THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY DỆT 8-3. I/ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY DỆT 8-3. 1- Sự hình thành và phát triển của công ty. Công ty dệt 8-3 nằm ở phía đông nam Hà Nội, địa chỉ 460 đường Minh Khai, có diện tích toàn bộ là 24 ha. Là nhà máy dệt vải hoàn tất từ khâu kéo sợi đến khi dệt, nhuộm, in hoa vải. Với công suất thiết kế ban đầu là hơn 35 triệu mét vải thành phẩm một năm nhà máy có quy mô loại một trong nền kinh tế quốc dân. Đầu năm 1959, chính phủ ra quyết định cho xây dựng nhà máy liên hiệp sợi - dệt - nhuộm ở Hà Nội do chính phủ nước cộng hòa nhân dân Trung Hoa giúp đỡ. Đầu năm 1960, công trường nhà máy chính thức đi vào hoạt động với 100 cán bộ công nhân viên chức bước đầu vừa xây dựng nhà máy, vừa lắp dặt thiết bị. Năm 1963 dây chuyền sản xuất sợi đã đi vào sản xuất. Đến năm 1965 nhân ngày quốc tế phụ nữ 8-3 nhà máy được cắt băng khánh thành nên được mang tên là nhà máy liên hiệp dệt 8-3 với 5278 cán bộ công nhân viên. Nhà máy lúc đó chính thức nhận nhiệm vụ do nhà nước giao. Theo thiết kế nhà máy có 2 dây chuyền sản xuất chính là dây chuyền sản xuất sợi bông và dây chuyền sản xuất vải bao tải đay. Lúc đó có 4 phân xưởng sản xuất chính là sợi - nhuộm - dệt - đay, 3 phân xưởng sản xuất phụ trợ đó là động lực, cơ khí thoi suốt. Do chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ đối với miền Bắc, việc vận chuyển nguyên liệu đay khó khăn nên Bộ công nghiệp nhẹ đã chuyển phân xưởng đay xuống Hưng Yên và thành lập nhà máy đay Tân Hưng. Đầu năm 1969, trên mặt bằng phân xưởng đay. Bộ công nghiệp nhẹ đã cho xây dựng thêm một dây chuyền kéo sợi chải kỹ 18000 cọc sợi thuộc phân xưởng sợi I của xí nghiệp hiện nay. Năm 1985 với sự chuyển đổi sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường, nhà máy đã lắp đặt thêm 2 dây chuyền may và thành lập phân xưởng may khép kín sản phẩm xuất khẩu( từ bông đến may ). Tháng 12 năm 1994, nhà máy sát nhập 2 phân xưởng sợi A và B thành phân xưởng sợi. Sau gần 4 năm sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường, nhà máy đã đứng vững và từng bước phát triển để phù hợp với điều kiện sản xuất hiện nay. Bộ công nghiệp nhẹ đã quyết định nâng cấp nhà máy dệt 8-3 thành nhà máy liên hiệp 8-3 với các xí nghiệp thành viên gồm có: xí nghiệp sợi, xí nghiệp dệt, xí nghiệp nhuộm, xí nghiệp phụ tùng, xí nghiệp dộng lực, xí nghiệp dịch vụ và xí nghiệp may. Trong đó xí nghiệp sản xuất chính là sợi dệt, nhuộm, sau này đổi tên là công ty dệt 8-3. Qua hơn 30 năm công ty liên tục hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch được giao, hôm nay mặc dù thiết bị đã quá cũ nát, lạc hậu, công nhân đông, nhưng nhà máy đã tập trung tu sửa, cải tạo thiết bị cũ, tận dụng khai thác triệt để thiết bị cũ để làm những mặt hàng truyền thống như sợi, bông, vải khổ hẹp mà thị trường chấp nhận. Ngoài ra công ty vay vốn đầu tư mới, cải tạo mở rộng khổ vải làm các mặt hàng cao cấp như sợi pha vải kẻ để đáp ứng kịp thời nhu cầu trong và ngoài nước. Tăng cường xuất khẩu sang các nước tư bản chủ nghĩa để có ngoại tệ thay thế dần các thiết bị cũ hoặc có xu hướng thay đổi nhanh chóng toàn bộ cơ cở vật chất hiện tại của công ty. Trước đây trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung nhà máy được nhà nước chỉ đạo, giao nhiệm vụ và giúp đỡ do đó được mở rộng và phát triển quy mô loại một trong nền kinh tế quốc dân. Sau nhiều năm cùng với sự chuyển đổi nền kinh tế, công ty đã từng bước khắc phục khó khăn để tồn tại trong cơ chế thị trường có sự cạnh tranh và đầu tư phát triển. Duy trì và đảm bảo được cuộc sống cho đội ngũ cán bộ công nhân viên. Mặc dù có nhiều khó khăn nhưng công ty đã đạt được những bước đi quan trọng theo hướng ổn và phát triển với mục tiêu: - Ổn định sản xuất và phát triển. - Mọi người đều có việc làm, có thu nhập. - Đổi mới thiết bị, sản phẩm của công ty ngày càng phải được nâng cao chất lượng. - Đóng góp nghĩa vụ đối với nhà nước tốt. Cùng với sản xuất kinh doanh chung, mấy năm qua công ty có nhiều chuyển biến quan trọng trong việc đổi mới để phù hợp với cơ chế mơí. - Xây dựng chiến lược phát triển, đầu tư phát triển công ty đến năm 2005 đã được bộ và cấp trên duyệt. Trên cơ sở này, nhà máy đã được cấp trên duyệt luận chứng đầu tư giai đoạn từ năm 1997-1998. Tổng số vốn đầu tư lên tới 181 tỷ đồng. Đến nay đã hoàn thành và đưa vào sử dụng một dây chuyền khép kín sợi - dệt - nhuộm - may đáp ứng được nhu cầu thị trường trong và ngoài nước. Và điều đó cũng khẳng định được chủ trương của công ty là đúng đắn. Trong công tác thị trường, căn cứ vào tình hình cụ thể của nhà máy trong mấy năm qua vẫn lấy thị trường nội địa là chính, phương thức bán hàng linh hoạt, sản xuất của công ty có thể giao FOB hoặc CIF ở bất cứ nơi nào trong nước, thủ tục dễ dàng thuận tiện. Ngay từ đầu năm 1995, nhà máy đã bắt đầu tiến hành sắp xếp lại tổ chức: từ 24 đầu mối còn 19 đầu mối sát nhập một số đơn vị. Nhà máy đã hoàn thành bước 1: việc sắp xếp đăng ký lại doanh nghiệp nhà nước theo nghị định 388 đã đổi tên thành công ty dệt 8-3 (7/1998). Trước yêu cầu của tình hình mới, việc sắp xếp điều chỉnh lại đội ngũ công nhân là một yêu cầu khách quan. Trong 3 năm 91, 92, 93 nhà máy liên tục ra quy chế giải quyết lao động, về hưu mất sức được 1235 người. Để động viên anh chị em, nhà máy đã chi 1,8 tỷ đồng trợ cấp. Đồng thời những năm gần đây (1995-1999) công ty đã tuyển thêm 600 lao động trẻ có sức khoẻ, có trình độ văn hóa thay thế cho cán bộ đã về hưu, giải quyết một phần lao động cho xã hội. Công tác đào tạo và bồi dưỡng cán bộ và công nhân đã được thực hiện tốt. Trong 5 năm qua công ty đã chọn và cử nhiều cán bộ đi học đào tạo do Bộ mở về quản trị kinh doanh, kinh doanh xuất nhập khẩu ngoại ngữ . Sau một thời gian hoạt động theo quy mô mới, công ty đã phát huy những thế mạnh vốn có và từng bước không ngừng đổi mới phương thức tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh. 2-Cơ cấu tổ chức và lao động: Hình 1 :Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty dệt 8-3 Tổ chức của công ty quyền lực cao nhất là tổng giám đốc, chịu trách nhiệm điều hành chung. Do quy mô lớn nên việc điều hành quản lý của công ty được chia làm các phòng ban và các xí nghiệp với chức năng nhiệm vụ riêng: Ngh nh sà ản xuất Tổ sản xuất Các ca sản xuất XN Phụ Trợ XN May- DV XN Nhuộm Phòng XNK Phòng KT-TT Phòng KCS Phòng KTĐT Phòng KT-TC Phòng BV Phòng TC-HC Phó TGĐ Điều H nhà SX-KD Phó TGĐ Điều H nhà SX-KT Phó TGĐ Điều H nh à Đời Sống- Tổng Giám Đốc XN Dệt XN Sợi Phòng vật tư - Phòng kỹ thuật: Chịu trách nhiệm về quản lý chất lượng sản phẩm và thiết kế những sản phẩm mới trong công ty. - Phòng KHTT: Có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong đó có những khâu kế hoạch sản xuất, tiền lương, bảo hộ lao động, vật tư, tài chính. - Phòng KCS: Có nhiệm vụ kiểm tra đánh giá chất lượng sản phẩm trước khi tiêu thụ. - Phòng TCHC: Chịu trách nhiệm quản lý những khâu kế hoạch. - Phòng kế toán tài chính: Sau khi có kế hoạch sản xuất kinh doanh được duyệt phòng này chịu trách nhiệm thu chi, hạch toán lãi lỗ. - Phòng đầu tư xây dựng cơ bản: Mua sắm vật tư, nguyên vật liệu theo kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra, có nhiệm vụ quản lý vật tư thiết bị mua sắm theo đúng tiêu chuẩn và định mức. - Phòng xuất nhập khẩu: Tổ chức ký kết xuất nhập hàng hóa và các vật tư thiết bị cần thiết cho công ty. - Phòng kho: Quản lý các hàng hóa, nguyên vật liệu, thiết bị. - Phòng BVQS: Quản lý an ninh, an toàn trong công ty, canh gác cổng ra. - Xí nghiệp sợi: Có nhiệm vụ chuyên sản xuất sợi để cung cấp cho dệt vải mặc và có thể buôn bán luôn sợi ra ngoài. - Xí nghiệp dệt: Có nhiệm vụ nhận sợi từ xí nghiệp sợi và tiến hành sản xuất vải mộc để cung cấp cho khâu sau. - Xí nghiệp nhuộm: Có nhiệm vụ nhận vải mộc từ xí nghiệp dệt và tổ chức nhuộm vải in hoa. - Xí nghiệp may - dịch vụ: Tổ chức may quần áo các loại túi khăn tắm . là khâu hoàn tất cuối cùng. Ngoài 4 xí nghiệp sản xuất chính còn 3 xí nghiệp phụ trợ: Xí nghiệp phụ tùng: Có nhiệm vụ sản xuất các cấu kiện phụ tùng phục vụ sửa chữa thay thế đáp ứng nhu cầu của các xí nghiệp, sản xuất thoi gỗ, ống gỗ, ống giấy cho nhu cầu dệt vải kéo sợi. Ngoài ra còn sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng. Có nhiệm vụ cấp hơi cho hồ sợi in nhuộm, cấp nước lạnh cho điều hòa nhiệt độ ở 2 xí nghiệp sợi và dệt, cấp điện, cấp nước máy phục vụ cho quá trình sản xuất toàn công ty. -Nhìn vào sơ đồ ta thấy cơ cấu tổ chức của công ty thuộc loại cơ cấu trực tuyến - chức năng với những đặc điểm cơ bản sau: - Mỗi người, mỗi bộ phận trong cơ cấu trực tuyến chỉ chịu sự lãnh đạo trực tuyến của thủ trưởng cấp trên. - Các chức năng được chuyên môn hóa do một số bộ phận chuyên thực hiện gọi là các phòng ban chức năng. Loại này có ưu điểm sau: - Thứ nhất đảm bảo sự thống nhất trong quản lý, đảm bảo chế độ một thủ trưởng và chế độ trách nhiệm. - Thứ hai do chuyên môn hoá được chức năng, tận dụng được các chuyên gia trong lĩnh vực quản lý, giảm bớt được công việc của người lãnh đạo để người lãnh đạo tập trung vào công việc chính. Nhưng cơ cấu này lại có nhược điểm: - Nhược điểm lớn nhất là bộ máy làm việc cồng kềnh, kém linh hoạt. Hơn nữa các bộ phận chức năng không có quyền quyết định hành chính đối với các bộ phận trực tuyến mà chỉ là những bộ phận giúp việc cho người lãnh đạo trong phạm vi chức năng của mình. Những quyết định của các bộ phận chức năng chỉ có ý nghĩa mặt hành chính khi đã được người lãnh đạo thông qua ( được người lãnh đạo ủy quyền ). Việc phân cấp quản lý, quy định rõ ràng chức năng nhiệm vụ của từng xí nghiệp nhằm mở rộng quyền chủ động cho các xí nghiệp thành viên trong việc phân phối lao động, phân phối tiền lương, tiền thưởng cho phù hợp từng bộ phận, sao cho tiền lương thực sự là đòn bẩy kinh tế, để mỗi công nhân viên chức phấn đấu nâng cao chất lượng sản phẩm, hoàn thành nhiệm vụ được giao. Công tác hạch toán cũng được coi trọng, duy trì hạch toán nội bộ đối với các xí nghiệp thành viên tạo điều kiện cho một số xí nghiệp hạch toán độc lập như: Xí nghiệp may, xí nghiệp phụ tùng, xí nghiệp phụ tùng, xí nghiệp động lực Bảng 1 : Bảng Thống Kê Lao Động Của Công Ty Dệt 8-3 ĐVT : Người Nội dung 1997 1998 1999 2000 2001 Tổng số lao động toàn công ty 3806 3600 3784 3800 3742 Lao động là nữ 2854 2297 2649 2790 2505 Tuổi bình quân 34,3 33,43 32,02 31,4 30,6 Bậc thợ bình quân 2,7 2,5 2,25 2,6 2,26 Số lượng lao động gián tiếp 418 364 328 182 173 Số lượng lao động trực tiếp 3.388 3.296 3.456 3.615 3.569 Lao động của công ty là con số khá đông, lao động đa số là nữ chiếm 70% trên tổng số. Đây là một trong những khó khăn của công ty trong việc thực hiện các chính sách xã hội cho đội ngũ công nhân nữ. đây là một vấn đề phức tạp và rất tế nhị, nhưng đây là do yêu cầu đặc thù của nghành công ty cần phải khắc phục cho tốt để thực hiện tốt yêu cầu của sản xuất. Trong mấy năm 92-93, công ty sắp xếp lại lao động cho phù hợp với yêu cầu sản xuất. Số công nhân có tuổi đời cao, giải quyết chế độ nghỉ hưu, thôi việc. Đội ngũ công nhân của công đang từng bước được trẻ hoá, công ty tiếp tục tuyển dụng thêm những công nhân trẻ tay nghề còn yếu kém hoặc chưa có kinh nghiệm, trình độ tay nghề nói chung là không cao và không đồng đều từ đó ảnh hưởng đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Thực tế cấp bậc trung bình của công nhân là 2,6 nhưng yêu cầu trung là 3,5. Một thuận lợi cho công ty đó là tuy lực lượng lao động còn trẻ, bậc thợ tay nghề còn thấp song họ có điều kiện về sức khỏe, có khả năng tiếp thu nhanh về kỹ thuật do vậy với sự cố gắng của người lao động chắc chắn họ sẽ vươn tới thành tích cao, tạo ra sản phẩm có chất lượng. Hàng năm công ty tổ chức mở lớp đào tạo để nâng cao tay nghề cho người lao động, đồng thời thường xuyên mở các cuộc thi tay nghề giỏi và có phần thưởng khuyến khích cho người lao động nâng cao tay nghề của mình. Yếu tố lao động có vai trò quyết định đối với sản xuất kinh doanh tay nghề. Bậc thợ càng cao thì sản xuất càng đem lại hiệu quả. 3- Vốn và công nghệ. Vốn là một vấn đề đang được quan tâm của nhiều doanh nghiệp Quốc doanh, vừa chuyển sang cơ chế mới các doanh nghiệp Quốc doanh với quy mô lớn bước đầu còn bỡ ngỡ nguồn vốn bị cắt giảm mạnh việc sử dụng vốn lại không có hiệu quả dẫn đến nhiêu kết cục không theo mong đợi đó là một vấn đề phải quan tâm. Đối với Công ty dệt 8-3.Với quy mô kinh doanh như hiện nay vốn và nguồn vốn để kinh doanh là điều trăn trở không những riêng đối với công ty mà là tình trạng chung của các doanh nghiệp. Mặc dù có những khó khăn như vậy nhưng công ty đã mạnh dạn xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện kinh tế xã hội. Nguồn vốn sản xuất kinh doanh hiện nay của công ty trên 30 tỷ, vốn cố định chiếm 23,8 tỷ ( 80% ) trong đó vốn ngân sách nhà nước cấp 13,5 tỷ, vốn tự bổ xung là 10,3 tỷ vốn lưu động chiếm 7,8 tỷ ( 20% ) trong đó vốn ngân sách nhà nước cấp 7,2 tỷ, vốn tự bổ xung là 0,6 tỷ. Đối với một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp quy mô lớn như vậy thì vốn kinh doanh như thế không phải là lớn. Do nhu cầu mở rộng sản xuất ngày càng cao nên trong quá trình sản xuất, công ty có biện pháp sử dụng vốn hợp lý và luôn luôn bổ xung vốn để sản xuất kinh doanh. Ngoài vốn do ngân sách nhà nước cấp, vốn tự bổ xung, công ty đã huy động vốn từ các nguồn khác như: Tín dụng ngân hàng Việt Nam, vốn vay trực tiếp nước ngoài, vốn tín dụng nước ngoài ưu đãi. Với số vốn tự có rất ít và phải đi vay vốn nhiều như vậy cho nên vấn đề tạo vốn và sử dụng vốn là điều cần quan tâm để đảm bảo quá trình sản xuất và tạo việc làm ổn định cho cán bộ công nhân viên. Việc vay vốn cho sản xuất là một quá trình gian nan. Doanh nghiệp làm ăn không có lãi nguồn vốn huy động rất khó nếu là huy động ở trong nước là rất khó khăn và lượng vốn vay được cũng quá ít so với lượng vốn cần thiết để thay đổi trang thiết bị để sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn. Nếu như muốn vay hay tranh thủ được sợ viện trợ của nước ngoài điều này là rất khó khăn vì người đầu tư nước ngoại họ có sự lựa chọn một cách cẩn thận. Việc sử dụng vốn một cách có hiệu quả công ty cần phải tăng cường việc nâng cao năng suất lao động . Bảng 2. Bảng thống kê máy móc thiết bị hiện có của công ty dệt 8-3 Stt Thiết Bị Số Lượng Năm đưa vào sử dụng 1 Máy Cung Bông 6 63-86 2 Máy chải 54 63-86 3 Máy Ghép 56 63-86 4 Máy Thô 50 63-86 5 Máy Con 154 60-86 6 Máy Dệt 907 86 7 Máy Hồ 2 86 8 Máy Mắc 2 60 9 Máy Nối 5 60 10 Máy Kiểm Gấp 12 60 11 Máy Đốt Lông 2 60-86 12 Máy Nấu Tẩy 2 60-86 13 Máy Nhuộm 5 86-90 14 Máy In Hoa 2 89-90 15 Máy Văng 2 89-90 16 Máy Làm Bóng 2 60-89 Hiện nay, thiết bị máy móc của công ty tạo nên dây chuyền khép kín. Máy móc đa phần do Trung Quốc sản xuất từ trước năm 1960, được đưa vào sản xuất chính thức năm 1965. Nhìn chung máy móc thiết bị đã cũ nát, lạc hậu, thiết vật tư phụ tùng thay thế nên năng suất rất thấp. Có 2/3 số máy sợi không có bộ phận tự ngắt khi sợi không đạt các chỉ số thiết kế. Thiết bị dệt năng suất thấp, tỷ lệ máy dệt thoi chiếm 70% trong tổng số máy dệt hiện có của công ty. Chủ yếu là dệt vải khổ hẹp nhưng chưa đáp ứng được nhu cầu thị trường. Từ năm 1994 khi công ty hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trường. công ty đã có nhiều biện pháp đổi mới máy thiết bị. Nhưng do chưa nắm được đầy đủ thông tin về trình độ công nghệ được chuyển giao nên máy móc nhập về không phù hợp với yêu cầu sản xuất của công ty. Lãng phí vồn và gây trở ngại lớn cho khâu cải tiến sản xuất, nâng cao năng lực sản xuất, tiết kiệm chi phí. Ngoài ra, ro dây chuyền sản xuất không đồng bộ cho nên chưa khai thác được hết công suất của thiết bị hiện có, năng lực sản xuất kiểu cầm chừng làm lãng phí rất nhiều trong việc khấu hao và tiền vốn đầu tư cho thiết bị. Công nghệ của ngành dệt rất phức tạp từ khi nguyên liệu đưa vào ( bông hay sơn nhân tạo ) phải trải qua nhiều công đoạn mới trở thành vải thành phẩm. Công ty dệt 8-3 ngay từ khi bắt tay vào xây dựng để sản xuất được số sản phẩm dự kiến 30 đến 35 triệu mét vải hàng năm, công ty đã lắp đặt hàng nghìn tấn thiết bị sợi, dệt, nhuộm, động lực 100% là Trung Quốc cho đến năm 1988 được sự giúp đỡ của chính phủ Ấn Độ cho vay vốn bằng thiết bị nên đã thay thế một phần ở dây chuyền nhuộm hoàn tất. Tính chất sản xuất của công ty dệt là sản xuất theo dây chuyền nước chảy, liên tục từ đầu vào là bông và cuối cùng là sản phẩm may mặc. Vì vậy một bộ phận ở đó bị trục trặc sẽ gây ách tắc chậm trễ cho cả dây chuyền sản xuất. Trong năm 2002-2003 công ty đã có kế hoạch đầu tư đổi mới thiết bị để đáp ứng nhu cầu sản xuất. Bảng 3. Kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản của công ty STT Hạng mục công trình đầu tư Đơn vị Số lượng Tổng mức 1 Trang bị mới 1 giây nhuộm 15 triệu m2/năm Cọc 22.000 93.372,923 2 Nâng Cấp Cải Tạo Sợi B 5.505,500 Nguồn : Kế hoạch chiến lược năm 2003 Việc sản xuất của công ty dệt 8-3 trước đây chủ yếu là theo chỉ tiêu của nhà nước. Nhưng hiện nay sản xuất theo đơn đặt hàng của khách, vì vậy cần đảm bảo dây chuyền sản xuất được liên tục hoàn chỉnh. Hơn nữa để theo kịp sự phát triển theo hướng công nghiệp hoá-hiện đại hoá đòi hỏi phải tiếp tục đổi mới máy móc thiết bị một cách đồng bộ để nâng cao chât lượng sản phẩm, tiết kiệm được nhân công, hạ gia thành sản phẩm. 4- Đặc điểm thị trường: 4.1- Thị trường đầu vào: Đối với doanh nghiệp sản xuất như công ty dệt 8-3 thị trường đầu vào chính là nguyên vật liệu cung cấp trong quá trình sản xuất. Nguyên vật liệu là đối tượng lao động được thể hiện dưới dạng vật hoá, chỉ tham gia vào một chu trình sản xuất, kinh doanh nhất định và toàn bộ giá trị nguyên vật liệu được chuyển hết vào một lần chi phí kinh doanh trong kỳ. Trong quá trình tham gia hoạt động sản xuất dưới tác động của lao động vật liệu bị tiêu hao toàn bộ hoặc thay đổi hình thái vật chất ban đầu để cấu thành thực thể sản phẩm. Nguyên liệu cho nghành dệt may nước ta nói chung và công ty dệt 8-3 nói riêng gồm các loại bông sơ thiên nhiên, sơ visco, sơ FE, các loại hoa chất cơ bản và thuốc nhuộm. Hiện nay hầu hết các nguyên vật liệu này đều phải nhập khẩu kể cả vải cho may xuất khẩu. Mấy năm gần đây, thị trường bông thế giới có nhiều biến động mà thị trường trong nước không đáp ứng nổi nhu cầu. Vì vậy không chỉ riêng công ty mà các công ty khác trong nghành dệt cũng không chủ động được [...]... mới công ty phải đối phó với rất nhiều đối thủ cạnh tranh, những đối thủ cạnh tranh của công ty rất đa dạng, có những đối thủ đe doạ trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của công ty, có đối thủ chỉ gây ảnh hưởng nhỏ đến hoạt động kinh doanh của công ty, thêm vào đó là những đối thủ cạnh tranh trong cùng nghành, ngoài nghành, những công ty cạnh tranh về đầu vào cho sản xuất, có những đối thủ cạnh tranh. .. phẩm của công ty hầu như không có các hoạt động khuyến mãi Khách hàng của công ty thường là các tổ chức công nghiệp Là các công ty may( May Thăng Long, May 10, May Việt Tiến), công ty dệt ( Dệt Nam Định, Dệt Thành Công, ),các nhà cung cấp nguyên, nhiên vật liệu Các hoạt động marketing- mix của công ty nhìn chung là rất yếu Sản phẩm chính của công ty là sợi tinh và vải thành phẩm Các biện pháp marketing- ... các công ty trên đều là thành viên của tổng công ty dệt may Việt Nam Hầu hết các hoạt động thị trường đều có sự điều tiết tương đối giữa tổng công ty và các công ty là thành viên, ở đây có sự phân chia thị trường, theo từng khu vực địa lý nên mức độ cạnh tranh ở đây rất thấp, công ty còn bị cạnh tranh về sản phẩm cùng loại nhưng ở dạng là sản phẩm thay thế Ví dụ như sản phẩm dệt kim và sản phẩm dệt. .. với sản phẩm đầu ra của công ty Những đối thủ cạnh tranh trong nghành Đối thủ cạnh tranh kiểu này có thể là dạng cạnh tranh tiềm ẩn, hoặc là đối thủ hiện hữu Các đối thủ này thường là công ty trong nước cùng nghành như Dệt kim Đông Xuân, Dệt Nam Định, Dệt hải phòng các đối thủ này là những người cạnh tranh trực tiếp với công ty về sản phẩm đầu ra như vải các loại, nhưng mức cạnh tranh ở đây không có... có sự cạnh tranh xãy ra Nhưng trong tình hình hiện nay vấn đề nguyên liệu đầu vào đang là vấn đề quan tâm của cả hai bên thì việc cành tranh để có được vùng nguyên liệu ổn định là điều không thể tránh khỏi Các công ty là đối thủ cạnh tranh trong trường hợp này là những công ty trong nghành len, bông, sản xuất các sản phẩm phục vụ bao gói II CÁC HOẠT ĐỘNG MARKETING CẠNH TRANH TRONG CÔNG TY Công ty mới... 104.2 Số sản phẩm sản xuất phẩm) Bảng 8 Tỷ lệ tăng doanh thu qua các năm 19 98 1999 Đơn vị tính :Triệu Đồng 2001 2000 thu Doanh thu công nghiệp Doanh thu xuất khẩu So 19 98 Thực So 1999 Thực So 2000 hiện Tổng doanh Thực (%) hiện (%) hiện (%) 146 389 .2 189 705.1 129.6 1 685 33.6 8. 8 180 556.5 107.1 139279.2 1 780 11 127 .8 151433.2 85 .1 169243.1 115.9 5110.011 11694.1 2 28. 8 17120.4 146.3 11313.4 104.4 Nhận xét... 2001 Thực % Thực tế % Thực % tế kế Hoàn kế Hoàn tế kế Hoàn hoạch thành hoạch thành hoạch thành 1 Sợi toàn bộ(tấn) -50 99 .8 243 106.1 222 105.5 2.Sợi bán(tấn) 86 104.4 152 107.2 574 122 .8 3.Vải mộc(1000m2) 85 7 1 08. 6 531 104 .8 -1915 84 .04 4.Vải thàn phẩm(1000m2) 180 111 .8 354 130.0 -932 92.2 5.Vải xuất khẩu(1000m2) 82 112.2 1 082 202 .8 336 115.3 6.Vải may sản phẩm(Sản 7494 101.4 246099 50 .8 124 98 104.2... thường Nhìn chung trong toàn nghành dệt may Việt Nam và riêng đối với công ty dệt 8- 3 đang phải đối đầu với một đối thủ không rõ ràng nhưng có sức cạnh tranh rất mạnh đó là sản phẩm hàng nhận khẩu, các sản phẩm này hầu như- không có công ty trực tiếp sản xuất ra sản phẩm hoạt động trên thị trường Việt Nam Nhưng nó có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty, thường các sản phẩm nhập ngoại... của công ty đến tay ngưới tiêu dùng chủ yếu là do các doanh thương ở chợ vải mua về bán lại cho ngưới tiêu dùng, các đại lý bán hàng của công ty quá ít Với một hệ thống kênh phân phối như vậy, công ty thường khó đạt hiệu quả cao trong bán hàng, thực hiện các hoạt động khuyếch trương sản phẩm Công ty cũng đã thực hiện các chính sách kéo đẩy trong hoạt động khuyếch trương, bằng hình thức công ty sử dụng... và chịu trách nhiệm về công việc của mình Tuy nhiên trên thực tế công ty đang còn có những điều chưa đạt được Hệ thống tổ chức đang còn chồng chéo, và chưa có sự phối hợp một cách tốt nhất trong mỗi phòng ban và mỗi bộ phận Công ty chưa có phòng Marketing phục vụ cho các hoạt động marketing của mình như nghiên cứu thị trường, tìm hiểu khách hàng, thực hiện các các hoạt động marketing- mix Các chức . THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY DỆT 8- 3. I/ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY DỆT 8- 3. 1- Sự hình thành và phát triển của công ty. Công ty dệt. nghiệp động lực Bảng 1 : Bảng Thống Kê Lao Động Của Công Ty Dệt 8- 3 ĐVT : Người Nội dung 1997 19 98 1999 2000 2001 Tổng số lao động toàn công ty 380 6 3600