Đang tải... (xem toàn văn)
Thuyết hành vi trong quản lý và vận dụng vào các doanh nghiệp nước ta
Tiểu luận KHQL Dơng Hồng Vân.Lời mở đầuHiện nay, trong các doanh nghiệp nhà nớc và doanh nghiệp t nhân ở nớc ta, quản lý và lãnh đạo thờng đợc coi là những hoạt động giống nhau. Mặc dù sự thật là một nhà quản lý giỏi hầu nh chắc chắn là một nhà lãnh đạo giỏi. Nh vậy lãnh đạo là một chức năng cơ bản của các nhà quản lý, nhng quản lý bao gồm nhiều vấn đề hơn lãnh đạo: công tác quản lý bao gồm việc xây dựng kế hoạch một cách cẩn thận, dựng lên một cơ cấu tổ chức để giúp cho mọi ngời hoàn thành các kế hoạch, biên chế cho cơ cấu tổ chức với những con ngời có năng lực cần thiết, đánh giá và điều chỉnh các hoạt động thông qua kiển tra Tuy nhiên, tất cả các chức năng quản lý sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà quản lý không hiểu đợc yếu tố con ngời trong các hoạt động của họ và không biết cách lãnh đạo con ngời để đạt đợc kết quả nh mong muốn.Để thấy rõ hơn tầm quan trọng của yếu tố con ngời trong guồng vận hành của bộ máy doanh nghiệp, em xin chọn đề tài: Thuyết hành vi trong quản lý và vận dụng vào các doanh nghiệp nớc ta.Đây là lần đầu tiên viết đề tài tiểu luận Khoa học Quản lý nên không tránh khỏi sai xót, mong các thầy cô thông cảm và châm chớc cho em. Đồng thời giúp em nhìn ra những thiếu xót để rút kinh nghiệm cho lần viết sau.Em xin chân thành cảm ơn!Hà Nội ngày 6/5/2004 Sinh viên: Dơng Hồng Vân.1 Tiểu luận KHQL Dơng Hồng Vân.Đề c ơng tiểu luận . Lời mở đầu.Nội dung.I. Cơ sở lý luận:1.1 Thuyết hành vi quản lý của H.A.Simon.1.2 Thuyết X và thuyết Y của Mc McGregor.II. Yếu tố con ngời trong doanh nghiệp.III. Nhận dạng quản lý ở doanh nghiệp nớc ta và vận dụng vào doanh nghiệp trong nớc.3.1 Nhận dạng quản lý doanh nghiệp ở nớc ta.3.2 Vận dụng thuyết hành vi quản lý vào các doanh nghiệp trong nớc.Kết luận.2 Tiểu luận KHQL Dơng Hồng Vân.Nội dung: I - Cơ sở lý luậnI.1 Thuyết hành vi quản lý của H.A.Simon.Herbert A.Simon (ngời Mỹ) nguyên là một giáo s tiến sĩ giảng dạy tại nhiều trờng đại học ở Mỹ trong những năm 50 thế kỷ XX,và từ 1961 đến 1965 là chủ tịch Hội đồng khoa học xã hội Mỹ. Ông chuyên về khoa học máy tính và tâm lý học, từng là nghiên cứu tiên phong trong hoạt động về trí thông minh nhân tạo(máy tính có khả năng t duy ). Tiếp đó, ông chuyển sang nghiên cứu về khoa học quản lý với hàng loạt công trình: Hành vi quản lý (1947), quản lý công cộng (1950), lý luận về quyết sách trong kinh tế học và khoa học hành vi(1959), khoa học về nhân công (1969),các mô hình về quản lý có giới hạn(1982), lẽ phải trong các công việc của con ngời (1983) với các cống hiến đó, ông đã đợc tặng giải thởng Nobel về kinh tế năm 1978. T tởng quản lý của Simon có thể rút ra qua các nội dung chính nh sau:1,Cốt lõi của quản lý là ra quyết định (quyết sách). Quyết sách quản lý gồm các việc: hoạch định kế hoạch, lựa chọn phơng án hành động, thiết lập cơ cấu tổ chức, phân định trách nhiệm và quyền hạn, so sánh tình hình thực tế với kế hoạch, lựa chọn phơng pháp kiểm tra, quán xuyến các mặt kế hoạch, tổ chức và điều khiển đối với mọi cấp quản lý và mọi mặt của quá trình quản lý. Quyết sách gần nh đồng nghĩa với quản lý. Các quyết định giá trị bao quát là các quyết định về các mục tiêu cuối cùng; quyết định thực tế là những quyết định liên quan đến việc thực hiện các mục tiêu (đánh giá thực tế). Sự phối hợp 2 loại quyết định đó đợc coi là trọng tâm của công việc quản lý. Một quyết định quản lý chỉ đợc coi là có giá trị khi chứa đựng các yếu tố quyết định (hợp lý khách quan).2, Quyết sách đợc cấu thành qua 4 giai đoạn có liên hệ với nhau: thu thập và phân tích thông tin kinh tế xã hội; thiết kế các phơng án hành động để lựa chọn; lựa chọn một phơng án khả thi; thẩm tra đánh giá phơng án đã chọn để bổ 3 Tiểu luận KHQL Dơng Hồng Vân.xung hoàn thiện. Simon cho rằng mọi hoạt động trong nội bộ một tổ chức có thể chia ra 2 loại ứng với 2 loại quyết sách: hoạt động đã diễn ra nhiều lần cần có quyết sách theo trình tự, và hoạt động diễn ta lần đầu cần có quyết sách không theo trình tự. Cần cố gắng nâng cao mức độ trình tự hóa quyết sách để tăng c-ờng hệ thống điều hòa, phối hợp của tổ chức. Quyết sách phi trình tự mang tính sáng tạo , không có tiền lệ song dựa vào tri thức và phơng pháp sẵn có để xử lý, trong đó có sự vận dụng kinh nghiệm. Sự phân chia 2 loại quyết sách chỉ là tơng đối.3, Thông qua một hệ thống mục tiêu phơng tiện để thống nhất hoạt động. đó là sự kết hợp giữa ngời và máy(điện tử) để hoạch định quyết sách; có thể khắc phục tình trạng thiếu tri thức và thông tin bằng mạng thông tin nhiều kênh theo 2 chiều.4, Lựa chọn phơng thức tập quyền hay phân quyền trong việc ra quyết sách với chức trách và quyền hạn rõ ràng. Nhờ việc tự động hóa quyết sách theo trình tự, việc xử lý các vấn đề có liên quan bằng phơng thức tập quyền trở nên hợp lý, giảm bớt sự can thiệp của cấp trung gian đối với công việc của cấp cơ sở. Song phơng thức đó không thể sử dụng trong mọi tình huống; còn phải nghĩ tới nhân tố kích thích, làm cho quyết sách có thể huy động đợc mọi ngời nỗ lực thực hiện. Hình thức tổ chức trong tơng lai vẫn phải là hệ thống cấp bậc gồm 3 cấp: cấp sản xuất và phân phối sản phẩm, cấp chi phối quá trình quyết sách theo trình tự, cấp kiểm soát quá trình hoạt động của cơ sở. Cần phân quyền ra quyết định , tạo ra vùng chấp thuận hợp lý đối với quyền tự chủ của cấp dới.Nhìn chung, t tởng quản lý của Simon chịu ảnh hởng sâu sắc t duy phi logic của C.I.Barnard về nhiều mặt; song đã có bớc phát triển, nh: đa ra tiền đề của quyết sách, coi quyền uy là một phơng thức ảnh hởng đến tổ chức, phân tích cụ thể vấn đề cân bằng tổ chức( trong các loại tổ chức kinh doanh, chính phủ và phi lợi nhuận). điểm nổi bật trong t tởng của Simon là nhấn mạnh quản lý chính là quyết sách và đặt nền móng lý luận cho việc hoạch định quyết sách một cách khoa học, coi sự tiếp cận hành vi ứng xử là chìa khóa để giải quyết vấn đề về quản lý hiện đại.4 Tiểu luận KHQL Dơng Hồng Vân.I.2 Thuyết X và thuyết Y của McGregor.Một mô hình khác về bản chất con ngời đã đợc Douglas McGregor đa ra theo hai hệ thống giả thiết và nói chung đợc gọi là Thuyết X và Thuyết Y. McGregor cho rằng, công tác quản lý phải bắt đầu từ câu hỏi cơ bản là, các nhà quản lý có thể nhìn nhận bản thân họ nh thế nào trong mối liên hệ với những ngời khác. Quan điểm này đòi hỏi phải có một t tởng nào đó đối với nhận thức về bản chất con ngời. McGregor đã chọn những thuật ngữ Thuyết X và thuyết Y vì ông muốn dùng một thuật ngữ chung chung không mang một ý nghĩa gì về ngời tốt hoặc xấu.Những giả thiết của thuyết X những giả thiết truyền thống về bản chất con ngời, theo McGregor , theo thuyết X là nh sau: Con ngời nói chung vốn dĩ không thích làm việc và tránh việc nếu họ có thể tránh đợc. Vì đặc tính này của con ngời cho nên hầu hết mọi ngời phải bị ép buộc, kiểm tra, chỉ thị và đe dọa bằng hình phạt để buộc họ phải có những cố gắng thích hợp để thực hiện những mục tiêu của tổ chức. Con ngời nói chung muốn làm theo chỉ thị, muốn trốn trách nhiệm, có tơng đối ít tham vọng và muốn an phận là trên hết.Những giả thiết của thuyết Y nh sau: Việc dành những cố gắng về thể lực và tinh thần trong công việc cũng tự nhiên nh trong khi chơi bời hoặc nghỉ ngơi. Việc kiểm tra từ bên ngoài và đe dọa bằng hình phạt không phải là biện pháp duy nhất để tạo ra những nỗ lực hoàn thành những mục tiêu của tổ chức. Con ngời sẽ còn chủ động và tự giác trong việc thực hiện các mục tiêu mà họ cam kết. Mức độ cam kết với các mục tiêu tỷ lệ với mức hởng thụ gắn liền với thành tích của họ. Trong những điều kiện đúng đắn, con ngời nói chung biết rằng họ không chỉ nên chấp nhận mà còn phải thấy trách nhiệm của mình.5 Tiểu luận KHQL Dơng Hồng Vân. Khả năng thể hiện trí tởng tợng, tài khéo léo và tính sáng tạo với mức độ tơng đối cao trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức là khả năng rộng rãi trong quần chúng chứ không bó hẹp.Rõ ràng hai hệ thống giả thiết này khác nhau một cách cơ bản. Thuyết X là thuyết bi quan, tĩnh tại và cứng nhắc. việc kiểm tra chủ yếu là từ bên ngoài, đợc cấp trên áp đặt lên cấp dới. Ngợc lại, thuyết Y là thuyết lạc quan, năng động và linh hoạt, nó nhấn mạnh đến tính chủ động và sự phối hợp chặt chẽ những nhu cầu của cá nhân với những đòi hỏi của tổ chức. Chắc chắn là mỗi hệ thống giả thiết sẽ có ảnh hởng tới cách thức mà các nhà quản lý thực hiện các chức năng và hoạt động quản lý của họ. II -Yếu tố con ngời trong các doanh nghiệp .Tất cả mọi cố gắng của tổ chức đợc thực hiện để đạt đợc các mục tiêu của xí nghiệp; nói chung là mục tiêu sản xuất và chuẩn bị sẵn những loại hàng hóa và dịch vụ nào đó. Sự cố gắng này không chỉ hạn chế vào hoạt động kinh doanh, bởi các cá nhân trong tổ chức đó cũng có các nhu cầu và các mục tiêu riêng, quan trọng đối với họ. Chính thông qua chức năng lãnh đạo, các nhà quản lý giúp cho mọi ngời thấy đợc rằng họ có thể thỏa mãn đợc các nhu cầu riêng, sử dụng tiềm năng của họ trong khi đồng thời họ đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu của cơ sở. Do vậy các nhà quản lý cần phải có sự hiểu biết về vai trò của mọi ngời, cá tính và nhân cách của họ.Không có con ngời theo nghĩa chung chung. Mọi ngời hoạt động với những vai trò khác nhau và bản thân họ cũng khác nhau. không có con ngời chung chung. Trong các cơ sở có tổ chức con ngời thờng mang các vai trò khác nhau. các công ty đề ra các nguyên tắc, thủ tục giấy tờ, chế độ làm việc, tiêu chuẩn an toàn, chức vụ công tác, tất cả với sự ngầm định rằng mọi ngời về cơ bản là nh nhau. tất nhiên giả thiết này là cần thiết một phần lớn ở những hoạt động có tổ chức, nhng điều không kém quan trọng là phải thấy rằng mỗi ngời là 6 Tiểu luận KHQL Dơng Hồng Vân.một thể duy nhất họ có những nhu cầu khác nhau, tham vọng khác nhau, quan điểm khác nhau nếu các nhà quản lý không hiểu đ ợc tính phức tạp và cá tính của con ngời thì họ có thể áp dụng sai những điều khái quát về động cơ thúc đẩy, sự lãnh đạo và các mối liên hệ. Nhân cách con ngời là điều quan trọng. Công tác quản lý liên quan tới việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp. Đạt đợc các kết quả là một điều quan trọng, nhng các biện pháp để đạt đợc các kết quả không bao giờ đợc xúc phạm đến nhân cách của con ngời. Khái niệm về nhân cách cá nhân có nghĩa là mọi ngời phải đợc đối xử với lòng tôn trọng bất kể chức vụ của họ trong tổ chức đó. Mỗi ngời là một thực thể thống nhất với những khả năng và nguyện vọng khác nhau, nhng tất cả đều là những con ngời nên tất cả đều đợc đối xử nh nhau.Cần xem xét con ngời một cách toàn diện. Chúng ta không thể nói về bản chất của con ngời mà chỉ xét những đặc trng riêng biệt và tách biệt nh sự hiểu biết, quan điểm, kỹ năng hoặc tính tình riêng của họ. Một con ngời có tất cả những đặc tính đó với những mức độ khác nhau. hơn nữa những đặc tính đó tác động qua lại lẫn nhau, và tính trội của chúng trong những hoàn cảnh cụ thể thay đổi nhanh và không đoán trớc đợc. Con ngời là một cá thể toàn diện chịu ảnh hởng bởi các yếu tố bên ngoài nh gia đình, hàng xóm, trờng học, công đoàn hoặc đoàn thể . Mọi ngời không thể tự gạt bỏ những ảnh hởng của những lực l-ợng đó khi họ đến làm việc. Các nhà quản lý phải nhận thấy những thực tế đó và chuẩn bị các ứng xử với chúng.III - Nhận dạng quản lý ở doanh nghiệp n-ớc ta và vận dụng vào doanh nghiệp trong nớc.3.1.Nhận dạng quản lý doanh nghiệp ở nớc ta.7 Tiểu luận KHQL Dơng Hồng Vân.ở nớc ta, các doanh nghiệp tồn tại và phát triển chủ yếu đều dựa vào lý thuyết của trờng phái cổ điển, hay còn gọi là thuyết X. Tức là chú trọng vào công việc làm của ngời thợ. Họ cải tiến đợc cách làm việc nhng cũng làm cho ngời thợ mệt mỏi, chán chờng vì công việc đơn điệu.Mặc dù nền kinh tế nớc ta đang phát triển để theo kịp với nền kinh tế toàn cầu nhng vẫn không thể xóa bỏ đợc cơ cấu tổ chức truyền thống. Cấp trên đề ra công việc, cấp dới tuân thủ thi hành, không có ý kiến gì hết. Cơ cấu tổ chức này không phải là không tốt. Nó làm cho công việc tiến triển nhanh hơn, góp phần tạo ra lợi nhuận và giúp cho công ty phát triển mạnh hơn. Thế nhng khả năng sáng tạo của ngời lao động lại bị hạn chế. Họ dần muốn trốn tránh trách nhiệm, chỉ muốn làm theo chỉ thị và có ít tham vọng. Nh vậy, ngời lao động chỉ biết chấp nhận mà không thấy rõ trách nhiệm của mình đối với công ty, với doanh nghiệp mình đang làm việc. Thuyết Y tập trung quan tâm đến việc đối xử với ngời thợ, cho rằng muốn gia tăng hiệu quả của công việc thì phải chú ý đến khía cạnh nhân sinh của công việc. Nếu các doanh nghiệp nớc ta biết áp dụng hai thuyết X và Y một cách khéo léo, nhịp nhàng thì doanh nghiệp đó mới thực sự thành công.3.2. Vận dụng thuyết hành vi quản lý vào các doanh nghiệp trong nớc.Chặng đờng đổi mới của công ty xi măng đá vôi Phú Thọ.Cũng nh nhiều doanh nghiệp sản xuất xi măng lò đứng khác, trớc những năm 98 của thế kỷ trớc, công ty Xi măng đá vôi Phú Thọ lâm vào tình trạng khủng hoảng nặng nề, tởng chừng phải phá sản. Tuy vậy năm năm trở lại đây công ty dần ổn định, không ngừng đổi mới và trở thành doanh nghiệp nhà nớc giữ vị trí dẫn đầu của ngành công nghiệp địa phơng, đạt hiệu quả cao trong sản xuất. Có đợc bớc chuyển biến lớn nh vậy, trớc hết nhờ các chủ trơng đúng đắn của Đảng và Nhà nớc về kích cầu đầu t, kiên cố hóa kênh mơng, cứng hóa đờng giao thông nông thôn, nội thị, chơng trình 135 đã tạo nhu cầu đột biến về xi măng. Phần quan trọng khác, trên cơ sở phát huy nội lực, công ty đã tự tìm và 8 Tiểu luận KHQL Dơng Hồng Vân.xác định hớng đi đúng đắn trong đầu t, đổi mới phơng thức tổ chức, quản lý sản xuất kinh doanh,củng cố tinh thần ngời lao động, không ngừng nâng cao chất l-ợng sản phẩm, chất lợng phục vụ khách hàng . Những năm 1997 1998, khó khăn lớn nhất của công ty là sản phẩm tiêu thụ chậm, nợ đầu t tồn đọng nhiều không trả đợc,đời sống công nhân khó khăn. công nhân chán nản, bỏ việc, sản xuất đình trệ, nội bộ khủng hoảng. Để khôi phục sản xuất, ban giám đốc mới xác định cần phải ổn định và kiểm soát đợc quy trình sản xuất một cách chặt chẽ. Do vậy công ty đã tiến hành đánh giá và bố trí lại lao động cho phù hợp với tính chất công việc, chú trọng giao việc cho cán bộ theo hớng giảm bao cấp, tăng trách nhiệm cũng nh quyền lợi cá nhân. Hàng năm, ngay từ đầu năm lãnh đạo công ty giao chỉ tiêu kế hoạch cho từng đơn vị, từng phân xởng; các phong ban chức năng căn cứ vào kế hoạch để triển khai nhiệm vụ của mình phục vụ sản xuất; gắn trách nhiệm của ngời sản xuất với chính sản phẩm của mình. Bên cạnh đó, hàng tháng công ty đều gửi từ 2-3 mẫu về Viện Vật liệu xây dựng của Bộ Xây dựng để kiểm tra, phân tích và đánh giá chất lợng sản phẩm. Cùng với việc giữ vững uy tín thơng hiệu bằng chất lợng sản phẩm, thời gian qua công ty đã chiếm đợc lòng tin của khách hàng bởi cung cách phục vụ, duy trì cơ giá bán ổn định và phù hợpBằng nhiều nỗ lực đổi mới, trải qua nhiều năm(1998 2003), công ty đá vôi Phú Thọ đã có bớc tăng trởng ổn định với mức sản xuất tiêu thụ cao. chỉ tính riêng năm 2003, doanh thu của công ty đạt trên 140 tỷ đồng( bằng 190% so với năm 1998 và bằng 121% so với năm 2002). Công ty không những trả hết số nợ tồn đọng trong đầu t mà đảm bảo ổn định việc làm cho gần 1300 công nhân với thu nhập bình quân 1,2 triệu/ngời/tháng. Sản phẩm xi măng thơng hiệu Vĩnh Phúc đã khẳng định đợc chất lợng với ngời tiêu dùng, vơn rộng tới thị tr-ờng nhiều tỉnh lân cận.Câu chuyện trên cho thấy rõ ràng rằng, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển mạnh cần nhiều nỗ lực của các yếu tố, trong đó có yếu tố con ngời. Sự kết hợp ăn ý hài hòa giữa nhà quản lý và ngời lao động tạo ra một nguồn nội lực vững mạnh vợt qua mọi khó khăn, thử thách.9 Tiểu luận KHQL Dơng Hồng Vân.Kết luậnCon ngời là nguồn lực chủ yếu, quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. điều này đã đợc khẳng định trong thời gian qua song hiện nay nó càng nổi lên là một vấn đề trọng tâm của quản lý. Bởi vì thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con ngời trong sản xuất kinh doanh. Những con ngời này dù là công nhân hay quản trị viên đều có những hành vi khác biệt nhau. trong cùng một tình huống các nhận định, đánh giá và hành vi của con ngời là không giống nhau. Vì theo cách tiếp cận hệ thống hành vi của con ngời là không ngẫu nhiên, mà nó đợc diễn ra và đợc chỉ dẫn bởi niềm tin, quan điểm, động cơ và chính lợi ích của họ. Do đó muốn quản lý tốt con ngời trong doanh nghiệp, vấn đề đặt ra là phải hiểu đợc, dự đoán hành vi, quản lý và kiểm soát hành vi để chủ động trong điều hành doanh nghiệp. Đồng thời phải tác động và định hớng hành vi của họ đi theo một quỹ đạo nhất định nhằm đạt đợc những mục tiêu chung của doanh nghiệp. Chỉ có vậy, doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển lâu bền.Tài liệu tham khảo:Tạp chí nhà quản lý Số 2 (8/2003), số3 ( 9/2003).Báo kinh doanh và tiếp thị. Số 409 (26/4/2003).Sách Những vấn đề cốt yếu của quản lý.10 . ở doanh nghiệp nớc ta và vận dụng vào doanh nghiệp trong nớc.3.1 Nhận dạng quản lý doanh nghiệp ở nớc ta. 3.2 Vận dụng thuyết hành vi quản lý vào các doanh. guồng vận hành của bộ máy doanh nghiệp, em xin chọn đề tài: Thuyết hành vi trong quản lý và vận dụng vào các doanh nghiệp nớc ta. Đây là lần đầu tiên vi t