Đang tải... (xem toàn văn)
marketing philip kotler
CHƯƠNG III CÁC CHIẾN LƯỢC MARKETING CẠNH TRANH I PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Sự cần thiết phải nghiên cứu đối thủ cạnh tranh Ngày kinh doanh, doanh nghiệp hiểu khách hàng thơi chưa đủ để thành cơng Họ phải am hiểu đối thủ cạnh tranh nữa, để hoạch định chiến lược marketing cạnh tranh có hiệu Trong vài ba thập kỷ trở lại đây, phát triển doanh nghiệp ngày gặp phải cạnh tranh liệt thị trường nước lẫn thị trường nước Nhiều kinh tế điều chỉnh lại khuyến khích lực lượng thị trường hoạt động Thị trường chung Châu Âu hủy bỏ hàng rào mậu dịch thống đồng tiền chung Euro phạm vi hầu thành viên Hệ thống kinh tế đa quốc gia tiến đến thị trường mang tính tồn cầu Vì thế, doanh nghiệp khơng có đường khác ngồi việc phải củng cố khả cạnh tranh Họ phải bắt đầu ý đến đối thủ cạnh tranh khách hàng mục tiêu họ Triết lý marketing để thành đạt mục tiêu kinh doanh, nhà quản trị marketing phải xác định nhu cầu, mong muốn khách hàng mục tiêu, đem lại hài lòng cho họ cách có kết hiệu đối thủ cạnh tranh Do vậy, chiến lược marketing phải phù hợp với khách hàng mục tiêu mà cịn phải thích nghi với chiến lược đối thủ cạnh tranh, vốn phục vụ cho khách hàng mục tiêu Để thành công, nhà quản trị marketing phải thiết lập chiến lược định vị cách mạnh mẽ cống hiến tâm trí khách hàng chống lại cống hiến đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp phải thường xuyên so sánh sản phẩm, giá cả, phân phối cổ động bán hàng với đối thủ trực tiếp Trong cách này, xác định lĩnh vực cạnh tranh thuận lợi bất lợi Doanh nghiệp tung nhiều tiến công trực diện vào đối thủ chuẩn bị phòng thủ mạnh mẽ chống lại đợt cơng chúng Khơng có chiến lược tốt cho doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp phải xác định có ý nghĩa chức hoạt động mình, hội tiềm Ngay doanh nghiệp, chiến lược hoạch định khác theo đơn vị kinh doanh chiến lược sản phẩm khác doanh nghiệp Những người làm marketing cần biết rõ năm vấn đề đối thủ cạnh tranh : - Những đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp ? - Chiến lược họ ? - Mục tiêu họ ? - Các điểm mạnh điểm yếu họ ? - Cách thức phản ứng họ ? Xác định đối thủ cạnh tranh Các doanh nghiệp cần nhận thức đối thủ cạnh tranh mình, bao gồm đối thủ cạnh tranh đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Căn vào mức độ thay sản phẩm, phân biệt bốn loại đối thủ cạnh tranh : Đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu Một doanh nghiệp có xem đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp khác đưa sản phẩm dịch vụ tương tự cho số khách hàng mức giá tương tự Ví dụ, Sony xem Matsushita đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu danh tiếng sản phẩm nghe nhìn điện tử, khơng thấy cạnh tranh với Daewoo Đối thủ cạnh tranh ngành Một doanh nghiệp xem đối thủ cạnh tranh họ doanh nghiệp sản xuất sản phẩm hay loại sản phẩm ngành Trong trường hợp này, Sony coi đối thủ cạnh tranh tất hãng sản xuất sản phẩm nghe nhìn điện tử Đối thủ cạnh tranh cơng dụng Một doanh nghiệp xem đối thủ cạnh tranh cách rộng tất doanh nghiệp cung ứng dịch vụ Trường hợp này, Sony nhận thấy cạnh tranh với tất hãng sản xuất sản phẩm khác phục vụ nhu cầu nghe nhìn, hãng sản xuất máy vi tính hay thiết bị viễn thơng có gắn thiết bị nghe nhìn Đối thủ cạnh tranh chung Một doanh nghiệp xem đối thủ cạnh tranh cịn rộng doanh nghiệp cạnh tranh để kiếm tiền khách hàng Như vậy, Sony thấy cạnh tranh với cơng ty sản xuất sản phẩm dùng lâu bền, hàng nội thất, xe máy đến thứ lương thực, thực phẩm hay ca nhạc, thời trang Xác định chiến lược đối thủ cạnh tranh Mỗi đối thủ cạnh tranh có chiến lược mục tiêu riêng họ, nhằm phát huy ưu để khai thác tốt hội thị trường gia tăng khả cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh gần doanh nghiệp người theo đuổi thị trường mục tiêu với chiến lược marketing Nhóm chiến lược bao gồm doanh nghiệp áp dụng chiến lược cạnh tranh giống thị trường mục tiêu định Vì doanh nghiệp cần phân tích tiên lượng chiến lược đối thủ thông qua việc xem xét phản ứng chiến lược có đối thủ nhóm chiến lược Việc phân tích đặc điểm cạnh tranh ngành công nghiệp qua tiêu: số người tham gia, hàng rào hội nhập ly, cấu chi phí, mức độ cạnh tranh hình thái thị trường, giúp doanh nghiệp phân tích xác định chiến lược đối thủ cạnh tranh Ngồi ra, doanh nghiệp thơng qua hệ thống tình báo nghiên cứu marketing để thu thập thông tin chi tiết đối thủ cạnh tranh như: đặc điểm sản phẩm, hệ thống dịch vụ, giá bán, phân phối, chương trình quảng cáo, khuyến mãi, hệ thống sản xuất, nhân sự, tài nghiên cứu phát triển Xác định mục tiêu đối thủ Sau xác định đối thủ quan trọng chiến lược họ, cần phải xem xét kỹ lưỡng xem đối thủ định tìm kiếm điều thị trường? Điều chi phối hành vi đối thủ ? Khi phân tích đối thủ cạnh tranh, điều cảm nhận đối thủ muốn tối đa hóa lợi nhuận Tuy nhiên, vấn đề quan điểm doanh nghiệp khác tầm quan trọng lợi nhuận trước mắt lợi nhuận lâu dài Hơn nữa, số doanh nghiệp định hướng mức độ thỏa mãn mục tiêu lợi nhuận dự kiến tìm cách tối đa hóa lợi nhuận Ngồi ra, đối thủ cạnh tranh theo đuổi số mục tiêu Chúng ta cần biết đối thủ cạnh tranh đánh giá mức độ tầm quan trọng tương đối khả sinh lời tại, mức tăng trưởng thị phần, lưu lượng tiền mặt, vị trí dẫn đầu công nghệ hay dịch vụ, Nhận thức quan điểm đối thủ cạnh tranh cho phép biết đối thủ cạnh tranh có hài lịng hay khơng với kết tài họ phản ứng với kiểu công cạnh tranh khác đối thủ khác Một ví dụ điển hình khác biệt lớn mục tiêu công ty Nhật Mỹ Các công ty Mỹ thường hoạt động theo mô hình tối đa hóa lợi nhuận trước mắt cổ đông quan tâm đến kết kinh doanh họ, để lòng tin cổ đông họ bán cổ phiếu làm tăng chi phí vốn công ty Các Công ty Nhật hoạt động phần lớn theo mơ hình tối đa hóa thị phần họ cần tạo công ăn việc làm cho 100 triệu người ỏ nước Nhật nghèo tài nguyên thiên nhiên Các Cơng ty Nhật có u cầu lợi nhuận thấp hơn, phần lớn vốn vay từ ngân hàng muốn thu tiền lãi đặn không muốn thu nhiều lợi nhuận kèm theo rủi ro lớn Chi phí vốn cơng ty Nhật thấp nhiều so với chi phí vốn cơng ty Mỹ, họ chịu thời gian hoàn vốn lâu Kết cơng ty Nhật tính giá thấp kiên trì việc thâm nhập thị trường Điều có nghĩa cơng ty chấp nhận lợi nhuận thấp có lợi đối thủ Các mục tiêu đối thủ hình thành sở phân tích cách có hệ thống nhiều vấn đề, bao gồm quy mơ kinh doanh, q trình lịch sử, máy quản lý tình trạng tài họ Nếu đối thủ phận doanh nghiệp lớn hơn, phải biết hoạt động để phát triển kiếm tiền hay công ty mẹ bao cấp Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu đối thủ Khả thực thi chiến lược mức độ thành đạt mục tiêu đối thủ khác tùy thuộc nhiều vào nguồn lực khả cạnh tranh đối thủ Do vậy, doanh nghiệp cần xác định điểm mạnh điểm yếu đối thủ để có chiến lược cạnh tranh thích hợp Doanh nghiệp cần phải thu thập liệu quan trọng tình hình kinh doanh đối thủ, đặc biệt doanh số, tỷ trọng thị trường, lợi nhuận biên, lợi tức vốn đầu tư, lượng tiền mặt, đầu tư công suất huy động Những thông tin giúp doanh nghiệp định công đối thủ thị trường kiểm sốt dự tính trước Thơng thường doanh nghiệp biết điểm mạnh điểm yếu đối thủ họ qua liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân dư luận Họ tăng cường hiểu biết nhờ tiến hành nghiên cứu marketing trực tiếp với khách hàng, nhà cung ứng đại lý bán hàng Ước lượng kiểu phản ứng đối thủ Xuất phát từ mục tiêu, điểm mạnh điểm yếu đối thủ, cần phải dự đoán phản ứng, hoạt động đối thủ để doanh nghiệp tiến hành việc cắt giảm giá, hoạt động hay giới thiệu sản phẩm Hơn nữa, đối thủ cạnh tranh có triết lý kinh doanh riêng, văn hóa nội tại, niềm tin hướng dẫn tư hành động Cần phải hiểu cách sâu sắc ý đồ đối thủ để có dự đốn hành động hay phản ứng đối thủ Sau số dạng phản ứng đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh Một số đối thủ không phản ứng nhanh chóng hay mạnh mẽ biện pháp đối thủ khác Họ cảm thấy khách hàng trung thành, thiếu tận tâm với công việc kinh doanh hay chậm phát biện pháp đó, hay thiếu kinh phí để phản ứng Doanh nghiệp phải tìm hiểu lý dẫn đến thái độ điềm tĩnh đối thủ Đối thủ cạnh tranh chọn lọc Đối thủ phản ứng với vài kiểu cơng định mà khơng có phản ứng gìvới kiểu cơng khác Họ phản ứng lại cách giảm giá để báo hiệu điều chẳng có ý nghĩa Biết đối thủ phản ứng giúp doanh nghiệp có sở để thiết lập hệ thống cơng có tính khả thi Đối thủ cạnh tranh phản ứng mạnh mẽ Doanh nghiệp phản ứng nhanh chóng mạnh mẽ tiến công phần thị trường họ Vít dụ, P&G khơng để loại bột giặt dễ dàng xuất thị trường Đối thủ phản ứng mạnh mẽ tín hiệu cho doanh nghiệp khác biết tốt đừng nên cơng, người phịng thủ chiến đấu tới để bảo vệ lợi ích họ Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan Một số đối thủ không để lộ kiểu phản ứng đốn trước Đối thủ khơng trả đũa trường hợp cụ thể nào, doanh nghiệp khó tiên liệu họ làm dựa sở để hành động Thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh Chúng ta mơ tả loại thông tin chủ yếu mà người thực định cần biết đối thủ họ Thông tin phải thu thập, diễn giải, phổ biến sử dụng Tuy chi phí thời gian để thu thập thơng tin tình báo cạnh tranh lớn, giá việc không thu thập thông tin cịn đắt Vì vậy, doanh nghiệp phải thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh cho có hiệu chi phí Có bốn bước chính: Hình thành hệ thống Bước cần phải xác định xem loại thông tin cạnh tranh quan trọng, nguồn thu thập tốt thông tin xác định người quản lý hệ thống dịch vụ liên quan Thu thập liệu Dữ liệu phải thu thập cách liên tục trường (lực lượng bán hàng, kênh phân phối, người cung ứng, tổ chức nghiên cứu thị trường, hiệp hội doanh nghiệp liệu công bố (các niên giám thống kê, báo cáo tổng kết ngành, kết nghiên cứu, ) Doanh nghiệp phải triển khai phương pháp hiệu để có thơng tin tức cần thiết đối thủ cách hợp pháp Đánh giá phân tích Ở bước này, liệu kiểm tra giá trị độ tin cậy, diễn giải ý nghĩa xếp theo phương pháp phù hợp Báo cáo đối ứng Thông tin chủ yếu gởi đến người có trách nhiệm định trả lời yêu cầu nhà quản trị đối thủ cạnh tranh Việc thu thập thơng tin tình báo cạnh tranh phát triển mạnh mẽ nhu cầu tìm hiểu đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp Một tin tạp chí Fortune liệt kê 20 kỷ thuật mà doanh nghiệp sử dụng để thu thập thông tin Các kỹ thuật gồm loại chủ yếu: Thu thông tin từ người tập sự, nhân viên đối thủ Các doanh nghiệp có thơng tin tình báo qua việc vấn xin việc hay nói chuyện với nhân viên đối thủ Các doanh nghiệp gởi kỹ sư đến hội nghị triển lãm thương mại để hỏi đối thủ kỹ thuật thông qua công chúng Đôi họ quảng cáo tổ chức vấn xin việc không cần thiết để khai thác thông tin nhân viên đối thủ Các doanh nghiệp thuê nhân viên điều hành đối thủ để tìm hiểu điều mà họ cần biết Thu thập thông tin từ người giao dịch làm ăn với đối thủ Khách hàng chủ yếu giữ vai trị cung cấp cho doanh nghiệp thơng tin đối thủ Họ sẵn sàng đáp ứng yêu cầu chuyển giao thông tin sản phẩm đối thủ Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ hỗ trợ quản lý miễn phí cho khách hàng Mối quan hệ hợp tác gần gũi mà nhà quản trị xây dựng với đội ngũ quản lý khách hàng thường giúp họ hiểu biết sản phẩm mà đối thủ hướng tới Thu thập thông tin từ tài liệu, sách báo, ấn phẩm cơng cộng trợ giúp cho việc cung cấp thơng tin tình báo đối thủ cạnh tranh Thu thập thông tin việc quan sát hay phân tích mẫu vật đối thủ Các doanh nghiệp mua sản phẩm đối thủ mổ xẻ để xác định chi phí sản xuất hay tìm hiểu phương pháp sản xuất Một số doanh nghiệp mua rác phế thải đối thủ cạnh tranh 8 Các quan điểm định hướng theo khách hàng đối thủ cạnh tranh Trong thực tiễn hoạt động kinh doanh thường gặp trường hợp doanh nghiệp tập trung nỗ lực quan tâm vào đối thủ cạnh tranh đến mức nhãng việc tập trung vào khách hàng, hay ngược lại Cả hai xu hướng dẫn đến kết không khả quan Do vậy, doanh nghiệp phải đảm bảo cân định hướng theo khách hàng định hướng theo đối thủ cạnh tranh a Doanh nghiệp tập trung vào đối thủ cạnh tranh Một doanh nghiệp tập trung vào đối thủ cạnh tranh hay lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm doanh nghiệp đề giải pháp dựa vào phản ứng hành động đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp theo dõi hoạt động thị phần đối thủ cạnh tranh thị trường Cách thức tiến hành doanh nghiệp sau : Tình hình : - Đối thủ cạnh tranh X giảm giá bán Hà Nội làm giảm thị phần ta 3% - Đối thủ cạnh tranh Y mở rộng mạng lưới phân phối thành phố Hồ Chí Minh làm giảm doanh số ta - Đối thủ cạnh tranh Z tung dịch vụ Cần Thơ khách hàng bắt đầu dùng thử Giải pháp : - Ta đáp lại việc hạ giá đối thủ Hà Nội cách giảm giá sản phẩm - Ta tăng thêm ngân sách quảng cáo thành phố Hồ Chí Minh - Ta tăng cường chi phí giới thiệu sản phẩm Cần Thơ Ưu điểm kiểu hoạch định chiến lược giúp cho doanh nghiệp triển khai định hướng chống trả Nó rèn luyện cho người làm marketing khả cảnh giác, sẳn sàng theo dõi sát điểm yếu doanh nghiệp đối thủ để có giải pháp bảo vệ hay cơng đối thủ có hiệu Hạn chế doanh nghiệp đưa nhiều giải pháp dựa giải pháp đối thủ cạnh tranh bị chi phối giải pháp đối thủ Kết doanh nghiệp không hành động theo hướng định trước để hướng mục tiêu thỏa mãn tốt lợi ích khách hàng b Doanh nghiệp tập trung vào khách hàng Một doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm cho hoạt động tập trung nhiều vào việc phát triển khách hàng hoạch định chiến lược Doanh nghiệp quan tâm đến hướng phát triển sau Tình hình : - Tổng thị trường có mức tăng trưởng hàng năm % - Phân đoạn thị trường nhạy cảm với giá tăng 10 % - Khách hàng mua theo hợp đồng cung ứng định kỳ tăng nhanh , có xu hướng không quan hệ lâu dài với nhà cung cấp Giải pháp : - Ta tìm cách giảm chi phí để giảm giá nhằm thu hút thêm khách hàng nhạy cảm với giá - Ta cố gắng tranh thủ hợp đồng ký kết được, khơng tập trung nỗ lực vào nhóm khách hàng khơng trung thành Các doanh nghiệp định hướng theo khách hàng thường có vị tốt doanh nghiệp định hướng theo đối thủ cạnh tranh việc phát hội đưa chiến lược có ý nghĩa lâu dài Qua việc theo sát khách hàng, doanh nghiệp hiểu đưọc nhóm khách hàng nhu cầu họ cần ưu tiên phục vụ khả nguồn lực cho phép phù hợp với mục tiêu Tập trung vào khách hàng Khơng Tập trung vào đối thủ cạnh tranh Có Khơng Định hướng theo sản phẩm Định hướng theo khách hàng Có Định hướng theo đối thủ cạnh tranh Định hướng theo thị trường Hình 3.1 Các định hướng doanh nghiệp Trên thực tế doanh nghiệp phải theo dõi khách hàng lẫn đối thủ cạnh tranh Các doanh nghiệp thường triển khai trình hoạt động theo bốn cách định hướng Trong giai đoạn đầu tiên, doanh nghiệp ý đến khách hàng đối thủ cạnh tranh (định hướng theo sản phẩm) Ở giai đoạn thứ hai, họ bắt đầu chúy đến khách hàng (định hướng theo khách hàng) Ở giai đoạn thứ ba họ lại ý đến đối thủ cạnh tranh (định hướng theo đối thủ cạnh tranh) Trong giai đoạn họ cần ý đến khách hàng lẫn đối thủ cạnh tranh (định hướng theo thị trường) II CÁC VỊ THẾ CẠNH TRANH Quy mô vị ngành doanh nghiệp xác định chiến lược doanh nghiệp ấy.Những doanh nghiệp lớn với ưu vượt trội ngành thực hành chiến lược mà doanh nghiệp nhỏ không đủ khả thực Nhưng lớn chưa phải đủ Có chiến lược thành cơng cho doanh nghiệp lớn, có chiến lược để đạt tỷ lệ sinh lời cao cao doanh nghiệp lớn Cả hai loại doanh nghiệp lớn nhỏ phải thiết kế chiến lược định vị có hiệu chống lại đối thủ thị trường Mục tiêu hệ thống marketing nhứng mà hoạt động marketing doanh nghiệp phải đạt thông qua nỗ lực marketing Chiến lược marketing doanh nghiệp phải xác định phương tiện giải pháp nhằm đạt mục tiêu marketing đề Theo Michael Porter, có cách tiếp cận làm sở cho tư chiến lược Đứng đầu hẳn giá Ở đây, doanh nghiệp tập trung nỗ lực để đạt phí tổn sản xuất phân phối thấp nhất, định giá thấp đối thủ cạnh tranh đạt phân suất thị trường lớn Những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược phải giỏi kỷ thuật cung ứng, sản xuất, phân phối sản phẩm cần kỷ thuật marketing Tuy nhiên, vấn đề nẩy sinh doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thường xuyên xuất đối thủ cạnh tranh đạt chi phí sản xuất phân phối thấp đó, gây trở ngại đáng kể cho doanh nghiệp định hướng vào việc giảm chi phí để định giá bán thấp Khả thực tế để doanh nghiệp đạt dược chi phí thấp số đối thủ cạnh tranh áp dụng chiến lược tạo đặc điểm khác biệt hay chiến lược tập trung Tạo đặc điểm khác biệt (nổi bật) Doanh nghiệp tập trung vào việc tạo loại sản phẩm chương trình marketing đặc sắc, tạo thỏa mãn khách hàng lĩnh vực lợi ích quan trọng đưọc thị trường đánh giá cao Doanh nghiệp cố gắng để chiếm vị trí dẫn đầu dịch vụ , chất lượng, mẫu mã hay cơng nghệ doanh nghiệp khó đẫn đầu tất mặt Doanh nghiệp phải phát huy điểm mạnh để tạo lợi cạnh tranh hay nhiều lợi ích Chẳng hạn, muốn dành vị trí đẫn đầu chất lượng lĩnh vực máy photocopy, hãng Canon phải chọn chế tạo hay mua phận tốt nhất, lắp ráp chúng lại với trình độ kỷ thuật cao, kiểm tra chúng thật kỷ lưỡng, Tập trung Ở đây, doanh nghiệp tập trung nỗ lực vào việc phục vụ vài phân đoạn thị trường theo đuổi toàn thị trường Doanh nghiệp phải nắm vững nhu cầu riêng biệt thị trường mục tiêu cố gắng tạo vị trí dẫn đầu chi phí thấp hay đặc điểm bật khác thị trường mục tiêu Ví dụ, công ty Armstrong Rubber chuyên sản xuất lốp xe chất lượng cao cho loại máy nông nghiệp xe giải trí ln tìm chỗ trống thị trường để phục vụ Để thiết kế chiến lược marketing thành công, doanh nghiệp cần xem xét chiến lược đối thủ cạnh tranh Theo công ty tư vấn Arthur D Little, doanh nghiệp chiếm sáu vị cạnh tranh thị trường mục tiêu : - Khống chế Doanh nghiệp khống chế hành vi đối thủ cạnh tranh khác lựa chọn nhiều chiến lược cạnh tranh khác - Mạnh Doanh nghiệp hành động độc lập mà khơng gây nguy hiểm cho vị cạnh tranh lâu dài trì vị đóú hành động đối thủ cạnh tranh - Thuận lợi Doanh nghiệp có mạnh khai thác chiến lược cụ thể có hội tốt để phát triển vị - Có thể trụ Doanh nghiệp đạt mục tiêu kinh doanh tồn trỏ ngại doanh nghiệp khống chế thị trường có hội để cải thiện vị - Yếu Doanh nghiệp không đạt kết mong muốn có hội tìm cách thay đổi tình thế, khơng buộc phải rút lui khỏi thị trường - Khơng có khả tồn Doanh nghiệp đạt kết kinh doanh khơng có hội cải thiện vị III CÁC CHIẾN LƯỢC MARKETING CẠNH TRANH Tùy thuộc vào vai trò doanh nghiệp thị trường, phân chia chúng thành doanh nghiệp đẫn đầu, thách thức, theo lấp chỗ trống thị trường Giả sủ thị trường có doanh nghiệp với thị phần giả định chúng cấu trúc thị trường sau: doanh nghiệp dẫn đầu thị trường nắm giữ thị phần 40 %, doanh nghiệp thách thức kiểm soát 30 % thị trường muốn tăng nữa, doanh nghiệp theo thị trường muốn giữ 20 % thị phần có khơng muốn thị trường có thay đổi bất lợi, cuối doanh nghiệp lấp chỗ trống thị trường chiếm giữ 10 % lại phân đoạn thị trường nhỏ mà doanh nghiệp lớn không để ý đến Người dẫn đầu thị trường Người thách thức thị trường 40 % 30 % Người theo thị trường 20 % Người lấp chỗ trống thị trường 10 % Hình 2.1 Cấu trúc thị trường giả định Căn vào vị khả cạnh tranh cùa thị trường, doanh nghiệp lựa chọn chiến lược marketing sau đây: - Chiến lược người dẫn đầu thị trường - Chiến lược người thách thức thị trường - Chiến lược người theo thị trường - Chiến lược lấp chỗ trống thị trường Các chiến lược người dẫn đầu thị trường Hầu hết ngành cơng nghiệp có doanh nghiệp thừa nhận người dẫn đầu thị trường Doanh nghiệp có thị phần lớn thị trường sản phẩm tương ứng Nó thường dẫn đầu doanh nghiệp khác thay đổi giá cả, giới thiệu sản phẩm mới, khối lượng phân phối cường độ cổ động Người đẫn đầu thị trường điểm chuẩn định hướng đối thủ cạnh tranh thách thức,theo đuổi hay lấp chỗ trống thị trường Các công ty dẫn đầu thị trường tiếng Mercedes-Benz ( ơtơ ), IBM ( máy tính ), Microsoft (các giải pháp phần mềm máy tính ), Coca - Cola ( nưóc ), Gillette ( lưỡi dao cạo ), Các doanh nghiệp dẫn đầu muốn giữ vai trị số Điều địi hỏi hoạt động theo hướng : Thứ nhất, doanh nghiệp phải tìm cách mở rộng tồn thị trường , tức tăng tổng cầu thị trường lên Thứ hai, doanh nghiệp phải bảo vệ thị phần có thơng qua hoạt động phịng vệ tiến cơng Thứ ba, doanh nghiệp cố gắng phát triển thị phần lớn nữa,ngay quy mơ thị trường giữ ngun • Mở rộng tồn thị trường Mọi doanh nghiệp ngành có lợi toàn thị trường mở rộng, doanh nghiệp đẫn đầu thường lợi nhiều hết Nếu người Mỹ thích chụp ảnh nhiều Kodak lợi nhiều bán 80 % lượng phim Mỹ Nói chung người dẫn đầu thị trường nên tìm kiếm nhiều người sử dụng mới, tạo nhiều cơng dụng khuyến khích dùng nhiều cho sản phẩm Ngưịi tiêu dùng Mỗi loại sản phẩm có tiềm thu hút người mua số người chưa biết đến sản phẩm hay khơng mua giá hay sản phẩm thiếu số đặc tính theo yêu cầu họ.Những người sản xuất tìm kiếm người mua ba nhóm khách hàng tiềm này.Ví dụ, hãng mỹ phẩm cố gắng thuyết phục phụ nữ trước khơng dùng mỹ phẩm dùng (chiến lược thâm nhập thị trường), hay thuyết phục nam giới bắt đầu dùng dầu thơm (chiến lược mở rộng thị trường theo khách hàng), tìm cách bán dầu thơm sang khu vực khác (chiến lược mở rộng thị trường theo địa lý) Công dụng Nhờ vào việc phát quảng cáo công dụng sản phẩm mà doanh nghiệp mở rộng thị trường Thông thường, người sản xuất thiết kế sản phẩm thường xác lập thuộc tính qui định công dụng chủ yếu sản phẩm nhằm thỏa mãn mong muốn người têu dùng Nhưng trình nghiên cứu cải tiến sản phẩm doanh nghiệp hay trình sử dụng người tiêu dùng, người ta phát công dụng sản phẩm, nhờ có thểø làm tăng số lượng tần suất sử dụng chúng Mỗi công dụng làm cho sản phẩm có chu kỳ sống Theo nghiên cứu Von Hippel hầu hết sản phẩm công nghiệp người tiêu dùng đề xuất trước tiên, khơng phải phịng nghiên cứu phát triển cơng ty Ví dụ, thuốc nở làm bánh công ty Arm Hammer số gia đình người Mỹ dùng phổ biến chất khử mùi tủ lạnh để làm bánh Nhiệm vụ doanh nghiệp theo dõi cách sủ dụng người tiêu dùng, thu thập xử lý thông tin nhu cầu khách hàng để đề xuất phát triển sản phẩm Tăng khối lượng sử dụng Một ý tưởng chiến lược mở rộng thị trường thuyết phục dân chúng sủ dụng nhiều lần dùng làm tăng tổng mức bán hàng doanh nghiệp Hãng Procter & Gamble khuyến cáo khách hàng dùng dầu gội đầu Head & Shoulders hai lần có hiệu tốt dùng lần Hay muốn chủ xe người Pháp tăng số kilomet chạy xe dùng nhiều lốp xe hơn, Công ty sản xuất lốp xe Michelin nẩy ý tưởng giới thiệu nhà hàng ba tuyệt vời miền nam nước Pháp kèm theo sách hướng dẫn có đồ cảnh đẹp dọc đường để câu dẫn nhiều người Paris nghỉ cuối tuần hay du lịch xa • Bảo vệ thị phần Trong lúc cố mở rộng quy mô thị trường, doanh nghiệp dẫn đầu thị trường phải thường xuyên bảo vệ chống lại cơng đối thủ canh tranh Ngườiì dẫn đầu thị trường làm để bảo vệ vị ? Câu trả lời tốt đổi liên tục Ngườiì dẫn đầu khơng lịng với có dẫn đầu ngành ý tưởng sản phẩm mới, dịch vụ khách hàng, hiệu phân phối giảm giá Doanh nghiệp phải gia tăng hiệu cạnh tranh nâng cao giá trị phục vụ khách hàng Doanh nghiệp cần giành chủ động tìm cách cơng vào điểm yếu đối phương Cách phòng thủ hay công tốt Doanh nghiệp dẫn đầu, không tung công, phải bảo vệ mặt không để hở điểm yếu Doanh nghiệp phải tìm cách giảm chi phí, giá phải phù hợp với giá trị mà khách hàng cảm nhận từ nhãn hiệu với nhiều kích cỡ hình thức để đáp ứng sở thích đa dạng khách hàng chiếm nhiều chỗ quầy hàng đại lý Chi phí cho việc bảo vệ điểm yếu tốn , chi phí cho việc từ bỏ sản phẩm khơng sinh lời phân đoạn thị trường cịn cao Hãng General Motors khơng muốn tiền vào việc sản xuất loại xe nhỏ, Xerox không quan tâm đến việc chế tạo máy photocopy cỡ nhỏ phí nhiều cho sản phẩm công ty Nhật Bản thâm nhập thị trường phát triển mạnh thị phần đất Mỹ Ngườiì dẫn đầu thị trường bảo vệ tất vị trí thị trường, họ phải tập trung nguồn lực vào điểm trọng yếu Mục đích chiến lược phòng vệ giảm bớt xác suất bị công hướng công đối thủ cạnh tranh vào nơi nguy hại Ngày nhà quản trị quan tâm nhiều đến việc nghiên cứu vận dụng nghệ thuật quân vào lĩnh vực kinh doanh nguyên lý binh pháp Tôn Tử ,các tác phẩm Mushashi, Von Clausewitz Liđell-Hart Có chiến lược phịng vệ mà người dẫn đầu thị trường sử dụng : Phịng vệ vị Hình thức phịng vệ dựng thành trì chung quanh vị trí Tuy nhiên, đơn bảo vệ vị sản phẩm coi hình thức thiển cận thực hành marketing Nó khơng đảm bảo chắn sản phẩm có Cơng ty ưu tuyệt đối trường hợp đối thủ cạnh tranh tạo lợi chủ động công Ngay Coca-Cola huyền thoại bán gần nửa số nước giới ngày phải đa dạng hóa sản phẩm sang nước trái cây, thiết bị khử mùi đồ nhựa Phịng vệ bên sườn Trong bảo vệ vị trí cao mình, người đẫn đầu thị trường nên đặc biệt ý bảo vệ lĩnh vực trọng yếu Để phịng vệ bên sườn thực có ý nghĩa, cần đánh giá đầy đủ nguy cần thiết phải đầu tư thích đáng để bảo vệ vị trí trọng yếu Bài học cay đắng hãng hàng đầu General Motors Ford việc thiết kế loại xe nhỏ hiệu không cạnh tranh với hãng ôtô Nhật Bản châu Âu thâm nhập thị trường Mỹ năm 70 ví dụ điển hình Phòng vệ chặn trước Một phòng vệ nổ chủ động cơng đối thủ trước cơng chống lại doanh nghiệp Phịng vệ chăn trước tiến hành thị trường mục tiêu hay phần lớn thị trường, Seiko thực hiên với 2300 kiểu đồng hồ phân phối khắp giới, hay Texas Instruments tiến hành công giá kéo dài Những chiến lược gây sức ép cao kéo dài nhằm luôn giữ chủ động trì cạnh tranh phịng thủ Người dẫn đầu thị trường có nguồn lực mạnh thường có khả chống lại công, trường hợp có ưu tuyệt đối thị trường nhử đối phương lao vào cơng tốn mà khơng cần phản ứng lại Phịng vệ phản công Một người dẫn đầu thị trường bảo vệ bên sườn, triển khai biện pháp ngăn ngừa mà bị cơng phải phản cơng lại Nó khơng thể thụ động trước việc đối thủ cạnh tranh cắt giảm giá , cải tiến sản phẩm hay tìm cách xâm chiếm thị trường Tuy vậy, kinh nghiệm cho thấy doanh nghiệp dẫn đầu thị trường không nên tiến hành phản cơng mà tạm thời rút lui để tìm chỗ sai lầm, sơ hở chiến thuật đối phương để đánh địn phản cơng định thành cơng Cách phản cơng có hiệu đánh thẳng vào thị trường sản phẩm sinh lợi cao đối phương buộc phải rút lui phần nguồn lực để bảo vệ Phòng vệ động Trên thực tế, phòng vệ động vận dụng nhiều phòng vệ vị có người dẫn đầu thị trường Phịng vệ động bao gồm mở rộng thị trường lân cận mà người dẫn đầu thị trường dùng sở tương lai cho phòng vệ cơng Doanh nghiệp cần đầu tư vào khu vực thông qua việc mở rộng thị trường đa dạng hóa sản phẩm Những chiến lược có ý nghĩa tạo cho doanh nghiệp khả tiến công liên tục tung đòn trả đũa Việc mở rộng thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải chuyển trọng tâm từ sản phẩm sang nhu cầu chung tập trung nghiên cứu , phát triển tồn cơng nghệ gắn liền với nhu cầu Doanh nghiệp khơng nên mở rộng thị trường mức làm phân tán nguồn lực thị trường Cần tuân thủ hai nguyên tắc nguyên tắc mục tiêu (theo đuổi mục tiêu xác định rỏ ràng đạt được) nguyên tắc tập trung (dồn lực lượng vào điểm yếu đối phương) Armstrong Work Industrien tiêu biểu cho công ty thực hành chiến lược mở rộng thị trường thành công cách xác định lại lĩnh vực kinh doanh từ “vật liệu phủ sàn” sang “vật liệu trang trí phịng” đạt cân đối chung việc tăng trưởng phòng thủ Phòng vệ co cụm Một doanh nghiệp khơng cịn bảo vệ tồn thị trường nguồn lực dàn trãi đối thủ cạnh tranh lấn dần số phân đoạn thị trường cách tốt nên co cụm lại, tức rút lui chiến lược Việc rút lui chiến lược khơng có nghĩa từ bỏ thị trường, mà từ bỏ phân đoạn thị trường yếu tập trung nguồn lực sang phân đoạn thị trường mạnh • Mở rộng thị phần Những ngườiì dẫn đầu thị trường phát triển cách làm tăng thị phần Thực tiễn kinh doanh nước phát triển cho thấy thị phần chiếm lĩnh khả sinh lời có mối quan hệ chặt chẽ Khả sinh lời doanh nghiệp (được đánh giá tỉ suất lợi nhuận trước thuế vốn đầu tư - ROI) tăng tỉ lệ thuận với mức tăng thị phần tương đối thị trường mà doanh nghiệp phục vụ Điều làm cho nhiều doanh nghiệp theo đuổi chiến lược mở rộng thị phần lấy làm mục tiêu, khơng tạo nhiều lợi nhuận, mà tạo khả sinh lời lớn Tuy nhiên ,các doanh nghiệp không đưọc nghĩ tăng thị phần thị trường mà phục vụ đương nhiên tăng khả sinh lời Điều tùy thuộc nhiều vào chiến lược tăng thị phần doanh nghiệp Đơi chi phí cho việc tăng thị phần vượt q giá trị thu nhập Mercedes đạt lợi nhuận cao cơng ty có thị phần lớn thị trường xe cao cấp mà phục vụ, cho dù cơng ty có thị phần thấp tồn thị trường ơtơ Ngồi ra, Mercedes đạt đưọc thị phần lớn thị trường mà phục vụ cịn thực tốt việc khác, tạo sản phẩm chất lượng cao đạt tốc độ quay vòng vốn nhanh kiểm soát giá thành sản phẩm Theo tác giả Buzzel Wiersema , công ty giành mức tăng thị phần lớn đối thủ cạnh tranh họ thành công ba lĩnh vực: Tạo sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm tăng chi phí marketing cách hợp lý Những chiến lược người thách thức thị trường Những doanh nghiệp chiếm hàng thứ hai, thứ ba hay thấp ngành cơng nghiệp áp dụng hai chiến lược canh tranh Họ cơng vào doanh nghiệp dẫn đầu đối thủ khác cố gắng nổ để tăng thêm thị phần (những người thách thức thị trường), họ hợp tác với đối thủ không đụng chạm đến (những người theo đuổi thị trường) Có trường hợp người thách thức thị trường đuổi kịp hay vượt qua ngườiì dẫn đầu thị trường Canon có qui mô khoảng phần mười Xerox vào năm 1970, ngày sản xuất lượng máy photocopy nhiều Xerox Toyota ngày sản xuất nhiều xe General Motors, British Airway vận chuyển khách quốc tế nhiều Pan Am Sau khảo sát chiến lược cạnh tranh có người thách thức thị trường • Xác định mục tiêu chiến lược đối thủ canh tranh Người thách thức thị trường trước hết phải xác định mục tiêu chiến lược Phần lớn người thách thức thị trường tìm cách tăng khả sinh lợi nhờ vào việc tăng thị phần Thế nhưng, mục tiêu chiến lược lại tùy thuộc vào đối thủ Trong hầu hết trường hợp, doanh nghiệp chọn đểỵ thách thức đối thủ nằm số ba loại sau : - Doanh nghiệp cơng vào ngườiì dẫn đầu thị trường Đây chiến lược có nhiều rủi ro, có khả thành cơng ngườiì dẫn đầu thị trường không thực mạnh không phục vụ tốt thị trường Cơ sở để kiểm tra điều nhu cầu hay mức độ thỏa mãn người tiêu dùng Người thách thức thị trường công vào phân đoạn thị trường mà người đẫn đầu không phục vụ hay phục vụ không tốt, đổi cách mạnh mẽ đối thủ tồn phân đoạn thị trường - Doanh nghiệp cơng vào doanh nghiệp tầm cỡ với doanh nghiệp có điểm yếu, gặp khó khăn tài hay khơng hồn thành mục tiêu dự kiến - Doanh nghiệp công vào doanh nghiệp nhỏ địa phương doanh nghiệp gặp phải khó khăn tài hay khơng có khả hồn thành mục tiêu đề Việc lý giải để chọn đối thủ cạnh tranh mục tiêu chiến lược cần thiết cho phân tích cạnh tranh có hệ thống hai vấn đề có liên quan chặt chẽ với Mỗi doanh nghiệp phải thu nhập thông tin đối thủ cạnh tranh, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, qui mô lực cạnh tranh họ, sở mà xác định mục tiêu công cho phù hợp Nếu doanh nghiệp cơng sau người đẫn đầu thị trường, mục tiêu giành lấy thị phần định Như Bic khơng có ảo tưởng giành vị trí số Gillette thị trường dao cạo râu, mà muốn kiếm thị phần lớn mức có Nếu doanh nghiệp cơng sau doanh nghiệp nhỏ hơn, mục tiêu đánh bại doanh nghiệp Nguyên tắc là: cố gắng thách thức thị trường phải nhằm vào mục tiêu xác định rỏ ràng, dứt khồt đạt • Chọn chiến lược cơng Bằng cách người thách thức thị trường cơng cách tốt vào đối thủ chọn đạt mục tiêu chiến lược ? Nguyên tắc tập trung chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải tập trung lục lượng quan trọng vào thời điểm định ưu tiên cho mục tiêu định Doanh nghiệp thách thức thị trường vận dụng năm chiến lược công sau Tấn công trực diện Doanh nghiệp tung công trực diện cách tập trung điểm mạnh mình để chống lại điểm mạnh đối thủ Và công trực diện giành thắng lợi, người công phải có ưu sức mạnh so với đối thủ cạnh tranh Thông thường người thách thức công trực diện đối thủ bắng ưu sản phẩm, giá quảng cáo Nếu người công trực diện có lực lượng yếu hầu hết công trực diện không thành công General Motors Xerox thất bại tung địn cơng trực diện vào IBM mà coi thường khả phịng thủ vững cơng ty Tấn công bên sườn Đối thủ thường tập trung tiềm lực bảo vệ vị mạnh mà theo dự đốn họ bị cơng Do có khả bảo vệ tốt điểm yếu khác Chính điểm yếu đối tượng cho người thách thức công Người thách thức cơng vào điểm mạnh đối thủ để phân tán bớt nguồn lực , sau cơng thực vào điểm yếu sơ hở đối thủ Chiến thuật thường làm cho người phòng thủ cảnh giác đặûc biệt có ý nghĩa quan trọng doanh nghiệp có nguồn lực đối thủ cạnh tranh Tấn công bao vây Tấn công bên sườn địi hỏi việc tìm sơ hở thị trường đối thủ Tấn công bao vây, ngược lại, bao hàm việc tung cơng nhiều trận tuyến, đối thủ phải bảo vệ phía trước, bên cạnh đắng sau Để thực chiến lược thành cơng người cơng phải có ưu nguồn lực hơn, có khả cung ứng cho thị trường tốt nhiều lợi ích đối thủ cạnh tranh , cho thuyết phục khác hàng rắng sản phẩm dịch vụ đem lại cho họ nhiều thỏa mãn đối thủ Tấn cơng đường vịng Cuộc cơng đường vịng chiến lược cạnh tranh gián tiếp, tránh việc phải đương đầu trực tiếp với đối thủ Người thách thức cơng vịng qua đối thủ nhằm vào thị trường dễ để mở rộng sở nguồn lực Chiến lược triển khai theo ba hướng: Đa dạng hóa sang sản phẩm khơng liên quan đến sản phẩm có; đa dạng hóa sang thị trường mới; nhảy vào lĩnh vực công nghệ để tạo ưu loại bỏ sản phẩm có.Như trường hợp Colgate đầu năm 1970 thực chiến lược cơng đường vịng P & G có nguồn lực lớn gấp ba lần cách tăng cường vị trí dẫn đầu xà phịng chất tẩy cứng nước ngồi đa dạng hóa sang thị trường mạnh P & G nước sản phẩm dệt, sản phẩm phục vụ bệnh viện, mỹ phẩm, thực phẩm dụng cụ thể thao để tăng qui mô kinh doanh từ lên ba phần tư so với P & G Tấn cơng du kích Tấn cơng theo kiểu du kích lựa chọn khác có người thách thức thị trường, đặc biệt doanh nghiệp nhỏ yếu tài Nhà thách thức thực cơng nhỏ, định kỳ để quấy rối làm suy yếu lực lượng tinh thần đối thủ, hy vọng xây dựng chỗ đứng ổn định thị trường Các cơng du kích thường doanh nghiệp nhỏ sủ dụng để chống lại doanh nghiệp lớn thường tập trung vào thị trường nhỏ hẹp hay nguồn cung ứng đối thủ, hướng họ vào công khơng có khả sinh lời buộc họü phải dàn trãi nguồn lực Các phương tiện sử dụng phổ biến cắt giảm giá có chọn lọc, tăng cường đợt khuyến chớp nhoáng, Triết lý người cơng lực yếu đối thủ cơng nhiều trận nhỏ có tác dụng tích lũy lớn cơng vài trận lớn Tuy nhiên, điều khơng có nghĩa cơng du kích liên tục tốn kém, tốn công trực diện hay công bao vây Những chiến lược người theo thị trường Có nhiều doanh nghiệp đứng hàng thứ hai chủ trương chiến lược theo thách thức người đứng đầu thị trường Theo Levit, chiến lược bắt chước hay cải tiến sản phẩm người theo thị trường đạt mức sinh lời khơng hay chí cịn cao chiến lược phát triển sản phẩm người dẫn đầu thị trường cho dù qui mơ kinh doanh nhỏ hơn, họ khơng phải chịu gánh nặng chi phí để nghiên cứu, phát triển thương mại hóa sản phẩm người đẫn đầu thị trường Chiến lược theo thị trường áp dụng phổ biến ngành có sản phẩm đồng sắt thép, phân bón, hóa chất nơi có hội tạo khác biệt sản phẩm, hình ảnh hay chất lượng dịch vụ, có nhạy cảm giá cao Một người theo thị trường phải biết làm cách để giữ khách hàng có đạt thêm số khách hàng Mỗi ngườiì theo thị trường cố gắng mang đến cho khách hàng mục tiêu lợi điểm riêng địa điểm, dịch vụ, tài Người theo thị trường phải biết giữ cho chi phí sản xuất thấp, chất lượng sản phẩm cao, dịch vụ tốt Doanh nghiệp phải nhảy vào thị trường mới, thị trường mở rộng Đi theo thị trường thụ động làm giống theo, khơng phải ngườiì dẫn đầu thị trường Người theo thị trường phải xác định đường phát triển, đường không tạo trả đũa có tính cạnh tranh Có thể phân biệt chiến lược phổ biến người theo thị trường : - Sao chép Ở đây, người theo thị trường làm giống theo ngườiì dẫn đầu sản phẩm lẫn cách phân phối quảng cáo mà khơng có sáng tạo hay khác biệt Thực chất kiểu ăn bám theo đầu tư người dẫn đầu thị trường - Nhái kiểu Người theo thị trường cố gắng trì số điểm khác biệt bao gói, quảng cáo theo người dẫn đầu phạm vi đổi thị trường sản phẩm, mức giá phân phối - Cải tiến Doanh nghiệp theo sát ngườiì dẫn đầu vài điểm, theo cách thức riêng mình, họ cải tiến sản phẩm mang tính đổi hoàn toàn, tránh cạnh tranh trực tiếp cách bán chúng thị trường khác Người theo thị trường thường trở thành người thách thức tương lai Những chiến lược người lấp chỗ trống thị trường Hầu ngành có doanh nghiệp nhỏ chuyên hóa vào phần thị trường mà họ tránh đụng chạm với doanh nghiệp lớn Những doanh nghiệp nhỏ cố tìm lấy nhiều chỗỵ an tồn có lợi thị trường, chiếm chỗ trống thị trường mà họ phục vụ cách có hiệu thơng qua chun mơn hóa mà doanh nghiệp lớn khơng quan tâm đến Họ phải cố gắng hiểu rõ khách hàng để phục vụ tốt người tình cờ cho khoảng trống thị trường Người lấp chỗ trống thị trường thường đạt lợi nhuận cao, người bán đại trà đạt khối lượng lớn Mỗi chỗ trống lý tưởng thị trường có đặc điểm sau : - Chỗ trống có quy mơ lực đủ để sinh lời - Chỗ trống có tiềm tăng trưởng - Chỗ trống người dẫn đầu thị trường để ý đến - Doanh nghiệp có kỹ cần thiết nguồn lực để phục vụ chỗ trống thị trường cách có hiệu - Doanh nghiệp phịng vệ chống lại công đối thủ mạnh thông qua mến chuộng khách hàng mà doanh nghiệp gây dựng lên Tư tưởng then chốt nghệ thuật lấp chỗ trống thị trường chun mơn hóa Doanh nghiệp phải chun mơn hóa theo phân đoạn thị trường, khách hàng, sản phẩm, marketing -mix Người lấp chỗ trống thị trường thực chun mơn hóa lĩnh vực sau Chun mơn hóa theo khách hàng sử dụng cuối Doanh nghiệp chuyên môn hóa việc phục vụ loại khách hàng sử dụng cui Ví dụ, doanh nghiệp pháp lý chuyên hóa thị trường luật hình sự, dân sự, hay thương mại Chun mơn hóa theo chuỗi giá trị sản xuất - phân phối sản phẩm Doanh nghiệp chuyên hóa theo giai đoạn chu kỳ sản xuất - phân phối Chuyên môn hóa theo qui mơ khách hàng Doanh nghiệp tập trung vào việc bán cho khách hàng quy mô nhỏ, trung bình hay lớn Nhiều người lấp chỗ trống thị trường chuyên hóa vào việc phục vụ loại khách hàng nhỏ mà doanh nghiệp lớn không quan tâm Chuyên mơn hóa theo khách hàng đặc biệt Doanh nghiệp giới hạn việc bán cho vài khách hàng lớn chủ yếu Chun mơn hóa theo địa lý Doanh nghiệp bán hàng phạm vi địa phương, miền hay khu vực thị trường Chun mơn hóa theo sản phẩm hay nhóm sản phẩm Doanh nghiệp sản xuất loại sản phẩm hay nhóm sản phẩm Chun mơn hóa theo đặc tính sản phẩm Doanh nghiệp chun hóa vào việc sản xuất loại sản phẩm định hay sản phẩm có đặc tính định Chun mơn hóa theo đặt hàng chuyên biệt Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm thay đổi cho phù hợp với yêu cầu khách hàng Chun mơn hóa theo giá cả/ chất lượng Doanh nghiệp hoạt động đầu cao đầu thấp thị trường theo chất lượng sản phẩm mức giá tương ứng Chun mơn hóa theo dịch vụ Doanh nghiệp cung cấp nhiều dịch vụ mà doanh nghiệp khác khơng thực Chun mơn hóa theo kênh phân phối Doanh nghiệp chuyên phục vụ kênh phân phối Khơng có chỗ trống thị trường an tồn tuyệt đối khơng có đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Chiến lược lấp chỗ trống thị trường gặp phải rủi ro thị trường hết nhu cầu hay bị đối thủ cơng Vì thế, doanh nghiệp cần phải khơng ngừng củng cố vị chỗ trống thị trường có, đồng thời khai thác thêm chỗ trống thị trường để giảm bớt nguy trì khả sống cịn TĨM TẮT Để thành công, doanh nghiệp hiểu khách hàng, mà phải am hiểu đối thủ cạnh tranh Khơng có chiến lược tốt cho doanh nghiệp Doanh nghiệp phải thường xuyên so sánh sản phẩm, giá cả, phân phối cổ động bán hàng với đối thủ trực tiếp xác định có ý nghĩa chức hoạt động nhằm thiết lập chiến lược định vị cống hiến tâm trí khách hàng chống lại đối thủ Những người làm marketing cần xác định rõ năm vấn đề đối thủ cạnh tranh: họ ai, chiến lược họ nào, mục tiêu họ gì, điểm mạnh điểm yếu họ, cách thức họ phản ứng Căn vào mức độ thay sản phẩm, phân biệt bốn loại đối thủ cạnh tranh : Đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu ( sản phẩm dịch vụ tương tự cho số khách hàng mức giá tương tự ), đối thủ cạnh tranh ngành ( sản xuất sản phẩm hay loại sản phẩm ngành ), đối thủ cạnh tranh công dụng ( cung ứng dịch vụ ), đối thủ cạnh tranh chung ( kiếm tiền khách hàng ) Doanh nghiệp cần xác định chiến lược marketing mục tiêu đối thủ cạnh tranh, cách phân tích phản ứng đối thủ nhóm chiến lược, phân tích đặc điểm cạnh tranh ngành ( số người tham gia, hàng rào hội nhập ly, cấu chi phí, mức độ cạnh tranh hình thái thị trường ), tiến hành nghiên cứu marketing để thu thập thông tin đặc điểm sản phẩm cạnh tranh, hệ thống dịch vụ, giá bán, phân phối, chương trình quảng cáo, khuyến mại, hệ thống sản xuất, nhân sự, tài nghiên cứu phát triển đối thủ, mục tiêu họ ( lợi nhuận trước mắt hay lâu dài, lợi nhuận dự kiến hay tối đa hóa lợi nhuận ) tầm quan trọng tương đối khả sinh lời tại, mức tăng trưởng thị phần, lưu lượng tiền mặt, vị trí dẫn đầu cơng nghệ hay dịch vụ, sở mà xác định điểm mạnh điểm yếu đối thủ để có chiến lược cạnh tranh thích hợp Doanh nghiệp cần tiên lượng phản ứng đối thủ trước định mình, việc cắt giảm giá, hoạt động hay giới thiệu sản phẩm Các dạng phản ứng chủ yếu đối thủ : phản ứng với thái độ điềm tĩnh, phản ứng có chọn lọc, phản ứng nhanh chóng mạnh mẽ Doanh nghiệp phải đảm bảo cân định hướng theo khách hàng định hướng theo đối thủ cạnh tranh, cách triển khai hoạt động theo bốn định hướng : định hướng theo sản phẩm (trong giai đoạn đầu), định hướng theo khách hàng ( giai đoạn thứ hai ), định hướng theo đối thủ cạnh tranh (ở giai đoạn thứ ba), định hướng theo thị trường, tức ý đến khách hàng lẫn đối thủ cạnh tranh (trong giai đoạn nay) Các doanh nghiệp phải thiết kế chiến lược định vị có hiệu chống lại đối thủ thị trường Có cách tiếp cận làm sở cho tư chiến lược : Đứng đầu hẳn giá (tập trung nỗ lực đạt phí tổn sản xuất phân phối thấp để định giá thấp đối thủ cạnh tranh ), tạo đặc điểm khác biệt ( tạo loại sản phẩm chương trình marketing đặc sắc đem thỏa mãn khách hàng lĩnh vực lợi ích quan trọng, dịch vụ , chất lượng, mẫu mã hay công nghệ ), tập trung phục vụ vài phân đoạn thị trường mục tiêu cố gắng tạo vị trí dẫn đầu chi phí thấp hay đặc điểm bật khác Việc xây dựng chiến lược marketing phụ thuộc nhiều vào vị mà doanh nghiệp chiếm giữ Với sáu vị cạnh tranh : khống chế, mạnh, thuận lợi, trụ được, yếu, khơng có khả tồn tại, mà doanh nghiệp đóng vai trị người dẫn đầu, người thách thức, người theo người lấp chỗ trống thị trường Người dẫn đầu thị trường lựa chọn ba chiến lược marketing: mở rộng toàn thị trường, bảo vệ thị phần mở rộng thị phần Chiến lược mở rộng toàn thị trường nhằm tăng khối lượng bán, sở tăng khả kiểm sốt thị trường Để mở rộng thị trường ngưởi dẫn đầu thị trường tìm thêm người sử dụng mới, phát công dụng sản phẩm khuyến khích sử dụng nhiều Để bảo vệ thị phần có người dẫn đầu thị trường thực chiến lược phòng vệ vị thế, phòng vệ bên sườn, phòng vệ chặn trước, phịng vệ phản cơng, phịng vệ động, phịng vệ co cụm Người dẫn đầu thị trường bảo vệ vị cách tăng thị phần chiếm lĩnh, tăng khả sinh lời Người thách thức thị trường tìm cách mở rộng thị trường xác lập vị cách triển khai chiến lược công vào doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, doanh nghiệp tầm cỡ doanh nghiệp nhỏ Các chiến lược marketing mà người thách thức thị trường sử dụng là: công trực diện, tán công bên sườn, công bao vây, cơng đường vịng cơng du kích Trong ngành sản xuất sản phẩm tương đối đồng sắt thép, phân bón hóa chất, người theo thị trường thường không lựa chọn chiến lược đối đầu với người dẫn đầu hay người thách thức thị trường tiềm lực thua mình, mà họ thường chọn cách theo người dẫn đầu thị trường với ba mức độ: chép hoàn toàn, nhái kiểu cải tiến Những doanh nghiệp nhỏ thường phải cạnh tranh với doanh nghiệp lớn chiến lược lấp chỗ trống thị trường, tức mhắm vào thị trường nhỏ có qui mơ đảm bảo sinh lời tiềm phát triển mà doanh nghiệp lớn khơng quan tâm Ý tưởng chủ đạo chiến lược lấp chỗ trống thị trường chun mơn hóa theo chuỗi giá trị sản xuất - phân phối sản phẩm, theo đối tượng, mục đích sử dụng hay qui mô khách hàng, theo địa lý, theo sản phẩm, nhóm sản phẩm hay đặc tính sản phẩm, theo đặt hàng chuyên biệt, theo giá cả/ chất lượng, dịch vụ hay kênh phân phối Để tránh rủi ro, doanh nghiệp cần phải không ngừng củng cố vị chỗ trống thị trường có, đồng thời khai thác thêm chỗ trống thị trường CÂU HỎI Những sở mà để xây dựng chiến lược marketing cạnh tranh ? Vì xây dựng chiến lược marketing, doanh nghiệp cần phân tích đối thủ cạnh tranh ? Những doanh nghiệp cần biết đối thủ điều thể tiến trình hoạch định chiến lược marketing cạnh tranh ? Thế quan điểm marketing định hướng theo đối thủ cạnh tranh ? Hãy lấy ví dụ doanh nghiệp mà bạn biết thực marketing theo quan điểm ? Thế quan điểm marketing định hướng theo khách hàng ? Lấy ví dụ doanh nghiệp mà bạn biết thực marketing theo quan điểm ? Thế quan điểm marketing định hướng theo thị trường ? Ý nghĩa hoạch định chiến lược marketing cạnh tranh ? Cho ví dụ minh họa ? Vị cạnh tranh ? Vì nói mục đích hoạch định chiến lược marketing cạnh tranh nhằm xây dựng vị cạnh tranh ? Điều có khơng? Vì ? Những điểm khác chiến lược dẫn đầu thị trường, thách thức thị trường, theo thị trường lấp chỗ trống thị trường ? Những cách thức mở rộng thị trường “ người dẫn đầu” thị trường ? Các giải pháp bảo vệ thị phần “người dẫn đầu” thị trường ? 10 Vì “người thách thức” thị trường lựa chọn chiến lược công đối thủ ? Những chiến lược công sử dụng để thách thức đối thủ cạnh tranh ? 11 Thế chỗ trống thị trường lý tưởng ? Những định hướng để chuyên mơn hóa hoạt động “ người lấp chỗ trống” thị trường ? ... hệ thống marketing nhứng mà hoạt động marketing doanh nghiệp phải đạt thông qua nỗ lực marketing Chiến lược marketing doanh nghiệp phải xác định phương tiện giải pháp nhằm đạt mục tiêu marketing. .. lược marketing cạnh tranh ? Vì xây dựng chiến lược marketing, doanh nghiệp cần phân tích đối thủ cạnh tranh ? Những doanh nghiệp cần biết đối thủ điều thể tiến trình hoạch định chiến lược marketing. .. marketing cạnh tranh ? Thế quan điểm marketing định hướng theo đối thủ cạnh tranh ? Hãy lấy ví dụ doanh nghiệp mà bạn biết thực marketing theo quan điểm ? Thế quan điểm marketing định hướng theo khách