KIẾN NGHỊ NHẰM PHÁT HUY VAI TRề VÀ PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO CỦA GIÁM ĐỐC CÔNG TY HYMETCO 1. Kiến nghị với Giám đốc công ty HYMETCO. 1.1. Không ngừng đổi mới phương pháp lãnh đạo và chỉ huy mọi lúc, mọi nơi thể hiện rõ vai trò chỉ huy cao nhất ở công ty. Trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, Giám đốc công ty thực chất chỉ là người thay mặt Nhà nước điều hành sản xuất trên cơ sở mệnh lệnh và chỉ tiêu định sẵn đã tạo ra một sức ỳ lớn ở ngay bản thân người Giám đốc trong các lĩnh vực. Ngày nay, chuyển sang cơ chế thị trường, Giám đốc công ty thực sự phải đối đầu trực tiếp với các tác động bên trong công ty, tác động bên ngoài và các moi trường khác, chịu sự chi phối trực tiếp của thị trường trong lĩnh vực kinh doanh. Chính vì vậy, Giám đốc công ty ngoài trình độ, năng lực phải có sự linh hoạt, táo bạo trong mọi lĩnh vực quản trị công ty, phải có phương pháp lãnh đạo, làm việc khoa học luôn luôn phù hợp với các điều kiện cụ thể của công ty trong từng giai đoạn để vận hành doanh nghiệp đi theo đúng sự vận động của thị trường xã hội, đồng thời thể hiện rõ vai trò của Giám đốc công ty. Trong điều kiện hoạt động quản trị của Công ty HYMETCO, Giám đốc công ty chủ yếu áp dụng phương pháp phân quyền trong chỉ huy điều hành. Điều này đã đem lại được những kết quả nhất định. Tuy nhiên, với điều kiện riêng biệt của Việt Nam đang trong thời kỳ quá độ lên chủ nghiã xã hội với nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, cùng với cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, Nhà nước đang tiến hành ra các bộ luật: doanh nghiệp, đầu tư các quy chế quản lý trong các lĩnh vực tài chính, lao động, tiền lương. Về thực chất chỉ là những bước đi ban đầu trong lĩnh vực quản lý vĩ mô đối với các doanh nghiệp Nhà nước. Nó có tác động không nhỏ đến các hoạt động quản trị của công ty, thể hiện rõ hơn vai trò và quyền hạn của Giám đốc công ty. Đặc biệt, Nhà nước đang có hướng chuyển đổi dần các doanh nghiệp nhà nước trở thành các công ty cổ phần, điều này có nghĩa là đã làm cho vị trí của Giám đốc doanh nghiệp sẽ thay đổi từ vị trí thay mặt Nhà nước, vừa đại diện cho công nhân viên chức, quản lý doanh nghiệp theo chế độ một thủ trưởng sẽ chuyển sang vai trò của một Giám đốc điều hành, thay mặt cổ đông và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về việc thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn được giao. Mặt khác, hoạt động của giám đốc không chỉ đơn thuần là lãnh đạo sản xuất kinh doanh mà là một nghệ thuật quản lý. Chính vì vậy, dù cho có các điều kiện riêng biệt của công ty HYMETCO, cũng đòi hỏi Giám đốc công ty phải không ngừng đổi mới phương pháp lãnh đạo và chỉ huy, tạo cho mình phương pháp lãnh đạo và chỉ huy, tạo cho mình phương pháp lãnh đạo linh hoạt phù hợp với vị trí, vai trò và mục tiêu của Giám đốc và công ty trong từng giai đoạn nhất định. Thực sự biến phương pháp lãnh đạo trở thành nghệ thuật của riêng mình và là vũ khí sắc bén trong quản trị công ty. 1.2. Củng cố và hoàn thiện bộ máy quản trị cấp Công ty. Sự thành đạt của doanh nghiệp công nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến vấn đề lợi ích, nghệ thuật quản lý, sự nghiệp đào tạo, lao động sáng tạo. Năng lực tiềm tàng trong mỗi con người là vô hạn. Nhiệm vụ và tài năng của người lãnh đạo, quản lý là làm thế nào để khai thác và phát huy được tiềm năng con người để họ phát huy hết tiềm năng trong lao động sản xuất và kinh doanh, mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp. Việc cải tiến công tác quản lý của doanh nghiệp công nghiệp cần tiến hành song song với đổi mới, củng cố và hoàn thiện bộ máy quản trị các xí nghiệp trực thuộc công ty. Có như vậy mới đồng bộ và giải quyết được các mâu thuẫn trong quá trình thực hiện mọi hoạt động của công ty, đảm bảo sự quản lý theo nguyên tắc tập trung thống nhất được triệt để từ trên xuống. Với mô hình này, khi kế hoạch sản xuất được công ty giao xuống, Giám đốc doanh nghiệp giao kế hoạch cho từng tổ sản xuất và kiểm tra giám sát qua hệ thống cán bộ kỹ thuật. Với nhiệm vụ được giao của doanh nghiệp là đảm bảo sản xuất đúng tiến độ theo kế hoạch đã đề ra, với chất lượng sản phẩm đạt yêu cầu và đảm bảo công tác an toàn lao động, thì mô hình quản lý đã bộc lộ nhược điểm tồn tại cần khắc phục: - Chưa phát huy được hết năng lực, trình độ của cấp quản lý là cán bộ kỹ thuật. - Chưa phân định rõ ràng ranh giới về trách nhiệm trong từng lĩnh vực ở các khâu xí nghiệp, cán bộ kỹ thuật và tổ trưởng sản xuất. - Chồng chéo nhau trong điều hành sản xuất. Nghĩa là bỏ cấp trung gian cán bộ kỹ thuật, đưa lực lượng cán bộ kỹ thuật xuống trực tiếp điều hành các tổ sản xuất, gắn quyền lợi của họ vào trực tiếp các tổ sản xuất, từ đó sẽ phát huy được năng lực, nguồn lực của doanh nghiệp. Mặt khác, thường xuyên động viên mọi khả năng của doanh nghiệp nhằm sử dụng đầy đủ thời gian lao động để nâng cao năng suất lao động, tận dụng khả năng của máy móc thiết bị, mặt bằng sản xuất, tiết kiệm vật tư, thời gian sản xuất. Tăng cường công tác hạch toán nội bộ, từ hạch toán tiền lương tiến dần đến hạch toán toàn bộ trong các xí nghiệp trực thuộc công ty, nâng tầm quản lý của cán bộ cấp doanh nghiệp. 1.3. Tổ chức hệ thống thông tin quản lý, đáp ứng kịp thời cho công tác xử lý kinh doanh của Công ty. Sự phát triển của thị trường và tính chất quốc tế hoá hoạt động kinh tế thế giới đã dẫn đến những thay đổi sâu sắc chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp, đồng thời làm thay đổi căn bản tư duy của các nhà quản trị. Thành công của một doanh nghiệp không chỉ còn là nhờ các quy mô đồ sộ, nhờ lượng sản xuất một lượng hàng hoá dịch vụ khổng lồ mà ở chỗ doanh nghiệp có khả năng linh hoạt, có khả năng thay đổi thích ứng với những biến động nhanh chóng của thị trường. Để đạt được điều đó, thì yếu tố thông tin trong các lĩnh vực đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong công tác lãnh dạo của Giám đốc doanh nghiệp. Thông tin đến với doanh nghiệp bằng nhiều cách, nhiều kênh khác nhau và đối tượng khác nhau. Đòi hỏi Giám đốc doanh nghiệp phải biết tận dụng, lựa chọn và xử lý thích ứng với mục tiêu và định hướng của mình. Tại công ty HYMETCO, hiện tại Giám đốc sử dụng thông tin nội bộ trong công tác quản lý và kinh doanh. Thông qua các số liệu báo cáo tổng hợp theo tháng, quý, năm của các hệ thống phòng ban về các lĩnh vực: - Phòng kinh doanh: nhập, xuất vật tư hàng hoá, khối lượng sản xuất, tồn kho nguyên liệu, hàng hoá. - Phòng kế toán - tài vụ: các lĩnh vực về tài chính: vốn, quỹ, giá thành - Phòng kỹ thuật: các yếu tố kỹ thuật. - Phòng tổ chức: các yếu tố về con người, tiền lương. - Kho hàng: các yếu tố nhằm bảo đảm việc bảo quản sản phẩm. Việc cập nhật các số liệu tổng hợp để theo dõi và thông tin cho Giám đốc bằng con đường thông qua ghi chép sổ sách và lưu trữ bằng hệ thống sổ sách với thời gian theo quy định của nhà nước đã tạo ra sự chậm trễ trong việc xử lý và quyết định các tình huống trong sản xuất và kinh doanh của công ty. Ngày nay, trong sự quản lý với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật trên thế giới và sự cần thiết của thông tin, đòi hỏi Giám đốc công ty HYMETCO cần phải tổ chức tốt hệ thống thông tin quản lý, thông tin thị trường để đáp ứng kịp thời các yêu cầu kinh doanh hiện đại. Việc tổ chức này phải được tiến hàng đồng bộ ở hai kênh thông tin chính là: thông tin nội bộ và thông tin bên ngoài. - Thông tin nội bộ: đào tạo và trang bị hiện đại hệ thống quản lý bằng máy vi tính trong tất cả các phòng nghiệp vụ tại công ty, tổ chức hệ thống mạng LAN trong doanh nghiệp, giữa Giám đốc và các phòng ban trong công ty. - Thông tin bên ngoài: đưa vào sử dụng hệ thống mạng INTERNET, duy trì và phát triển quan hệ với các tổ chức, cơ quan quản lý nhà nước và cấp trên, với các trung tâm tư vấn. Một mặt mở rộng mạng thông tin qua lực lượng marketing của công ty. 1.4. Tăng cường công tác quản lý, kiểm soát cung ứng và tiêu thụ máy móc, nguyên vật liệu, tiết kiệm triệt để, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Để quản lý lĩnh vực này, công ty HYMETCO đã xây dựng và áp dụng một quy chế kiểm tra chặt chẽ chất lượng máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu. Việc kiểm soát được giao cho phòng kỹ thuật và phòng kiểm tra chất lượng tiến hành và chịu trách nhiệm theo quy chế, tiêu chuẩn Việt Nam về những nguyên vật liệu cụ thể trước khi đưa vào sản xuất. Trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, việc cung cấp các vật tư và giá bán vật tư đều xuất phát từ một nguồn nhất định theo một chỉ tiêu về số lượng nhất định do Nhà nước quy định. Ngược lại, trong cơ chế thị trường, vật tư được khai thác từ nhiều nguồn và với giá bán là giá cả thị trường, không do Nhà nước quy định mà do thị trường quyết định. Chính vì lẽ đó, việc quản lý vật tư đầu vào đối với công ty trở thành một điều hết sức cần thiết và thường xuyên. Ngoài việc quản lý về số lượng, chủng loại, việc quản lý giá vật tư là cần thiết và cũng hết sức khó khăn do sự trôi nổi của thị trường, tiêu cực trong xã hội. Để quản lý tốt, tiết kiệm vật tư, ngoài việc kiểm soát chặt chẽ định mức sử dụng vật tư, giám đốc công ty HYMETCO nên có biện pháp quản lý về giá bằng các biện pháp sau: - Tìm kiếm và ổn định nguồn cung cấp vật tư thường xuyên cho công ty; xấy dựng mỗi quan hệ hai chiều tốt, tạo thuận trong mọi điều kiện và hoàn cảnh biến động vật tư. - Nắm bắt thường xuyên các thông tin về vật tư thông qua các phương tiện thông tin đại chúng: báo, đài, . - Có chế độ, cơ chế khen thưởng rõ ràng trong quản lý và sử dụng vật tư đối với tất cả mọi thành viên trong công ty. 1.5. Sử dụng hiệu quả các đòn bẩy kinh tế trong quản lý công ty. Công ty HYMETCO đã thực hiện chế độ khoán tiền lương tới từng đơn vị sản phẩm. Để khuyến khích người lao động trong các lĩnh vực hoạt động của công ty, công ty đang thực hiện các chế độ tiền lương sau: - Thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm. - Thưởng hoàn thành kế hoạch năm. - Thưởng bình xét thi đua quý, năm. - Thưởng chế độ tiết kiệm vật tư. - Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất và quản lý. Các chế độ thưởng trên có tiêu chuẩn thưởng rõ ràng, công khai bằng các quy chế quy định và được thông qua Đại hội công nhân viên chức hàng năm. Để việc thưởng có hiệu quả thực sự là đòn bẩy kinh tế trong công ty thì việc xem xét, xét duyệt phải được tiến hành thường xuyên và đúng người, đúng việc. Hàng quý giám đốc cùng Hội đồng thi đua công ty xem xét và công bố công khai cho điểm từng tiêu chuẩn đối với từng người. Mặt khác, song song với việc khen thưởng thì xử lý phạt và kỷ luật các vi phạm nội quy lao động, quy chế trong công ty được tiến hành đồng thời và công khai. Chỉ có tiến hành đồng thời khen thưởng và kỷ luật mới thực sự mang lại hiệu quả, thực sự trở thành đòn bẩy kinh tế trong quản lý công ty. 1.6. Không ngừng học hỏi để nâng cao trình độ bản thân đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu cần thiết cho Giám đốc trong cơ chế thị trường. Bất cứ một người nào dù ở thế hệ nào, ở cương vị công tác và làm việc nào cũng đều biết và thấm thía với câu nói nổi tiếng của Lê-nin: “ Học - Học nữa - Học mãi”. Thị trường và môi trường kinh doanh luôn thay đổi và biến động. Những kiến thức chúng ta học tập và tích luỹ được cũng bị lạc hậu theo thời gian. Do đó, chúng ta, đặc biệt là các Giám đốc, phải không ngừng học tập để nâng cao trình độ của bản thân để không bị tụt hậu so với thời cuộc, để đáp ứng được những yêu cầu khắt khe của cơ chế thị trường. 1.7. Tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi nhằm phát huy khả năng của cán bộ công nhân viên trong công ty. Bất kỳ một công việc nào người lao động cũng đòi hỏi được có một môi trường làm việc thuận lợi, có được như vậy họ mới có được tâm lý thoải mái để phát huy được khả năng làm việc của họ. Việc này đòi hỏi phải có sự quyết định của Giám đốc, Giám đốc là người trực tiếp quyết định việc cải thiện môi trường làm việc. Giám đốc là người năng động, hiểu được những nhu cầu của người lao động và biết tận dụng lòng tin của người lao động dưới quyền vào người lãnh đạo, người Giám đốc đó sẽ biết phải làm như thế nào để có được lòng tin đó của người lao động. Trong một nền kinh tế biến động không ngừng như hiện nay người Giám đốc phải biết tận dụng hết khả năng của nhân viên dưới quyền, muốn như vậy Giám đốc phải có được sự tin tưởng của nhân viên, Giám đốc cũng phải biết tận dụng khả năng làm việc của nhân viên, nhưng cũng không để cho nhân viên của mình phải chịu thiệt thòi. Giám đốc sẽ đưa ra các hình thức thưởng cũng như kỷ luật thích đáng cho nhân viên của mình một cách công bằng. 1.8.Công tác tư tưởng trong việc đào tạo, bố trí, sắp xếp đội ngũ cán bộ chủ chốt của công ty. Tiến độ và kết quả thực hiện đổi mới sắp xếp công ty phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ cán bộ có trách nhiệm tổ chức thực hiện kế hoạch, phương án sắp xếp. Do nhiều yếu tố nên quyền lợi, vị trí từng người có thể bị thay đổi, đảo lộn, dẫn đến tâm lý chưa vội thực hiện, để còn tranh thủ, tận dụng. Do đó trước hết phải tạo cho mỗi cán bộ, Đảng viên có sự nhất trí về tư tưởng sau đó hướng quần chúng lao động vào việc thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước. Hàng năm Giám đốc phải có kế hoạch, biện pháp đào tạo, bồi dưỡng cán bộ để bố trí sắp xếp hợp lý đội ngũ cán bộ chủ chốt ở doanh nghiệp và cấp trên trong quá trình thực hiện các phương án sắp xếp Có thể nói, điều quyết định thành bại của công ty là chiến lược nhân lực. Giám đốc phải biết lựa chọn người có đủ năng lực, phẩm chất đạo đức và tài năng vào các vị trí chủ chốt của công ty là khâu đột phá trong chiến lược sử dụng con người, thông qua cơ chế tuyển dụng, tuyển chọn nghiêm túc. Khắc phục tình trạng hiện nay, có đến 67% giám đốc DNNN không đọc nổi bản báo cáo tài chính hàng năm của doanh nghiệp (theo báo cáo của Bộ Tài chính năm 2000) nên ngay từ khi còn tại chức Giám đốc phải không ngừng học hỏi cũng như đào tạo người kế cân cũng như toàn bộ các phòng ban công ty, tiến tới mọi thành viên của doanh nghiệp phải biết được tình hình tài chính hàng năm của doanh nghiệp và hiệu suất sinh lời của đồng vốn, từ đó để điều chỉnh các chiến lược kinh doanh. 1.9. Đổi mới công tác đào tạo và bố trí cán bộ quản lý doanh nghiệp. Điều quyết định thành bại của một doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường hiện nay là chiến lược nhân lực. Lựa chọn người có đủ năng lực, phẩm chất đạo đức và tài năng vào các vị trí chủ chốt của doanh nghiêp đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước là khâu đột phá trong chiến lược sử dụng con người thông qua cơ chế tuyển dụng, tuyển chọn nghiêm túc. Khắc phục tình trạng hiện nay có đến 67% giám đốc DNNN không đọc nổi bản báo cáo tài chính hàng năm của doanh nghiệp (theo Báo cáo của Bộ tài chính năm 2000), tiến tới mọi thành viên của doanh nghiệp phải biết được tình hình tài chính hàng năm của doanh nghiệp và hiệu suất sinh lời của đồng vốn, từ đó để điều chỉnh các chiến lược kinh doanh. Đồng thời với việc thực hiện kế hoạch sắp xếp các hoạt động trong doanh nghiệp, Giám đốc và Phó giám đốc cũng như các phòng ban trong công ty cần có chương trình kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo và đào tạo lại một cách cấp bách đội ngũ cán bộ quản lý của công ty nói chung, đặc biệt là cán bộ chủ chốt. Giám đốc đương nhiệm kiến nghị với tổng công ty thực hiện thí điểm mô hình thi tuyển chọn Giám đốc doanh nghiệp. Nghiên cứu xây dựng và ban hành thực hiện chế độ quyền lợi Giám đốc gắn với kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng thời bồi dưỡng xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp kế cận một cách thường xuyên. 1.10. Đổi mới và phát huy hiệu quả các mối quan hệ phối hợp quản lý trong nội bộ doanh nghiệp. Từ thực tiễn những năm qua ở các doanh nghiệp nhà nước nói chung và đặc biệt ở các doanh nghiệp nhà nước yếu kém các mối quan hệ phối hợp quản lý nội bộ doanh nghiệp nhà nước thường bị xem nhẹ. Đó là tình trạng cấp dưới không chấp hành chỉ đạo của cấp trên, cá nhân coi thường tập thể, vai trò của các tổ chức đảng, công đoàn không được chú ý . dẫn đến tình trạng chung là kỷ cương của doanh nghiệp kém, doanh nghiệp hay mất đoàn kết nội bộ, tư tưởng người lao động thiếu yên tâm. Do đó, sau khi tiến hành sắp xếp lại đội ngũ cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp Giám đốc doanh nghiệp cần thiết và cấp bách phải nghiên cứu đổi mới và phát huy hiệu quả các mối quan hệ phối hợp trong quản lý nội bộ doanh nghiệp nhằm đạt được sự đoàn kết thống nhất từ ban lãnh đạo doanh nghiệp cho đến các tổ chức sản xuất kinh doanh và từng người lao động đều thấm nhuần tinh thần này. 2. Một số kiến nghị với nhà nước. 2.1. Nhà nước cần mở rộng các trường đào tạo Giám đốc và thực hiện chế độ thi tuyển Giám đốc trong các ngành nghề với các doanh nghiệp Nhà nước. Hiện nay, trên thế giới đã có các trường đào tạo Giám đốc chuyên nghiệp, nhưng ở Việt Nam mới chỉ có các trường bồi dưỡng và trang bị thêm các kiến thức về quản lý và kinh doanh. Giám đốc doanh nghiệp, đặc biệt là Giám đốc doanh nghiệp Nhà nước thực tiễn được tuyển chọn từ cơ sở, thậm chí từ thành tích và tuổi nghề. Về thực chất còn mang nặng tính nghiệp dư. Trong cơ chế thị trường đòi hỏi quan niệm và cách làm phải thay đổi. Giám đốc doanh nghiệp phải thực sự trở thành một nghề và mang tính chuyên nghiệp. Việc đề bạt phải thông qua thi tuyển theo các tiêu chuẩn và quy định nhất định. Có như vậy mới thực sự đưa đến sự phát triển và thành đạt của các doanh nghiệp nhà nước, xứng đáng với vai trò là thành phần kinh tế chủ đạo của Nhà nước. 2.2. Tiêu chuẩn về độ tuổi làm giám đốc nên từ 35 - 45 tuổi. Ở độ tuổi này, người Giám đốc luôn năng động, dám nghĩ, dám làm, luôn cố gắng học hỏi, tiếp cận với tiến bộ khoa học kỹ thuật; do đó rất phù hợp với nền kinh tế thị trường. Đồng thời, Giám đốc cũng đã đủ chín chắn về suy nghĩ, tích luỹ được nhiều kinh nghiệm, biết chấp nhận mạo hiểm rủi ro - mà đó chính là những đức tính quý cần có ở mỗi người Giám đốc doanh nghiệp. 2.3. Nhà nước cần có những chính sách tạo điều kiện vật chất cho Giám đốc các doanh nghiệp Nhà nước. Trong những năm qua cùng với sự biến đổi của cơ chế và sự vận động của cơ chế thị trường, Nhà nước đã có những chính sách mở tạo điều kiện và môi trường cho các doanh nghiệp Nhà nước hoạt động thuận lợi và bình đẳng. Nhưng chưa có chính sách cụ thể, chế độ với Giám đốc doanh nghiệp Nhà nước về vật chất để tạo điều kiện cho hoạt động như: phương tiện đi lại. phương tiện làm việc, nhà ở và các chế độ khác. Do vậy đã tạo ra những tiêu cực trong xã hội: tham ô, tham nhũng. Để ngăn chặn các tệ nạn xấu, tạo sự yên tâm, phát huy khả năng và năng lực của Giám đốc doanh nghiệp Nhà nước, nhà nước cần có những chính sách cụ thể và thoả đang đối với Giám đốc doanh nghiệp Nhà nước. KẾT LUẬN Phương pháp và tác phong làm việc của Giám đốc được xác định bởi năng lực, phẩm chất và các đặc điểm cá nhân. Tuy chỉ là vẻ bề ngoài, song khác với mọi người, tác phong của Giám đốc luôn được mọi người quan tâm, để ý. Hơn nữa, nó lại có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của Giám đốc. Vì vậy, lựa chọn cho được một phương pháp và tác phong làm việc hợp lý, đó là điều hết sức quan trọng. Trên cơ sở phân tích một cách khoa học nghệ thuật lãnh đạo và tâm lý chỉ huy, có thể rút ra một số kết luận cho hoạt động của Giám đốc doanh nghiệp nói chung như sau: 1. Không thoả mãn với thành tích đã đạt được. Cần phải luôn luôn đặt cho mình những nhiệm vụ mới, phải sáng tạo và luôn nâng cao yêu cầu đối với công tác của mình. 2. Không ngồi chờ chỉ thị của cấp trên, phải biết tìm ra nhiệm vụ và động viên tất cả những khả năng sẵn có nhằm giải quyết những nhiệm vụ ấy. 3. Lãnh đạo sản xuất kinh doanh trước hết là quản lý con người. Phải xây dựng một tập thể tốt, có nhưng quan hệ lành mạnh trong tập thể ấy. 4. Phải công bằng, khách quan, phải đòi hỏi ở mỗi người như nhau và đánh giá họ trước hết là kết quả công việc. 5. Xây dựng và duy trì ý thức quan tâm ( về vật chất và tinh thần ) của mỗi người lao động đến kết quả lao động của mình. 6. Kịp thời ghi nhận mỗi thành tích và mỗi biểu hiện sáng kiến của mọi người cán bộ, nhân viên. Luôn luôn quan tâm đến sản xuất, công tác, nhưng trước hết là đến con người. 7. Không nên hứa những điều không chắc chắn thực hiện được. 8. Cần đòi hỏi cao ở mọi người, nhưng việc đó phải làm tế nhị. 9. Không nên quá lạm dụng kỷ luật và khiển trách. Nếu chưa có chứng cứ rõ ràng thì tốt hơn hết là chưa nên trừng phạt vội. 10. Khi giao nhiệm vụ phải rõ mục đích, yêu cầu và ý nghĩa công việc, không giao nhiệm vụ khi người ta không có khả năng thực hiện được. 11. Nên kiểm tra việc thực hiện từng chỉ thị. 12. Biết lắng nghe lời khuyên của các chuyên gia, kể cả ý kiến trái ngược với ý kiến của mình. Cần phải nhớ rằng chỉ có chuyên gia trong lĩnh vực chuyên môn mới nhìn thấy được nhiều vấn đề tinh vi và phức tạp của vấn đề đó. 13. Có vẻ bề ngoài chững chạc và cẩn thận cũng là một yêu cầu rất quan trọng đối với người lãnh đạo. Phải duy trì một nề nếp làm việc khoa học và hợp lý. 14. Chỉ có lãnh đạo biết tôn trọng kỷ luật mới xấy dựng được kỷ luật trong tập thể của mình. 15. Cần biết giao bớt một cách thích hợp công việc cho các chuyên gia và kiểm tra công việc của họ. 16. Trong bất kỳ hoàn cảnh bất lợi nào, người lãnh đạo cũng không nên mất tinh thần, ngược lại càng gặp khó khăn càng phải tỏ ra có nghị lực. 17. Phải dành thời gian suy nghĩ về các vấn đề chiến lược và nâng cao trình độ mọi mặt của mình. Những tiêu chuẩn quan trọng nhất mà bất cứ người lãnh đạo nào cũng phải đạt tới là: - Có lòng nhân ái với quần chúng dưới quyền. - Tính mẫu mực trong công tác, trong sinh hoạt hàng ngày và trong cách ứng xử giao tiếp ngoài xã hội. - Tính kiên nhẫn và chí quyết đoán trong trường hợp cần thiết. - Tính đòi hỏi cao với mình và đối với mọi người xung quanh. - Đức tính tự tin và lòng dũng cảm nhận thiếu sót của mình và sẵn sàng sửa chữa thiếu sót đó. - Có thái độ mềm mỏng, lịch thiệp và khiêm tốn trong tiếp xúc với cấp dưới và quần chúng; biết hài hước đúng lúc và đúng chỗ. - Và điều cuối cùng cần phải nói răng, với cương vị của mình Giám đốc vừa phải là người chủ doanh nghiệp nhưng cũng phải vừa là một nhà sư phạm. Mỗi người làm việc trong doanh nghiệp thường tìm đến Giám đốc những khi cần thiết, đôi khi chỉ là những việc rất cá nhân, và cho dù việc đó có phức tập đến đâu Giám đốc cũng nên vui sướng vì đó là biểu hiện của sự được tin yêu. . KIẾN NGHỊ NHẰM PHÁT HUY VAI TRề VÀ PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO CỦA GIÁM ĐỐC CÔNG TY HYMETCO 1. Kiến nghị với Giám đốc công ty HYMETCO. 1.1. Không. công ty HYMETCO, cũng đòi hỏi Giám đốc công ty phải không ngừng đổi mới phương pháp lãnh đạo và chỉ huy, tạo cho mình phương pháp lãnh đạo và chỉ huy,