Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO

15 872 7
Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

Thông tin tài liệu

Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO

Cơ sở lý thuyết để nâng cao lực cạnh tranh cho doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO Lý thuyết cạnh tranh 1.1 Cạnh tranh (Competition) Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, việc đấu tranh giành giật từ số đối thủ khách hàng, thị phần hay nguồn lực doanh nghiệp Tuy nhiên, chất cạnh tranh ngày khơng phải tiêu diệt đối thủ mà doanh nghiệp phải tạo mang lại cho khách hàng giá trị gia tăng cao lạ đối thủ để họ lựa chọn mà khơng đến với đối thủ cạnh tranh (Michael Porter, 1996) 1.2 Năng lực cạnh tranh Trong trình nghiên cứu cạnh tranh, người ta sử dụng khái niệm lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh xem xét góc độ khác lực cạnh tranh quốc gia, lực cạnh tranh doanh nghiệp, lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ Ở luận văn này, chủ yếu đề cập đến lực cạnh tranh doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp thể thực lực lợi doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh việc thoả mãn tốt đòi hỏi khách hàng để thu lợi ngày cao Như vậy, lực cạnh tranh doanh nghiệp trước hết phải tạo từ thực lực doanh nghiệp Đây yếu tố nội hàm doanh nghiệp, khơng tính tiêu chí cơng nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với đối tác cạnh tranh hoạt động lĩnh vực, thị trường Sẽ vô nghĩa điểm mạnh điểm yếu bên doanh nghiệp đánh giá không thông qua việc so sánh cách tương ứng với đối tác cạnh tranh Trên sở so sánh đó, muốn tạo nên lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo có lợi cạnh tranh cho riêng Nhờ lợi này, doanh nghiệp thoả mãn tốt đòi hỏi khách hàng mục tiêu lôi kéo khách hàng đối tác cạnh tranh (Lê Công Hoa, 2006) Thực tế cho thấy, khơng doanh nghiệp có khả thỏa mãn đầy đủ tất yêu cầu khách hàng Thường doanh nghiệp có lợi mặt có hạn chế mặt khác Vần đề là, doanh nghiệp phải nhận biết điều cố gắng phát huy tốt điểm mạnh mà có để đáp ứng tốt đòi hỏi khách hàng Những điểm mạnh điểm yếu bên doanh nghiệp biểu thông qua lĩnh vực hoạt động chủ yếu doanh nghiệp marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, cơng nghệ, quản trị, hệ thống thơng tin… Như thấy, khái niệm lực cạnh tranh khái niệm động, cấu thành nhiều yếu tố chịu tác động môi trường vi mơ vĩ mơ Một sản phẩm năm đánh giá có lực cạnh tranh, năm sau, năm sau lại khơng cịn khả cạnh tranh không giữ yếu tố lợi 1.3 Lợi cạnh tranh (Competitive Advantage) Lợi cạnh tranh giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị vượt chi phí dùng để tạo Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, ngăn trở việc đề nghị mức giá thấp đối thủ cho lợi ích tương đương hay cung cấp lợi ích độc phát sinh giá cao (Michael Porter, 1985, trang 3) Khi doanh nghiệp có lợi cạnh tranh, doanh nghiệp có mà đối thủ khác khơng có, nghĩa doanh nghiệp hoạt động tốt đối thủ, làm việc mà đối thủ khác làm Lợi cạnh tranh nhân tố cần thiết cho thành công tồn lâu dài doanh nghiệp Do mà doanh nghiệp muốn cố gắng phát triển lợi cạnh tranh, nhiên điều thường dễ bị xói mòn bới hành động bắt chước đối thủ Các sở lợi cạnh tranh Quan điểm tổ chức công nghiệp IO (Industrial Organization) tập trung vào cấu lực lượng ngành, môi trường cạnh tranh công ty ảnh hưởng chúng tới lợi cạnh tranh Ông Michael Porter, giáo sư đại học Harvard, người tiếng ủng hộ quan điểm Theo ý kiến ông, xây dựng trì lợi cạnh tranh phân tích lực lượng bên ngồi, sau định hành động dựa kết thu Mối quan tâm lớn quan điểm IO doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh nào, đồng thời quan điểm IO cho lợi cạnh tranh liên quan tới vị trí ngành Mơ hình tác lực cạnh tranh nắm bắt ý tưởng lý thuyết lợi cạnh tranh Porter, tác lực cạnh tranh xác định quy luật cạnh tranh ngành cơng nghiệp Mục đích việc phân tích cấu trúc ngành nhằm xác định nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, nhận hội mối đe dọa gì? Chìa khố thành cơng nằm khả khác biệt doanh nghiệp việc giải mối quan hệ với tác lực cạnh tranh Bên cạnh cần phải xem xét phân tích mơi trường vĩ mơ nhằm xác định nhân tố quan trọng phía phủ, xã hội, trị, tự nhiên cơng nghệ để nhận diện hội thách thức doanh nghiệp Tuy nhiên để hiểu biết đầy đủ lợi cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét vai trò nguồn lực bên công ty Quan điểm dựa nguồn lực RBV (Resource-Based View) cho để đạt trì lợi cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trị quan trọng, cơng ty thành cơng trang bị nguồn lực phù hợp tốt việc kinh doanh chiến lược doanh nghiệp RBV khơng tập trung phân tích nguồn lực bên mà cịn liên kết lực bên với mơi trường bên ngồi Lợi cạnh tranh bị thu hút doanh nghiệp sở hữu nguồn lực lực tốt Do vậy, theo RBV, lợi cạnh tranh liên quan đến phát triển khai thác nguồn lực lực cốt lõi doanh nghiệp Hình 2.1 Vai trò nguồn lực & lực (Lê Thành Long, 2003) 2.1 Cách thức để tạo lợi cạnh tranh Theo James Craig Rober Grant, lợi cạnh tranh tạo theo mơ hình sau: Hình 2.2 Mơ hình yếu tố định lợi cạnh tranh (Nguồn: James Craig Rober Grant, “Strategy Management”, 1993, trang 63) Mơ hình kết hợp quan điểm tổ chức công nghiệp (IO) quan điểm dựa nguồn lực (RBV) Để xác định yếu tố thành công then chốt, nguồn gốc bên lợi cạnh tranh, trước hết phải phân tích mơi trường vĩ mơ cạnh tranh ngành Tiếp theo, phân tích nguồn lực kiểm tốn nội công ty xác định nguồn gốc bên lợi cạnh tranh, nguồn lực có giá trị, tiềm lực tiêu biểu, lực cốt lõi khác biệt công ty, từ nhận dạng lợi cạnh tranh phối thức nguồn lực Để tạo lợi cạnh tranh bền vững nguồn lực phải có giá trị, bao hàm đặc điểm có, tạo giá trị khách hàng, bắt chước thay khơng hồn toàn (Barney, 1991, trang 105) Trong ngành phụ thuộc lớn vào xu công nghệ ngành chế tạo máy biến thế, nguồn lực khơng thể bắt chước hồn tồn lại thường bị cơng nghệ thay bị tồn giá trị Do vậy, lợi cạnh tranh bền vững lợi đủ lớn để tạo khác biệt, đủ lâu dài trước biến đổi môi trường kinh doanh phản ứng đối thủ, trội đối thủ thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng 2.2 Cách thức để trì, củng cố xây dựng lực cạnh tranh 2.2.1 Tập trung xây dựng khối tổng thể lợi cạnh tranh Theo phân tích Michael Porter, lợi cạnh tranh bền vững đạt thơng qua chi phí thấp khác biệt hóa phối thức thị trường Hình 2.3 Các lợi cạnh tranh Porter (Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12) Từ đó, hầu hết mức độ bản, doanh nghiệp tạo lợi cạnh tranh bền vững cách nhận biết thực hành động sau : nâng cao hiệu hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi nâng cao thõa mãn khách hàng Nâng cao hiệu hoạt động tạo hiệu suất lớn với chi phí thấp dựa vào hiệu suất lao động vốn Nâng cao chất lượng tạo sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn khác biệt nhằm đem lại giá trị cao nhận thức khách hàng Đổi khám phá phương thức tốt để cạnh tranh ngành thâm nhập vào thị trường Còn nâng cao thỏa mãn khách hàng làm tốt đối thủ việc nhận biết đáp ứng nhu cầu khách hàng Vậy khối tổng thể xây dựng sau: Hình 2.4 Xây dựng khối tổng thể lợi cạnh tranh 2.2.2 Xác định nguồn lực cần xây dựng trì Đó nguồn lực tạo giá trị cho khách hàng ngăn cản bắt chước thay Do nên tập trung đầu tư vào xây dựng bảo vệ nguồn lực đáp ứng điều kiện có khả tạo trì lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Theo Michael Porter, có ba điều kiện để trì lợi cạnh tranh Thứ nhất, hệ thống cấp bậc nguồn gốc (tính bền vững tính bắt chước), lợi cấp thấp chi phí lao động thấp dễ dàng bị bắt chước lợi cấp cao độc quyền công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy trì mối quan hệ với khách hàng khó bắt chước Thứ hai, số lượng nguồn gốc khác biệt, nhiều khó bắt chước Thứ ba, khơng ngừng cải tiến nâng cấp, tạo lợi canh tranh nhanh đối thủ để thay cũ Cơng cụ phân tích lực cạnh tranh 3.1 Mơ hình tác lực cạnh tranh Michael Porter Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công ngành, thiết phải trả lời hai câu hỏi quan trọng, phải nhận khách hàng cần mình? làm doanh nghiệp chống đỡ cạnh tranh? Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích mơi trường ngành dựa mơ hình năm tác lực cạnh tranh Michael Porter Việc phân tích giúp công ty nhận hội thách thức, qua doanh nghiệp biết nên đứng vị trí để đối phó cách hiệu với năm lực lượng cạnh tranh ngành Năm tác lực yếu tố tĩnh, mà ngược lại vận động liên lục với giai đoạn phát triển ngành Từ xác định yếu tố thành công then chốt xem nguồn gốc bên lợi cạnh tranh Michael Porter đưa mơ hình năm tác lực cạnh tranh gồm (1) Cường độ cạnh tranh đối thủ ngành, (2) Nguy nhập đối thủ tiềm năng, (3) Mối đe dọa từ sản phẩm có khả thay thế, (4) Quyền lực thương lượng người mua, (5) Quyền lực thương lượng nhà cung ứng Hình 2.5 Mơ hình tác lực cạnh tranh Michael Porter (Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4) 3.1.1 Nguy xâm nhập từ đối thủ tiềm Nguy xâm nhập vào ngành phụ thuộc vào rào cản xâm nhập thể qua phản ứng đối thủ cạnh tranh thời mà đối thủ dự đốn Nếu rào cản hay có trả đũa liệt nhà cạnh tranh hữu tâm phịng thủ khả xâm nhập đối thủ thấp Theo Michael Porter, có nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, lợi kinh tế theo quy mơ, khác biệt sản phẩm, địi hỏi vốn, chi phí chuyển đổi, khả tiếp cận với kênh phân phối bất lợi chi phí khơng liên quan đến quy mơ 3.1.2 Ap lực cạnh tranh đối thủ ngành Tính chất cường độ cạnh tranh công ty ngành phụ thuộc vào yếu tố sau : Số lượng đối thủ cạnh tranh đông đúc Tốc độ tăng trưởng ngành Chi phí cố định chi phí lưu kho cao Sự nghèo nàn tính khác biệt sản phẩm chi phí chuyển đổi Ngành có lực dư thừa Tính đa dạng ngành Sự tham gia vào ngành cao Các rào cản rút lui 3.1.3 Ap lực từ sản phẩm thay Các sản phẩm thay hạn chế mức lợi nhuận tiềm ngành cách đặt ngưỡng tối đa cho mức cơng ty ngành kinh doanh có lãi Do loại sản phẩm có tính thay cho nên dẫn đến canh tranh thị trường Khi giá sản phẩm tăng khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm sản phẩm thay mang tính tương đối 3.1.4 Ap lực từ phía khách hàng Ap lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng địi hỏi giảm giá hay mặc để có chất lượng phục vụ tốt Chính điều làm cho đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận ngành Ap lực từ khách hàng xuất phát từ điều kiện sau: Khi số lượng người mua nhỏ Khi người mua mua lượng lớn sản phẩm tập trung Khi người mua chiếm tỷ trọng lớn sản lượng người bán Các sản phẩm khơng có tính khác biệt sản phẩm Khách hàng đe dọa hội nhập phía sau Sản phẩm ngành khơng quan trọng chất lượng sản phẩm người mua Khách hàng có đầy đủ thơng tin 3.1.5 Ap lực nhà cung ứng Nhà cung ứng khẳng định quyền lực họ cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ cung ứng Do đó, nhà cung ứng chèn ép lợi nhuận ngành ngành khơng có khả bù đắp chi phí tăng lên giá thành sản xuất Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với điều kiện làm tăng quyền lực người mua Áp lực từ nhà cung ứng tăng lên : Chỉ có số nhà cung ứng Khi sản phẩm thay khơng có sẵn Khi sản phẩm nhà cung ứng yếu tố đầu vào quan trọng hoạt động khách hàng Khi sản phẩm nhà cung ứng có tính khác biệt đánh giá cao đối thủ người mua Khi người mua phải gánh chịu chi phí cao thay đổi nhà cung ứng Khi nhà cung ứng đe dọa hội nhập phía trước 3.2 Phân tích nguồn lực 3.2.1 Nguồn lực Nguồn lực tài sản riêng cơng ty, phân nguồn lực thành loại nguồn lực hữu hình nguồn lực vơ hình Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực vật chất nguồn lực tài Nguồn lực vơ hình bao gồm nhân lực, cơng nghệ, danh tiếng mối quan hệ Bảng 2.1 Phân loại nguồn lực Khả nợ, mức tín dụng, tài sản rịng có, Các nguồn lực tài dự trữ tiền mặt tài sản tài khác Nhà xưởng, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị Các nguồn lực vật văn phòng, phương tiện sản xuất,… chất Các nguồn lực nhân lực Công nghệ Danh tiếng Các mối quan hệ Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ nhà quản lý nhân viên Khả thích ứng lịng trung thành nhân viên Bằng phát minh sáng chế, quyền, bí mật cơng nghệ Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh cơng ty, văn hóa doanh nghiệp Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối mối quan hệ với phủ, cộng đồng Mọi cơng ty có nguồn lực, nhiên nguồn lực khơng phải có khả tạo lợi cạnh tranh bền vững, nguồn lực phải khó xây dựng, khó mua, khó thay khó bắt chước 3.2.2 Năng lực cốt lõi (Core Competencies) Là lực mà doanh nghiệp thực tốt lực khác nội công ty, lực mang tính trung tâm khả cạnh tranh doanh nghiệp C.K.Prahalad Gary Hamel (1990) đưa hình tượng mà rễ lực cốt lõi, thân cành sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ đơn vị kinh doanh, hoa sản phẩm sau Năng lực cốt lõi hợp nhất, gom tụ tất công nghệ chuyên môn công ty vào thành trọng điểm, mũi nhọn quán Nhiều gợi ý cho công ty nên xác định tập trung vào lực cốt lõi Các lực cốt lõi phải khác biệt (Prahalad va Hamel, 1990) 3.2.3 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies) Đó lực mà doanh nghiệp thực tốt đối thủ cạnh tranh, cho phép doanh nghiệp tạo lợi cạnh tranh (John Kay, 1993) Giá trị lợi tạo phụ thuộc vào tính bền vững khả thích ứng Kay có loại lực khác biệt cấu hợp tác, đổi danh tiếng Các lực khác biệt khó xây dựng trì, khó chép bắt chước, khó mua Các lực khác biệt dễ bắt chước tốn lực khác biệt có tính chất động, khơng ngừng biến hoá Các đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả tâm cao Do việc tăng đầu tư tăng tính mạo hiểm làm đối thủ phải nản lịng 3.3 Phương pháp kiểm tốn nội (Internal Auditing) Đây phương pháp xác định điểm mạnh yếu cơng ty hình thức sử dụng kiểm toán nội chức cơng ty Đánh giá chi tiết tồn chức hoạt động khả hồn thành cơng việc việc xây dựng lực cạnh tranh cho cơng ty Các chức thực tốt không tốt việc theo đuổi lợi cạnh tranh bền vững Phương pháp kiểm toán nội nhà hoạch định chiến lược sử dụng để đánh giá nguồn lực lực tổ chức góc độ phận chức khác cơng ty Thường cơng ty có kết cấu gồm sáu lĩnh vực chức chính: sản xuất - vận hành, tiếp thị, nghiên cứu triển khai, tài – kế tốn, quản trị hệ thống thông tin Đây sáu chức phổ biến mà cơng ty có THIBIDI không ngoại lệ Vậy cần kiểm tra đánh giá lĩnh vực chức này? Những cần tập trung đánh giá đầy đủ hay thiếu hụt nguồn lực quan trọng, mức độ tiến hành quy trình công việc thường nhật lĩnh vực chức Điểm xác định việc thực chức tốt hay chưa nguồn lực có sẵn cho lĩnh vực chức tiến hành hoạt động lao động sản xuất ... bên doanh nghiệp đánh giá không thông qua việc so sánh cách tương ứng với đối tác cạnh tranh Trên sở so sánh đó, muốn tạo nên lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo có lợi cạnh tranh cho. .. phía phủ, xã hội, trị, tự nhiên cơng nghệ để nhận diện hội thách thức doanh nghiệp Tuy nhiên để hiểu biết đầy đủ lợi cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét vai trò nguồn lực bên công... quan tới vị trí ngành Mơ hình tác lực cạnh tranh nắm bắt ý tưởng lý thuyết lợi cạnh tranh Porter, tác lực cạnh tranh xác định quy luật cạnh tranh ngành công nghiệp Mục đích việc phân tích cấu

Ngày đăng: 09/11/2012, 08:07

Từ khóa liên quan

Tài liệu cùng người dùng

  • Đang cập nhật ...

Tài liệu liên quan