NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC 1.1. Cơ cấu tổ chức I.1.4. Khái niệm về Tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách thức hình thành nên một tổ chức. Ở đây, tổ Chức có thể được hiểu theo nhiều nghĩa, nhưng tựu chung lại ta có thể hiểu tổ chức theo 3 phương diện sau: Thứ nhất, tổ chức theo nghĩa là một danh từ. Tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung. Điều đó có nghĩa tổ chức là một hệ thống, hệ thống này gồm nhiều cá nhân, các cá nhân hoạt động vì mục đích chung của tổ chức. Thứ hai, nếu hiểu tổ chức là một động từ theo nghĩa rộng thì Tổ chức là một quá trình triển khai các kế hoạch. Quá trình quản lý bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Việc xác định mục tiêu và cách thức để đạt được mục tiêu được hoạch định trong quá trình lập kế hoạch. Và để đạt được mục tiêu đó thì cần được thực hiện trên thực tế bởi việc tổ chức thực thi kế hoạch. Theo nghĩa này, tổ chức bao gồm việc xây dựng những hình thức làm khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực thi kế hoạch và kiểm tra đối với kế hoạch. Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản lý, đó là động từ tổ chức được hiểu theo nghĩa hẹp. Chức năng tổ chức bao gồm việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con người gắn liền với những nguồn lực khác nhằm thực hiện tốt nhất các mục tiêu đề ra trong quá trình lập kế hoạch và tạo nền tảng tốt cho việc thực thi chức năng lãnh đạo và kiểm tra của tổ chức. Như vậy, tựu chung lại ta có thể hiểu chức năng tổ chức là hoạt động quản lý nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho chác cá nhân và bộ phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất nhằm thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức. Về hoạt động của tổ chức, ta có thể chia thành các công việc như sau: - Phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức; - Xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu; - Phân chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động; - Xác định vị trí của từng bộ phận và cá nhân trong đó bao gồm cả việc phân cấp phân quyền và trách nhiệm của từng bộ phận; - Đảm bảo các nguồn lực cho hoạt động của tổ chức. QLKT46A Page 1 Về bản chất, tổ chức là việc phân công lao động một cách khoa học nhất sao cho tiết kiệm được các nguồn lực trong tổ chức mà vẫn đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu đề ra. Việc tổ chức phải đảm bảo phân cấp phân quyền một cách rõ ràng, chỉ rõ những nhiệm vụ, quyền hạn của các thành viên, và quan trọng hơn cả là phối hợp nhịp nhàng hoạt động của các thành viên trong tổ chức để có được kết quả tốt nhất trong việc thực hiện mục tiêu. 1.1.2. Khái niệm cơ cấu tổ chức: Trong tổ chức, việc sắp xếp phân chia các bộ phận, cá nhân; việc quy định quyền hạn nhiệm vụ của mỗi thành viên; việc tạo ra mối liên hệ giữa các bộ phận, các thành viên, xây dựng một quy trình làm việc liên hoàn là những công việc mang tính khoa học và nghệ thuật. Khoa học ở chỗ nó mang tính ổn định cao, có những quy chuẩn nhất định. Nó còn mang tính nghệ thuật vì nó đòi hỏi với mỗi tổ chức khác nhau, hoạt động trong những lĩnh vực đặc thù khác nhau đòi hỏi phải có một mô hình tổ chức phù hợp. Đó là nhiệm vụ không đơn giản của việc xây dựng cơ cấu tổ chức. Xác định mối quan hệ giữa những con người trong tổ chức chính là việc xây dựng cơ cấu tổ chức. Mối quan hệ giữa con người với con người trong tổ chức bao gồm có mối quan hệ chính thức và mối quan hệ phi chính thức. Mối quan hệ chính thức chính là việc xác định trách nhiệm, quyền hạn, phân cấp trong tổ chức. Mốí quan hệ phi chính thức thể hiện ở việc mối quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức, bầu không khí tập thể Ở đây chúng ta chỉ quan tâm tới mối quan hệ chính thức trong tổ chức, và như vậy nghĩa là chúng ta chỉ xét tới cơ cấu tổ chức chính thức trong tổ chức. Theo đó, cơ cấu tổ chức được diễn đạt như sau: Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định. Như vậy có thể thấy việc xây dựng cơ cấu tổ chức bao gồm 2 công việc chủ đạo là: - Xây dựng các bộ phận của tổ chức, bố trí các cá nhân vào từng vị trí phù hợp. - Xác định vị trí của từng bộ phận trong tổ chức, quy định mối liên hệ, quyền hạn trách nhiệm của từng bộ phận, từng cá nhân trong tổ chức. 1.1.3. Các thuộc tính cơ bản của tổ chức: 1.1.3.1. Chuyên môn hoá công việc: QLKT46A Page 2 Trong cơ cấu tổ chức, chuyên môn hoá chính là một đặc trưng cơ bản, đồng thời cũng là căn cứ để sắp xếp các cá nhân vào đúng vị trí trong tổ chức, nhằm thực hiện công việc một cách tập trung và mang lại hiệu quả cao nhất. Không một người nào xét trên phương diện tâm sinh lý có thể thực hiện được tất cả các công việc vủa một nhiệm vụ phức tạp, kể cả người đó có hội tụ đầy đủ các kỹ năng cần thiết, nhưng nguồn lực trong chính mỗi con người cũng có giới hạn nhất định, họ chỉ có thể làm tốt ở một hoặc một số khâu nào đó. Chuyên môn hoá công việc sẽ tạo chia nhỏ một nhiệm vụ phức tạp thành những công việc đơn giản hơn rất nhiều. Nhiệm vụ sẽ trở nên dễ dàng thực hiện hơn, cũng như dễ dàng trong việc đào tạo nguồn nhân lực. Việc chuyên môn hoá biến mỗi người thành một chuyên gia trong một lĩnh vực, một công việc cụ thể. Việc chuyên môn hoá tạo ra nhiều loại công việc với mức độ phức tạp và tính chất khác nhau, người lao động có thể dễ dàng lựa chọn cho mình một công việc phù với khả năng và lợi ích của họ. Tuy vậy, việc chuyên môn hoá cũng có những hạn chế nhất định. Hạn chế thể hiện ở chỗ các công việc được thực hiện một cách đơn điệu, lặp đi lặp lại. Nó gây nên cảm giác nhàm chán. Điều đó làm hạn chế khả năng sáng tạo của con người do những hành động mang tính dập khuôn 1.1.3.2. Phân chia bộ phận tổ chức: Phân chia bộ phận tổ chức là việc phân chia tổ chức thành các bộ phận theo các dựa trên việc phân tích các tiêu chí để đưa ra một mô hình tối phù hợp với tổ chức trong điều kiện tương tác với các ràng buộc của môi trường. Đây là việc phân chia tổ chức thành nhiều bộ phận và tạo sự gắn kết giữa các bộ phận ấy với nhau. Mỗi bộ phận được giao cho các quyền và đảm nhận một hoặc một số nhiệm vụ chính trong tổ chức. Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, nó bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu phản ánh quá trình chuyên môn hoá và tập trung chức năng quản lý theo chiều ngang. Việc phân chia bộ phận trong tổ chức phải dựa trên quy mô và tính chất hoạt động của tổ chức. Ngược lại, phân chia bộ phận tổ chức cũng chính là điều kiện tiền đề để mở rộng quy mô của tổ chức và mở rộng lĩnh vực kinh doanh. Dựa vào quy mô và tính chất hoạt động, tổ chức có thể lựa chọn cho mình một mô hình cơ cấu tổ chức, hoặc có thể kết hợp nhiều dạng mô hình một các phù hợp. Có nhiều dạng mô hình tổ chức khác nhau, ta có thể kể đến: QLKT46A Page 3 - Mô hình tổ chức đơn giản; - Mô hình tổ chức theo chức năng - Mô hình tổ chức theo sản phẩm; - Mô hình tổ chức theo khách hàng; - Mô hình tổ chức theo địa dư; - Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược; - Mô hình tổ chức theo quá trình; - Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ; - Mô hình tổ chức ma trận. Những mô hình này xin được giới thiệu kĩ hơn ở phần sau. 1.1.3.3. Quyền hạn và trách nhiệm: Mỗi bộ phận trong tổ chức đều được gắn liền với các quyền hạn và trách nhiệm nhất định. Hai nhân tố này thường gắn liền với nhau theo mối tương quan tỉ lệ thuận. Quyền hạn càng nhiều thì trách nhiệm cũng càng lớn. Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức. Quyền hạn không gắn liền với mỗi cá nhân mà gắn liền với vị trí mà cá nhân đảm nhiệm, nghĩa là quyền không có liên quan gì tới phẩm chất cá nhân nắm giữ vị trí đó. Khi người quản lý rời khỏi chức vụ đó thì quyền hạn không đi theo anh ta mà sẽ gắn liền với cá nhân thay thế vị trí đó. Đi đôi với quyền hạn chính là trách nhiệm. Khi người cán bộ giữ một chức vụ nào đó trong cơ cấu tổ chức, người đó sẽ nhận được những quyền hạn gắn liền với vị trí đó. Tuy nhiên, kèm theo đó anh ta phải đảm bảo được những yêu cầu mà vị trí đó đòi hỏi. Trách nhiệm chính là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công. Trách nhiệm phải tương ứng với quyền hạn được giao. Nếu không sẽ gây ra hiện tượng lạm dụng quyền hạn được giao để chuộc lợi cá nhân, chuyên quyền độc đoán hoặc không quan tâm tới hậu quả việc làm của mình. Trái lại, muốn cá nhân có trách nhiệm cao trong công việc thì phải giao cho họ một quyền lực tương ứng để có thể đủ khả năng hoàn thành trách nhiệm của mình. Quyền hạn và trách nhiệm thể hiện mối quan hệ quyền lực trong tổ chức, là sợi dây gắn kết các bộ phận, cá nhân. Đó là phương tiện, là công cụ để nhà quản lý ra quyết định chỉ đạo, phối hợp các đơn vị trong tổ chức. Xét theo mối quan hệ trong quá trình quyết định, quyền hạn được phân chia thành: - Quyền hạn trực tuyến; - Quyền hạn tham mưu; - Quyền hạn chức năng. QLKT46A Page 4 a, Quyền hạn trực tuyến Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát hoạt động trực tiếp đối với cấp dưới. Trong cơ cấu tổ chức được phân chia ra làm nhiều cấp bậc. Một cấp nào đó trong tổ hoạt động theo chỉ đạo của cấp trên và giao nhiệm vụ cho cấp dưới của mình, đó là quan hệ trực tuyến trong tổ chức. Như vậy, mỗi cấp quản lý trực tuyến sẽ trở thành một mắt xích trong dây chuyền quản lý. Hoạt động theo sự chỉ đạo của cấp trên, có trách nhiệm báo cáo lên cấp trên. Giao quyền, giao việc và giám sát cấp dưới của mình. b, Quyền hạn tham mưu Tham mưu là việc điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra ý kiến tư vấn cho cấp quản lý cao hơn trong quan hệ trực tuyến, sản phẩm là các lời khuyên chứ không phải là các quyết định quản lý. Việc thực thi quyền hạn này trong tổ chức là cần thiết, bởi người thực hiện là người tiếp cận gần gũi với vấn đề cần giải quyết, có kiến thức và kinh nghiệm để giải quyết vấn đề. Hiện nay, trong quan hệ quyền lực có sự pha trộn giữa quyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mưu. Việc phân định rạch ròi giữa hai mối quan hệ quyền lực này ngày càng trở nên khó khăn theo mức độ phức tạp của tổ chức. Một vài yếu điểm có thể gặp trong mối quan hệ này là: - Nguy cơ xói mòn quyền hạn trực tuyến, xảy ra khi người lãnh đạo không phân biệt được rằng tham mưu là tư vấn chứ không phải quyết định, có sự ỷ lại vào thuộc cấp hoặc không có đủ năng lực để lãnh đạo. - Thiếu trách nhiệm của các tham mưu. Xảy ra khi bộ phận tham mưu không phải là bộ phận thực hiện kế hoạch. Họ đưa ra các kế hoạch, rất có thể không dựa trên thực tế, thậm chí ngầm phá hoại. Các bộ phận khác có trách nhiệm thực hiện. Và khi xảy ra sai sót, các bộ phận đổ lỗi cho nhau. Vì vậy, để công tác tham mưa đạt hiệu quả cần phải: - Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn, đâu là trực tuyến và đâu là tham mưu; - Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và việc sử dụng tham mưu là thường xuyên trong tổ chức. - Đảm bảo cho tham mưu có đầy đủ thông tin; - Đảm bảo tham mưu toàn diện; - Người tham mưu cần có trách nhiệm với vấn đề mà mình tư vấn. Để thấy được mối quan hệ giữa quyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mưu, ta có thể xét qua mô hình sau đây: QLKT46A Page 5 GIÁM ĐỐC TRỢ LÝ GIÁM ĐỐC TP. NHÂN SỰ TP. SẢN XUẤT TP. TÀI CHÍNH PHÂN XƯỞNG 1 PHÂN XƯỞNG 2 PHÂN XƯỞNG 3 Luồng quyền hạn trực tuyến Luồng quyền hạn tham mưu c, Quyền hạn chức năng Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay một bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của bộ phận khác. Mối quan hệ quyền hạn chính thống trong tổ chức luôn là mối quan hệ trực tuyến. Nhưng mối quan hệ quyền hạn chức năng trong tổ chức là cần thiết để tổ chức hoạt động có hiệu quả. Mối quan hệ này thể hiện ở chỗ người lãnh đạo cấp trên trao cho thuộc cấp những quyền hạn nhất định nhằm giải quyết những vấn đề thuộc chuyên môn có liên quan đến các bộ phận khác trong tổ chức. Ta có thể xét ví dụ, phòng nhân sự trong một doanh nghiệp không chỉ giải quyết những vấn đề trong nội bộ phòng mà là giải quyết vấn đề nhân lực cho toàn bộ doanh nghiệp. Đó là chức năng đưa ra các chính sách về nhân lực, thủ tục tuyển chọn, bố trí, quản lý lương, thưởng, đào tạo, bồi dưỡng như vậy, phòng nhân sự có ảnh hưởng quyền lực đến tất cả các bộ phận khác như tài chính, sản xuất, marketing. Bình thường, phòng nhân sự chỉ có chức năng hoạt động tác nghiệp và tư vấn để giám đốc đưa ra các quyết định đối với các bộ phận khác, nhưng khi giám đốc giao cho những người cố vấn này quyền đưa ra chỉ thị trực tiếp cho các bộ phận khác thì quyền hạn đó được gọi là quyền hạn chức năng. 1.1.3.4. Cấp bậc và phạm vi quản lý: Cấp bậc và phạm vi quản lý hay cấp quản lý và tầm quản lý có mối quan hệ gắn bó mật thiết với nhau. Nguyên nhân để phân chia tổ chức thành nhiều cấp khác nhau chính là do những giới hạn bởi tầm quản lý. Mỗi một nhà quản lý muốn đạt hiệu quả cao trong QLKT46A Page 6 công việc thì cần giới hạn số thuộc cấp của mình, vì khả năng của con người cũng là có giới hạn, cần tập trung quản lý một nhóm để có thể kiểm soát một cách tốt nhất các thuộc cấp của mình. Mỗi nhà quản lý có một tầm quản lý nhất định, tầm quản lý trong tổ chức phụ thuộc vào các yếu tố: - Trình độ của cán bộ quản lý có mối quan hệ tỷ lệ thuận với tầm quản lý. Người cán bộ có trình độ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng; - Tính phức tạp trong hoạt động quản lý của tổ chức có mối tương quan tỷ lệ nghịch với tầm quản lý; - Trình độ và ý thức tôn trọng của thuộc cấp; - Sự rõ ràng trong phân định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm; - Năng lực hệ thống thông tin của tổ chức. Tuỳ thuộc vào tính chất hoạt động cảu tổ chức và năng lực lãnh đạo của nhà quản lý mà cơ cấu của tổ chức có thể phân thành cơ cấu nằm ngang, cơ cấu hình tháp hay cơ cấu mạng lưới nếu xét theo số cấp quản lý. 1.1.3.5. Tập trung và phân quyền trong quản lý: Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định đều tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức. Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp bậc quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi mà tổ chức đạt tới một quy mô nhất định. Việc phân quyền nhằm đảm bảo cho thuộc cấp có quyền ra quyết định trong phạm vi quyền lực được giao của mình nhằm tận dụng chuyên môn và giảm thiểu gánh nặng cho người quản lý cấp trên. Tập trung và phân quyền là hai xu thế trái ngược, vì vậy cần đảm bảo một mối quan hệ phù hợp giữa hai xu hướng này. Tập trung quá cao sẽ giảm chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược khi mà các nhà quản lý cấp cao chú trọng quá nhiều vào các quyết định quản lý mang tính tác nghiệp, điều đó khiến vai trò của các vị trí quản lý cấp thấp hơn trở nên mờ nhạt, làm giảm sự quan tâm tới hiệu quả công việc, giảm tính tích cực và khả năng sáng tạo của họ. Phân quyền cũng phải đảm bảo một giới hạn nhất định, phân quyền quá mức sẽ là nguy cơ tiềm ẩn của việc mất đi khả năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới. Hoặc dẫn tới tình trạng lạm dụng quyền lực trong việc điều hành tổ chức. Việc xác định mối quan hệ tỷ lệ giữa tập trung và phân quyền không phải là chuyện đễ dàng. Hiện vẫn chưa có một mô hình chính thống nào xây dựng một mối QLKT46A Page 7 tương quan cụ thể cho chúng, thường thì tập trung hay phân quyền phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo của người quản lý cấp cao nhất. Nhưng một kết luận được rút ra là cần thiết phải tập trung ở quản lý cấp cao quyền ra các quyết định mang tính chiến lượcvà chính sách nhằm tạo ra khuôn khổ thống nhất cho hoạt động của toàn tổ chức. Việc phân quyền và uỷ quyền sẽ được thực hiện ở các cấp quản lý thấp hơn. Để phân quyền thực sự có hiệu quả, nhà quản lý cần: - Thực sự tự giác giao cho cấp dưới quyền tự do để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ. Để cấp dưới tự lựa chọn các công cụ, phương tiện và cách thức để hoàn thành nhiệm vụ. Nếu có tác động chỉ là những hướng dẫn mang tính định hướng. - Xây dựng một môi trường mở giữa cấp trên và cấp dưới, tạo ra sự hiểu biết để nhà quản lý có thể lựa chọn người thực hiện công việc phù hợp. - Nhà quản lý cần có khả năng phân tích tốt để nắm rõ mục tiêu tổ chức, nhiệm vụ và năng lực nhân viên để làm chủ công tác uỷ quyền. 1.1.3.6. Sự phối hợp giữa các bộ phận: Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, những bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. Nếu không có sự phối hợp, con người hay bộ phận không thể nhận thấy vai trò của mình trong tổng thể, có thể sẽ không nhận ra mục tiêu chung của tổ chức và như vậy dễ dẫn đến những hoạt động lệch lạc, theo đuổi mục tiêu riêng, đi ngược lại với mục đích chung của tổ chức. Mục tiêu của việc phối hợp là đạt được sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và cả bên ngoài của tổ chức. Tuỳ thuộc vào tính chất công việc cụ thể cần thực hiện mà xây dựng mối liên hệ tác nghiệp giữa các bộ phận. Công việc nào đòi hỏi nhiều bộ phận tham gia thì cần xây dựng mối liên hệ chặt chẽ giữa các bộ phận. Mức độ phối hợp sẽ có hiệu quả cao đối với nững công việc không thường nhật và dễ gặp phải các tình huống khó dự đoán, thực hiện trong môi trường có sự thay đổi lớn, những công việc có mức độ phụ thuộc lớn. Để việc phối hợp hoạt động giữa các bộ phận có hiệu quả, việc cần làm là: - Xây dựng các kênh thông tin ngang dọc thông suốt giữa các bộ phận và các cấp quản lý. - Duy trì mối liên hệ công việc trong quá trình tác nghiệp giữa các bộ phận. - Duy trì mối liên hệ giữa tổ chức với môi trường. Các công cụ dùng để phối hợp các bộ phận trong tổ chức là: - Kế hoạch; - Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật; QLKT46A Page 8 GIÁM ĐỐC Trợ lý Giám Đốc Tp. Nhân sựTp. Marketing Tp. Sản xuấtTp. Tài chính Bán hàng Quảng cáo R&D Giám sát Tuyển dụng Nghiên cứu Lưu ký Thu ngân Kế toán Phân xưởng Phân xưởng Phân xưởng - Các công cụ cơ cấu; - Giám sát trực tiếp; - Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông; - Văn hoá tổ chức. 1.1.4. Phân loại cơ cấu tổ chức. 1.1.4.1. Theo phương thức hình thành các bộ phận: a, Mô hình tổ chức đơn giản: Trong dạng mô hình này, không có sự phân chia thành các bộ phận riêng biệt, người quản lý trực tiếp thuê nhân công và điều hành công việc. Mô hình này thường áp dụng với với các hộ kinh doanh nhỏ lẻ. b, Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng: Mô hình này được hình thành trên cơ sở hợp nhóm các cá nhân vào một đơn vị cơ cấu cùng hoạt động trong một lĩnh vực chức năng cụ thể, như nhân sự, tài chính, marketing, PR, sản xuất, kinh doanh… Mỗi bộ phận được giao một quyền hạn và nhiệm vụ nhất định, chuyên môn hoá trong nhiệm vụ được giao, kết hợp với các bộ phận khác trong tổ chức cùng hoạt động và hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Mô hình này có thể được biểu diễn như sau: QLKT46A Page 9 TỔNG GIÁM ĐỐC PTGĐ NHÂN SỰPTGĐ S.XUẤTPTGĐ T.CHÍNH BÁN HÀNG GĐ SẢN PHẨM A GĐ SẢN PHẨM B SẢN XUẤT BÁN HÀNG SẢN XUẤT Ưu điểm của mô hình này là: - Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ lặp đi lặp lại hằng ngày; - Phát huy ưu điểm hơn chuyên môn hoá ngành nghề; - Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu; - Đơn giản hoá đào tạo; - Chú trọng tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên; - Tạo điều kiện kiểm tra chặt chẽ. Nhược điểm của mô hình này là: - Mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đưa ra các chỉ tiêu và chiến lược; - Thiếu sự phối hợp hành động giữa các bộ phận chức năng; - Chuyên môn hoá quá mức tạo ra cái nhìn hạn hệp cho nhà quản lý; - Hạn chế phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung; - Thiếu trách nhiệm khi để xảy ra sai sót. c, Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm: Mô hình này áp dụng cho những tổ chức sản xuất kinh doanh đa sản phẩm, mỗi sản phẩm kéo theo nó là một đội ngũ chuyên trách, chịu trách nhiệm về sản phẩm đó. Các bộ phận của tổ chức được hình thành trên cơ sở hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo các tuyến sản phẩm của tổ chức. QLKT46A Page 10 [...]... tổ chức và cơ cấu của tổ chức: 1.1.7.1 Chiến lược của tổ chức: Chiến lược tổ chức với cơ cấu tổ chức là hai nhân tố không thể tách rời, có thể nói chiến lược tổ chức chính là nhân tố quyết định tới cơ cấu tổ chức, và cơ cấu tổ chức chính là hình thái biểu hiện chiến lược của tổ chức và là công cụ để thực hiện chiến lược Sự thay đổi trong chiến lược của tổ chức kéo theo sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức. .. cứu các nhân tố ảnh hưởng và hình thành nên một cơ cấu tổ chức phù hợp hơn Quá trình thiết kế tổ chức được thực hiện qua các bước sau: Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức Xác định mô hình cơ cấu tổng quát Chuyên môn hóa công việcXa Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu Thể chế hoá cơ cấu tổ chức 1.2 Tổng quan về cơ cấu tổ chức công ty chứng khoán 1.2.1 Công ty chứng khoán:... tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất 1.1.6 Những nguyên tắc tổ chức: Thiết kế cơ cấu tổ chức là một khoa học, chính vì vậy hình thành nên cơ cấu của một tổ chức cần phải có những nguyên tắc nhất định Dưới đây là một số nguyên tắc đã được các nhà lý luận và thực hành trong quản lý thừa nhận rộng rãi, những nguyên tắc này có tư cách như những chuẩn mực cho quá trình thiết kế cơ cấu cho tổ chức 1.1.6.1... tích mong đợi Sự thay đổi của cơ cấu theo chiến lược của tổ chức là không nhất thiết, vì không phải bất cứ sự thay đổi trong chiến lược nào cũng kéo theo sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức Doanh nghiệp không cần thiết phải thay đổi cơ cấu tổ chức khi mà cơ cấu đó vẫn phù hợp với chiến lược mới của tổ chức Chiến lược của tổ chức có thể thực hiện được trên nền tảng cơ cấu tổ chức sẵn có Theo quan điểm của... tập trung trong quản lý sẽ là sự lựa chọn phù hợp I.1.8 Quá trình thiết kế tổ chức: QLKT46A Page 26 Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, chiến lược của tổ chức cũng không ngừng thay đổi, điều đó khiến tổ chức không bao giờ có được một cơ cấu tổ chức hoàn thiện tồn... lập Cơ cấu tổ chức Chức năng Chức năng có sự tập trung Cơ cấu tổ chức theo đơn vị chiến lược Cơ cấu tổ chức hỗn hợp Công ty mẹ nắm giữ cổ phần *Jay R Galbraith, Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure and Process, Jossey-Bass, 2002 I.1.7.2 Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức: Đây là hai nhân tố dễ dàng nhận thấy nhất trong mối liên hệ với cơ cấu. .. gồm tổng thể các nhân tố tác động lên tổ chức và cơ cấu của nó Trong môi trường cụ thể, cơ cấu tổ chức phải có sự thích với môi trường đó Trong môi trường dồi dào về nguồn lực, có sự ổn định cao thì cơ cấu tổ chức quản lý tập trung sẽ mang lại hiệu quả, như vậy các dạng cơ cấu tập trung quyền lực sẽ phát huy khả năng Ngược lại, trong điều kiện môi trường luôn có sự biến đổi rõ rệt thì dạng cơ cấu phi... trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp trong các hoạt động của các bộ phận 1.1.5.4 Tính linh hoạt: Dù cơ cấu tổ chức được coi là một hệ tĩnh nhưng cũng không bao giờ được coi nó là bất động Cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kì tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môi trường QLKT46A Page 21 1.1.5.5 Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những. .. kinh doanh Cơ cấu tổ chức dạng này thường thích hợp khi: - Cần thực hiện chiến lược quản lý chất lượng đồng bộ; - Thâm nhập thị trường mới; - Quản trị rủi ro I.1.4.3 Theo quan điểm tổng hợp: Theo quan điểm này thì cơ cấu tổ chức được chia làm 2 loại: a Cơ cấu cơ học (dạng cơ cấu hành chính máy móc): - Mức độ chuyên môn hoá cao và cố định; - Sự chia cắt theo chức năng lớn; - Nhiều cấp bậc quản lý; - Mối... quyền hạn là khó có thể tránh khỏi Ngoài những nguyên tắc trên, việc thiết kế tổ chức cần phải tuân theo một số nguyên tắc khác như nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm, nguyên tắc quản lý sự thay đổi, nguyên tắc cân bằng I.1.7 Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức: Tổ chức cũng như cơ cấu của nó giống như một thực thể hoạt động, chính vì lẽ đó cơ cấu tổ chức sẽ chịu ảnh hưởng của các yếu tố . NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC 1.1. Cơ cấu tổ chức I.1.4. Khái niệm về Tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách thức hình thành nên một tổ chức. Ở. trong tổ chức, và như vậy nghĩa là chúng ta chỉ xét tới cơ cấu tổ chức chính thức trong tổ chức. Theo đó, cơ cấu tổ chức được diễn đạt như sau: Cơ cấu tổ chức