PHáT TRIểN CHIếN LƯợC MARKETING CạNH TRANH TạI CÔNG TY. I- PHÂN TÍCH VÀ DỰ ĐOÁN MÔI TRƯỜNG MARKETING CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY. 1.1- Những điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Qua 40 năm hoạt động, công ty dệt 8/3 đã trải qua rất nhiều thăng trầm. Thành lập từ rất sớm (năm 1959) theo quyết định của chính phủ. Được sự giúp đỡ nhiệt tình của các nước bạn về cơ sở vật chất kỹ thuật công ty đã có lúc trở thành một trong những con chim đầu đàn của nghành trong thời kỳ phát triển mạnh mẽ của mình. Việc chuyển cơ chế quản lý từ kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý cuả nhà nước. Công ty cũng chuyển hình thức kinh doanh theo chỉ tiêu và kế hoạch của nhà nước sang hình thức tự hạch toán lỗ lãi, thu chi trong sản xuất. Bước đầu trong quá trình chuyển đổi công ty đã gặp rất nhiều khó khăn tưởng chừng không tháo gỡ nổi. Sản xuất ra không tiêu thụ được. Hạch toán thu chi không có lãi, nợ quá hạn nhiều đã đẩy công ty vào tình thế tiến thoái lưỡng nan. Trong khó khăn chung của cả nước và của nghành cùng công ty nói riêng. Công ty đã mất đi vị thế đầu nghành của mình. Tuy nhiên qua vài năm đổi mới công ty đã trụ lại được mặc dù còn gặp rất nhiều khó khăn. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty mấy năm gần đây có nhiều tiến bộ. Sản xuất đã dần đi vào ổn định và đi lên. Doanh số qua các năm tăng lên không ngừng với tỷ lệ tăng hàng năm vào khoảng hơn 10%. Công nhân có việc làm thường xuyên thu nhập ổn định (Mức lương 560,000 đồng/người) với việc đầu tư hàng loạt máy móc thiết bị cho sản xuất. Công ty đã có thể sản xuất ra nhiều chủng loại hàng hoá hơn, đa dạng về mẫu mã và chất lượng đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. Tuy nhiên công ty cũng đang gặp rất nhiều khó khăn. • Về kỹ thuật và công nghệ: Công ty mặc dù đã có sự đổi mới về thiết bị xây lắp các phân xưởng mới với thiết bị hiện đại nhưng phần lớn máy móc thiết bị của công ty còn cũ và đã lỗi thời. Hầu hết là máy của Trung Quốc sản xuất trước năm 1955 và máy của Ấn Độ sản xuất trước năm 1970. Nay đã quá lỗi thời chất lượng hàng kém, năng xuất không cao, hao tổn nhiều nguyên liệu. Đặc biệt nhiều số trong số máy này đã hết khấu hao giá trị thực tế đã về không vẫn đang được công ty sử dụng vào sản xuất. Nếu muốn thanh lý số máy đó thì không được phép hoặc không biết thanh lý ở dạng nào, cho dù vì quá cồng kềnh và mang tính chuyên dụng cao. Đây cũng là một sự hạn chế của công ty trong việc giảm giá thành sản xuất và rất khó khăn trong việc tạo lợi thế cạnh tranh về mặt giá cả và sản phẩm. Tuy nhiên đó không chỉ là mặt hạn chế điều này công ty cũng có mặt lợi thế trong việc xin cấp vốn đầu tư cho thiết bị mới từ nguồn kinh phí ở tổng công ty. Công ty có cơ hội hơn nhiều so với công ty khác về mặt này. Nếu được sự đầu tư của tổng công ty kết hợp với việc sử dụng các nguồn vốn vay riêng của công ty thì công ty sẽ có lợi thế rất lớn. Công ty đầu tư vào thiết bị hiện đại nhưng không đủ vốn để đưa vào thiết bị đồng bộ dây chuyền từ phần đầu đến khâu cuối mà chỉ đầu tư từng phần. Chất lượng tuy có nâng lên năng xuất bị phụ thuộc quá nhiều vào số máy cũ và đặc biệt lãng phí rất nhiều trong khấu hao vô hình đối với máy mới. Vì không sử dụng hết công suất của máy. • Về lao động: Tính đặc thù của nghành nghề hầu hết công nhân đứng máy là phụ nữ, Do giới hạn về khả năng công tác lâu dài trong ngành nên công nhân bổ xung vào luôn là vấn đề thiết yếu trong công ty. Chị em phụ nữ còn có gánh nặng về gia đình không thể công tác lâu dài trong nghề được. Môi trường làm việc rất độc hại và nhiều tiếng ồn nên số công nhân thường bị mắc bệnh nghề nghiệp rất hay xẩy ra. Chị em công nhân không thể công tác lâu năm trong nghề và điều này dẫn đến giới hạn về bậc thợ, kỹ năng tay nghề, rất nhiều khó khăn trong việc tuyển chọn đội ngũ kế cận và chi phí về lao động cùng với các chế độ chính sách kèm theo là một gánh nặng không nhỏ đối với ngân sách của công ty. Lực lượng lao động lại có tỷ lệ nữ rất cao gần 80% cũng là một vấn đề khó khăn đang đặt ra. • Vốn: Đây là vấn đề chung cho hầu hết các doanh nghiệp trong cả nước, là đối với doanh nghiệp nhà nước và đối với công ty nói riêng. Trong thời kỳ 1995 - 1999 đối với nghành dệt may toàn nghành đã đầu tư 484 và 592 tỷ đồng. Thiếu vốn đó là vấn đề đang đặt ra rất cấp bách. Trong nền kinh tế thị trường yêu cầu lớn và sự đầu tư, tái đầu tư người náo có đủ vốn đầu tư thiết bị, công nghệ hiện đại, thực hiện khấu hao nhanh chóng thu hồi vốn, tái đầu tư nhanh, sẽ nhanh chóng đạt được kết quả lợi nhuận cao. Đối với ngành dệt là ngành công nghiệp nhẹ nhưng yêu cầu về vốn đầu tư rất cao. Máy móc thiết bị rất đắt. Tỷ trọng tài sản cố định trong máy móc là rất lớn, so cả với toàn bộ tổng tài sản. Thiết bị công nghệ của công ty đã quá lỗi thời yêu cầu cấp bách về thay đổi công nghệ nhưng vốn không có, lại phải tận dụng công nghệ cũ, năng xuất thấp, chất lượng kém, việc kinh doanh không mang lợi nhuận nhiều và không đủ trả nợ và để tái đầu tư vào sản xuất. Một thực tế nữa đó là tình hình đối hầu hết các doanh nghiệp nhà nước từ cơ chế quản lý cũ sang cơ chế mới không theo kịp với thị trường vốn đang phụ thuộc vào có sẵn như trước đây và việc huy động vốn thực tế là rất khó khăn do nhiều nguyên nhân như không đủ vốn cho vay, mất làm hư và nợ quá hạn của công ty từ trước đến nay vẫn còn quá lớn cũng đang là gánh nặng tài chính gây cản trở cho việc cấp phát vốn và vay vốn mới. 1.2-Thị trường của Công ty. Sản phẩm chính của công ty trong giai đoạn hiện nay là các loại sợi và các chủng loại vải thành phẩm khác nhau. Về sản phẩm sợi thị trường chính cho sản phẩm này là các doanh nghiệp trong nước, các doanh nghiệp dệt sử dụng sản phẩm sợi để tiếp tục sản xuất thành các sản phẩm thành phẩm khác nhau. Nó được cung cấp cho công ty nằm trong tổng công ty năm chủ yếu ở thị trường miền Bắc. Như công ty dệt kim Đông Xuân, dệt Hà Nội, dệt Nam Định v v Khối lượng sản phẩm này có thể được đưa theo chỉ tiêu của tổng công ty hoặc đưa sang theo yêu cầu bạn hàng. Đối với các sản phẩm về vải thị trường bao gồm cả thị trường trong nước và thị trường nước ngoài. Sản phẩm về vải bao gồm: vải mộc, vải thô, vải thành phẩm và vải xuất khẩu. • Về thị trường trong nước: + Sản phẩm vải được cung cấp chủ yếu cho thị trường trong nước. Một phần được cung cấp cho các công ty trong nghành bao gồm các công ty may khác nhau trong toàn quốc. Lượng hàng cung cấp theo hình thức này là rất lớn. Sản phẩm về vải được cung cấp theo yêu cầu của bạn hàng về chủng loại mẫu mã trong phạm vi có thể của công ty. Lượng hàng này sẽ được các công ty sử dụng như sản phẩm đầu vào cho quá trình sản xuất của họ, sản xuất ra các sản phẩm may mặc sẵn như quần áo, bao vải v v . một phần nữa được bán trực tiếp cho người tiêu dùng trong nước thông qua đại lý hỗn hợp hoặc thông qua kênh bán lẻ không chính thức của công ty. Qua các chủ sạp vải ở các chợ trên toàn quốc, lượng vải này các khách hàng hoặc người bán buôn có thể đến lấy trực tiếp ở công ty theo yêu cầu mẫu mã, chủng loại hay thông qua đại lý và người bán buôn. Thị trường vải cho người tiêu dùng của công ty tập trung chủ yếu ở thị trường miền Nam với khối lượng tiêu thụ lớn. Khách hàng, mục tiêu của công ty là người tiêu dùng có mức thu nhập trung lưu trên toàn quốc. Với sản phẩm vải đa dạng có nhiều chủng loại mẫu mã khác nhau công ty phần nào thoả mãn được ngươì tiêu dùng trong nước mặc dù sản phẩm công ty rất đa dạng về chủng loại nhưng các sản phẩm vải có chất lượng không cao như sản phẩm cùng loại của nước ngoài như Nhật Bản, Triều Tiên. Với một thị trường trong nước vô cùng rộng lớn công ty xác định đây là thị trường lớn không thể bỏ qua và cần tập trung năng lực sản xuất vào thị trường này. Công ty đang có kế hoạch phát triển, đầu tư thêm máy móc thiết bị để sản phẩm sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao hơn nhằm mở rộng thị trường, công ty phục vụ cả đối tượng có thu nhập cao và cả đối tượng tầng lớp trung lưu. Nếu đạt được điều này là thành công rất lớn của công ty. Thử dùng phếp tính nhỏ với dân số 80 triệu dân với mức tiêu thụ trung bình 2,5 mét vải/năm. Như vậy một năm khối lượng sản phẩm vải tiêu thụ cho thị trường trong nước đã là 200 triệu mét vải/năm đây là con số ước tính sơ bộ cho thị trường trong nước, đã chứng tỏ đây là một thị trường rất lớn cần phải khai thác triệt để. Thị trường trong nước có quy mô thị trường lớn, mặc dù hiện nay trên thị trường mức thu nhập bình quân đầu người thấp nhưng tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao và ổn định, là một thị trường có sức hấp dẫn, và đây là một cơ hội và thách thức trong tương lai của công ty. Sự thống nhất về dân tộc chủ yếu là người Kinh, cùng với các dân tộc ít người chiếm tỷ lệ nhỏ trong dân số, đồng nhất trong ngôn ngữ tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các chính sách marketing, trong việc đưa ra các chương trình truyền thông, quảng cáo. Tuy nhiên ở thị trường Việt Nam vẫn có sự khác biệt giữa văn hoá các miền, sự khác biệt văn hoá thường phân chia rất rõ rệt giữa các vùng địa lý. Điều này cũng gây không ít khó khăn cho việc đáp ứng nhu cầu của một thị trường rộng lớn. Công ty khi thực hiện các chính sách marketing cần phải có sự cân nhắc lựa chọn sao cho phù hợp với văn hoá của từng miền từng vùng. Nếu thực hiện tốt trong công tác nghiên cứu thị trường và đưa ra thông tin chính xác và có những chính sách thích hợp thì khả năng thành công là rất lớn. • Thị trường nước ngoài: Mấy năm gần đây do cơ chế mở cửa, các hoạt động xuất khẩu phát triển rất mạnh. Trước đây trong cơ chế cũ nước ta chỉ quan hệ trao đổi thị trường với các nước Đông âu như: Liên Xô, CHDC Đức, Ba Lan, Bungaria, v v . Sau khi Đông Âu và Liên Xô tan rã chúng ta vẫn duy trì được một phần thị trường này chủ yếu là Nga. Việc nước ta thiết lập quan hệ ngoại giao với các nước như Đức, Anh, Pháp, Na Uy, Thuỵ Điển . và kéo theo là các hiệp định được ký kết trao đổi song phương thương mại. Trong những năm đầu của thập kỷ 90 một khối lượng lớn hàng may mặc xuất khẩu và vải vóc được xuất khẩu ra nước ngoài đặc biệt là thị trường EU. Một thị trường chung rộng lớn của Châu Âu nhờ có những hiệp định thương mại, và trao đổi giữa Việt Nam và EU, tạo lập được dễ dàng trong trao đổi giảm bớt hàng rào xâm nhập thị trường. Công ty dệt 8/3 cũng không nằm ngoài ngoại lệ đó. Hàng hoá của công ty sản xuất ra trong danh mục hàng xuất khẩu chủ yếu là xuất sang EU và Nga. Sản phẩm phục vụ cho thị trường này chủ yếu là hàng vải cao cấp như Kali, Si. Công ty xuất khẩu các sản phẩm gia công may sẵn sang các thị trường EU, Phần Lan, Nhật, Nga. Thị trường này là một thị trường có sức mua lớn nhưng cũng có yêu cầu rất cao về chất lượng sản phẩm. Thị trường có rào cản ra nhập cao gây rất nhiều khó khăn trong việc tham gia thị trường. Khi thâm nhập thị trường này ngoài rào cản về thuế quan, chất lượng, . còn có rào cản về văn hoá, đây là một vấn đề không phải bất cứ một doanh nghiệp tham gia trên thị trường cũng có thể vượt qua được. Thị trường rộng và chứa đựng nhiều nền văn hoá khác nhau, để vượt qua rào cản này công ty cần phải có những cố gắng vượt bậc. Trong những năm tới đây khi mà hiệp ước về khối thị trường chung APEC hình thành và đi vào thực hiện vào năm 2005, một khu vực thị trường rộng lớn và được coi là có sức phát triển vào bậc nhất trên thế giới sẽ là một thách thức đối với công ty. Đây là một khu vực thị trường có nhiều nét tương đồng với Việt Nam hơn so với các thị trường khác. Đây cũng là một cơ hội cho việc thâm nhập thị trường của công ty với lợi thế về hàng rào thuế quan và tương đồng văn hóa nhưng cũng phải quan tâm đến vấn đề đó là phải chịu một sức ép rất lớn trong cạnh tranh khi các công ty của nước trong khu vực cũng có được lợi thế như của mình. Nếu công ty không đủ năng lực thì cũng sẽ không cạnh tranh lại được. Bảng danh mục mặt hàng xuất khẩu Phin 3925 trắng Chéo 2032 màu Chéo 3441 màu Phin 3925 mầu Phin 3925 mộc Kaki 5430 màu Kaki 5430 màu Nhìn chung: Thị trường cho sản phẩm của công ty là rất lớn đối với cả hai thị trường trong nước và ngoài nước. Tuy nhiên ở mỗi thị trường với đặc điểm riêng đều có những khó khăn riêng đối với công ty. Đối với thị trường trong nước có một thị trường tiềm năng rất lớn nhưng với mức sống thu nhập thấp, yêu cầu không cao. Tuy nhiên công ty đang còn bỡ ngỡ rất nhiều về thị trường về mặt địa lý, cần có sự nghiên cứu phân chia lại thị trường theo tiêu chí chính xác để có được những hoạt động kinh doanh thành công. Đối với thị trường nước ngoài mức thu nhập cao nhưng cũng đòi hỏi rất khắt khe với chất lượng cuả sản phẩm. Chuyển dịch hàng hoá xuất khẩu phải đi qua nhiều giai đoạn kiểm duyệt rất khắt khe yêu cầu là phải có những biện pháp để có thể thoả mãn đối tác. Mặc dù là thị trường lớn nhưng vẫn còn bị giới hạn về khối lượng xuất khẩu cho kim nghạch xuất khẩu giữa hai phía còn thấp và bị kiểm soát gắt gao cả đầu vào và đầu ra. 1.3- Sự cạnh tranh của công ty. Đổi mới từ nền kinh tế kế hoạch hoá sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Sự cạnh tranh càng diễn ra mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Trước đây trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung mọi việc từ sản xuất, đến tiêu thụ đều do nhà nước điều tiết phân phối đến từng người dân. Mọi hoạt động trên thương trường hầu như không có, mặt hàng đơn điệu và các doanh nghiệp sản xuất hầu như không có đối thủ cạnh tranh. Khi chuyển sang nến kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Với việc chấp nhận 5 thành phần kinh tế. Cơ chế thị trường hình thành. Mọi doanh nghiệp đều cố tạo cho mình một thế đứng trên thương trường. Quá trình mở cửa giao lưu kinh tế với quốc tế đã mở rộng cho phép các nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào thị trường nội địa đưa vào hàng hoá chất lượng cao, mẫu mã đẹp đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng. Hàng hoá đa dạng hơn nhiều chủng loại, người tiêu dùng có thể tuỳ ý lựa chọn trong hàng loạt hàng hoá khác nhau. Các công ty cạnh tranh lẫn nhau để dành khách hàng cho mình. Công ty dệt 8/3 trong thời kỳ đổi mới gặp rất nhiều khó khăn, từ việc sắp xếp lại cơ cấu quản lý cho phù hợp với giai đoạn cho đến việc tổ chức sản xuất, tiêu thụ để đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Nếu như trước đây việc sản xuất theo chỉ tiêu của nhà nước không phải lo bao tiêu và hầu như không có đối thủ cạnh tranh nào. Ngày nay với nền kinh tế thị trường công ty gặp phải sự cạnh tranh rất gay gắt trên thị trường. Đối với công ty trong nước có sự cạnh tranh trong cùng nghành nghề về sản phẩm cùng chủng loại như công ty dệt kim Đông Xuân, dệt Nam Định, dệt Hải Phòng, dệt Thanh Hà . Mỗi đối thủ cạnh tranh trong nước của công ty có những đặc điểm riêng bao gồm cả mặt mạnh và mặt yếu: Công ty Dệt Nam Định có ưu thế về một người khổng lồ trong nghành là công ty có lịnh sử lâu đời nhất của nghành dệt Việt Nam, công ty có quy mô lớn được sự quan tâm và đầu tư của nhà nước trong góc độ nào đó thì công ty cũng có lợi thế về vốn, và kinh nghiệp sản xuất lâu năm hơn. Tuy nhiên không phải là không có những hạn chế. Công ty Dệt Nam Định được thành lập từ rất sớm sau năm 1945. Nên máy móc của công ty cũng đã lỗi thời, mặc dù đã có sự đầu tư đổi mới trang thiết bị trong năm 2000 của nhà nước, nhưng công ty đã có sự đầu tư không đúng cách dẫn đến sự suy sụp trong sản xuất cho đến nay vẫn chưa khôi phục lại được. Công nhân bỏ việc nhiều, tình hình nợ dài hạn gia tăng, nguồn vốn bị chiếm dụng không thu hồi được. Công ty đang đứng trước những khó khăn thách thức trong giai đoạn hiện nay. Việc đầu tư cho sản xuất gặp rất nhiều khó khăn, thiếu vốn, sản xuất cầm chừng, khả năng cạnh tranh giảm. Các công ty mới thành lập như dệt Thành Công, Dệt Kim Đông Xuân có lợi thế về công nghệ, máy móc thiết bị hiện đại hơn, sản phẩm làm ra chất lượng cao hơn phù hợp với người tiêu dùng. Sản phẩm của những công ty được sản xuất trên dây chuyền hiện đại hơn so với công ty khác như Dệt Nam Định, Dệt 8-3. Các công ty này thường có kinh nghiệm thị trường tốt hơn, trong quá trình đổi mới thường có sự thích nghi nhanh hơn trong cơ chế quản lý mới. Việc áp dụng các chính sách quản lý mới, các biện pháp kinh doanh dễ dàng hơn. Sự thay đổi nhanh chóng và tính thích nghi cao hơn. Tuy nhiên chúng có quy mô sản xuất nhỏ, việc đầu tư cho sản xuất không yêu cầu một số vốn lớn. Lượng hàng hoá sản xuất ra không nhiều, tỷ phần thị trường chiếm lượng nhỏ. Đây cũng là đối thủ cạnh tranh mạnh về mặt chất lượng mặt hàng trên thị trường của người tiêu dùng có thu nhập cao. Các công ty như Dệt Thanh Hà, Dệt Hải Phòng là công ty công ty mang tính địa phương chúng có quy mô vào loại nhỏ, hàng hoá sản xuất ra đáp ứng cho người tiêu dùng, sản xuât của địa phương và các vùng lân cận, trang thiết bị ít được quan tâm đầu tư đổi mới sản phẩm làm ra ít sức cạnh tranh về chất lượng sự đa dạng về chủng loại là thấp. Tuy nhiên công ty khi quan tâm đến một vùng thị trường rộng lớn trên cả nước thì cần phải quan tâm đến những đối thủ cạnh tranh này. Công ty có thể tạo ra thị trường cho riêng mình bằng việc hợp tác với các công ty ở địa phương tiêu thụ sản phẩm của mình nhờ việc trao đổi hàng hoá, nguyên liệu cho sản xuất. Tổng công ty dệt may Việt Nam Có sự tổ chức phân bổ thị trường theo chức năng của các thành viên của tổng công ty về sản phẩm của chúng, để tránh một cuộc đối đầu cạnh tranh trực tiếp của các công ty cùng ngành trong nước. Nhưng sự cạnh tranh vẫn không giảm. Không chỉ đối với mặt hàng này là sản phẩm đầu ra của mỗi công ty mà cả đầu vào về phân phối nguyên vật liệu nhập vào, nguồn vốn được phép vay ở các thành viên của công ty. Tuy nhiên đối với ngành dệt may nói chung và đối với riêng công ty dệt 8/3 chịu một áp lực cạnh tranh rất lớn về sản phẩm đầu ra của đối thủ rất khó xác định đó là sản phẩm của các công ty nước ngoài xâm nhập vào thị trường Việt Nam bằng nhiều con đường. Phần lớn lượng hàng này được nhập vào theo con đường tiểu ngạch không chính thức, nhập lậu hàng chất lượng có thể tốt, có thể xấu nhưng giá thường rẻ hơn so với hàng Việt Nam cùng loại. cùng chất lượng. Với việc thực thi các chính sách về hải quan không chặt gây nên hậu quả khó lường. Các doanh nghiệp Việt Nam thường bị thất thế trước đối thủ cạnh tranh vô hình. Tại địa điểm chợ vải Hà Bắc có đến 90% là vải nước ngoài chủ yếu là các loại vải của Trung Quốc được nhập về qua nhiều đường và giá bán thường rẻ hơn từ 5 - 10 nghìn/1m khổ vải. Ở loại vải cấp cao thì hàng dệt may của Công ty không đủ sức để đánh bại được đối thủ mạnh về chất lượng, mẫu mã như hàng của Nhật, của Ý, Kaki, Tuytsi. 1.4- Những cơ hội và thách thức Khi xem xét hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều có những tác động rất lớn từ các yếu tố ngoại vi từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Những yếu tố này thường xuyên đóng một vai trò quan trọng đến các chính sách, mục tiêu của doanh nghiệp. Chúng ta xem xét những yếu tố này tạo ra cơ hội và thách thức gì cho công ty trong tương lai. Ở đây chúng ta xem xét đến các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô như là những biến số tác động đến hoạt động Marketing. Các biến số thuộc môi trường vĩ mô thuộc môi trường nội địa. a/ Môi trường nhân khẩu: Lực lượng quan tâm đầu tiên của môi trường là dân số. Chính con người tạo nên thị trường. Những người làm Marketing quan tâm sâu sắc đến quy mô và tỷ lệ tăng dân số ở các thành phố, khu vực khác nhau sự phân bố tuổi tác và cơ cấu dân tộc, trình độ học vấn, hình mẫu gia đình . Chúng ta xem xét những đặc điểm và xu hướng chủ yếu về nhân khẩu và minh hoạ những ý của chúng đối với việc lập kế hoạch Marketing. + Dân số: - Xem xét ở khía cạnh tổng thể của một thị trường Việt Nam. Đây là thị trường đầy tiềm năng với số dân cư lớn, khoảng 80 triệu người. Đứng thứ 12 trên thế giới, thứ 2 Đông Nam Á và thứ 4 của Châu Á. Cùng với số lượng dân cư lớn là việc tăng dân số cao ở thị trường này. Nếu xem xét ở mặt tiềm năng thị trường nội địa theo ước tính mức tiêu thụ vải theo thu nhập bình quân đầu người thì lượng tiêu thụ sẽ là 4.200 tỷ đồng Việt Nam. Nhưng trên thực tế toàn ngành may trong chỉ số thị trường nội địa (1.700 tỷ) mới đáp ứng được 40% nhu cầu. Và phần thiếu hụt này được bù đắp bằng các sản phẩm nhập khẩu: Công ty Dệt 8/3 xác định thị trường tập trung là thị trường nội địa nhưng sản phẩm của Công ty chưa đáp ứng được nhu cầu của thị trường trong nước. Cơ cấu tuổi khi xem xét về xơ cấu tuổi thị thị trường Việt Nam là thị trường có cơ cấu tuổi trẻ, 37% dân số từ độ tuổi 15 - 40 chiếm tỷ lệ cao. Điều đó nói lên rằng mức tăng trưởng và mức tiêu thụ về hàng hoá rất cao. Với độ tuổi từ 15 - 40 chi tiêu cho may mặc trong năm bình quân khoảng 200.000 đến 250.000 đồng/năm. Với ước tính thì một năm thị trường sẽ tiêu thụ từ 7.000 tỷ đến 9.000 tỷ VNĐ trong năm, là con số rất lớn. Trong đó tại khu vực thị trường này sự tăng trưởng đang rất mạnh về cả mức thu nhập và đang có sự thay đổi lớn về cơ cấu chi tiêu. “Khi người ta có đủ cái ăn, mặc thì mức nhu cầu cao hơn đó là ăn ngon, mặc đẹp”. Đánh giá về cơ hội trong một thị trường rộng lớn như vậy là một điểm thuận lợi cho việc phát triển sản xuất * Thị trường dân tộc Thị trường Việt Nam chiếm 90% dân số là người Kinh và 10% là 50 dân tộc ít người còn lại. Là một thị trường dân tộc thống nhất tạo điều kiện rất nhiều cho các hoạt động Marketing của Công ty. Mỗi nhóm dân cư có những mong muốn nhất định và những thói quen mua sắm nhất định. Đây là điều thuận lợi trong việc phát triển quy mô thị trường nhưng cũng rất khó khăn do sự phân bố về khu vực địa lý thì cũng có sự khác biệt tương đối về sở thích và mong muốn. Thị trường dân tộc mang tính đồng nhất cao tạo rất nhiều thuận lợi cho việc thiết lập và mở rộng thị trường. Công ty có thể áp dụng những chính sách thị trường từ khu vực thị trường này lẫn khu vực thị trường khác với một ít thay đổi trong chính sách. * Trình độ học vấn. Là thị trường có tỷ lệ mù chữ rất thấp, nhưng trình độ học vấn không cao lắm, tỷ lệ người tốt nghiệp đại học và các nghề chuyên môn không cao. Đây là một sự thuận lợi trong kế hoạch phát triển thị trường của Công ty. Rất dễ dàng khi giới thiệu về sản phẩm cùng tính năng của nó. Thông tin gửi đến bằng nhiều đường khác nhau, qua tivi, phát thanh, qua đọc thông báo, tờ rơi. Thị trường cũng tạo sự đồng nhất về khả năng sở thích. Thường những người có trình độ học vấn tương đương nhau thì có cách suy nghĩ về vấn đề không khác xa nhau là bao nhiêu. Có những thuận lợi trong những chiến lược marketing đại trà, hay các chiến lược chuyền thông có chi phí thấp hơn rất nhiều so với thị trường đa tôn giáo, đa sắc tộc. + Kiểu hộ gia đình. Là khu vực thị trường ảnh hưởng bới hai tôn giáo lớn Phương Đông là Phật giáo và Nho giáo. Mặt cơ cấu gia đình truyền thống bao gồm 2 đến 3 thế hệ. Điều này có những thuận lợi và trở ngại riêng của nó. Đối với gia đình kiểu này sự chi phối lớn về các quyết định mua bán hay phong cách của gia đình phần lớn là từ người có tuổi. Những người này thường có định kiến sâu sắc, [...]... nhằm khơi dậy đúng tiềm năng của công ty so với vị thế của nó bằng một chiến lược marketing 2-Mục tiêu của chiến lược Mục tiêu của chiến lược marketing cạnh tranh tại công ty Dệt 8-3 Xây dựng và phát triển một chiến lược marketing cạnh tranh nhằm đối phó với tình hình kinh doanh thực tế của công ty Việc mất đi vị trí trên thị trường trong những năm gần đây Sau khi chiên lược đề ra được thực hiện nó phải... khía cạnh này II/ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY 1- Lựa chọn chiến lược marketing cạnh tranh cho công ty Sau khi xem xét toàn bộ tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cùng với việc xác định rõ vị thế cạnh tranh thị trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu và các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty như thế nào, ta thấy Công ty Dệt... vì chiến lược này được thực hiện trong một giai đoạn dài không ồ ạt như những chiến lược của người đối đầu trực tiếp Việc hình thành và phát triển chiến lược cần tận dụng tối đa lợi thế về nhân công và thị trường trong nước để đánh bại đối thủ a/ Phát triển chiến lược, xác định vị trí của mình trên thị trường trước đối thủ cạnh tranh Chiến lược về người theo sau thị trường chỉ ra rằng khi một công ty. .. trào lưu 4- Chiến lược marketing cạnh tranh với tư cách là người theo sau thị trường Với vị thế của công ty trong giai đoạn hiện nay cùng với quy mô của mình việc theo đuổi một chiến lược theo sau thị trường có vẻ không hợp lý Thực chất không phải vậy Điều này có thể được giải thích như sau: Qua tình hình thực tế và các hoạt động marketing của công ty hiện nay việc phát triển một chiến lược thị trường... viên của công ty nhận được món quà của công ty về sản phẩm vải như một lượng vải đủ may quần áo cho một người Khuyến khích các nhân viên công ty sử dụng, tiêu dùng sản phẩm của công ty Điều này chỉ có thể thực hiện tốt hơn khi có phòng chuyên biệt về thiết kế các chiến dịch truyền thông riêng hay phòng marketing riêng b/ Chiến lược phát triển sản phẩm và tung ra thị trường sản phẩm mới Việc phát triển. .. chi phi không cao - Thực hiện được việc cạnh tranh về giá cả đối với các đối thủ cạnh tranh Giảm chi phí sản xuất và giá thành công xưởng -Nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trước các đối thủ cạnh tranh Có khả năng cạnh tranh với hàng ngoại bằng giá cả và chất lượng Từng bước thâm nhập vào thị trường có thu nhập cao Trong thời gian dài mục tiêu của chiến lược đề ra cần phải tiếp tục tăng cường... thủ cạnh tranh ở nước ngoài Việc yêu cầu đặt ra phải phát triển một chiến lược marketing cạnh tranh thích hợp để dần lấy lại vị trí của mình trên thị trường xứng đáng với quy mô và truyền thống của công ty ở đây chúng ta chỉ xem xét ở hai giai đoạn của cách tiếp cận vấn đề một đó là: giai đoạn phát hiện vấn đề và mục tiêu của công việc Đưa ra các phương án giải quyết Vấn đề đặt ra ở đây là công ty đang... là công cụ marketing - mix để thực hiện chiến lược của công ty Thực tế các hoạt động marketing trong nghành và trong công ty đang còn rất sơ khai, chưa có tổ chức phân tán rời rạc Công ty nên có hoạt động quảng cáo dưới nhiều hình thức, qua nhiều phương tiện như quảng cáo gián tiếp, trực tiếp qua phương tiện báo, đài, panô áp phíc, qua hội chợ III CÁC ĐIỀU KIỆN HỖ TRỢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING CẠNH... thủ cạnh tranh mà công ty đang phải đối mặt không phải là các công ty sản xuất trong nước mà đó là các công ty, đối thủ vô hình các sản phẩm nước ngoài đặc biệt sản phẩm của Trung Quốc, Nhật Bản Để giành lại thị phần và vị trí thị trường công ty trước hết cần phải dẫn đầu đánh bại đối thủ vô hình trước hết Nếu việc phát triển một sản phẩm mới là đầy khó khăn và chứa đựng nhiều rủi ro thì việc phát triển. .. HỖ TRỢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY Để thực hiện tốt công tác chuẩn bị và nâng cao tính hiệu quả trong quá trình thực hiện chiến lược, công ty cần phải thực hiện các biện pháp hỗ trợ cho quá trình thực hiên, chiến lược Nó bao gồm điều kiện hỗ trợ về vốn, nhân lực, tổ chức, các biện pháp marketing- mix: 1 Các điều kiện về vốn Công ty cần phải huy động một nguồn vốn lớn cần khoảng . một chiến lược marketing. 2-Mục tiêu của chiến lược. Mục tiêu của chiến lược marketing cạnh tranh tại công ty Dệt 8-3. Xây dựng và phát triển một chiến lược. làm marketing phải tận dụng triệt để khía cạnh này. II/ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY. 1- Lựa chọn chiến lược marketing cạnh tranh