GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG SỐ 5 3.1. ĐỊNH HƯỚNG HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG SỐ 5 • Tiếp tục ĐGTHCV của cán bộ, công nhân viên định kỳ1năm/ một lần (thực hiện vào cuối năm công tác) ); đánh giá khi xem xét bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo; đánh giá khi khen thưởng- kỷ luật công chức; đánh giá để đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch; hoạch định các chiến lược về nguồn nhân lực cho Công ty. Trước mắt, công ty cần phải hoàn thiện ngay việc ĐGTHCV sau một năm công tác như sau: - Phải gắn việc ĐGTHCV với chế độ trách nhiệm của người đứng đầu, ý kiến của tập thể đồng nghiệp là để tham khảo nhưng phải được người đứng đầu và người được đánh giá lắng nghe. - Phải căn cứ vào việc hoàn thành chức trách, nhiệm vụ của người lao động được giao để xem xét, đánh giá. - Các tiêu chuẩn, tiêu chí và nội dung đánh giá phải được quy định và có hướng dẫn cụ thể để việc đánh giá được xác thực và chính xác, khách quan hơn. - Số lượng tỷ lệ phân loại người lao động trong công ty theo các mức độ ĐGTHCV phải gắn với việc hoàn thành nhiệm vụ, công vụ chung của cả Công ty. - Từng bước chuyển sang kết hợp việc đánh giá từng cá nhân người lao động với đánh giá chung đội ngũ nguồn nhân lực của Công ty hàng năm. • Trách nhiệm của người đứng đầu lãnh đạo Công ty trong việc đánh giá là vô cùng quan trọng: Mặc dù rằng là ý kiến tập thể đồng nghiệp trong Công ty là quan trọng nhưng trong điều kiện thực hiện nâng cao trách nhiệm người đứng đầu thì phải đề cao trách nhiệm người đứng đầu trong việc ĐGTHCV. Thể hiện ở chỗ người đứng đầu cơ quan là người triển khai, phân công và kiểm tra thực hiện các công việc, biết chính xác và rõ ràng nhất chất lượng, mức độ hoàn thành nhiệm vụ, công vụ của công chức. Việc đánh giá có nhận được sự hợp tác nhiệt tình và ủng hộ tới đâu của người đánh giá và người được đánh giá, phụ thuộc vào sự quan tâm của ban lãnh đạo của Công ty tới công tác, qua đó ảnh hướng đến nhận thức của cấp dưới và CBCNV về ý nghĩa của hoạt động ĐGTHCV. Do đó, ĐGTHCV ở từng mức độ chỉ do một chủ thể thực hiện- đó là người đứng đầu quyết định và chịu trách nhiệm đối với kết luận đánh giá, phân loại người lao động. Tuy nhiên, trước khi đưa ra kết quả đánh giá và phân loại công chức, người đứng đầu nên lắng nghe và tham khảo ý kiến của cấp dưới và CBCNV trong Công ty và ý kiến tự kiểm điểm của người được đánh giá. • Tiến hành giải quyết thật tốt kết quả ĐGTHCV hàng năm, tất cả kết quả đánh giá đều được theo dõi, ghi chép và lưu giữ. Song song với việc hoàn thiện ĐGTHCV hàng năm, để góp phần đổi mới việc quản lý nguồn nhân lực, cần thiết phải chuyển dần việc đánh giá từng cá nhân người lao động sang đánh giá nguồn nhân lực cho toàn bộ Công ty - Bản chất của công tác này là đánh giá năng lực người lao động trong việc đáp ứng yêu cầu thực hiện các nhiệm vụ, mục tiêu đã đề ra. Trách nhiệm thực hiện việc đánh giá nguồn nhân lực thuộc về Phòng tổng hợp được giao thẩm quyền sử dụng và quản lý nguồn nhân lực của Công ty. Mục đích cơ bản của quản lý nguồn nhân lực của COMA- 5 là tìm cách đạt được sự hòa hợp thỏa đáng giữa nhu cầu của toàn bộCông ty với nguồn nhân lực Công ty của mình. Năng lực và sức mạnh của nguồn nhân lực là nhân tố quyết định giúp COMA- 5 có khả năng hoàn thành các mục tiêu của mình. 3.2. KIẾN NGHỊ CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ SỐ 5 3.2.1. Hoàn thiện mục đích đánh giá Hiện tại, COMA-5 tiên hành ĐGTHCV với mục đích đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động và lấy kết quả quả đó làm cơ sở để xác định mức trả thưởng cho người lao động. Ngài mục đích trên, Công ty nên chú ý rằng ngoài mục đích trên, việc tiến hành ĐGTHCV còn có nhiều mục đích khác nữa, đặc biệt là yếu tố trả lương cho người lao động. Lương là yếu tố gắn liền với lợi ích của người lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của họ, nhất là công nhân trực tiệp tham gia vào sản xuất. ĐGTHCV gắn liên với mục đích trả lương sẽ làm cho người quản lý và người lao động nhận biết được tầm quan trọng của hoạt động này, những người đánh giá sẽ làm việc thận trọng, công bằng và chính xác hơn trong quá tình đánh giá. Mặt khác, nó còn tạo ra động lực giúp nâng cao năng suất lao động cho người lao động, làm tăng hiệu quả sản xuất cho Công ty. Ngoài ra, qua hoạt động đánh giiascong giúp cho lãnh đạo có được kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong tương lai. Do đó, để việc ĐGTHCV được tiến hành đúng theo mục đích , trách nhiệm của phòng Tổng hợp rất quan trọng, phải làm thể nào giúp cho người lãnh dạo và tất cả người lao động trong Công ty hiểu rõ được tầm quan trong và lợi ích khi tiến hành đánh giá.Có như thế thì công tác ĐGTHCV mới đạt được kết quả như mong muốn. 3.2.2. Hoàn thiện hệ thống ĐGTHCV 3.2.2. 1. Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn ĐGTHCV của Công ty Vai trò của phòng Tổng hợp trong việc hoàn thiện hệ thống các tiêu chuẩn ĐGTHCV đáp ứng các yêu cầu đề ra rất quan trọng. Để có hoàn thiện, phòng cần phải làm tốt công tác phân tích công việc. Sản phẩm của phân tích công việc: bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện. Bản mô tả công việc cho ta biết đượckhaí quát về nôi dung của công việc, nhiậm vụ, quyền hạn và nghĩa vụ… của người lao động và điều kiện để thực hiện công việc đó. Bản yêu cầu công việc là những yều cầu về kiến thức, trình độ, kỹ năng người lao động cân có để thực hiện công việc đó. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là bản hệ thống các tiêu chuẩn, tiêu chí để đánh giá sự thực thi, hoàn thành về số lượng, chất lượng của người lao động. Các văn bản trên là kết quả phân tích công việc. Phân tích công rất càn thiết vì nó sẽ giúp lãnh đạo phân công công việc hợp lý, là cở sở để xây dựng hệ thống tiêu chuẩn ĐGTHCV nhân viên. Hiên nay, tại COMA-5 đã xây dựng được bảng phân công nhiệm vụ các xí nghiệp, phòng ban trong công ty song vẫn còn sơ sài và chủa có được một bản yều cầu hay bản tiêu chuẩn thực hiện công việc dầy đủ, do đó việc có thể đưa ra được hệ thống tiêu chuẩn ĐGTHCV đầy đủ và chính xác. Do đó, việc đầu tiên của Công ty trong ĐGTHCV đó là khảo sát, thu thập thông tin để phân tích công việc. Một số phương pháp thu thập thông tin về công việc: - Phương pháp phỏng vấn: Tiến hành phỏng vấn các nhân viên, người lao động trong Công ty để được năm bắt thông tin về công việc. - Phương pháp bảng hỏi: đây là phương pháp dễ thực hiện và nhanh chống. Nhưng điều quan trọng cần phải lưu ý đó là việc thiết kế các câu hỏi và các câu trả lời phải chính xác, tránh nhầm lẫn,tối nghĩa và quá chung chung, phiến diên… gây khó khăn trong việc nắm bắt thông tin về loại và tính chất của công việc. - Phương pháp quan sát: người thu thập thông tin có nhiệm vụ ghi lại những hoạt động của người lao động theo một mẫu chuẩn được cho sẵn. - Phương pháp nhật ký công việc: Người đánh giá yêu cầu cấp dưới mô tả, tường thuật lại việc thực hiện công việc. 3.2.2.2. Phương pháp đánh giá Mỗi phương pháp đều có ưu , nhược điểm nhất định. Vì vậy, để hệ thống đánh giá có thể phát huy được tối đa hiệu quả vốn có, nhà quản lý phải hiểu được bản chất của từng loại phương pháp, lựa chọn và sử dụng có sự điều chỉnh sao cho phù hợp với điều kiện hoàn cảnh cụ thể của Công ty. Trong bản chuyên để này chỉ đề cập đến hoàn thiện phương pháp thang đo đánh gía đồ hoạ. Trông trường hợp đối với Công ty, Công ty nên sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ có gắn thang điểm và trọng số cho từng tiêu chí đánh giá. Dưới đây là một số mẫu đánh giá đối với cán bộ lãnh đạo, nhâ viên hành chính và công nhân sản xuất Công ty có thể tham khảo: Mẫu đánh giá hiệu quả làm việc đối với cán bộ lãnh đạo Họ và tên: …………………………… Chức danh: …………………………….Bộ phận: ……………………………… Tên người đánh giá: ……………………Kỳ đánh giá: ……………………………Hướng dẫn xếp loại >= 30 điểm: Loại A từ 20- 30 điểm: Loại B Dưới 20 điểm: Loại CTổng điểm: …………………………… Xếp loại: …………………………… Nhận xét: …………………………… Do đặc thù việc đánh giá của người lãnh dạo, người quản lý do đó các tiêu chí đánh giá cũng khác với các nhân viên lao động. Ngoài các tiêu chí về mức độ thực thi công việc thì các tiêu chí khác cũng được chú ý: khả năng lãnh đạo, giải quyết công việc…. Phiếu đánh giá thực hiện công việc của nhân viên hành chính phục vụ và công nhân sản xuất Họ và tên: …………………………… Chức danh: ……………………………. Bộ phận: ……………………………… Tên người đánh giá: …………………… Kỳ đánh giá: …………………………… Tiêu chí Trọng số Điểm Ghi chú 1 2 3 4 5 Số lượng công việc 3 Chất lượng thực hiện công việc 3 Ngày công 2 Chấp hành kỷ luật, chính sách 1 Tinh thần làm việc nhóm 0.5 Quan hệ với các bên có liên quan 0.5 Hướng đẫn xếp loại: Từ 20 – 25 điểm: Loại A Từ 15 - 20 điểm: Loại B Dưới 15 điểm: Loại C Tổng điểm: ……………………………… Xếp loại: ……………………………… Nhận xét: ……………………………… 3.2.2.3. Thông tin phản hồi Trên thực tế, công tác phản hồi cho người lao động về kết quả đánh giá thường chủ yếu là thông tin một chiều. Vào cuối mỗi kỳ đánh giá, từng đơn vị, phòng ban của Công ty nên tổ chức những buổi phỏngvấn, thảo luận về kết quả đánh giá, có thể đơn giản chỉ là một buổi họp mặt giữa các thành viên trong một đơn vi. Trong buổi họp này, người đánh giá sẽ thông báo kết quả đánh giá cho từng cá nhân cùng với các nhận xét về các vấn đề phải hoàn thiện trong tương lai và những mặt chưa được càn phải khắc phục. Điều quan trọng ở đây, người quản lý cần phải nắm rõ là việc thông tin phản hồi có được không chỉ vào cuối kỳ đánh giá. Do đặc điểm sản xuất kinh doanh và đặc điểm ngành nghề của Công ty đó là làm việc có thời vụ, và việc đánh giá được thực hiện có chu kỳ giông chu kỳ tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, do đó cần phải có được các thông tin về việc thực hiện của người lao động vào các giai đoạn của quá trình tiến hành đánh giá để có được thông tin đầy đủ và chính xác hơn. Hơn nữa, để đảm bảo được tính chính xác và công bằng, công khai của thông tin trong đánh giá, việc phỏng vấn đánh giá cần phải được thực hiện trước và sau trong quá trình thu thập dữ liệu. 3.2.3. Hoàn thiện phương pháp thu thập dữ liệu Hiên taị, phương pháp thu thập dữ liệu của Công ty đang được sử dụng là phương pháp đánh giá 360 độ, đó là phương pháp giúp người đánh giá có được kết quả ĐGTHCV tổng thể nhưng mang tính chủ quan cao. Do đó, để có thể có được thông tin đầy đủ vớ nhiều mặt, Công ty nên sử dụng thêm nhiều phương pháp kết hợp hơn. Trong bài chuyên đề này xin đề cập đến một phương pháp là phương pháp bảng hỏi: Đây là phương pháp được dùng phổ biến và rất phù hợp, linh hoạt với nhiều trường hợp khác nhau Thông thường để thiết kế một bảng câu hỏi có 8 bước cơ bản:  Bước 1. Xác định các dữ liệu cần tìm: Dựa vào mục tiêu, mục đích, đối tượng và nội dung nghiên cứu, để xác định cụ thể tổng thể nghiên cứu và nội dung các dữ liệu cần phải thu thập trên tổng thể đó.  Bước 2: Xác định phương pháp phỏng vấn : Tuỳ theo phương pháp phỏng vấn (gởi thư, gọi điện thoại, phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thư điện tử…) sẽ thiết kế bảng hỏi phù hợp. -Phỏng vấn bằng thư: câu hỏi đặt ra đơn giản với những chỉ dẫn về cách trả lời thật rõ ràng chi tiết. -Phỏng vấn qua điện thoại: người hỏi phải giải thích cặn kẽ, rõ ràng giúp người trả lời hiểu rõ câu hỏi và trả lời chính xác; bởi vì người trả lời không thấy được bảng câu hỏi và các hình ảnh minh hoạ -Phỏng vấn trực tiếp: có thể dùng câu hỏi dài và phức tạp vì vấn viên có điều kiện để giải thích rõ câu hỏi, kèm theo có thể dùng hình ảnh minh hoạ. -Phỏng vấn bằng thư điện tử: có thể dùng các câu hỏi phức tạp và có thể gửi kèm hình ảnh minh hoạ.  Bước 3: Phác thảo nội dung bảng câu hỏi: Tương ứng với từng nội dung cần nghiên cứu, phác thảo các câu hỏi cần đặt ra. Cần sắp xếp các câu hỏi theo từng chủ điểm một cách hợp lý  Bước 4: Chọn dạng cho câu hỏi: Có 2 dạng câu hỏi: câu hỏi đóng và câu hỏi mở *Câu hỏi mở: Là dạng câu hỏi không cấu trúc sẵn phương án trả lời, do đó người trả lời có thể trả lời hoàn toàn theo ý họ, và nhân viên điều tra có nhiệm vụ phải ghi chép lại đầy đủ các câu trả lời. *Câu hỏi đóng: Là dạng câu hỏi mà ta đã cấu trúc sẵn phương án trả lời. Bao gồm 4 dạng sau : -Câu hỏi phản đối: Là dạng câu hỏi mà câu trả lời có dạng: “ có hoặc không”. -Câu hỏi xếp hạng thứ tự: Là dạng câu hỏi mà ta đưa ra sẵn các phương án trả lời, và để cho người trả lời lựa chọn, so sánh và xếp hạng chúng theo thứ tự. -Câu hỏi đánh dấu tình huống trong danh sách: Là dạng câu hỏi mà ta đưa ra sẵn danh sách các phương án trả lời, và người trả lời sẽ đánh dấu vào những đề mục phù hợp với họ. -Câu hỏi dạng bậc thang: Là dạng câu hỏi dùng thang đo thứ tự hoặc thang đo khoảng để hỏi về mức độ đồng ý hay phản đối, mức độ thích hay ghét…của người trả lời về một vấn đề nào đó .  Bước 5: Xác định từ ngữ thích hợp cho bảng câu hỏi: nên tuân theo nguyên tắc chung sau đây khi xác định từ ngữ cho bảng câu hỏi: - Dùng từ ngữ quen thuộc, từ ngữ dễ hiểu- Tránh đưa ra câu hỏi dài quá - Tránh đặt câu hỏi mơ hồ, không rõ ràng hay câu hỏi quá cụ thể về những vấn đề riêng tư cá nhân. - Tránh đưa ra câu hỏi quá cường điệu hay quá nhấn mạnh vào một khía cạnh nào đó đã gợi ý sẵn câu trả lời. - Tránh đặt câu hỏi dựa theo giá trị xã hội đã xác nhận. - Tránh dùng ngôn từ đã có sẵn sự đánh giá thiên kiến, chủ quan.  Bước 6: Xác định cấu trúc bảng câu hỏi: nên sắp xếp các câu hỏi theo trình tự hợp lý và theo một dòng tư tưởng liên tục. Một vấn đề lớn cũng nên phân ra nhiều vấn đề nhỏ; Nên tuân theo một trình tự về tâm lý: sau khi chúng ta đã thiết lập mối quan hệ thân thiện thì mới hỏi các câu hỏi riêng tư, theo trình tự là hỏi cái chung rồi mới đến cái riêng; những câu hỏi ít gây hứng thú thì nên hỏi cuối cùng, nên theo trình tự để khơi gợi trí nhớ về các sự việc đã qua. Cấu trúc bảng câu hỏi :thường bao gồm 5 phần : - Phần mở đầu: giúp lấy được thiện của người được phỏng vấn - Câu hỏi định tính: xác định rõ đối tượng được phỏng vấn - Câu hỏi hâm nóng: tập trung vào chủ đề mà bảng câu hỏi đang hướng tới. - Câu hỏi đặc thù: làm rõ nội dung cần nghiên cứu - Câu hỏi phụ: để thu thập thêm thông tin về đặc điểm người trả lời (giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp, ) qua đó có thể phân loại được đối tượng được hỏi.  Bước 7: Thiết kế việc trình bày bảng câu hỏi: cần quan tâm đến việc trình bày, in ấn bảng hỏi làm sao để có thể gây được thiện cảm và lôi cuốn người trả lời tham gia vào cuộc phỏng vấn. Có thể dùng giấy màu, những hình tương khác nhau có tác dụng kích thích trả lời hơn. In bảng câu hỏi thành tập có tác dụng hấp dẫn hơn so với trang rời.  Bước 8: Điều tra thử để trắc nghiệm bảng câu hỏi: về nguyên tắc, một bảng câu hỏi cần phải kiểm tra thử để trước khi đem ra phỏng vấn chính thức. Việc điều tra được tiến hành trên một mẫu nhỏ ngẫu nhiên từ tổng thể mẫu cần nghiên cứu, để xem người trả lời có hiểu và trả lời đúng không, để xem người phỏng vấn có làm tốt nhiệm vụ không, để xem thông tin được thu thập như thế nào, và xác định thời gian cho thực hiện phỏng vấn một người 3.2. 4. Kết luận đánh giá và tiếp xúc đánh giá Trong hầu hết các trường hợp, các nhà quản lý và doanh nghiệp thường không thích việc đánh giá nhân viên và hay lảng tránh trách nhiệm này. Đối với họ, ĐGTHCV là công việc chỉ làm tốn thời gian và làm nản chí người lao động. Quy trình đánh giá gây ra nhiều “đụng chạm” trong công việc hành chính, gây tốn thời gian. Sau mỗi ki đánh giá xuất hiện tình trạng căng thẳng, mâu thuẫn giữa các nhân viên, người lãnh đạo, người quản lý trực tiếp… lý do là việc đánh giá không công bằng và minh bạch. Vì vậy nhiều khi ĐTGHCV lại là công việc căng thẳng - gần như mất đi mục đích ban đầu của nó. Do đó, bước kết luận đánh giá là vô cùng quan trọng đối với người quản lý. Để có thể kết luận đánh giá một cách chính xác về việc thực thi công việc của người lap động. Khi tiến hành thực hiện kết luận ĐGTHCV, công ty cần phải chú ý các lỗi sau để không bị vấp phải trong quá trình ĐGTHCV, không để xảy ra các trường hợp đáng tiếc, là nguyên nhân của mâu thuẫn nội bộ: • Lỗi thiên kiến: Đây là một trong những lỗi đánh giá nhà quản lý cần phải tránh và hay mắ phải nhất. Nhiều người lãnh đạo đánh giá nhân viên chỉ nhìn dưới một góc độ nào đó hoặc chỉ dựa trên một yếu tố hoặc đặc điểm nổi trội nào đó. Ví dụ : nhân viên có khả năng trình bày mang tính thuyết phục về công việc mình làm nhưng thực chất hiệu quả công việc không cao, người lãnh đạo thường bị ngộ nhận giữa một người “giỏi ăn nói”, “viết giỏi” với người lao động làm việc hiệu quả nhưng lại không có khả năng diễn đạt kết quả công việc của mình. • Lỗi định kiến và cục bộ cá nhâno: Lỗi định kiến thường xảy ra khi người đánh giá có những định kiến về giới tính, tuổi tác, quê quán, giới tínhv v… Ví dụ : Lãnh đạo có đầu óc cục bộ địa phương thường đánh giá nhân viên theo vùng miền; những lãnh đạo có tính gia trưởng thường đánh giá thấp khả năng làm việc của nhân viên nữ, ưu tiên nhân viên; hay là những lãnh đạo lớn tuổi, có tính cố chấp, hẹp hòi thì thường hay có thành kiến với nhân viên trẻ, có năng lực làm việc, v…v… • Lỗi bình quân chủ nghĩa: Để tránh gây ra những mâu thuẫn trong nôi bộ, hay để tiết kiệm thời gian, người lãnh đạo thường coi “dĩ hoà vi quý” là phương châm chính trong hoạt động ĐGTHCV. Lỗi “bình quân chủ nghĩa” xuất phát do lãnh đạo không giám sát được việc thực hiện công việc của nhân viên. Những lãnh đạo này thường đánh giá tất cả nhân viên với kết luận giống nhau, không tốt cũng không kém. Cách đánh giá này sẽ không mang lại lợi ích gì cho tổ chức và sẽ không tạo ra động lực làm việc cho người lao động, làm cho người lao động mất đi tinh thần trách nhiệm trong công việc hoặc không có năng lực làm việc không thể tốt hơn. Hậu quả của lỗi đánh giá bình quân chũ nghĩa nghiã làm cho tổ chức và cá nhân người lao động đều không phát triển được. Lỗi bình quân chủ nghĩa sẽ không giúp người quản lý thấy được những điểm nổi bật của người lao động- điều mà người nhân viên nào cũng mong muỗn nhất là lãnh đạo nhìn thấy và ghi nhận năng suất công việc, hành vi xử lý và những đặc điểm khác của họ trong thực hiện công việc. • Lỗi vầng hào quang (Halo) hay xu hướng thái quá: Lỗi “vầng hoà quang” liên quan đến việc đánh giá một cá nhân trên một vài khía cạnh thành tích. Theo định nghĩa của Jack M. Feldman, lỗi Halo như là sự tương quan rất cao giữa các đánh giá trên nhiều phương diện hoặc đơn giản là khuynh hướng mà người đánh giá tô hồng thành tích của người được đánh giá theo chiều hướng tốt. Ví dụ: Người lãnh đạo đánh giá nhân viên về chất lượng và khối lượng và thực thi công việc, những mối quan hệ trong công việc, kỹ năng làm việc, thời gian hoàn thànhcông việc. Nếu như lãnh đạo mắc lỗi hào quang trong đánh giá thì nhân viên sẽ nhận được các đánh giá gần như đồng nhất trên tất cả các khiá cạnh và kết quả là sự tương quan giữa các đánh giá này rất cao. • Lỗi tương phản: Lỗi tương phản xảy ra khi đánh giá một nhân viên có khuynh hướng tốt, xấu hơn do ảnh hưởng của kết quả thực hiện công việc của nhân viên vừa đánh giá trước đó. [...]... để hoàn thành CV: Kết quả và ĐGTHCV Cách tính điểm: Xếp loại: 45 – 50 điểm: Hoàn thành xuất sắc 35 – 45 điểm: Hoàn thành tốt 25 – 35 điểm: Hoàn thành 50 40 30 20 10 50 40 30 20 10 50 40 30 20 10 50 40 30 20 10 15 – 25 điểm: Chưa hoàn thành, cần cố gắng 10- 15 điểm: Không hoàn thành Phụ lục 4: Đánh giá thực hiện công việc dành cho cấp dưới đánh giá trong cùng một dơn vị A Trách nhiệm công việc Trọng số: ... đó, em đã chọn đề tại: Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần cơ khí xây dựng số 5 với hy vọng đóng góp được chút ít gì đó vào công cuộc đổi mới của Công ty Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của cô giáo PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền và sự chỉ bảo nhiệt tình của các cô chú, anh chị trong Công ty đã giúp đỡ em hoàn thành được bản chuyên đề thực tập này DANH... chuẩn để hoàn thành CV: Kết quả và ĐGTHCV: 3 .5 Yêu cầu: TÍNH CHỦ ĐỘNG VÀ TRÁCH NHIỆM Các tiêu chuẩn để hoàn thành CV: Kết quả và ĐGTHCV: 40 30 20 10 50 40 30 20 10 50 40 30 20 10 Cách tính điểm: Xếp loại: 45 – 50 điểm: Hoàn thành xuất sắc 35 – 45 điểm: Hoàn thành tốt 25 – 35 điểm: Hoàn thành 15 – 25 điểm: Chưa hoàn thành, cần cố gắng 10- 15 điểm: Không hoàn thành Phụ lục3: Đánh giá thực hiện công việc. .. Một vài lỗi đánh giá thường có liên quan đến vấn đề thời gian Hoạt động rà soát thực hiện công việc của nhân viên có khuynh hướng không thiên về thuận lợi hay không thuận lợi mà tùy thuộc vào thông tin thực hiện công việc được người lãnh đạo thu thập, đánh giá và tổ chức như thế nào trong thời gian gần với thời gian đánh giá Ví dụ : khi đánh giá căn cứ phần lớn vào những hành vi xử lý công việc gần đây... 20 10 50 40 30 20 10 50 40 30 20 10 50 40 30 20 10 2 .5 Các mục tiêu khác C Yêu cầu với người thực hiện Trọng số: 20% 3.1 Yêu cầu: TÍNH HỢP TÁC VÀ LÀM VIỆC THEO NHÓM Các tiêu chuẩn để hoàn thành CV: Kết quả và ĐGTHCV: 3.2 Yêu cầu: TUÂN THỦ CHÍNH SÁCH VÀ QUY ĐỊNH Các tiêu chuẩn để hoàn thành CV: Kết quả và ĐGTHCV: 3.3Yêu cầu: PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG 50 40 30 20 10 50 40 30 20 10 50 Các tiêu chuẩn để hoàn thành... người lãnh đạo cũng có thể sẽ đánh giá cao hơn vì họ tin rằng người lao động này “đang thể hiện sự tiến bộ nhất định”, vì thế phạm lỗi thiển cận có ý thức Nếu công tác thu thập dữ liệu về quá trình ghi lại công việc trong suốt quá trình đánh giá không được thực hiện đầy đủ, người lãnh đạo chỉ có thể nhớ được những công việc gần đây của người lao động đó để thực hiện đánh giá Qua đó, ta có thể thấy được... lệ % hoàn thành Lý do công việc Kế hoạch Hoàn thành Theo kế hoạch tuần thứ 24: Hoàn thành 24/28CV nhóm; không hoàn thành 4 nhóm CV 1 Báo cáo lãnh đạo chọn mẫu tủ trang bị 100% 80% Chờ ý kiến LĐ cho phòng, ban mới được xây dựng 2 Hoàn thiện bản mô tả Công việc, biên 70% 60% Đang trình LĐ soạn các định mức công việc 3 Hoàn thiện nốt các quy chế, quy định 80% 55 % Đang trình LĐ quản lý nhân sự 4 Lập kế... viên tự đánh giá và cho người lãnh đạo trực tiếp đánh giá A Trách nhiệm công việc Trọng số: 40% 1.1 Nôi dung trách nhiệm chính: 1.2 Các tiêu chuẩn để hoàn thành CV: 1.3 Kết quả và ĐGTHCV: Điểm đánh giá 50 40 30 20 10 B Mục tiêu công việc giao trong kỳ Trọng số: 40% 2.1 Mục tiêu 1 Kết quả và ĐGTHCV 2.2 Mục tiêu 2 Kết quả và ĐGTHCV 2.3 Mục tiêu 3 Kết quả và ĐGTHCV 2.4 Mục tiêu 4 Kết quả và ĐGTHCV 50 40... đánh giá A Trách nhiệm công việc Trọng số: 40% 1.1 Nôi dung trách nhiệm chính: 1.2 Các tiêu chuẩn để hoàn thành CV: 1.3 Kết quả và ĐGTHCV: Điểm đánh giá 50 40 30 20 10 B Mục tiêu công việc thoả thuận với khách hàng trong kỳ Trọng số: 40% 2.1 Mục tiêu 1 Kết quả và ĐGTHCV 50 40 30 20 10 2.2 Mục tiêu 2 Kết quả và ĐGTHCV 2.3 Mục tiêu 3 Kết quả và ĐGTHCV 2.4 Mục tiêu 4 Kết quả và ĐGTHCV 50 40 30 20 10 50 ... điểm đánh giá mà xuất hiện các loại lỗi trên Lỗi bao dung xảy ra với người lãnh đạo dễ tính, ôn hoà hoặc người lãnh đạo đang ở tâm trạng vui vẻ trong thời điểm đánh giá Lỗi nghiêm khắc là khi người đánh giá thực hiện của nhân viên thấp so với kết quả thực tế, khi mà người đánh giá là một người có tính nguyên tắc cứng nhắc hoặc khi mà phải đánh giá trong một trạng thái không vui vào thời điểm đánh giá . GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG SỐ 5 3.1. ĐỊNH HƯỚNG HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC. COMA- 5 có khả năng hoàn thành các mục tiêu của mình. 3.2. KIẾN NGHỊ CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ SỐ 5