu quả cao. Muốn có được các dự đoán tốt, cần có được một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có thể được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu ở tương lai. Năm là, phải có chiến lược dự phòng. Chiến lược dự phòng sẽ cho phép ứng phó một cách nhanh nhạy với những thay đổi mà trước đây chưa lường hết được. Sau là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh không chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại. Nếu chúng ta quyết tâm loại trừ mọi sai sót, kể cả những sai sót nhỏ trong chiến lược của mình, thì cần nhớ rằng thời gian cần thiết để xử lý và phân tích các thông tin sẽ là vô hạn. 1.2. QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Mô hình quản trị chiến lược được áp dụng rộng rãi là mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David (hình 1.1). Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng thông qua ba giai đoạn: hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược. 9 Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện [2] Trong đó, qui trình xây dựng chiến lược gồm các bước sau: 1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của tổ chức Sứ mạng là một phát biểu có giá trị cốt lõi lâu dài về mục đích, là một bản tuyên bố “lý do tồn tại”, một triết lý, nguyên tắc kinh doanh, là tầm nhìn, hướng đi của tổ chức. Nó xác định lĩnh vực kinh doanh của tổ chức như loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, nhóm khách hàng cơ bản. Sứ mạng thường được xác định dựa trên cơ sở hình ảnh, danh tiếng mà tổ chức muốn đạt được trong tương lai. 1.2.2. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và đe dọa chủ yếu đối với tổ chức để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và né tránh đe dọa. Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô. 1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô được phân tích thông qua các yếu tố sau: a. Các yếu tố kinh tế: • Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): cho các quản trị gia thấy được tổng 10 quan về sự tăng trưởng của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. • Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, làm thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng. • Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. b. Các yếu tố chính phủ, chính trị và pháp luật: Bao gồm hệ thống quan điểm, đường lối chính sách, pháp luật, các xu hướng chính trị, đối ngoại. Sự thay đổi các yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần tìm hiểu những thay đổi này để kịp thời thích ứng. c. Các yếu tố xã hội: Các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm, đôi khi rất khó nhận ra. Sự thay đổi một trong số các yếu tố xã hội dẫn đến sự thay đổi xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội, ảnh hưởng phẩm chất đời sống dân cư và cả doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố xã hội để xác định những cơ hội, đe dọa tiềm ẩn. d. Yếu tố tự nhiên: Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, biển, sự trong sạch của môi trường nước không khí,… Đây là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người và cũng là yếu tố rất quan trọng đối với một số ngành kinh tế. Ngày nay, vấn đề bảo vệ môi trường, khai thác hợp lý và sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên đã tạo áp lực rất lớn cho các doanh nghiệp. e. Yếu tố công nghệ: Công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời có thể tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn, có nhiều tính năng vượt trội, giá thành hạ. Điều này làm tăng lợi thế cạnh tranh cho các sản phẩm thay thế nhưng lại đe dọa các sản phẩm hiện hữu trong ngành; tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới nhưng lại làm tăng áp lực cho . - Xây dựng chiến lược kinh doanh và đề ra giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam đến năm 2020. . trường kinh doanh của công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam thời gian qua - Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH MTV động