Lãnh đạo và tư duy tổng hợp (phần 1) Trong bài báo đăng trên số mới nhất của tạp chí Havard Business Review, tác giả Roger Martin - hiệu trưởng trường quản lý Rotman thuộc Đại học Toronto, Canada phát hiện ra rằng, các nhà lãnh đạo thành công là những người có khả năng giữ trong đầu hai ý tưởng trái ngược cùng một lúc và có thể tổng hợp chúng thành một ý tưởng cao cấp hơn. Chúng ta bị cuốn vào các câu chuyện của các nhà lãnh đạo hiệu quả trong hành động. Sự quyết đoán của họ tiếp thêm sinh lực cho chúng ta. Có lẽ, quan trọng nhất, chúng ta để ý đến tính xác thực của những bài học mà chúng ta có thể áp dụng trong sự nghiệp riêng. Nhiều cuốn sách cam đoan rằng chúng ta có thể giành được thành công như của Jack Welch nếu chúng ta học cách tích cực noi theo những hành động của ông ta. Nhưng sự tập trung vào điều một nhà lãnh đạo làm thường bị đặt nhầm chỗ. Vì hiệu quả trong hoàn cảnh này lại không được hiểu trong hoàn cảnh khác, thậm chí trong cùng một công ty hoặc trong kinh nghiệm của một nhà lãnh đạo. Chẳng hạn, ban đầu sự nghiệp ở GE, Jack Welch yêu cầu mỗi bộ phận của GE phải đứng số một hoặc số hai trong thị phần của ngành nghề đó; nhiều năm sau, ông yêu cầu rằng những bộ phận tương tự xác định thị trường của họ để cổ phiếu không lớn hơn 10%, do đó thúc ép các nhà quản lý tìm kiếm cơ hội vượt qua sự hạn chế của thị trường. Những cố gắng để học từ những điều Jack Welch đã làm chỉ gợi ra sự hỗn loạn và không mạch lạc, bởi vì ông đã theo đuổi một cách khôn ngoan ở các thời điểm khác nhau trong sự nghiệp và trong lịch sử của GE. Chúng ta tìm kiếm những bài học này ở đâu? Một cách tiếp cận hiệu quả hơn, cho dù khó khăn hơn, là tập trung vào cách các nhà lãnh đạo suy nghĩ - đó là để kiểm tra xuất xứ của việc làm, hoặc cách làm cho quá trình nhận thức của nhà lãnh đạo sản sinh ra hành động của họ. Tôi đã dành 15 năm qua, lúc đầu là một nhà tư vấn quản lý, và hiện nay là hiệu trưởng của một trường kinh doanh, để nghiên cứu các nhà lãnh đạo. Khoảng 6 tháng qua, tôi đã phỏng vấn hơn 50 nhà lãnh đạo như vậy, một vài người khoảng 8 giờ đồng hồ, và phát hiện ra rằng hầu hết trong số họ có chung một đặc điểm bất thường: Họ có khả năng để giữ trong đầu họ hai quan điểm trái ngược cùng một lúc. Và sau đó, họ có khả năng giải quyết một cách sáng tạo sự căng thẳng giữa hai ý tưởng bằng việc tạo nên một ý tưởng mới bao gồm các thành phần của cả hai ý tưởng trước đó nhưng cao cấp hơn cả hai. Quy trình xem xét và tổng hợp có thể được gọi là tư duy hệ thống. Nguyên tắc này, không phải chiến lược cao siêu hay việc thực thi không có sai sót - là đặc điểm xác định của các tổ chức xuất sắc và của những người điều hành chúng. Tôi không tự cho rằng đây là một ý tưởng hay. Hơn 60 năm trước, F. Scott Fitzgerald - người được xem một trong những nhà văn lớn của thế kỷ 20, đã thấy rằng: "Khả năng để nắm giữ hai quan điểm đối lập trong đầu óc cùng một lúc và vẫn giữ khả năng để thực hiện chức năng" là dấu hiệu của một cá nhân thông minh thực sự. Và chắc chắn không phải mọi nhà lãnh đạo giỏi đều bộc lộ khả năng này, nó cũng không phải là nguồn gốc đơn độc cho thành công của những người có khả năng này. Nhưng rõ ràng rằng tư duy tổng hợp cải thiện sự đối lập của con người một cách kỳ lạ. Quan điểm này dễ dàng bị bỏ qua, bởi vì các cuộc tranh luận quản lý trong những năm gần đây không thiên về việc tư duy mà hướng tới hành động. Nhiều người suy nghĩ tổng hợp không nhận thức được khả năng đặc biệt của họ và do đó, không luyện tập khả năng này một cách có ý thức. Jack Welch, rõ ràng là một người tư duy tổng hợp, nhưng bạn không bao giờ biết được điều đó khi đọc những cuốn sách của ông ấy. Thực ra, mục đích của bài viết này là tái thiết và mô tả một khả năng mà dường như đến một cách tự nhiên với nhiều nhà lãnh đạo thành công. Để chứng tỏ quan điểm, tôi sẽ tập trung vào một nhà điều hành mà tôi đã nói chuyện rất lâu: Bob Young, người đồng sáng lập và cựu CEO của Red Hat, hãng phân phối phần mềm mã nguồn mở Linux. Quan điểm nằm trong lời giải thích của tôi về tư duy tổng hợp của ông ấy và những người khác là: "Đó không phải là một khả năng thiên bẩm, sinh ra đã có, mà đó là thứ bạn có thể mài sắc". Khoảng giữa những năm 1990, Red Hat đối mặt với hai con đường phát triển khác nhau. Cùng lúc, công ty bán phiên bản phầm mềm mã nguồn mở Linux, phần lớn cho các kỹ sư máy tính, một phiên bản mới gồm những cập nhật mới nhất từ vô số những người phát triển độc lập. Vì Red Hat trông đợi vượt qua 1 triệu đô la bán hàng hàng năm, nó có thể chọn một trong hai mô hình cơ bản trong ngành công nghiệp phần mềm. Một là mô hình phần mềm độc quyền sở hữu cổ điển, được các hãng lớn như Microsoft, Oracle, and SAP sử dụng, bán cho khách hàng phần mềm điều hành nhưng không có mã nguồn. Những công ty này đầu tư vào việc nghiên cứu và phát triển, bảo vệ tài sản trí tuệ của họ, bán với giá cao và thích thú với lợi nhuận lớn vì khách hàng của họ thiếu cách tiếp cận với mã nguồn, buộc phải mua phần mềm nâng cấp thường xuyên. Hay cách khác, được nhiều công ty nhỏ sử dụng, bao gồm chính Red Hat, được gọi là mô hình phần mềm tự do, mà các nhà cung cấp bán CD-ROMs với cả phần mềm và mã nguồn. Sản phẩm phần mềm thực tế không miễn phí, nhưng giá lại khiêm tốn - 15 đô cho một phiên bản điều hành hoạt động của Linux - so với hơn 200 đô của Microsoft Windows. Các nhà cung cấp kiếm tiền mỗi khi họ đưa ra một phiên bản mới từ nhiều lần cập nhật tự do bởi các nhà phát triển độc lập, nhưng lợi nhuận thấp hơn và thu nhập không ổn định. Khách hàng công ty đã thận trọng không chỉ với phần mềm không quen thuộc mà cả các nhà cung cấp nhỏ nữa. Bob Young - một người kỳ cục trong ngành nghề đầy ắp những người kỳ cục, người thể hiện sự gắn bó của mình với công ty bằng việc thường xuyên mang tất đỏ và mũ đỏ - không thích cả hai mô hình này. Mô hình quyền sở hữu đối lập với triết lý tổng thể của Linux và phong trào mã nguồn mở. Nhưng mô hình phần mềm tự do nghĩa là có được lợi nhuận từ việc phân phối, có thể tạo ra sự quay vòng hợp lý ngắn hạn nhưng không chắc chắn sẽ mang lại sự phát triển bền vững. Young thích nói rằng ông không phải là "một trong những người thông minh" trong ngành nghề, mà ông là một người bán hàng trong thế giới công nghệ thực sự. Dầu vậy, ông cố gắng để tổng hợp mô hình kinh doanh dường như không thể hoà giải được, đặt Red Hat vào một con đường tới thành công. Câu trả lời của ông với tình thế tiến thoái lưỡng nan mang tính chiến lược của mình là tổng hợp mô hình phần mềm tự do - sản phẩm giá thấp với mô hình có quyền sở hữu - mang lại lợi nhuận, trong quá trình tạo ra một thứ mới: một thị trường thống nhất của hệ thống điều hành Linux. Như là tình huống tư duy tổng hợp, Young tổng hợp cả hai mô hình và làm cho nó hiệu quả. Năm 1999, Red Hat nổi tiếng và Young trở thành một tỉ phú ở ngày đầu tiên buôn bán. Năm 2000, Linux nắm 25% thị trường hệ thống điều hành và Red Hat nắm hơn 50% thị trường toàn cầu cho hệ thống Linux. Điều gì đã khuyến khích Young giải quyết lựa chọn giữa hai mô hình không hấp dẫn đó? Đó là việc sử dụng một đặc điểm bẩm sinh nhưng lai có thể phát triển được, cái mà chúng ta gọi một cách ẩn dụ là là tư duy tổng hợp. Roger Martin Havard Business Review Châu Giang (dịch) (Còn nữa) * Roger Martin là hiệu trưởng Trường quản lý Rotman của Đại học Toronto, Canada. Ông được bổ nhiệm nhiệm kỳ 7 năm đầu bắt đầu vào tháng 9/1998 và bổ nhiệm lại nhiệm kỳ 5 năm vào tháng 7/2005. Ông cũng là Giáo sư về quản lý chiến lược ở Trường Rotman. Roger từng là giám đốc của Công ty Monitor, một hãng tư vấn chiến lược toàn cầu. Trong suốt 13 năm làm việc ở Monitor, ông đã thành lập và làm hiệu trưởng Đại học Monitor. Ông là tác giả của cuốn sách "Tư duy đối lập: cách các nhà lãnh đạo giành được thắng lợi thông qua suy nghĩ tổng hợp" (The Opposable Mind: How Successful Leaders Win Through Integrative Thinking Lãnh đạo và tư duy tổng hợp (phần 2) Theo tác giả Roger Martin, những người tư duy thông thường tìm kiếm sự đơn giản và thường bị bắt buộc phải đưa ra một lựa chọn. Đối lập lại, những người tư duy tổng hợp chào đón sự phức tạp và điều này cho phép họ đưa ra các giải pháp tiến bộ. Tư duy tổng hợp khác với tư duy thông thường 1. Tìm nét nổi bật 2. Phân tích nguyên nhân 3. Mường tượng ra cấu trúc quyết định 4. Giành được giải pháp Roger Martin Tư duy thông thường Tập trung vào những đặc điểm rõ ràng Xem xét các mối quan hệ một chiều, theo đường thẳng, trong đó nhiều A sẽ sản sinh ra nhiều B. Tách các vấn đề thành các phần nhỏ và làm việc với từng phần Đưa ra lựa chọn cái này hoặc cái kia Tư duy tổng hợp Tìm kiếm các nhân tố ít rõ ràng nhưng thích hợp Xem xét các mối quan hệ không theo đường thẳng. Xem các vấn đề ở tổng thể, kiểm tra xem các phần phù hợp với nhau như thế nào và mỗi quyết định ảnh hưởng đến nhau như thế nào. Giải quyết một cách sáng tạo giữa các ý tưởng đối lập, đưa ra kết quả tiến bộ hơn. 4 bước của quá trình ra quyết định Quá trình tư duy tổng hợp sẽ như thế nào? Điều phân biệt những nhà tư duy tổng hợp là cách họ tiếp cận với những bước này. Tìm nét nổi bật Bước đầu tiên là chỉ ra nhân tố nào đáng để lưu ý. Cách tiếp cận thông thường là loại bỏ càng nhiều càng có thể. Để giảm sự phức tạp, chúng ta thường lọc ra các đặc điểm nổi trội khi xem xét một vấn đề. Chúng ta cũng làm điều này bởi vì cách cấu trúc của hầu hết các tổ chức. Mỗi bộ phận có một chức năng riêng. Bộ phận tài chính không xem các yếu tố cảm xúc là điều nổi bật, tương tự như vậy, các bộ phận quan tâm đến hành vi tổ chức thường phớt lờ các câu hỏi về số lượng. Các nhà quản lý gây áp lực cho nhân viên để giới hạn quan điểm của họ về điều gì nổi bật và phù hợp với bộ phận của mình. Nếu đưa ra một quyết định tồi, sau đó, chúng ta sẽ nhận ra rằng mình đã thất bại trong việc xem xét các nhân tố quan trọng. Chúng ta tự nhủ "Lẽ ra mình nên nghĩ về các chương trình sửa chữa đường trước khi chọn một công trường cho trung tâm phân phối". Ngược lại, những người tư duy tổng hợp tìm kiếm một cách chủ động các nhân tố ít rõ ràng hơn nhưng vẫn hợp lý. Càng nhiều đặc điểm nổi bật, vấn đề càng lộn xộn hơn, nhưng những người tư duy tổng hợp không cảm thấy phiền toái vì sự lộn xộn. Thực tế, họ nắm lấy nó, họ không loại bỏ bất cứ cái gì mà có thể chứng tỏ vấn đề ở tổng thể. Họ chào đón sự phức tạp, bởi vì đó là nơi xuất hiện các câu trả lời tốt nhất. Họ tự tin rằng họ sẽ tìm ra cách thông qua nó và làm nổi bật mặt khác với một cách giải quyết rõ ràng. Phân tích nguyên nhân Trong bước thứ hai của quá trình ra quyết định, chúng ta phân tích các nhân tố nổi bật đó có liên quan với nhau như thế nào. Những người tư duy thông thường có xu hướng xem tất cả các mối quan hệ theo đường thẳng. Bao nhiêu lần cấp trên rầy la bạn vì làm cho một vấn đề phức tạp hơn nó vốn thế? Bạn cãi lại rằng bạn không cố gắng để làm phức tạp mọi thứ, bạn chỉ muốn thấy vấn đề đúng với bản chất của nó. Ông chủ nói bạn gắn với công việc của bạn, và các mối quan hệ phức tạp trở thành một mối quan hệ theo đường thẳng mà có nhiều A hơn sẽ sản sinh ra nhiều B. Khi chúng ta đưa ra một quyết định tồi, đôi khi nó bởi vì chúng ta sai lầm khi nhận mối liên hệ nhân quả giữa các đặc điểm nổi bật. Chúng ta có thể đúng về định hướng của một mối quan hệ nhưng sai về tầm quan trọng. Hoặc chúng ta có thể có định hướng sai về mối quan hệ. Những người tư duy tổng hợp không e ngại nghi ngờ sự chắc chắn của các mối liên hệ hoặc xem xét các mối quan hệ đa hướng và không theo đường thẳng. Ví dụ, tư duy đơn giản là: "Việc giảm giá của đối thủ cạnh tranh làm tổn hại những điều mấu chốt của chúng ta" trong khi tư duy tổng hợp có thể kết luận: "Việc giới thiệu sản phẩm của chúng ta thực sự làm buồn lòng đối thủ cạnh tranh. Hiện nay họ đang giảm giá để đáp trả lại, và lợi nhuận của chúng ta đang bị tổn hại". Mường tượng ra cấu trúc quyết định Với một cách giải quyết mối quan hệ nhân quả giữa các đặc điểm nổi bật, bạn sẵn sàng để chuyển thành quyết định. Thậm chí câu hỏi đơn giản, "liệu tối nay có đi xem phim hay không" cũng liên quan đến việc quyết định, ít nhất là sẽ xem phim nào, ở rạp nào. Sự sắp đặt trong đó bạn đưa ra các quyết định này sẽ ảnh hưởng đến kết quả. Ví dụ, bạn có thể sẽ xem bộ phim bạn thích hơn nếu bạn đã quyết định bạn cần quay trở lại kịp giờ để thay ca cho người giữ trẻ vì người đó đã có kế hoạch cho buổi tối. Khi bạn đang cố gắng để đầu tư một mô hình kinh doanh mới, nhiều biến số quá trình ra quyết định phát sinh. Những người tư duy tổng hợp không tách vấn đề thành các phần độc lập và làm việc một cách riêng biệt trong một trật tự chắc chắn. Họ thấy toàn bộ cấu trúc của vấn đề - cách các phần hoà hợp với nhau, cách một quyết định sẽ ảnh hưởng đến nhau. Quan trọng là họ giữ tất cả các phần trong đầu óc cùng lúc. Họ không chia thành từng phần để xem xét sau khi những thứ khác đã được quyết định. Một kỹ sư không đề nghị đồng nghiệp của mình thiết kế một phòng tắm hoàn hảo và phòng khách hoàn hảo và cái bếp hoàn hảo, và sau đó hy vọng rằng các phần của ngôi nhà sẽ kết hợp với nhau một cách hoàn hảo. Một nhà điều hành tổ chức không thiết kế một sản phẩm trước khi xem xét chi phí sản xuất nó. Giành được giải pháp Tất cả các bước trên, xác định điều gì là nổi bật, phân tích mối quan hệ nhân quả giữa các nhân tố nổi bật, kiểm tra cấu trúc của vấn đề, dẫn tới một kết quả. Thường thì chúng ta chấp nhận một sự kết hợp không hài lòng với ít lời phàn nàn, vì nó dường như trở thành sự lựa chọn tốt nhất. Đó là vì thời điểm mà chúng ta tiến đến bước này, mong muốn về sự đơn giản đã dẫn chúng ta tới việc phớt lờ các cơ hội trong 3 bước trước đây. Người tư duy thông thường thường nhún vai và tự hỏi: "Tôi có thể làm gì khác không?". "Rất nhiều điều khác" - người tư duy tổng hợp nói. Một nhà lãnh đạo nhấn mạnh vào tầm quan trọng của tổng thể hơn tư duy bộ phận có thể giải quyết một cách sáng tạo sự căng thẳng trong quá trình ra quyết định. Lãnh đạo và tư duy tổng hợp (phần 3) Tư duy tổng hợp là khả năng thiên bẩm hay có thể rèn giũa? Câu trả lời có trong phần cuối bài viết của tác giả Roger Martin đăng trên Havard Business Review số tháng 6/2007. Ngón tay cái có thể đối lập . Con người được phân biệt với những loài động vật khác ở một đặc điểm tự nhiên: ngón tay cái độc lập và có thể đối lập một cách linh hoạt với các ngón còn lại. Nhờ vào điều đó mà chúng ta có thể tạo ra bằng việc đối lập ngón tay cái và các ngón khác, chúng ta có thể làm rất nhiều điều kỳ diệu như viết, khâu . Dù sự tiến hoá mang lại cho con người những lợi thế, nó cũng sẽ trở nên lãng phí nếu các phần của chúng ta không luyện tập nó trong các cách tinh vi hơn. Khi chúng ta gắn vào điều gì đó giống như viết, chúng ta luyện các cơ có liên quan và não kiểm soát chúng. Không có việc khám phá những khả năng đối lập, chúng ta sẽ không thể phát triển các tài sản tự nhiên cũng như nhận thức đi kèm hoặc phỏng theo nó. Tương tự như vậy, khi chúng ta sinh ra với tư duy đối lập, cái mà cho phép chúng ta nắm giữ hai ý tưởng đối lập có tính xây dựng, hầu như sự căng thẳng có tính biện chứng. Chúng ta có thể sử dụng sự căng thẳng đó để nghĩ về cách chúng ta hướng tới cái mới, tới các ý tưởng cao cấp hơn. Thật không may, vì mọi người không luyện tập khả năng này nhiều, nên thường hiếm những người có tư duy tổng hợp. Tại sao công cụ có sức mạnh này được sử dụng quá ít và ít lợi thế? Bởi vì hầu hết chúng ta đều lảng tránh sự phức tạp và mơ hồ, và chỉ tìm kiếm những thứ rõ ràng, đơn giản và thoải mái. Để đối mặt với sự phức tạp của thế giới xung quanh, chúng ta phải đơn giản hoá bất kỳ nơi nào chúng ta có thể. Chúng ta thèm muốn sự ổn định của việc lựa chọn giữa những thay đổi được xác định tốt và kết thúc khi một quyết định được đưa ra. Với những lí do này, chúng ta thường không biết làm gì với những mô hình đối lập cơ bản và dường như không cân xứng. Sự thôi thúc đầu tiên thường là xác định mô hình nào trong hai mô hình đó là đúng, bằng quá trình loại bỏ cái nào là sai. Chúng ta thậm chí cố gắng chứng tỏ rằng cái chúng ta lựa chọn thì tốt hơn cái kia. Nhưng với việc loại bỏ một mô hình khỏi tay, chúng ta đã để mất toàn bộ giá trị mà chúng ta có thể nhận ra bằng việc xem xét cả hai cùng một lúc và tìm ra những điều tốt cho mô hình cao cấp hơn. Bằng việc bắt buộc lựa chọn giữa hai cái, chúng ta không gắn kết trí tuệ đối lập trước khi nó có thể tìm được một giải pháp sáng tạo. Đây gần như là một đặc điểm cá nhân trong nhiều tổ chức. Khi một đồng nghiệp quở trách chúng ta "đừng làm phức tạp vấn đề lên", đó không chỉ là một người nhắc nhở thiếu kiên nhẫn, đó cũng là một lời yêu cầu giữ sự phức tạp ở một mức độ thoải mái. Sử dụng lợi thế của tư duy đối lập, chúng ta phải duy trì việc học tập tự nhiên với sự đơn giản và ổn định. Bob Young thừa nhận từ đầu rằng, ông không chắc sẽ lựa chọn một trong hai mô hình kinh doanh phần mềm. Ông thấy sự không hài lòng nếu phải chọn giữa hai cái đó là dấu hiệu để tư duy lại vấn đề từ đầu. Và ông đã không dừng lại cho đến khi ông ta phát hiện ra một mô hình mới nảy nở. Về cơ bản, Young từ chối việc phải đưa ra lựa chọn "hoặc cái này hoặc cái kia". Cụm từ đó đã xuất hiện nhiều lần trong các cuộc phỏng vấn của tôi với các nhà lãnh đạo thành công. Khi tôi hỏi, liệu ông nghĩ chiến lược hay việc thực thi quan trọng hơn, Jack Welch trả lời: "Tôi không nghĩ đó là "cái này hoặc cái kia". Giống như vậy, A.G. Lafley - CEO của Procter & Gamble khi được hỏi ông chọn kế hoạch nào mà vừa vạch ra việc cắt giảm chi phí và đầu tư vào sự tiến bộ - ông nói: "Chúng ta sẽ không bao giờ thắng lợi nếu còn giữ từ "hoặc", mọi người có thể làm cái cả hai cái bên cạnh từ "hoặc" đó". Bẩm sinh hay rèn giũa? Tư duy tổng hợp sinh ra các lựa chọn và các giải pháp mới. Nó tạo ra một cảm giác về các khả năng không giới hạn. Tư duy thông thường phê phán các giải pháp tiềm năng và nâng cao sự ảo tưởng rằng không tồn tại các giải pháp sáng tạo. Về cơ bản, những người tư duy thông thường thích chấp nhận thế giới như nó vốn thế, trong khi những người tư duy tổng hợp chào đón cá thách thức của việc hình thành nên thế giới tốt đẹp hơn. Tin tưởng vào tư duy tổng hợp, bạn phải hỏi: "Nếu tôi không phải là một người tư duy tổng hợp, tôi có thể học để trở thành người như vậy hay không?" Theo quan điểm của F. Scott Fitzgerald, chỉ những người có "sự thông minh hàng đầu" mới có thể tiếp tục chức năng của mình khi giữ trong đầu hai quan điểm đối lập. Nhưng tôi phủ nhận quan điểm cho rằng khả năng sử dụng tư duy đối lập là khả năng thiên bẩm mà chỉ có một số ít người có được. Tôi thích quan điểm của Thomas C. Chamberlin - một nhà điạ chất người Mỹ thế kỷ 19 và cựu chủ tịch của Đại học Winsconsin. Hơn 100 năm trước, Chamberlin viết một bài báo trên tờ Tạp chí Khoa học đề xuất quan điểm "giả thuyết làm việc phức tạp" như một cách cải thiện phương pháp khoa học được sử dụng phổ biến: kiểm tra hiệu lực của một học thuyết đơn giản thông qua việc thử làm và mắc lỗi. Chamberlin cho rằng nó sẽ "phát triển thói quen tư duy phức tạp". Thay vì kế tục đơn giản các tư duy theo đường thẳng, tư duy tổng hợp dường như có sức mạnh của tầm nhìn từ góc nhìn khác. Tương tự như vậy, tôi tin rằng tư duy tổng hợp là một thói quen tư duy mà tất cả chúng ta có thể phát triển. Đầu tiên, nhận thức về tư duy tổng hợp như một khái niệm. Sau đó, chúng ta có thể dạy nó trong các trường học. Tư duy tổng hợp sẽ không còn chỉ là một kỹ năng ngầm trong đầu óc của một số ít người nữa. . lại, những người tư duy tổng hợp chào đón sự phức tạp và điều này cho phép họ đưa ra các giải pháp tiến bộ. Tư duy tổng hợp khác với tư duy thông thường. sáng tạo sự căng thẳng trong quá trình ra quyết định. Lãnh đạo và tư duy tổng hợp (phần 3) Tư duy tổng hợp là khả năng thiên bẩm hay có thể rèn giũa? Câu