Hoạch định chiến lợc và kế hoạch phát triển Công ty I. ảnh hởng của các nhân tố đến công tác hoạch định chiến lợc và kế hoạch phát trển doanh nghiệp 1. Môi trờng kinh tế và môi trờng ngành : 1.1 Môi trờng kinh tế quốc dân : 1.1.1 Môi trờng kinh tế : Môi trờng kinh tế là môi trờng có liên quan trực tiếp đến thị trờng tiêu thụ sản phẩm của Công ty Dệt 8/3, nó quyết định những đặc điểm chủ yếu của thị trờng nh: dung lợng, cơ cấu, sự phát triển trong tơng lai của cầu, của cung, khối lợng hàng hoá và giá trị hàng hoá trao đổi trên thị trờng . Một số nhân tố kinh tế quan trọng ảnh hởng đến hoạch định chiến lợc của Công ty : + Nguồn tài nguyên, nguyên liệu, tài chính. + Sự phân bổ và phát triển của lực lợng sản xuất. + Sự phát triển của sản xuất hàng hoá. + Thu nhập quốc dân. + Thu nhập bình quân đầu ngời. 1.1.2 Môi trờng văn hoá xã hội, dân c. a. Văn hoá xã hội : Các nhân tố văn hoá xã hội gắn liền với lịch sử phát triển của từng bộ phận dân c và sự giao lu giữa các bộ phận dân c khác nhau. Các nhân tố này ảnh hởng đến thị hiếu tập quán tiêu dùng của dân c. Trong số các nhân tố văn hoá xã hội phải kể đến : - Phong tục tập quán , truyền thống văn hoá xã hội , tín ngỡng . - Các giá trị xã hội . - Sự đầu t của các công trình, các phơng tiện thông tin văn hoá . - Các sự kiện văn hoá , hoạt động văn hoá môi trờng b. Dân c: Dân c có ảnh hởng trực tiếp đến sự hình thành cung cầu trên thị trờng, đồng thời nó có khả năng ảnh hởng đến sự cung ứng hàng hoá trên thị trờng một các gián tiếp thoong qua sự tác động của nó. Các nhân tố dân c bao gồm: - Dân số và mật độ dân số. - Sự phân bổ của dân c trong không gian. - Cơ cấu dân c ( độ tuổi , giới tính ). - Sự biến động của dân c. - Trình độ của dân c . 1.1.3 Môi trờng pháp lý. Môi trờng pháp lý ảnh hởng trực tiếp đến thị trờng thông qua việc quy định, kiểm soát các quá trình, các hoạt động và các mối quan hệ thị trờng. Đồng thời nó còn có thể hạn chế hoặc khuyến khích, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của thị trờng. Cụ thể của môi trờng pháp lý đó là: - Tình hình chính trị, an ninh. - Các quy định, tiêu chuẩn, điều lệ. - Hệ thống thể chế pháp luật. - Các chế độ chính sách kinh tế xã hội. - Các nhân tố pháp lý khác. 1.1.4 Môi trờng khoa học công nghệ: Đây là môi trờng có vai trò quan trọng, có ý nghĩa quyết định trong cạnh tranh của Công ty bởi nó ảnh hởng sâu sắc và toàn diện trên các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh. Những ảnh hởng của khoa học công nghệ cho ta thấy đợc các cơ hội và thách thức cần phải đợc xem xét trong việc soạn thảo và thực thi chiến lợc sản xuất kinh doanh. Những phát minh mới về khoa học công nghệ làm thay đổi nhiều tập quán và tạo xu thế mới trong tiêu dùng và cho ra nhiều sản phẩm mới. 1.2 Môi trờng ngành 1.2.1 Sự cạnh tranh giữa các Công ty trong ngành: Ngành Dệt may là một trong những ngành trọng điểm đợc nhà nớc chú trọng đầu t, cộng với sự điều tiết của thị trờng đã làm cho số lợng Công ty Dệt may trong những năm gần đây tăng vọt. Điều đó có nghĩa là tình hình cạnh tranh trong ngành càng trở nên khó khăn và khốc liệt hơn. Vì vậy, Công ty nào cũng phải đa ra những chiến lợc thị trờng riêng cuả mình để đảm bảo vị trí cũng nh lợi ích cho Công ty mình. Một số công cụ cạnh tranh : - Cạnh tranh về chất lợng sản phẩm. - Cạnh tranh về giá bán. - Cải tiến phơng thức bán hàng. - Cải tiến về dịch vụ sau bán hàng. - Quảng cáo khuyếch trơng sản phẩm. - Cung cấp sản phẩm kịp thời đúng lúc. 1.2.2 Khách hàng a. Khách hàng truyền thống. Khách hàng truyền thống là những khách hàng có mối hệ tơng đối lâu dài với Công ty. Giữa Công ty và họ đã có sự hiểu biết khách hàng khá kỹ về nhau và tin tởng nhau ở một mức độ nhất định. Đối với Công ty Dệt 8/3 việc tăng cờng, củng cố quan hệ với khách hàng truyền thống luôn là mục tiêu, nhiệm vụ của toàn Công ty trong hiện tại và trong tơng lai. b. Khách hàng mới. Khách hàng mới là những khách hàng có sự hiểu biết ít về Công ty, về sản phẩm của Công ty. Do vậy giữa Công ty và khách hàng mới cha thiết lập đợc mối quan hệ bền vững. Khi nghiên cứu sự ảnh hởng của nhân tố khách hàng đến sự phát triển thị tr- ờng, Công ty cần phải xem xét trên các khía cạnh sau : - Thu nhập của khách hàng. - Giá cả hàng hoá có liên quan. - Giá cả của hàng hoá mà Công ty đã, đang và sẽ sản xuất, tiêu thụ. - Thị hiếu của ngời tiêu dùng. - Kỳ vọng của ngời tiêu dùng. 1.2.3 Mặt hàng thay thế. Trong những năm gần đây, Công ty luôn tìm tòi để đa ra các mặt hàng thay thế, mặt hàng có khả năng thoả mãn tốt hơn nhu cầu của ngời tiêu dùng. Trong nền kinh tế thị trờng, mặt hàng thay thế ra đời là một đòi hỏi tất yếu nhằm đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu thị trờng ngày càng biến động nhanh theo hớng đa dạng hơn, phong phú hơn và ngày càng cao cấp hơn. Các mặt hàng thay thế tạo thuận lợi cho Công ty và mang lại thế mạnh cạnh tranh so với các đối thủ khác. Tuy nhiên, đối với các mặt hàng bị thay thế vẫn có thể đợc phát triển theo hai h- ớng sau : - Đầu t đổi mới thiết bị công nghệ, nâng cao chất lợng hàng hoá để cạnh tranh bình đẳng với các mặt hàng thay thế. - Tìm kiếm và rút về phân đọan thị trờng thích hợp hay thị trờng ngách. - Xem xét, nghiên cứu về mặt hàng thay thế là điều kiện, tiền đề để Công ty đa ra chiến lợc kinh doanh đúng đắn và hiệu quả. 2. Phân tích và dự báo nội bộ Công ty 2.1 Phân tích và dự báo nguồn nhân lực. Mục đích của việc phân tích, dự báo nguồn nhân lực trong Công ty là nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lợc một cách có hiệu quả nhất. Trong Công ty Dệt 8/3 các nguồn lực về tiền mặt, năng lực sản xuất, tiềm lực nghiên cứu, công nhân, kỹ s, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu vẫn còn hạn chế ở các mức độ khác nhau. Để phục vụ tốt cho sản xuất và bảo đảm đủ các nguồn lực hợp lý trong thực hiện chiến lợc Công ty đã tiến hành đánh giá và điều chỉnh các nguồn lực của mình. Do đó, việc đánh giá, phân tích, dự báo tổng quát các nguồn lực luôn là công việc thờng xuyên liên tục của Công ty. Trớc khi thực hiện chiến lợc của mình Công ty cần xác định các nguồn lực cần thiết. Nếu thiếu nguồn lực nào thì phải có biện pháp điều chỉnh kịp thời để đảm bảo số lợng và chất lợng các nguồn lực. Nh vậy, phân tích và dự báo nguồn lực trong nội bộ Công ty đòi hỏi mỗi bộ phận mỗi phòng ban trong Công ty phải có ý thức xác định đánh giá nguồn lực của bộ phận mình nói riêng và của toàn Công ty nói chung. Cụ thể : - Ban giám đốc : Nhiệm vụ lớn đối với những ngời lãnh đạo trong Công ty là làm thế nào để nhân viên hiểu đợc một cách tốt nhất những ý đồ mục tiêu mà lãnh đạo đặt ra. Điều đó đòi hỏi Ban lãnh đạo phải có những giải pháp mang tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện phơng pháp quản lý, khuyến khích và động viên công nhân viên làm việc với tinh thần hăng say. Khi đó sẽ tạo ra sáng kiến trong đội ngũ nhân viên. Đối với ngời lãnh đạo, yêu cầu hàng đầu là phải có khả năng quản lý tốt, có trình độ cao để phân tích và dự báo nguồn lực ở cấp vĩ mô nhằm đa ra những quyết định quan trọng cho Công ty. Để lãnh đạo tốt công tác quản lý trong Công ty thì lãnh đạo phải là ngời có bản lĩnh, có tính quyết đoán cao đồng thời là ngời có nhiều kinh nghiệm. - Đội ngũ cán bộ quản lý trực tiếp : Ngoài yêu cầu về khả năng quản lý còn đòi hỏi họ có trình độ chuyên môn cao. Ngời quản lý chủ chốt phải có khả năng ra quyết định và sự hiểu biết cần thiết để phát huy vai trò chủ chốt của mình. - Đội ngũ cán bộ quản lý gián tiếp, đốc công công nhân: Đội ngũ cán bộ quản lý gián tiếp là những ngời chịu sự chỉ đạo của các cấp trên và có trách nhiệm đôn đốc cấp dới. Đội ngũ công nhân là những ngời sản xuất trực tiếp đòi hỏi họ phải có trình độ chuyên môn nhất định phù hợp với vị trí và công việc mà họ nắm giữ. Đội ngũ cán bộ quản lý gián tiếp, đốc công công nhân phải hoạt động ăn khớp với nhau để cùng thực hiện kế hoạch hay quyết định của cấp trên. 2.2 Phân tích khả năng tổ chức. Khả năng tổ chức của Công ty có hiệu quả hay không thể hiện ở việc Công ty có thực hiện đợc chiến lợc kinh doanh của mình hay không? Hình thức và cơ cấu của Công ty có phù hợp với ngành nghề kinh doanh hay không? Để giải quyết những câu hỏi trên là việc giải đáp đợc vấn đề tổ chức của Công ty nh thế nào và khả năng tổ chức của Công ty hiện thời ra sao ? 2.3 Phân tích nguồn lực vật chất và tài chính Nguồn lực vật chất và tài chính của Công ty bao gồm nhiều yếu tố khác nhau, cụ thể: - Đờng vận chuyển nguyên vật liệu : Đây là yếu tố cố định thuộc cơ sở hạ tầng của nhà nớc, Công ty chỉ có thể lợi dụng điểm mạnh của nó bằng cách chọn những khu vực cung ứng nguyên vật liệu thuận tiện đối với Công ty - Quảng cáo là phơng tiện hỗ trợ đắc lực cho cạnh tranh. - Nhãn hiệu hàng hoá : đây là một yếu tố độc quyền của Công ty hay một hãng. Nhãn hiệu hàng hoá là uy tín của Công ty và nguồn gốc xuất xứ của hàng hoá . - Hệ thống quản lý của Công ty. - Uy tín của Công ty: là tài sản vô hình của Công ty. - Hệ thống các thông tin: Về ngời tiêu dùng, về thị trờng. - Hệ thống kiểm tra. - Các chi phí : Khi quá trình sản xuất kết thúc ta có thể xác định đợc tổng chi phí và từ đó tính đợc giá thành sản phẩm, giá thành sản phẩm là cố định trong quá trình tiêu thụ. Trong quá trình tiêu thụ hàng hoá thờng phát sinh những chi phí mới nh chi phí bán hàng, chi phí quảng cáo, chi phí yểm trợ Marketing. Những chi phí này Công ty không thể dùng lợi nhuận để bù đắp mà Công ty dùng lợi nhuận tăng thêm do việc chi phí Marketing làm tăng doanh số bán hàng để bù đắp. - Sự tín nhiệm của khách hàng: là điều kiện tiền đề để Công ty nâng cao vị thế của mình trong lòng khách hàng. Đồng thời là động lực thúc đẩy Công ty tìm khách hàng mới và gây sự tín nhiệm nơi họ. - Chính sách phân phối : trong nền kinh tế thị trờng, các Công ty phải tự tổ chức mạng lới tiêu thụ, bán hàng. Việc tổ chức các kênh bán hàng phù hợp sẽ góp phần làm cho Công ty dễ dàng tiếp xúc với khách hàng. Chi phí cho phân phối sẽ đạt đợc hiệu quả trong việc tăng doanh số bán hàng bởi vì khách hàng có thể mua sản phẩm của Công ty đúng thời điểm mà họ mong muốn. - Quy mô Công ty ảnh hởng trực tiếp đến vấn đề thu lợi nhuận của Công ty thông qua các giai đoạn phát triển của sản phẩm. Nếu Công ty đang phát triển trong giai đoạn một, giai đoạn chiếm lĩnh thị trờng, thì khi đó nhu cầu của khách hàng ở một mức độ nhỏ. Vì vậy Công ty cũng cần phát triển sản xuất ở quy mô nhỏ. Còn nếu phát triển ở quy mô lớn thì Công ty sẽ bị ứ đọng hàng hoá và vì thế sẽ mất khả năng thu lợi nhuận. Trong hai giai đoạn tiếp theo, giai đoạn phát triển và chín muồi, Công ty cần phải mở rộng quy mô để đáp ứng nhu cầu tối đa của ngời tiêu dùng về sản lợng. Nếu trong giai đoạn này Công ty sản xuất với quy mô nhỏ thì sẽ xảy ra trờng hợp cung nhỏ hơn cầu. để khắc phục Công ty có thể điều chỉnh bằng các cách sau: + Tăng giá để làm giảm cầu, khi đó có thể làm ảnh hởng đến uy tín của Công ty đối với mạng lới phân phối hàng hoá + Công ty bán giá nh cũ, cách này sẽ làm Công ty bỏ lỡ phần lợi nhuận lẽ ra Công ty thu đợc. + Tăng quy mô sản xuất của Công ty để đáp ứng nhu cầu thị trờng. Đây đợc coi là giải pháp tối u và đợc nhiều Công ty áp dụng. Khi sản phẩm ở giai đoạn suy vong thì khi đó Công ty sẽ thu hẹp sản xuất, hạn chế đầu t mà chỉ tập trung khai thác những nguồn lực sẵn có và đề ra chiến lợc phát triển sản phẩm mới hoặc sản phẩm thay thế. - Tổng hợp môi trờng : Công ty phải tổng hợp môi trờng kinh doanh của mình, phải xem xét môi trờng nào tác động nhiều nhất và biện pháp khắc phục, hạn chế ảnh hởng tiêu cực của môi trờng. - Nguồn tài chính: nguồn tài chính trong Công ty gồm 3 yếu tố cơ bản sau: + Vốn: bao gồm vốn cố định và vốn lu động. + Chi phí : các Công ty thờng tìm cách hạ thấp chi phí để góp phần giảm giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận. + Lợi nhuận: là mục tiêu cuối cùng và quan trọng nhất đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ Công ty nào. - Khả năng dự đoán : Công ty phải dự đoán đợc khả năng tiêu thụ sản phẩm hay dự đoán chiến lợc mà mình đa ra cho có lợi nhất và dễ thực hiện nhất. - Sự hỗ trợ của nhà nớc: Nhà nớc thờng hỗ trợ các Công ty bằng các chính sách hay bằng cách tạo điều kiện cho vay vốn. - Nguồn nhân lực: Nhân lực là một trong những yếu tố đầu vào của Công ty, do vậy Công ty cần phải liên tục nâng cao yếu tố đầu vào bằng cách: trả lơng cao để thu hút nguồn nhân lực, tăng tiền lơng để đảm bảo đời sống cho ngời lao động, tạo điều kiện cho công nhân viên yên tâm sản xuất. Đào tạo bổ sung, nâng cao trình độ tay nghề cho ngời lao động. II. Công tác hoạch định chiến lợc và kế hoạch phát triển của Công ty Dệt 8/3: 1.Phân tích môi trờng cạnh tranh của Công ty: 1.1 Tác động của những yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô: Bất cứ một Công ty nào trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều chịu tác động của các yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô. Mức độ tác động của các yếu tố đó lên mỗi Công ty là khác nhau. Các yếu tố này có thể tác động trực tiếp hay gián tiếp tuỳ theo từng ngành từng lĩnh vực của hoạt động sản xuất kinh doanh . Đối với Công ty Dệt 8/3 có thể nêu ra một số tác động của những yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô nh sau: - Tỷ giá hối đoái : Nguyên vật liệu của Công ty chủ yếu đợc nhập từ nớc ngoài, nên chính sách tỷ giá hối đoái có ảnh hởng lớn đến giá đầu vào của Công ty. Khi đó giá bán sản phẩm sản xuất sẽ tăng và làm ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trờng. Mặt khác tỷ giá hối đoái cũng có ảnh hởng đến sức mạnh cạnh tranh của hàng xuất khẩu của Công ty trên thị trờng quốc tế. - Tỷ lệ lãi suất: Với đặc điểm của Công ty Dệt 8/3 là vốn vay chiếm tỷ lệ lớn. Vì thế, chính sách lãi suất của nhà nớc có ảnh hởng trực tiếp đến giá bán sản phẩm của Công ty. Hàng năm Công ty phải trả lãi vay ngân hàng một số tiền lớn nên có ảnh hởng đến lợi nhuận của Công ty. - Tỷ lệ tăng trởng của nền kinh tế : Hiện nay mức tăng trởng của nền kinh tế nớc ta tơng đối cao. Đời sống nhân dân đợc cải thiện, nhu cầu tiêu dùng hàng may mặc cũng tăng lên. Nó mở ra cơ hội cho ngành Dệt may nói chung và Công ty Dệt 8/3 nói riêng. - Yếu tố xã hội của môi trờng vĩ mô: Nớc ta là nớc có dân số tơng đối cao khoảng 80 triệu ngời nên cầu tiêu thụ hàng may mặc tơng đối lớn, đây là cơ hội mà Công ty cần nắm bắt. Nhng một phần dân số nớc ta có xu hớng chuộng hàng ngoại, nhất là hàng may mặc vì vậy đã làm giảm thị trờng tiêu thụ sản phẩm Dệt may nội địa và làm cho mức độ cạnh tranh trên thị trờng gay gắt hơn. Ngoài những yếu tố kể trên còn một số nhân tố tác động khác nh : Tỷ lệ lạm phát, quan hệ giao lu quốc tế, yếu tố chính trị, pháp luật cũng ảnh h ởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. 1.2 Tác động của môi trờng vi mô: Hiện nay thị trờng tiêu thụ mặt hàng Dệt may của Công ty chủ yếu là ở nội địa. Khách hàng tiêu thụ sản phẩm của Công ty ngày càng có những đòi hỏi cao về chất lợng sản phẩm nhng với giá cả phải chăng. Trong những năm gần đây, mặt hàng của Công ty chủ yếu đợc tiêu thụ bởi số khách hàng truyền thống nh : Dệt vải công nghiệp, Dệt 19/5, các Công ty t nhân, Quốc phòng, May Đức Giang l ợng tiêu thụ hàng năm của những khách hàng này không ổn định thậm chí còn có xu hớng giảm qua các năm. Mặt khác, việc tìm kiếm khách hàng mới đối với Công ty còn nhiều hạn chế. Có thể nói rằng sức ép từ phía khách hàng đối với Công ty là không nhỏ, do trên thị trờng có nhiều Công ty sẵn sàng cung cấp sản phẩm thoả mãn nhu cầu của khách hàng với chất lợng và giá cả cạnh tranh. Vì vậy, khách hàng hoàn toàn có thể đặt mua ở các Công ty khác. Đây thực sự là một nguy cơ mà Công ty phải đối mặt và cần khắc phục. - Về đối thủ cạnh tranh của Công ty: Do yêu cầu gia nhập ngành Dệt may đòi hỏi Công ty phải bỏ ra lợng vốn lớn để đầu t máy móc thiết bị , dây truyền công nghệ Mặt khác, ngành Dệt may là một ngành thu lợi nhuận không cao. Chính vì vậy nó hạn chế các Công ty khác tham gia vào ngành. Điều này cho thấy áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn đối với các Công ty trong ngành và Công ty Dệt là tơng đối nhỏ. - Về sản phẩm thay thế : các sản phẩm thay thế mặt hàng Dệt của Công ty là các loại sợi và vải không đợc sản xuất từ nguyên liệu bông xơ nh: vải len, vải da, tơ tằm, vải bò Nh ng các sản phẩm Dệt may hiện nay chủ yếu là sử dụng bông làm nguyên liệu đầu vào, nên áp lực của sản phẩm thay thế đối với Công ty Dệt 8/3 là nhỏ. - Cuối cùng là áp lực cạnh tranh của các Công ty trong ngành: Để tồn tại và phát triển Công ty ngày càng phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt với các Công ty trong ngành nh: Dệt vải công nghiệp, Dệt 19/5, Dệt Minh Khai, Dệt may Hà Nội Trong các Công ty trên, không có Công ty nào đủ mạnh để chi phối toàn ngành. Thêm vào đó, các máy móc thiết bị của ngành Dệt rất khó có thể chuyển sang sử dụng trong các ngành khác nên rào cản rút lui khỏi ngành lớn. Chính vì vậy sự cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt hơn. Để có thể tồn tại và chiến thắng trong cạnh tranh, Công ty Dệt 8/3 cần phải đề ra các chiến lợc kinh doanh hợp lý. 2.Những cơ hội và thách thức của Công ty Dệt 8/3: Những cơ hội: Công ty Dệt 8/3 đợc sự hỗ trợ mạnh mẽ từ phía Chính phủ và Tổng Công ty Dệt may Việt Nam. Công ty Dệt 8/3 là Công ty Nhà nớc và là thành viên của Tổng Công ty Dệt may Việt Nam cho nên Công ty đã đợc sự hỗ trợ rất lớn về vốn, vay vốn ngân hàng đợc thuận lợi, các đơn đặt hàng, cung cấp thông tin, hỗ trợ quảng cáo, triển lãm . của Chính phủ và Tổng Công ty. Ngoài ra chính phủ rất chú trọng đến chính sách hỗ trợ xuất khẩu tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty kinh doanh. Thị trờng hàng Dệt may Việt Nam còn rất nhiều khoảng trống. Trong thời gian tới Công ty nên đầu t thêm một số máy Dệt vải khổ rộng, cung cấp cho các Công ty trong nớc khác vì đây là một thị trờng có nhiều triển vọng để nhằm nâng cao tốc độ tiêu thụ và doanh thu. Tốc độ phát triển nhanh của thị trờng. Để thực hiện mục tiêu chung của ngành là đa ngành Dệt may cất cánh vào thế kỷ XXI, Tổng Công ty đã có những chiến lợc, quyết sách quan trọng, thúc đẩy sự đi lên của ngành. Công ty Dệt 8/3 tận dụng cơ hội đó để cải tiến kỹ thuật, nâng cao trình độ công nghệ tăng năng suất chất lợng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng phong phú đa dạng của thị trờng. Những thách thức: Trong cơ chế thị trờng tự do cạnh tranh thì năng lực cạnh tranh của các đối thủ khác tăng lên nhanh chóng làm cho khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty kém đi. Điều đó đặt ra cho những Công ty những vấn đề lớn cần giải quyết về chính sách giá cả, phân phối, nguyên vật liệu đầu vào để tăng sức cạnh tranh sản phẩm của Công ty trên thị trờng. Công ty đang phải đối mặt với hàng hoá nhập lậu từ Trung Quốc, Thái Lan Đây là những hàng hoá trốn thuế nên có sự cạnh trạnh rất ác liệt về giá so với các sản phẩm trong nớc, gây khó khăn ít nhiều cho các Công ty mà đặc biệt là các Công ty Nhà nớc. Vì vậy cần có sự giúp đỡ của Chính phủ, một mặt Công ty cũng phải tự nỗ lực, phấn đấu tiết kiệm trong sản xuất, tận dụng hết năng lực sản xuất [...]... phẩm - Thực hiện các phơng pháp quản lý chất lợng tiên tiến Kết hợp điểm yếu bên trong với những đe doạ bên ngoài: - Thực hiện các biện pháp Marketing nhằm nâng cao vị thế của Công ty - Thành lập phòng Marketing 3 Hoạch định chiến lợc và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Dệt 8/3 trong thời gian tới - Năm 2002, Công ty hoạch định kế hoạch mục tiêu sản xuất kinh doanh nh sau: * Mức tăng trởng... hỗ trợ từ phía Tổng Công ty và Nhà nớc Kết hợp điểm mạnh bên trong Công ty với cơ hội bên ngoài: - Phát triển sản phẩm mới - Hoàn thiện kênh phân phối - Thâm nhập thị trờng đẩy mạnh tiêu thụ ở thị trờng trong nớc Những điểm yếu: - Trình độ công nghệ lạc hậu - Khả năng thiết kế mẫu mới - Cha có phòng Marketing - Thị trờng nông thôn cha đợc đáp ứng Kết hợp điểm yếu bên trong Công ty với cơ hội bên ngoài:... gia tăng sản phẩm may mặc tiêu dùng và xuất khẩu * Hoàn thành việc xây dựng xét cấp chứng chỉ ISO 9002 trong các Xí nghiệp của Công ty - Song song với kế hoạch cho năm 2002, Công ty Dệt 8/3 cũng xác định cho mình chiến lợc và kế hoạch sản xuất kinh doanh đến năm 2005 với các chỉ tiêu sau: * Mức tăng trởng trung bình 20 25% + Doanh thu: 540 tỷ đồng + Giá trị sản xuất công nghiệp: 530 tỷ đồng + Kim ngạch...sẵn có, công suất máy móc thiết bị hạ giá thành, đánh bại các đối thủ từ thị trờng trong và ngoài nớc Từ những phân tích đánh giá kể trên, có thể tổng hợp đợc những cơ hội và nguy cơ của môi trờng, những điểm mạnh và yếu của Công ty nhằm tăng hơn nữa hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Biểu 9: Những cơ hội và thách thức của Công ty Những cơ hội : - Quy mô thị trờng - Tốc độ phát triển thị trờng... hội bên ngoài: - Tăng cờng hợp tác với các Công ty thiết kế mẫu - Mở rộng hệ thống tiêu thụ về thị trờng nông thôn và miền núi Những nguy cơ: - Quá trình tự do hoá thơng mại - Cạnh tranh tăng lên nhanh chóng - Hàng hoá nhập lậu từ Trung Quốc, Thái Lan - Tâm lý a dùng hàng ngoại Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài: - Tận dụng vốn để đầu t công nghệ mới - Nâng cao chất lợng sản phẩm... đồng + Giá trị sản xuất công nghiệp: 270 tỷ đồng + Kim ngạch xuất khẩu: 22 tỷ đồng +Thu nhập bình quân/lao động: 850 ngàn đồng + Sản lợng Sợi tiêu thụ: 14.000 tấn + Sản lợng Vải tiêu thụ: 27.500 m * Đầu t đổi mới thiết bị công nghệ của xí nghiệp Sợi B với số vốn trên 35 tỷ đồng Lắp đặt và đa vào hoạt động dây chuyền kéo sợi hiện đại của Hàn Quốc với số vốn đầu t là 1,7 tỷ USD Công suất 3.200 tấn sợi/năm... Sản lợng Vải tiêu thụ: 52.500 m * Không ngừng đổi mới thiết bị máy móc, nâng cao chất lợng sản phẩm Thực hiện tốt chơng trình quản lý chất lợng sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO 9002 trong toàn Công ty * Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu bổ sung thay thế cán bộ quản lý sản xuất kinh doanh trong thời gian tới . Hoạch định chiến lợc và kế hoạch phát triển Công ty I. ảnh hởng của các nhân tố đến công tác hoạch định chiến lợc và kế hoạch phát trển doanh. Công ty - Thành lập phòng Marketing 3. Hoạch định chiến lợc và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Dệt 8/3 trong thời gian tới - Năm 2002, Công ty