Đang tải... (xem toàn văn)
tổng hợp đề thi và đề cương ôn tập của môn quản trị chiến lược
Quản Trị Chiến Lược Chương Hoạch định tài chiến lược 7.1) Quản trị giá trị vốn cổ đông (Shareholder Value) 7.2) Phân tích số tài 7.3) Hoạch định ngân quỹ chiến lược BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại Chương 7.1) Quản trị giá trị vốn cổ đông 7.1.1) Khái niệm & vai trị giá trị vốn cổ đơng (S.V :Shareholder Value) 7.1.2) Khái niệm & vai trò thuê làm bên (Outsourcing) 7.1.3) Sử dụng outsourcing để tăng giá trị cho cổ đông BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại Chương 7.1.1) Khái niệm & vai trị giá trị cho cổ đơng Cổ đông (Shareholder) : tổ chức cá nhân sở hữu cổ phần DN khoản đầu tư dài hạn (long-term invesment) Giá trị (Value) : “thu nhiều đầu tư” Wenner LeBer (1990) : S.V định giá trị ròng dòng tiền luân chuyển (NPV of all future CF), chiết khấu với chi phí vốn S.V : giá trị DN sau khấu trừ khoản nợ SV = Giá trị Cty – Các khoản nợ BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại Chương 7.1.1) Khái niệm & vai trò SV yếu tố chủ yếu tạo SV : Những giả định dựa chiến lược DN Hiệu danh mục sản phẩm DN Mức độ tăng trưởng tiềm DN Những ưu tiên mục tiêu DN ? SV thường xem xét thông qua triển vọng giá cổ phiếu thị trường chứng khoán tăng trưởng lợi nhuận tiềm nhân tố thực định SV = Giá trị bền bững dài hạn (Vị cạnh tranh, lợi nhuận) > < Giá trị ngắn hạn (Doanh số, giá cổ phiếu, tốc độ tăng trưởng) BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại Chương 7.1.2) Khái niệm & vai trò sử dụng outsourcing Outsourcing : chuyển giao (nhiều) hoạt động hay (nhiều) quy trình sản xuất kinh doanh cho bên thứ (nhà cung ứng) J.Welch (1992) : lợi outsourcing Chuyển đổi chi phí cố định thành chi phí biến đổi Tạo cân đối lực lượng lao động Giảm khoản đầu tư vốn Khuyến khích tập trung phát triển sản phẩm sản xuất DN hưởng lợi từ đổi từ phía nhà cung ứng Tập trung nguồn lực vào hoạt động có giá trị gia tăng cao Sử dụng hợp lý Outsourcing làm tăng S.V BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại Chương 7.1.2) Khái niệm & vai trò sử dụng outsourcing Sử dụng outsourcing thường có hiệu : Quy trình cơng nghệ khơng sẵn có, ví dụ sản xuất chíp điện tử Chiến lược phải ưu tiên đạt tới vị cạnh tranh mạnh Sản xuất phải độc lập với khâu thiết kế Các đối thủ cạnh tranh có cơng nghệ tốt & Các nhà cung ứng có lợi chi phí sản xuất Vốn đầu tư bị giới hạn & DN muốn tập trung vào hoạt động giá trị gia tăng cao Việc thay đổi & tạm dừng đơn đạt hàng với nhà cung ứng thực cách linh hoạt BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại Chương 7.1.3) Sử dụng outsourcing để tăng SV Nên hay ko nên outsourcing ? “When, where, how ?” Phân biệt TH hoạt động mà DN định outsource tình trạng : Bất lợi cạnh tranh, lợi nhuận mức trung bình nhận dạng + chủ động loại bỏ Cạnh tranh tương đồng, lợi nhuận mức trung bình ln ln outsourcing Lợi tạm thời, lợi nhuận mức trung bình Lợi bền vững, lợi nhuận mức trung bình giữ + khai thác hiệu BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại Chương 7.1) Quản trị giá trị vốn cổ đông Jack Welch – Chủ tịch danh dự General Electric : “Managing an organization for both the short term and the long term is very difficult to Very few companies are able to it.” BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại Chương 7.2) Các số tài 7.2.1) Mục đích sử dụng số tài 7.2.2) Bốn nhóm số tài 7.2.3) Một số vấn đề lưu ý sử dụng số tài 7.2.4) Phân tích & đánh giá số số tài DN BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại Chương 7.2.1) Sử dụng số tài Tại DN sử dụng phân tích số tài ? Các số tài sử dụng để biểu thị : Vị DN ngành Mức độ hoàn thành mục tiêu chiến lược DN Hiệu đầu tư Khả vay vốn tăng trưởng DN tương lai Khả phản ứng thay đổi MT Rủi ro hợp tác kinh doanh … thành công / thất bại DN BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 10 Chương Để phân tích & đánh giá hiệu hoạt động DN theo nhóm số này, sử dụng phương pháp sau: So sánh ngành (Industrial Comparison): tiến hành so sánh số tài DN với DN tương tự ngành Phân tích chuỗi thời gian (Time Series): sử dụng số tài nhiều số năm trước, biểu diễn đồ thị để phát thay đổi, nhận dạng xu hướng dự đoán trạng thái tương lai So sánh với chuẩn mực tuyệt đối : nhiều DN, số tài tối thiểu sử dụng chuẩn mực tuyệt đối cần phải đảm bảo Ví dụ : Khả sinh lợi: lợi nhuận ròng > 3%, lợi nhuận sau thuế / doanh thu > 3% Khả toán: tài sản lưu động / nợ ngắn hạn: > Đòn bẩy : tỷ lệ nợ dài hạn / tổng nguồn vốn chủ sở hữu < Khả hoạt động : chu kỳ thu tiền bình quân < 60 ngày BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 11 Chương 7.2.2) Bốn nhóm số tài Thơng thường DN tập trung vào nhóm số tài : Khả sinh lời (Profitability): cho biết mức độ hiệu sử dụng nguồn lực DN mối quan hệ với thu nhập Khả toán (Liquidity): cung cấp t/t tìng trạng tài & khả toán ngắn hạn DN Khả hoạt động (Operational): đo lường suất hiệu hoạt động DN Đòn bẩy (Leverage): cho biết hoạt động DN tài trợ ? BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 12 Chương 7.2.3) Một số vấn đề lưu ý sử dụng số tài Mỗi số tài có vị trí quan trọng, phản ánh mặt thực trạng hoạt động DN Do phải dùng nhiều số, tiêu khác để phân tích, đánh giá tổng thể DN Vấn đề then chốt ko phải sưu tầm số liệu mà phát giải pháp ẩn số Chú ý mối liên kết nội KD để xác lập mối quan hệ số đạt bối cảnh môi trường KD Lựa chọn kỹ thuật phân tích tài khác cho mục đích khác BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 13 Chương 7.2.4) Phân tích & đánh giá số số tài DN Nghiên cứu “Khái luận QTCL” – Chapter BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 14 Chương 7.3) Hoạch định ngân quỹ chiến lược Việc chuẩn bị ngân quỹ thường bước cuối hoạch định chiến lược Vốn nguồn lực khác cần phải xác định cụ thể để chuyển định hướng chiến lược thành chương trình hành động cụ thể Hoạch định ngân quỹ chiến lược thực chất hệ thống điều hành ngân quỹ, hệ thống cung cấp thông tin để nhà quản trị đưa định triển khai thực chiến lược Hệ thống thiết kế để đảm bảo cân đối nhu cầu tài để trì hoạt động kinh doanh với nhu cầu tài để triển khai chiến lược BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 15 Chương 7.3) Hoạch định ngân quỹ chiến lược Hoạch định ngân quỹ chiến lược tiến hành theo giai đoạn : Phân tích dịng vốn : để xác định DN sử dụng nguồn lực tài Bằng việc xem xét số này, nhà QTCL xác định nguồn vốn bổ sung cần thiết Thiết lập ngân quỹ chiến lược từ nguồn chủ yếu : Từ hoạt động thường xuyên nguồn tài nội Ra hạn khoản nợ phù hợp với cấu trúc tài DN Tăng cường khoản nợ dài hạn mở rộng vốn chủ sở hữu thông qua việc thay đổi cấu tài DN Phân bổ ngân quỹ chiến lược : BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 16 Chương Phân bổ ngân quỹ cho chiến lược Tổng ngân quỹ DN sử dụng để : Ngân quỹ sở (Baseline funds) : Phân bổ cho hoạt động kinh doanh thời tương lai DN Ngân quỹ chiến lược (Strategic funds) : Thực thi chiến lược để đạt mục tiêu chiến lược DN BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 17 Chương Hoạch định ngân quỹ CL tiến hành qua bước bản: Nhận dạng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs) Thiết lập mục tiêu mục đích cho SBU Xác định lượng ngân quỹ chiến lược có Lập chương trình để đạt mục tiêu CL SBU Dự tính ngân quỹ cần có cho chương trình chiến lược Sắp xếp chương trình theo đóng góp chiến lược, tính tốn khối lượng ngân quỹ chiến lược sử dụng mức độ rủi ro liên quan Phân bổ ngân quỹ chiến lược có cho chương trình theo thứ tự ưu tiên chương trình Thiết lập hệ thống quản trị điều hành để giám sát việc hình thành sử dụng ngân quỹ đồng thời đảm bảo đạt kết mong đợi BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 18 Fin of présentation Thank you for your attention ! BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 19 ... doanh thời tương lai DN Ngân quỹ chiến lược (Strategic funds) : Thực thi chiến lược để đạt mục tiêu chiến lược DN BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 17 Chương Hoạch định ngân quỹ CL tiến... doanh với nhu cầu tài để triển khai chiến lược BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 15 Chương 7. 3) Hoạch định ngân quỹ chiến lược Hoạch định ngân quỹ chiến lược tiến hành theo giai đoạn : Phân... khác BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 13 Chương 7. 2.4) Phân tích & đánh giá số số tài DN Nghiên cứu “Khái luận QTCL” – Chapter BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 14 Chương 7. 3) Hoạch