5 mức sáng tạo – Công cụ quản trị chiến lược (P3) “Mỗi chiến lược cần có sự độc đáo nhất định, đòi hỏi tri thức cụ thể để triển khai và tác động khác nhau đến sự thay đổi của doanh nghiệp” Phần I: Phân mức chiến lược Phần II: Vận dụng vào thực tế Phần III: Cách tiếp cận khác Cách tiếp cận khác Theo Chris Zook and James Allen trên Havard Business Review 4 , đề cập đến chiến lược phát triển vượt ra ngoài năng lực cốt lõi, các tác giả nghiên cứu về chiến lược của 25 công ty trong đó có Nike trong cuộc cạnh tranh với Reebok, tác giả nhận thấy con đường phát triển của doanh nghiệp này không mở rộng sang các lĩnh vực hoàn toàn mới, hoặc đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh (khác với đa dạng hoá sản phẩm), họ mở rộng sang các thị trường liền kề. Hiểu theo nghĩa là tập trung vào chiến lược mức 3, cải tiến sản phẩm, dịch vụ, quy trình, mô hình kinh doanh cho thị trường mới liên quan đến thị trường họ đã từng thành công trước. Khái niệm thị trường liền kề được tác giả phân tích dưới sáu dạng, thứ nhất mở rộng theo chuỗi giá trị tức là thực hiện sáng tạo và đổi mới từ nhà cung cấp, nghiên cứu phát triển, sản xuất, tiếp thị, phân phối sản phẩm đến người sử dụng. Hai mở rộng sản phẩm và dịch vụ mới. Ba sử dụng kênh phân phối mới. Bốn thâm nhập một khu vực địa lý mới từ địa phương, quốc gia, khu vực quốc tế đến toàn cầu. Năm khai thác phân khúc thị trường mới, thông thường bằng cách điều chỉnh các sản phẩm và công nghệ đã chứng minh thành công. Sáu xâm nhập ‘không gian trắng’ bằng một công ty mới được xây dựng xung quanh thế mạnh nền tảng. Cách dịch chuyển này rất hiếm và khó thực hiện nhất. Lợi ích của các chiến lược thị trường liền kề một là họ tận dụng được tri thức, kinh nghiệm thành công trước đó, hai họ hạn chế bớt rủi ro vì tham gia vào thị trường quá mới. Thứ 3 là họ luôn có những thách thức mới, những thách thức này không quá khó hoặc quá rủi ro và thách thức này cũng không quá dễ để không có sự phát triển về chất. Bên cạnh đó, khi thành công trong việc thực hiện chiến lược mức 3, họ sẽ có thu hồi vốn nhanh hơn so với mức 4 và mức 5. Ngoài ra họ tích luỹ được nhiều sáng chế hoặc giải pháp kinh doanh, hay nói chung là tri thức mới, chúng được áp dụng ngược trở lại lĩnh vực truyền thống, kết quả là họ vừa tăng được năng lực sáng tạo cho thị trường cũ và phát triển nhanh nhưng ổn định ở thị trường mới. Bài học cho quản trị chiến lược Một, cần phân mức chiến lược để doanh nghiệp có thể xác định được mình đang ở đâu? giải quyết bài toán ở mức nào? Hai, hoạch định mức chiến lược phát triển phù hợp với khả năng, năng lực hiện tại của doanh nghiệp và cơ hội xuất hiện trong thị trường. Ba, mỗi cách tiếp cận đều có điểm mạnh và điểm yếu, do đó cần đánh giá các ưu điểm và hạn chế của chiến lược đề ra để chuẩn bị về mặt thông tin, tri thức, vốn, người tham gia cho quá trình triển khai chiến lược. Bên cạnh đó thực hiện biện pháp dự phòng cần thiết nhằm hạn chế những rủi ro có thể xảy ra. Bốn, khai thác tối đa các nguồn lực có sẵn trong chính hệ thống của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh. Năm, cần sáng tạo trong tìm kiếm thị trường liền kề nhằm phát huy sở trường của doanh nghiệp và hạn chế nguy cơ từ việc khai thác thị trường hoàn toàn mới theo một cách ngẫu nhiên ‘thấy lợi là làm’. Tài liệu tham khảo 1.Sài Gòn Tiếp Thị, ‘Chuyện đại sự của những thương hiệu dẫn đầu’, Thứ sáu, ngày 6-7-2007. 2. http://www.kinhdofood.com 3. Phan Dũng, ‘Phương pháp luận sáng tạo-giáo trình tóm tắt’, 4. Havard Business Online 5. www.Triz-journal.com 6.Trung.NP,Tổng quan về lý thuyết giải bài toán sáng chế (triz) và một số kết quả, www.trizviet.com.vn Công ty TRIZVIET Email: triz.innovator@gmail.com Website: www.trizviet.com.vn Nguyễn Phú Trung . 5 mức sáng tạo – Công cụ quản trị chiến lược (P3) “Mỗi chiến lược cần có sự độc đáo nhất định, đòi hỏi tri thức cụ thể để triển khai. năng lực sáng tạo cho thị trường cũ và phát triển nhanh nhưng ổn định ở thị trường mới. Bài học cho quản trị chiến lược Một, cần phân mức chiến lược để