How Do Innovators Think? 5:21 PM Monday September 28, 2009 by Bronwyn Fryer What makes visionary entrepreneurs such as Apple's Steve Jobs, Amazon's Jeff Bezos, Ebay's Pierre Omidyar and Meg Whitman, and P&G's A.G. Lafley tick? In a question- and-answer session with HBR contributing editor Bronwyn Fryer, Professors Jeff Dyer of Brigham Young University and Hal Gregersen of Insead explain how the "Innovators' DNA" works.This post is part of HarvardBusiness. Fryer: You conducted a six-year study surveying 3,000 creative executives and conducting an additional 500 individual interviews. During this study you found five "discovery skills" that distinguish them. What are these skills? Dyer: The first skill is what we call "associating." It's a cognitive skill that allows creative people to make connections across seemingly unrelated questions, problems, or ideas. The second skill is questioning — an ability to ask "what if", "why", and "why not" questions that challenge the status quo and open up the bigger picture. The third is the ability to closely observe details, particularly the details of people's behavior. Another skill is the ability to experiment — the people we studied are always trying on new experiences and exploring new worlds. And finally, they are really good at networking with smart people who have little in common with them, but from whom they can learn. Fryer: Which of these skills do you think is the most important? Dyer: We've found that questioning turbo-charges observing, experimenting, and networking, but questioning on its own doesn't have a direct effect without the others. Overall, associating is the key skill because new ideas aren't created without connecting problems or ideas in ways that they haven't been connected before. The other behaviors are inputs that trigger associating — so they are a means of getting to a creative end. Gregersen: You might summarize all of the skills we've noted in one word: "inquisitiveness." I spent 20 years studying great global leaders, and that was the big common denominator. It's the same kind of inquisitiveness you see in small children. Fryer: How else do you think the innovative entrepreneurs you studied differ from average executives? Dyer: We asked all the executives in our study to tell us about how they came up with a strategic or innovative idea. That one was easy for the creative executives, but surprisingly difficult for the more traditional ones. Interestingly, all the innovative entrepreneurs also talked about being triggered, or having what you might call "eureka" moments. In describing how they came up with a product or business idea, they would use phrases like "I saw someone doing this, or I overheard someone say that, and that's when it hit me." Fryer: But since most executives are very smart, why do you think they can't, or don't, think inquisitively? Dyer: We think there are far more discovery driven people in companies than anyone realizes. We've found that 15% of executives are deeply innovative, meaning they've invented a new product or started an innovative venture. But the problem is that even the most creative people are often careful about asking questions for fear of looking stupid, or because they know the organization won't value it. Gregersen: If you look at 4-year-olds, they are constantly asking questions and wondering how things work. But by the time they are 6 ½ years old they stop asking questions because they quickly learn that teachers value the right answers more than provocative questions. High school students rarely show inquisitiveness. And by the time they're grown up and are in corporate settings, they have already had the curiosity drummed out of them. 80% of executives spend less than 20% of their time on discovering new ideas. Unless, of course, they work for a company like Apple or Google. We also believe that the most innovative entrepreneurs were very lucky to have been raised in an atmosphere where inquisitiveness was encouraged. We were stuck by the stories they told about being sustained by people who cared about experimentation and exploration. Sometimes these people were relatives, but sometimes they were neighbors, teachers or other influential adults. A number of the innovative entrepreneurs also went to Montessori schools, where they learned to follow their curiosity. To paraphrase the famous Apple ad campaign, innovators not only learned early on to think different, they act different (and even talk different). Professors Jeff Dyer of Brigham Young University, Hal Gregersen of Insead, and Clay Christensen of HBS further explore this topic in an article which will appear in the December issue of Harvard Business Review. Khám phá tư duy của những người đột phá sáng tạo Điều gì đã làm nên những doanh nhân chiến lược như Steve Jobs của Apple, Jeff Benzos của Amazon, Pierre Omidyar và Meg Whitman của Ebay hay A.G. Lafley của P&G? Trong một buổi nói chuyện gần đây với HBR, biên tập viên kì cựu Bronwyn Fryer - người có nhiều đóng góp cho tạp chí, cùng với các giáo sư Jeff Dyer của ĐH Brigham Young và Hal Gregersen của Instead đã thảo luận và đưa ra lý giải về cơ chế vận hành DNA của những bộ óc luôn bùng nổ sáng tạo. Fryer: Tôi được biết trước đây anh đã từng thực hiện một cuộc nghiên cứu trong 6 năm, khảo sát 3000 nhà điều hành trong lĩnh vực sáng chế, bên cạnh đó là 500 cuộc phỏng vấn cá nhân. Trong suốt quá trình tiến hành nghiên cứu, anh đã tìm ra 5 "kĩ năng khám phá" làm cho họ trở nên khác biệt. Vậy anh có thể cho biết những kĩ năng đó là gì được không? Dyer: Đầu tiên phải kể tới kĩ năng mà chúng tôi gọi là "khả năng liên kết". Nó thuộc dạng kĩ năng có được sau quá trình tích lũy kinh nghiệm, cho phép một số người có khả năng sáng tạo hình thành những mối liên kết giữa những câu hỏi, vấn đề hay các ý tưởng dường như chẳng có mối liên quan nào. Kế đến phải kể tới là kĩ năng đặt câu hỏi - những câu hỏi mang tính thách thức tình thế hiện tại và mở ra một bức tranh rộng lớn hơn như "Tình hình sẽ như thế nào nếu .", "Tại sao .", "Tại sao lại không .". Nằm thứ ba trong danh sách này là khả năng nhìn thấu các tiểu tiết, đặc biệt là về hành vi, lối ứng xử của con người. Ngoài ra, khả năng trải nghiệm cũng là một yếu tố cấu thành thiết yếu. Thực tế chứng minh rằng những người chúng tôi từng nghiên cứu luôn tỏ ra say mê với việc thử sức các trải nghiệm mới và khám phá thế giới chưa từng biết tới. Và cuối cùng, những người đột phá thành công thường thực sự giỏi trong việc xây dựng mối quan hệ với những người ít nhiều có nét tương đồng với họ và chắc chắn có gì đó để họ học hỏi. Fryer: Vậy theo anh, trong số những nhân tố kể trên thì kĩ năng nào là quan trọng nhất? Dyer: Qua nghiên cứu, chúng tôi nhận thấy rằng kĩ năng có sức mạnh gia tốc truyền tác động tới các kĩ năng còn lại - quan sát, trải nghiệm, tạo dựng mạng lưới quan hệ; tuy nhiên, bản thân kĩ năng khi đứng biệt lập lại không mang lại những hiệu ứng trực tiếp. Xét cho tới cùng, khả năng liên kết mới là chìa khóa then chốt bởi những sáng kiến mới không thể thành hình nếu không thể kết nối các vấn đề/ ý tưởng mà trước đó chưa từng có mối liên hệ nào. Xét trong mối tương quan giữa năm nhân tố thì bốn khả năng khác được coi là đầu vào tạo đà cho tính liên kết vấn đề, nói cách khác bốn nhân tố này chính là phương tiện trên con đường đạt đến cái đích sáng tạo. Gregersen: Thực ra, theo tôi các bạn có thể tóm tắt tất cả các kĩ năng đã được nhắc tới chỉ trong một vài từ: "trí tò mò, ham khám phá". Hay nói cách khác đó chính là một mẫu số chung mà tôi đã tìm ra sau khi dành 20 năm trong đời để nghiên cứu các nhà lãnh đạo lớn trên toàn cầu. Về cơ bản, sự tò mò đó cũng tương đối giống so với khi bạn còn là những đứa trẻ. Fryer: Theo đánh giá cá nhân, anh cho rằng điểm khác biệt giữa những doanh nghiệp đột phát thành công mình từng nghiên cứu so với các vị điều hành thường thường bậc trung là gì? Dyer: Trong quá trình khảo sát, chúng tôi từng yêu cầu tất cả các nhà quản lý kể về việc những sáng kiến đổi mới hay chiến lược đến với họ như thế nào. Đối với một người sáng tạo, câu hỏi này chẳng có gì khó khăn. Tuy nhiên, thật đáng ngạc nhiên, một số nhà điều hành mang phong cách truyền thống hơn một chút lại gặp phải khó khăn khi đối diện với tình huống này. Điều thú vị là tất cả những nhà doanh nghiệp đột phá sáng tạo đều gặp nhau ở cùng cảm giác thôi thúc hay những khoảnh khắc chúng ta vẫn thường gọi là "eureka". Khi chia sẻ về quá trình họ đến với những ý tưởng kinh doanh/ sản phẩm mới, họ đều dùng những câu đại loại như "Lúc nhìn thấy ai đó đang làm điều này, hay nghe thấy ai đang nói điều kia cũng chính là lúc sáng kiến mới đến với tôi". Fryer: Nhưng thực tế hầu hết mọi nhà điều hành đều rất thông minh và sảnh sỏi, tại anh không cho rằng họ không hoặc không thể có con mắt tò mò đối với mọi thứ xung quanh? Dyer: Quan điểm của chúng tôi cho rằng trong bất kì một công ty nào, số lượng các cá nhân có thiên hướng khám phá đều lớn hơn con số mà mọi người có thể nhận diện. Kết quả tìm kiếm cho thấy 15% các CEO thực sự rất sáng tạo, nói cách khác những người này đều từng cho ra đời một sản phẩm mới hay khởi đầu một vụ đầu tư mạo hiểm. Tuy nhiên, vấn đề nằm ở chỗ dù một người có sáng tạo đến đâu thì họ vẫn thường ít nhiều tỏ ra cẩn trọng trong việc đặt câu hỏi do sợ trông ngốc nghếch hoặc đôi khi chỉ bởi họ biết rằng mọi người không đánh giá cao nó. Gregersen: Nếu nhìn vào một đứa trẻ 4 tuổi, bạn sẽ dễ dàng nhận ra rằng chúng liên tục đặt câu hỏi hoặc trình bày băn khoăn về mọi thứ xung quanh chúng hoạt động ra sao. Nhưng tới thời điểm chúng khoảng sáu tuổi rưỡi, việc đặt câu hỏi có xu hướng dừng lại bởi chúng nhận thức rất nhanh rằng giáo viên thường đánh giá cao câu trả lời đúng hơn là những câu hỏi khiêu khích. Khi vào trung học thì gần như bọn nhỏ không thể hiện tính tò mò của mình nữa. Và đứa trẻ đó khi trưởng thành và ở trong một môi trường tập thể thì dường như niềm kích thích khám phá đã dần dần rời xa chúng. 80% những người đang ở cương vị điều hành chỉ dành 20% quỹ thời gian để tìm kiếm các sáng kiến mới. Tất nhiên, Apple và Google là những trường hợp ngoại lệ. Chúng tôi cũng tin rằng những nhà doanh nghiệp bùng nổ sáng kiến nhất hiện nay đã hết sức may mắn khi được nuôi dưỡng trong một môi trường mà trí tò mò luôn được khuyến khích. Chúng tôi thích các câu chuyện họ kể về cảm giác được truyền lửa như thế thế nào từ tấm gương những người luôn muốn thử thách và khám phá. Đôi khi, những người này lại chính là họ hàng, thậm chí là hàng xóm, thầy giáo hay những bạn trẻ đầy nhiệt huyết khác. Một số lượng lớn các doanh nghiệp trẻ đã tới trường Montessori để học hỏi cách theo dấu trí tò mò của mình. Tôi xin được khép lại cuộc trò chuyện này bằng chiến lược quảng bá rất nổi tiếng của Apple: Những người sáng tạo không chỉ học cách tư duy khác biệt, mà hơn thế họ học cách hành động khác biệt (và thậm chí là đối thoại khác biệt). . How Do Innovators Think? 5:21 PM Monday September 28, 2009 by Bronwyn Fryer What makes. Dyer of Brigham Young University and Hal Gregersen of Insead explain how the " ;Innovators& apos; DNA" works.This post is part of HarvardBusiness.