1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 2.1 Giới thiệu Chương bao gồm phần sau: (1) Sự thỏa mãn người lao động, (2) lý thuyết động viên, (3) số kết nghiên cứu nhu cầu người, từ rút kết luận qua mơ hình lý thuyết phục vụ cho việc xây dựng thiết kế nghiên cứu thỏa mãn CBCNV với tổ chức Xí nghiệp khai thác dịch vụ thủy sản Khánh Hòa 2.2 Cơ sở lý thuyết 2.2.1 Sự thỏa mãn người lao động Có thể nói thỏa mãn người lao động khái niệm rộng Nó phản ánh nhiều khía cạnh liên quan đến người lao động Đối với nhà quản lý việc tìm hiểu xem mức độ thỏa mãn cấp dưới, người lao động nào, hay tìm hiểu nhu cầu mà người lao động cần…nhằm thỏa mãn mục đích cá nhân việc làm không đơn giản Sở dĩ nói điều thỏa mãn người lao động khác phức tạp, khơng dễ lúc có cách ứng xử hay đáp ứng kịp thời Mỗi người lao động có nhu cầu khác nhu cầu chưa thỏa mãn tạo nên căng thẳng, từ tạo áp lực động lực thúc đẩy cá nhân Những áp lực tạo việc tìm kiếm hành vi để tìm đến mục tiêu cụ thể mà đạt tới mục tiêu cụ thể dẫn đến thỏa mãn Nhu cầu chưa thỏa mãn Căng thẳng Thỏa mãn Lựa chọn hành vi để thỏa mãn Thành Nổ lực Sơ đồ 2.1 Chuỗi mắt xích nhu cầu – hành vi – thỏa mãn 2.2.2 Cơ sở lý thuyết động động viên Khác với loài vật, người làm việc có động thúc đẩy Động mục tiêu chủ quan hoạt động người nhằm đáp ứng nhu cầu đặt Nhu cầu trạng thái tâm lý mà người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn Hay nói cách khác, động phản ánh mong muốn, nhu cầu người lý hành động Nhu cầu người đa dạng, có nhu cầu bật thời điểm Động nhu cầu mạnh thời điểm định định hành động người Động người dựa nhu cầu Nhu cầu sẻ trở thành động trình bày qua sơ đồ gồm ba yếu tố sau (Lê Hồng Lam, 2009):  Sự mong muốn, chờ đợi  Tính thực mong muốn  Hồn cảnh môi trường xung quanh Sự mong muốn Nhu cầu người Tính thực Động Hành động (hàn h vi) Môi trường xung quanh Sơ đồ 2.2: Nhu cầu động Như vậy, nói rằng: Động mạnh mà cá nhân hướng tới việc đạt mục đích tạo hành vi, hành vi hành động hướng đích hành động thực mục đích Với nhà quản lý, trình diễn hành động hướng đích hành động thực mục đích theo chu kỳ trở thành thách đố Cụ thể: Khi nhân viên tăng khả để đạt mục đích, cấp phải đánh giá lại tạo mơi trường cho phép thay đổi liên tục mục đích, đồng thời tạo hội tăng trưởng phát triển Trong q trình này, người quản lý khơng phải ln tạo mục đích cho cơng nhân viên họ, mà quan trọng phải tạo mơi trường thuận lợi cho cấp thiết lập mục đích riêng họ Rõ ràng, người tham gia vào việc thiết lập mục đích riêng, họ gắn bó với cơng việc hơn, họ cố gắng nhiều để thực hành động hướng đích Mặt khác, nhà quản lý thiết lập mục đích cho nhân viên, họ từ bỏ mục đích dễ dàng họ hiểu mục đích nhà quản lý khơng phải riêng họ Mục đích phải thiết lập mức vừa đủ cao để người ta phải cố gắng đạt tới, lại phải đủ thấp để đạt tới được… điều yêu cầu nghệ thuật động viên nhân viên nhà quản lý 2.2.3 Một số lý thuyết nhu cầu động hoạt động 2.2.3.1 Lý thuyết cổ điển Theo Taylor Adam Smith cho động làm việc người theo đuổi lợi ích kinh tế cá nhân, ông cho chất người người kinh tế 2.2.3.2 Lý thuyết đại động động viên a Thuyết X thuyết Y: Cơng trình Mayo, Douglas Mcgregor phát triển “Thuyết X – Thuyết Y” cho kết sau: Thuyết X, cho hầu hết người thích bị huy nhiều hơn, khơng muốn gánh vác trách nhiệm muốn an phận hết Cùng với triết lý niềm tin tưởng người bị thúc đẩy tiền bạc, bổng lộc đe dọa chừng phạt Tuy nhiên, vấn đề đặt xã hội dân chủ, với trình độ giáo dục mức sống ngày tăng, quan điểm Thuyết X chất người phương pháp quản lý phát triển từ quan điểm bị thất bại việc tạo hệ động nhiều người làm việc mục đích tổ chức; nhu cầu xã hội, tôn trọng khẳng định trở nên chiếm ưu Từ cảm nhận Douglas Mcgregor phát triển lý thuyết mang tính chất tình hành vi người, gọi Thuyết Y Thuyết cho người chất không lười biếng đáng ngờ vực Nó trước hết thừa nhận người tự định hướng sáng tạo cơng việc thúc đẩy hợp lý Do đó, nhiệm vụ chủ yếu nhà quản lý khơi dậy tiềm người Những người có động hợp lý thể đạt mục đích riêng họ tốt cách hướng cố gắng họ vào việc hồn thành mục tiêu tổ chức Qua đây, lý giải thực trạng là: Ở tổ chức có phát triển, nhóm lao động đồn kết mục đích đơi với mục đích tổ chức Những tổ chức có suất cao người làm việc vui vẻ cơng việc làm cho họ thỏa mãn thực b Thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow: Thuyết nhu cầu A Maslow thuyết đạt tới đỉnh cao việc nhận dạng nhu cầu tự nhiên người nói chung Cho đến nay, chưa có thuyết thay tốt thuyết có nhiều “ứng cử viên" có ý định thay Theo thuyết A Maslow, nhu cầu tự nhiên người chia thành thang bậc khác từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ “cơ bản” tồn phát triển người vừa sinh vật tự nhiên, vừa thực thể xã hội Tự thể Nhu cầu cấp cao Tự trọng Xã hội Nhu cầu cấp thấp An toàn Sinh lý Sơ Đồ 2.3 Trình tự xếp nhu cầu Maslow  Bậc thang nhu cầu Maslow: Mức cao:  Nhu cầu tự thể  Nhu cầu kính mến lịng tự trọng  Nhu cầu quyền sở hữu tình cảm (được yêu thương) Mức thấp:  Nhu cầu an toàn an ninh  Nhu cầu thể chất sinh lý Cấp độ thấp nhu cầu thể chất hay thể xác người gồm nhu cầu ăn, mặc, Cấp độ nhu cầu an toàn hay nhu cầu bảo vệ Nhu cầu an tồn có an tồn tính mạng an tồn tài sản Cao nhu cầu an toàn nhu cầu quan hệ quan hệ người với người, quan hệ người với tổ chức hay quan hệ người với tự nhiên Con người ln có nhu cầu u thương gắn bó Cấp độ nhu cầu cho thấy người có nhu cầu giao tiếp để phát triển Ở cấp độ nhu cầu nhận biết tôn trọng Đây mong muốn người nhận ý, quan tâm tôn trọng từ người xung quanh mong muốn thân “mắt xích” khơng thể thiếu hệ thống phân công lao động xã hội Việc họ tôn trọng cho thấy thân cá nhân mong muốn trở thành người hữu dụng theo điều giản đơn “xã hội chuộng chuộng cơng” Vì thế, người thường có mong muốn có địa vị cao để nhiều người tơn trọng kính nể Vượt lên tất nhu cầu nhu cầu thể Đây khát vọng nỗ lực để đạt mong muốn Con người tự nhận thấy thân cần thực công việc theo sở thích cơng việc thực họ cảm thấy hài lịng Thuyết nhu cầu xếp nhu cầu người từ thấp lên cao Những nhu cầu cấp cao thỏa mãn nhu cầu cấp thấp đáp ứng Trong doanh nghiệp tổ chức: Nhu cầu đáp ứng thông qua việc trả lương tốt công bằng, cung cấp bữa ăn trưa ăn ca miễn phí bảo đảm khoản phúc lợi khác tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến Để đáp ứng nhu cầu an tồn, Nhà quản lý bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm cơng việc trì ổn định đối xử công nhân viên Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần tạo điều kiện làm việc theo nhóm, tạo hội để mở rộng giao lưu phận, khuyến khích người tham gia ý kiến phục vụ phát triển doanh nghiệp tổ chức Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp tổ chức cần có hoạt động vui chơi, giải trí kỷ niệm kỳ nghỉ khác Để thỏa mãn nhu cầu tôn trọng người lao động cần tôn trọng nhân cách, phẩm chất Bên cạnh trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo quan hệ thị trường, họ mong muốn tôn trọng giá trị người Các Nhà quản lý lãnh đạo, cần có chế sách khen ngợi, tôn vinh thành công phổ biến kết thành đạt cá nhân cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cần cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân vào vị trí cơng việc có mức độ phạm vi ảnh hưởng lớn Đối với nhu cầu tự hồn thiện, Nhà quản lý ơng chủ cần cung cấp hội phát triển mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần đào tạo phát triển, cần khuyến khích tham gia vào trình cải tiến doanh nghiệp tổ chức tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp Các tập đoàn kinh doanh lớn giới “thu phục” nhiều nhân viên giỏi, kể nhân viên “khó tính” từ nhiều nước khác chế hấp dẫn mạnh nguồn tài qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả cao khả thăng tiến mạnh, kể giao cho họ trọng trách vị trí lãnh đạo chủ chốt Cơng ty Như để có kỹ khuyến khích động viên nhân viên, Nhà quản lý lãnh đạo cần nghiên cứu tìm hiểu cụ thể nhu cầu nhân viên có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa họ cần biết “chiều” nhân viên cách hợp lý có dụng ý c, Thuyết ERG: Theo ông Clayton Alderfer – Giáo sư Đại Học Yale: Đã tiến hành xếp lại nghiên cứu Maslow đưa kết luận Ơng đồng ý với nhà nghiên cứu khác cho rằng: Hành động người bắt nguồn từ nhu cầu Song theo ông người lúc theo đuổi ba nhu cầu bản: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển  Sắp xếp lại nghiên cứu Maslow Tự thể Phát triển Tôn trọng  Con người lúc theo đuổi nhu cầu Quan hệ Được yêu thương  Khi nhu cầu khơng thỏa mãn người có xu hướng dồn nổ lực sang việc theo đuổi nhu cầu khác An toàn Tồn d, Lý thuyết nhu cầu David C.Mcclelland: Sinh lý David C.Mcclelland đóng góp vào quan niệm động thúc đẩy việc xác định ba loại nhu cầu Ông cho người có ba nhu cầu bản: Nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh nhu cầu quyền lực Thành tựu (Need for Achievement) Liên minh (Need for Affiliation) Quyền lực (Need for Power) Tất ba xu hướng quyền lực, liên kết thành tích thích hợp đặc biệt cho cơng tác quản trị tất điều phải nhận thức rõ để làm cho số sở có tổ chức hoạt động tốt Bởi sở có tổ chức phận nhóm người làm việc với để đạt mục tiêu, nhu cầu thành công quan trọng hết Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu kiểm sốt ảnh hưởng tới mơi trường làm việc người khác Người có nhu cầu cao quyền lực thích đảm nhận trách nhiệm, thường cố gắng tác động đến người khác, thích vào địa vị có tính cạnh tranh coi trọng; họ quan tâm nhiều đến ảnh hưởng đến người khác Một số người cho nhà quản trị thành cơng người thường có nhu cầu quyền lực cao nhất, nhu cầu thành tựu sau nhu cầu liên minh Nhu cầu liên minh: Người có nhu cầu mạnh làm việc tốt loại công việc tạo thân thiện có mối quan hệ xã hội Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao người muốn công việc giải tốt Họ muốn vượt qua khó khăn, trở ngại thích cơng việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao động viên, làm việc tốt 9 Như vậy, thuyết David C.Mcclelland cho thấy, nhà quản lý muốn khuyến khích CBCNV phải nghiên cứu mức độ cao ba loại nhu cầu để có biện pháp động viên hợp lý Từ thuyết David C.Mcclelland rút nhận định rằng: Sự thăng tiến hiệu tổ chức có tương quan chặt chẽ với nhu cầu quyền lực, qua có tác động trực tiếp đến thỏa mãn nhân viên e, Thuyết hai nhân tố Frederick Herzberg: Frederick Herzberg phát thuyết động viên ông cách đề nghị chuyên gia làm việc Xí nghiệp cơng nghiệp liệt kê nhân tố làm họ thỏa mãn nhân tố làm cho họ động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt kê trường hợp (nhân tố) mà họ không động viên bất mãn Phát ông tạo ngạc nhiên lớn làm đảo lộn nhận thức thơng thường Chúng ta thường cho đối ngược với thỏa mãn bất mãn ngược lại (tức có hai tình trạng thỏa mãn bất mãn) Từ thông tin thu thập Frederick Herzberg đối ngược với bất mãn thỏa mãn mà không bất mãn đối nghịch với thỏa mãn bất mãn mà không thỏa mãn Các nhân tố liên quan tới thỏa mãn công việc (được gọi nhân tố động viên) nhân tố khác biệt với yếu tố liên quan tới bất mãn (được gọi nhân tố trì hay lưỡng tính) Nhân tố trì Phương pháp làm việc Hệ thống phân phối thu nhập Quan hệ với đồng nghiệp Điều kiện làm việc Chính sách cơng ty Nhân tố động viên Sự thách thức công việc Các hội thăng tiến Ý nghĩa thành tựu Sự nhận dạng công việc thực Địa vị Quan hệ qua lại cá nhân 10 Thuyết hai nhân tố Frederick Herzberg có ẩn ý quan trọng nhà quản trị:  Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với nhân tố tạo bất mãn Vì vậy, nhà quản trị mong đợi thỏa mãn người lao động cách đơn giản xóa bỏ nguyên nhân gây bất mãn  Việc động viên người lao động phải giải thỏa đáng, đồng thời hai nhóm yếu tố trì động viên Trách nhiệm đội ngũ quản trị phải loại trừ bất mãn tạo thỏa mãn, trọng riêng nhóm  Qua q trình nghiên cứu sở lý luận thỏa mãn người lao động tổ chức ta thấy: Người lao động thường quan tâm nhiều nhu cầu: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an tồn Bên cạnh đó, họ cịn quan tâm tới nhu cầu quyền sở hữu tình cảm, nhu cầu kính mến lịng tự trọng Như vậy, nhà quản trị không nên dừng lại việc làm thỏa mãn nhu cầu cấp thấp sinh lý, an toàn người lao động mà phải làm thỏa mãn nhu cầu cấp cao người lao động Xã hội luôn biến đổi nhu cầu người lao động thay đổi theo Người lao động làm việc không vấn đề cơm áo gạo tiền mà nhiều họ muốn thể mình, muốn cống hiến, muốn có mối quan hệ, đặc biệt họ muốn có địa vị quyền lực xã hội Như vậy, nhà quản trị cần linh hoạt nhạy bén để nắm bắt nhu cầu lao động, đưa phương 11 pháp phù hợp làm thỏa mãn nhu cầu từ cao thỏa mãn người lao động tổ chức  Từ việc nghiên cứu sở lý luận thỏa mãn người lao động tổ chức tác giả xin đưa mơ hình nghiên cứu khái niệm sau: Nhu cầu liên minh Nhu cầu thành tựu Nhu cầu sinh lý Sự thỏa mãn người lao động tổ chức Nhu cầu an toàn Nhu cầu quyền lực Nhu cầu thể thân Nhu cầu yêu thương Nhu cầu tơn trọng Hình 2.1: Mơ hình nghiên cứu khái niệm 2.3 Tóm tắt nghiên cứu liên quan 12 2.3.1 Nghiên cứu tác giả Phạm Thị Kim Phượng Trong đề tài nghiên cứu: “Các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó nhân viên công ty Công Ty Cổ Phần Tân Việt – khách sạn Sunrise Nha Trang” Tác giả Phạm Thị Kim Phượng (2008) – Giám đốc nhân khách sạn Sunrise Nha Trang đưa mô hình nghiên cứu điều chỉnh sau: Quan hệ với cấp Tiền lương chế độ sách Mức độ gắn Triển vọng, phát triển Công ty bó nhân Cơng ty viên Ý thức trách nhiệm cơng việc Mơi trường khơng khí làm việc Ý nghĩa công việc Quan hệ với đồng nghiệp Hình 2.2 Mơ hình nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó nhân viên Công Ty Cổ Phần Tân Việt - Khách sạn Sunrise Nha Trang (Nguồn: Phạm Thị Kim Phượng 2008) Kết sau chạy kiểm định mơ hình, hai nhân tố loại bỏ: Môi trường bầu khơng khí làm việc quan hệ với đồng nghiệp Trong yếu tố ảnh hưởng lớn tới gắn bó nhân viên cơng ty là: Ý thức trách nhiệm công việc, tiếp đến Tiền lương chế độ sách, Ý nghĩa công việc, Triển vọng phát triển Công ty cuối Mối quan hệ với cấp 2.3.2 Nghiên cứu tác giả Trương Thị Tố Nga Tại công ty Cổ Phần Hải Sản Nha Trang, tác giả Trương Thị Tố Nga (2007) đưa nhân tố ảnh hưởng đến thỏa mãn CBCNV Công Ty Cổ Phần Hải Sản Nha Trang Khóa luận tốt nghiệp Đại học “Đánh giá 13 mức độ thỏa mãn CBCNV với tổ chức Công Ty Cổ Phần Hải Sản Nha Trang” Môi trường, điều kiện làm việc Cảm giác làm chủ vật CNV Sự tự thể CNV Tiền lương chế độ sách Cơ hội thăng tiến Sự thỏa mãn CNV tổ chức Đánh giá kết công việc CNV Triển vọng, phát triển công ty Đồng cảm với vấn đề cá nhân Quan hệ nơi làm việc Sự công đối xử Công tác đào tạo Hình 2.3 Mơ hình lý thuyết nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó nhân viên tổ chức Công Ty Cổ Phần Hải Sản Nha Trang (Nguồn: Trương Thị Tố Nga 2007) Qua q trình kiểm định mơ hình, có năm yếu tố có mức độ quan trọng ảnh hưởng tới thỏa mãn CNV giữ lại mơ hình là: Quan hệ nơi làm việc, tiền lương chế độ sách, cơng đối xử, coi trọng lực đóng góp CNV 14 2.3.3 Nghiên cứu tác giả Lê Hồng Lam Trong luận văn Thạc sỹ Kinh tế: “Đo lường thỏa mãn CBCNV tổ chức Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Long Shin” Tác giả đưa mơ hình nghiên cứu đề xuất ảnh hưởng nhân tố đến thỏa mãn CBCNV tổ chức bao gồm 12 yếu tố: (1) Quan hệ nơi làm việc, (2) đồng cảm với vấn đề cá nhân, (3) tiền lương chế độ sách, (4) mơi trường, điều kiện làm việc, (5) thể thân, (6) triển vọng phát triển tổ chức, (7) cảm nhận bổn phận cá nhân tổ chức, (8) đánh giá đầy đủ công việc làm, (9) hội thăng tiến, (10) thông tin, (11) công bằng, (12) công tác đào tạo Quan hệ cấp iiiiiiio – cấp Sự đồng cảm với vấn đề cá nhân Tiền lương chế độ sách Mơi trường, điều kiện làm việc Thách thức công việc Hiệu công tác đào tạo Sự thỏa mãn nhân CBCNV Cảm nhận bổn phận cá nhân tổ chức Triển vọng phát triển công ty Sự thể phát triển nghề nghiệp Hình 2.4 Mơ hình điều chỉnh nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó nhân viên tổ chức Cơng Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Long Shin 15 Tuy thỏa mãn CBCNV bao gồm chín thành phần theo mơ hình có bày thành phần giải thích cho thỏa mãn CBCNV Cịn hai thành phần: Cảm nhận bổn phận cá nhân tổ chức thách thức cơng việc chưa có ý nghĩa thống kê Trong thành phần thể thông qua biến quan sát cụ thể sau: I Thành phần: Quan hệ cấp cấp dưới: Cấp đối xử cách công Cấp tin làm việc giao việc cho tơi Tơi tơn trọng cấp họ có nhiều kinh nghiệm Tơi tơn trọng cấp họ có nhiều lực Tơi hài lịng với cấp Tơi thấy cấp đối xử công với người lao động Tôi nhận đối sử công II Thành phần: Sự đồng cảm với vấn đề cá nhân Tôi cảm thấy thăng công việc gia đình Tơi cảm thấy thỏa mãn việc cơng ty lẫn gia đình Khối lượng cơng việc giao cho không tải Tổ chức đồng cảm với vấn đề cá nhân III Tiền lương chế độ sách Tơi trả lương tương xứng với công việc làm Lương trả không thua công việc tương tự nơi khác Tơi hài lịng với tất khoản trợ cấp Việc nâng lương, thăng tiến công bằng, minnh bạch IV Thành phần: Môi trường điều kiện làm việc: Nơi làm việc Nơi làm việc bảo đảm an tồn Nơi tơi làm việc tiện nghi Làm việc tốt, cấp đánh giá, khen thưởng kịp thời 16 V Thành phần: Sự thể phát triển nghề nghiệp: Tơi nêu quan điểm riêng mà không sợ trừ dập Tại cơng ty, người có kiến ln coi trọng Cấp quan tâm tới phát triển nghề nghiệp VI Thành phần: Triển vọng phát triển công ty: Công ty hiểu nhu cầu khách hàng Nhu cầu khách hàng công ty coi trọng hàng đầu VII Thành phần: Cảm nhận bổn phận cá nhân tổ chức Tôi hiểu rõ mục tiêu chung tổ chức Tôi biết mức độ đóng góp cơng việc tơi làm VIII Thành phần: Hiệu công tác đào tạo: Sau đào tạo trình độ nhận thức tốt nhiều Sau đào tạo, làm việc tốt IX Thành phần: Thách thức công việc: Với công việc phần thưởng Cơng ty coi trọng trì tiêu chuẩn chất lượng cao 2.4 Mơ hình giả thuyết nghiên cứu đề xuất Qua nghiên cứu lý thuyết động viên thỏa mãn người lao động, đồng thời thơng qua thực tiễn số mơ hình nghiên cứu liên quan nêu trên, tác giả tìm thấy nhân tố có quan hệ với lý thuyết mơ hình nghiên cứu tiêu biểu nêu thể Bảng 2.1 Trên sở tác giả nhận thấy nhân viên doanh nghiệp quan tâm đến yếu tố sau:  Môi trường điều kiện làm việc (Lê Hồng Lam, 2009; Maslow Frederick Herzberg; Phạm Thị Kim Phượng, 2008; Trương Thị Tố Nga, 2007)  Tiền lương chế độ sách (Lê Hồng Lam, 2009; Maslow Frederick Herzberg; Phạm Thị Kim Phượng, 2008; Trương Thị Tố Nga, 2007)  Công việc (Trương Thị Tố Nga, 2007) 17  Cơ hội nghề nghiệp (Lê Hồng Lam, 2009; Maslow Frederick Herzberg; Trương Thị Tố Nga, 2007)  Sự đồng cảm với vấn đề cá nhân (Thuyết ERG; Lê Hồng Lam, 2009; Maslow Frederick Herzberg; Trương Thị Tố Nga, 2007)  Quan hệ với cấp (Lê Hồng Lam, 2009; Maslow Frederick Herzberg; Phạm Thị Kim Phượng, 2008; Trương Thị Tố Nga, 2007)  Sự thể thân (Lê Hồng Lam, 2009; Trương Thị Tố Nga, 2007; Thuyết ERG)  Công tác đào tạo (Lê Hồng Lam, 2009; Trương Thị Tố Nga, 2007)  Triển vọng, phát triển công ty (Lê Hồng Lam, 2009; Phạm Thị Kim Phượng, 2008; Trương Thị Tố Nga, 2007) Mặc dù tồn mối quan hệ nhân tiềm tàng biến số độc lập dụng mơ hình, đề tài giả thuyết biến số độc lập sau mơ hình nghiên cứu đề xuất: Giả thuyết: H1: Nếu điều kiện môi trường làm việc tốt mức độ thỏa mãn CBCNV cao H2: Nếu tổ chức thực việc chi trả lương có chế độ sách tốt hợp lý mức độ thỏa mãn CBCNV cao H3: Nếu tổ chức quan tâm, giúp đỡ tận tình CBCNV cơng việc mức độ thỏa mãn CBCNV cao H4: Nếu tổ chức tạo điều kiện phát triển, thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên họ thỏa mãn với tổ chức H5: Nếu tổ chức đồng cảm với vấn đề cá nhân CBCNV cao mức độ thỏa mãn CBCNV cao H6: Nếu mối quan hệ với cấp tốt mức độ thỏa mãn CBCNV cao H7: Nếu tổ chức tạo hội cho CBCNV thể thân tốt làm tăng thỏa mãn CBCNV 18 H8: Nếu cơng tác đào tạo tốt mức độ thỏa mãn CBCNV cao H9: Nếu triển vọng phát triển cơng ty cao CBCNV thỏa mãn với tổ chức Mơi trường điều kiện làm việc Tiền lương chế độ sách Triển vọng, phát triển cơng ty H1 H2 H9 Sự thỏa mãn CBCNV Công việc H8 H3 Công tác đào tạo H7 Cơ hội nghề nghiệp H4 H5 Sự Đồng cảm với vấn đề cá nhân Sự thể thân H6 Quan hệ với cấp Hình 2.5: Mơ hình nghiên cứu đề xuất ảnh hưởng nhân tố đến thỏa mãn CBCNV tổ chức 26 Bảng 2.1: Nguồn gốc nhân tố mơ hình nghiên cứu Nhân tố theo tuyết Nhân tố theo nghiên Nhân tố theo nghiên cứu Maslow thuyết Nhân tố theo nghiên cứu cứu Phạm Thị tác giả Lê Hồng Lam Frederick Trương Thị Tố Nga Kim Phượng Herzberg Quan hệ cá Quan hệ với cấp Quan hệ nơi làm việc Quan hệ nơi làm việc nhân – đồng nghiệp Sự đồng cảm với vấn đề Đồng cảm với vấn đề cá Cuộc sống riêng tư cá nhân nhân Nhân tố theo Nhân tố theo mơ hình Nhân tố theo thuyết thuyết David nghiên cứu đề xuất ERG C.Mcclelland tác giả Quan hệ với cấp Quan tâm tới sống riêng tư Sự đồng cảm với vấn đề cá nhân Liên minh An toàn nghề nghiệp Tiền lương chế độ sách Sự đánh giá đầy đủ cơng việc Tiền lương Môi trường điều kiện làm việc Điều kiện làm việc Sự cơng An tồn nghề nghiệp Tiền lương chế độ Tiền lương chế độ sách sách Tiền lương chế độ sách Môi trường không Môi trường điều kiện làm khí làm việc việc Cơng đối xử Môi trường điều kiện làm việc Sự thể thân Sự thể thân Triển vọng phát triển công ty Triển vọng, phát triển công ty Triển vọng, phát triển tổ chức Thành tựu Quyền lực Cảm giác giác làm chủ vật CNV Trách nhiệm cá nhân Công tác đào tạo Cơ hội thăng tiến Sự thể thân Triển vọng, phát triển cơng ty Thành tích Địa vị Cảm nhận bổn phận cá nhân tổ chức Sự tự thể thân Chính sách cách quản lý công ty Cơ hội thăng tiến Sự thách thức Ý nghĩa công công việc việc Ý thức trách nhiệm công việc Công tác đào tạo Công tác đào tạo Cơ hội thăng tiến Đánh giá kết công việc Cơ hội nghề nghiệp Công việc 27 Nguồn: Nghiên cứu tác giả ... nắm bắt nhu cầu lao động, đưa phương 11 pháp phù hợp làm thỏa mãn nhu cầu từ cao thỏa mãn người lao động tổ chức  Từ việc nghiên cứu sở lý luận thỏa mãn người lao động tổ chức tác giả xin đưa... làm thỏa mãn người lao động khác với nhân tố tạo bất mãn Vì vậy, nhà quản trị khơng thể mong đợi thỏa mãn người lao động cách đơn giản xóa bỏ nguyên nhân gây bất mãn  Việc động viên người lao động. .. việc làm thỏa mãn nhu cầu cấp thấp sinh lý, an tồn người lao động mà cịn phải làm thỏa mãn nhu cầu cấp cao người lao động Xã hội luôn biến đổi nhu cầu người lao động thay đổi theo Người lao động