Tài liệu ôn thi quản trị kinh doanh

17 9 0
  • Loading ...
1/17 trang

Thông tin tài liệu

Ngày đăng: 01/08/2019, 23:16

Tài liệu ôn thi quản trị kinh doanh CÂU HỎI ÔN TẬP QTKD Câu Khái niệm quản trị chức hoạt động quản trị? Theo anh (chị) chức quan trọng nh ất? Khái ni ệm quản trị Quản trị tác động có tổ chức chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt mục tiêu chung tổ chức Quản trị phải bao gồm yếu tố sau: - Phải có chủ thể quản trị tác nhân tạo tác động quản trị đối tượng bị quản trị Đối tượng bị quản trị phải tiếp nhận thực tác động quản trị Tác động quản trị lần mà có th ể liên t ục nhiều lần - Phải có mục tiêu đặt cho chủ thể đối tượng Mục tiêu chủ yếu để tạo tác động Các chức quản trị - Lập kế ho ạch - Tổ chức - Lãnh đạo - Kiểm tra Câu Chứng minh quản trị vừa có tính khoa học vừa có tính nghệ thuật Để nâng cao tính nghệ thuật qu ản tr ị, nhà quản trị cần lưu ý vấn đề thực tiễn công tác quản trị? a/ Qu ản tr ị kinh doanh mang tính khoa học Tính khoa học quản trị kinh doanh xu ất phát từ tính qui luật quan hệ quản trị trình hoạt động c doanh nghiệp, bao gồm qui luật kinh tế, kinh doanh, k ỹ thu ật, xã h ội Nh ững qui luật nhà quản trị nhận thức vận dụng trình quản trị doanh nghiệp giúp họ đạt kết mong muốn, ngược lại gánh chịu hậu khơn lường Tính khoa học quản trị kinh doanh đòi h ỏi nhà quản trị trước hết phải nắm vững qui luật liên quan đến trình họat động doanh nghiệp Đó khơng qui luật kinh t ế kinh doanh mà hàng loạt qui luật khác qui lu ật tâm lý – xã h ội, qui luật kỹ thuật, đặc biệt qui luật quản trị b/ Quản trị kinh doanh mang tính nghệ thuật Tính nghệ thuật quản trị kinh doanh xu ất phát từ tính đa dạng, tính mn hình mn vẻ vật tượng kinh t ế, kinh doanh quản trị Khơng phải tượng mang tính qui lu ật khơng phải qui luật có liên quan đến hoạt động kinh doanh nhận thức thành lý luận Tính nghệ thuật quản trị kinh doanh xu ất phát từ chất quản trị kinh doanh, suy cho tác động t ới ng ười với nhu cầu đa dạng, phong phú, với toan tính, tâm t ư, tình cảm khó cân đo, đong đếm mối quan hệ người ln đòi hỏi nhà quản trị phải xư lý khéo léo, linh hoạt “nhu’ hay “c ương”, khó trả lời cách chung tốt hơn? Câu Trình bày khái niệm quản trị kinh doanh Tại nói thực chất QTKD quản trị người? Khái niệm Một doanh nghiệp cần quản trị Quản trị gọi qu ản tr ị kinh doanh Quản trị kinh doanh q trình tác động liên tục, có t ổ chức, có hướng đích chủ doanh nghiệp lên tập thể người lao động doanh nghiệp, sử dụng cách tốt tiềm hội để thực cách tốt hoạt động sản xuất – kinh doanh doanh nghiệp, nh ằm đạt mục tiêu đề theo luật định thông lệ xã hội Thực chất quản trị kinh doanh Xét mặt tổ chức kỹ thuật hoạt động quản trị, quản trị kết hợp nỗ lực người doanh nghiệp để đạt tới mục đích chung doanh nghiệp mục tiêu riêng người m ột cách khôn khéo có hiệu Quản trị đời để tạo hiệu qu ả ho ạt động cao hẳn so với lao động cá nhân riêng rẽ m ột nhóm người, họ tiến hành hoạt động lao động chung Nói cách khác, thực chất quản trị kinh doanh quản trị người doanh nghi ệp, thông qua đó, sử dụng có hiệu tiềm hội doanh nghiệp để thực hoạt động kinh doanh theo mục tiêu định Câu Khái niệm quy luật, cho VD Trình bày đặc điểm quy luật chế sử dụng quy luật Khái niệm qui luật Qui luật mối liên h ệ tất nhiên, phổ biến, chất vật tượng điều ki ện nh ất định Chẳng hạn kinh tế thị trường tất yếu phải có qui luật cạnh tranh, cung cầu hoạt động Hoặc nước nhiệt đới khơng thể có tuyết khơng có diễn biến đột xuất thời tiết Khi xem xét qui luật, điều quan tr ọng ph ải tính đến điều kiện Chẳng hạn đun nước đến 100 độ C sơi, điều kiện mặt đất, đưa lên cao, km so với mặt đất nhiệt độ sơi lại giảm độ Đặc điểm qui luật Qui luật người gọi tên ra, khơng phải người tạo ra, có điều kiện khách quan c - Con người khơng thể tạo qui luật điều kiện qui lu ật ch ưa có, ng ược lại, điều kiện xuất qui luật người khơng th ể xóa bỏ qui lu ật - Các qui luật tồn hoạt động không lệ thuộc vào việc người có nhận biết hay khơng, u thích hay ghét bỏ - Các qui luật đan xen vào tạo thành hệ thống thống nhất, xư lý cụ th ể thường có qui luật chi phối (tùy điều kiện cụ thể môi trường) 3.C chế sử dụng qui luật - Phải nhận biết qui luật Quá trình nhận thức qui luật bao gồm hai giai đoạn: nhận biết qua hi ện tượng th ực tiễn qua phân tích khoa học lý luận Đây trình tùy thu ộc vào trình độ mẫn cảm, nhạy bén người - Tổ chức điều kiện chủ quan doanh nghiệp doanh nghiệp xuất điều kiện khách quan mà nh đó, qui luật phát sinh tác dụng Chẳng hạn, qui luật thị trường c ạnh tranh, cung cầu phát huy tác dụng, quan qu ản lý vĩ mô c nhà n ước phải sốt xét lại chức để tạo điều kiện môi trường thuận lợi cho hoạt động doanh nghiệp - Tổ chức thu thập thông tin sai ph ạm ách tắc việc khơng tn thủ đòi hỏi qui luật khách quan gây Câu Hãy kể tên số quy luật kinh tế chủ yếu QTKD Trình bày tóm t quy luật giá trị quy luật cạnh tranh - Qui luật giá tr ị - Qui lu ật cung c ầu giá c ả Qui luật cạnh tranh - Nhu cầu thị trường hình thành theo c ấp b ậc khác - Nhu cầu thường xuyên có xu hướng biến đổi * Qui luật giá tr ị Là qui luật kinh tế kinh tế thị trường, yêu cầu qui luật s ản ph ẩm trao đổi hàng hóa tiến hành phù hợp với hao phí lao động xã h ội cần thiết tạo hàng hóa Qui luật giá trị thể qui luật giá giá c ả ln ln biến động xoay quanh giá trị Do qui lu ật giá tr ị (bi ểu hi ện thơng qua giá cả) làm cho người bán hàng hóa mở rộng thu hẹp b ớt qui mô s ản xu ất loại hàng hóa có giá thấp giá trị để dồn vào sản xuất loại hàng hóa có giá cao giá trị * Qui luật cạnh tranh Cũng qui lu ật kinh t ế c kinh tế thị trường, yêu cầu qui luật cạnh tranh ch ủ th ể tham gia cạnh tranh phải dùng biện pháp để độc chiếm chiếm hữu ưu thị trường sản phẩm cạnh tranh, nhờ thu lợi nhuận kinh tế cao nh ất phạm vi cho phép Các phương pháp để cạnh tranh là: - Thu nh ỏ chi phí lao động cá biệt doanh nghiệp mức chi phí lao động xã h ội trung bình tạo sản phẩm - Sử dụng tích cực yếu tố thị hiếu, tâm lý khách hàng để đưa sớm sản phẩm mà người tiêu dùng chấp nhận - Sử dụng sức ép phi kinh t ế (b ạo l ực, hành chính) để độc chiếm chiếm ưu thị trường Hậu cạnh tranh to lớn phải kể đến kết cục như: - Sự xếp lại trật tự thị trường - Hàng loạt sản phẩm đời - Sản xuất phát triển đôi với vi ệc phá sản doanh nghiệp làm ăn thua - Và khơng ki ểm sóat th ận trọng đưa yếu tố xấu, phi đạo đức vào sản xuất xã hội Câu Nguyên tắc QTKD gì? Hãy nêu quy tắc QTKD Nguyên t ắc quan trọng nhất? Khái niệm Các nguyên tắc quản trị kinh doanh qui t ắc đạo tiêu chuẩn hành vi mà chủ doanh nghiệp nhà qu ản lý ph ải tuân thủ trình quản trị kinh doanh Các nguyên t ắc qu ản tr ị kinh doanh a Phải bảo đảm cho doanh nghiệp tồn vững mạnh Đây nguyên tắc đòi hỏi doanh nghiệp phải tồn vững mạnh, ổn định phát triển ổn định, nhanh chóng b Phân cấp Nội dung nguyên t ắc: ph ải đảm b ảo mối quan hệ chặt chẽ tối ưu tập trung dân chủ quản lý Tập trung phải sở dân chủ, dân chủ phải thực khuôn kh ổ tập trung - Biểu tập trung: 1) Phải có đường lối chủ trương, kế hoạch phát triển doanh nghiệp, 2) Thống qui chế quản trị kinh doanh, 3) Th ự chế độ thủ trưởng tất cấp - Biểu dân chủ: 1) Xác định rõ vị trí, trách nhiệm, quyền hạn cấp, 2) Chấp nhận c ạnh tranh, chấp nhận mở cửa doanh nghiệp để phát triển c Tuân thủ luật pháp thông l ệ kinh doanh Luật pháp ràng buộc nhà nước m ọi doanh nghiệp theo định hướng phát triển xã hội, chủ doanh nghiệp vi phạm bị xử lý biện pháp hành kinh t ế Đây thơng l ệ kinh doanh xã hội mang tính bắt buộc chủ thể kinh doanh Có hai điểm đáng lưu ý: - Nó khơng thể hồn thiện khơng có tính c ập nhật - Đội ng ũ nhà hành pháp thường có khơng người xấu, họ có th ể vi phạm lu ật pháp để kiếm lời, mà chủ doanh nghiệp với động co trục lợi có th ể cấu kết với họ để làm giàu bất cho d Xuất phát từ khách hàng Kinh doanh theo c chế thị trường ngày nay, kết cuối tùy thuộc gần vào định người mua: chủ doanh nghiệp phải tạo cho khối lượng khách hàng cần có để tồn phát triển e Hiệu tiết kiệm Ngun tắc đòi hỏi tính tốn hoạt động doanh nghiệp phải đạt mục tiêu đề cách thiết thực an toàn, thể tiêu hi ệu qu ả kinh t ế cao Nguyên tắc đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải h ạn chế tới mức thấp rủi ro xảy cho doanh nghiệp f Chun mơn hóa Là ngun tắc đòi hỏi việc quản trị doanh nghiệp phải người có chun mơn, đào tạo, có kinh nghiệm tay nghề theo vị trí guồng máy s ản xuất quản trị doanh nghiệp thực Đây sở vi ệc nâng cao hiệu hoạt động doanh nghiệp Một mặt, người hoạt động guồng máy doanh nghiệp phải nắm vững chuyên môn ngh ề nghi ệp v ị trí cơng tác mình, mặt khác, họ phải ý thức mối quan hệ họ với người khác phận khác thuộc guồng máy chung doanh nghi ệp g Kết hợp hài hòa loại lợi ích Ngun tắc đòi h ỏi chủ doanh nghi ệp ph ải xử lý thỏa đáng mối quan hệ biện chứng hữu loại lợi ích có liên quan đến tồn phát triển doanh nghiệp, bao gồm: - Lợi ích c người lao động doanh nghiệp - Lợi ích khách hàng - Lợi ích Nhà nước xã hội - Lợi ích bạn hàng h Bí mật kinh doanh Đó ngun tắc đòi hỏi doanh nghiệp phải ln ln bi ết gi ấu kín ý đồ tiềm kinh doanh i Tận dụng thời môi trường kinh doanh Mọi doanh nghiệp dù có qui mơ tiềm to lớn đến đâu c ũng đếu có mặt hạn chế điểm yếu định Để khắc phục tồn này, chủ doanh nghiệp phải nắm vững nguyên tắc biết t ận d ụng th ời c mội trường kinh doanh đột biến Phải biết khai thác thơng tin có l ợi t nguồn, đặc biết thông tin cơng nghệ biến động sách quản lý có ảnh hưởng tới doanh nghiệp nhà chức trách dự định đưa j Biết dừng lại lúc Nguyên tắc đòi hỏi chủ doanh nghiệp thực thi m ột gi ải pháp nên có mức độ Lúc đầu giải pháp có kết quả, r ồi k ết qu ả đạt mức cao độ, đến điểm ngưỡng lại chững lại ti ếp tục sử dụng giải pháp đem lại hậu xấu k Dám mạo hiểm Nguyên tắc đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải biết tìm hiải pháp độc tăng sức cạnh tranh sản phẩm Câu Phương pháp QTKD gì? Trình bày n ội dung phưong pháp kinh tế a Khái niệm Các phương pháp quản tr ị kinh doanh tổng thể cách thức tác động có có chủ đích chủ th ể qu ản trị lên đối tượng quản trị khách thể quản trị để đạt mục tiêu kinh doanh đề ra, điều kiện môi trường kinh doanh thực tế b/ Các phương pháp kinh tế Các phương pháp kinh tế tác động vào đối tượng quản lý thông qua l ợi ích kinh tế, đối tượng bị quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu phạm vi hoạt động họ Mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh người tuân theo qui luật kinh tế khách quan Sự chi ph ối qui luật hoạt động người thống qua lợi ích kinh tế Các phương pháp kinh tế tác động thông qua lợi ích kinh tế, nghĩa là, thơng qua vận dụng phạm trù kinh tế, đòn bẩy kích thích kinh tế, định mức kinh tế kỹ thuật Đó thực chất vận dụng qui luật kinh tế Mặt mạnh phương pháp kinh tế chỗ tác động vào lợi ích kinh tế c đối tượng quản trị, xuất phát từ mà họ lựa chọn phương án hoạt động bảo đảm cho lợi ích chung thực Vì vậy, thực chất phương pháp kinh tế đặt người lao động, tập thể lao động vào điều kiện kinh tế để họ có khả kết hợp đắn lợi ích lợi ích doanh nghiệp Đặc điểm phương pháp kinh tế tác động lên đối tượng quản trị khơng cưỡng hành mà lợi ích, tức nêu mục tiêu nhiệm vụ phải đạt được, đưa điều kiện khuyến khích kinh tế, phương tiện vật chất huy động để thực nhiệm vụ Các phương pháp kinh tế tạo quan tâm vật chất thiết than đối tượng quản trị, chứa đựng nhiều yếu tố kích thích kinh tế, tác động nhạy bén, linh ho ạt, phát huy tính chủ động, sáng tạo người lao động tập thể lao động Ngày nay, xu hướng chung nước mở rộng việc áp dụng phương pháp kinh tế Để làm việc đó, cần ý số vấn đề quan trọng sau: - Một là, việc áp dụng phương pháp kinh tế luôn gắn liền v ới việc sử d ụng đòn bẩy kinh tế giá cả, lợi nhuân, tín dụng, lãi suất, ti ền lương, ti ền thưởng Nói chung, việc sử dụng phương pháp kinh tế có liên quan ch ặt ch ẽ đến việc sử dụng quan hệ hàng hóa – tiền tệ Để nâng cao hi ệu q sử d ụng phương pháp kinh tế, phải hồn thiện hệ thống đòn bẩy kinh tế, nâng cao lực vận dụng các quan hệ hàng hóa – tiền tệ, quan h ệ th ị tr ường - Hai là, để áp dụng phương pháp kinh tế phải thực phân c ấp đắn cấp quản lý - Ba là, sử dụng phương pháp kinh tế đòi h ỏi cán quản trị phải có đủ trình độ lực nhiều mặt Bởi vì, sử dụng phương pháp kinh tế điều kienẹ mẻ, đòi hỏi cán qu ản tr ị phải hi ểu biết thông thạo kinh doanh, dồng thời phải có phẩm chất kinh doanh v ững vàng Câu Phương pháp QTKD gì? Có phương pháp QTKD nào? Theo anh (chị), trình QTKD cần áp dụng rõ ràng ph ương pháp riêng biệt hay kết hợp sử dụng đồng thời phương pháp? Phân tích để làm rõ quan điểm 3.1 Khái niệm Các phương pháp quản trị kinh doanh t th ể cách thức tác động có có chủ đích chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị khách thể quản trị để đạt mục tiêu kinh doanh đề ra, điều kiện môi trường kinh doanh thực tế 3.2 Các phương pháp qu ản tr ị nội doanh nghiệp 3.2.1 Các phương pháp tác động lên ng ười a/ Các phương pháp hành b/ Các phương pháp kinh tế c/ Các ph ương pháp giáo dục, tâm lý 3.2.2 Các phương pháp tác động lên yếu tố khác c doanh nghiệp 3.3 Các phương pháp quản trị bên doanh nghi ệp 3.3.1 Các phương pháp tác động lên khách hàng a/ Các yếu tố tác động lên nhu c ầu c khách hàng (người tiêu dùng) b/ Thực hoạt động chiêu thị 3.3.2 Các phương pháp sử dụng đối tủ cạnh tranh Các phương pháp s dụng chủ yếu là: a/ Các phương pháp cạnh tranh: phương pháp tính tốn t ất c ả khả năng, yếu tố, thủ đoạn để tạo lợi cho sản phẩm doanh nghiệp thị trường b/ Các phương pháp thương lượng: việc thỏa thu ận chủ doanh nghiệp để chia sẻ thị trường cách ôn hòa (hơn c ạnh tranh gây bất lợi), việc sử dụng kỹ thuật tính lý thuyết trò chơi c/ Các phương pháp né tránh: cách rút lui kh ỏi cạnh tranh b ằng việc tìm thị trường khác (xa hơn, hiệu ) để đem hàng tới bán, chí phải từ bỏ mặt hàng mà doanh nghiệp trụ sang mặt hàng khác 3.3.3 Các phương pháp sử dụng bạn hàng 3.3.4 Các phương pháp sử dụng quan viên chức Nhà nước Câu Anh (chị) nêu định nghĩa thơng tin QTKD Phân tích vai trò th«ng tin QTKD? Lấy VD phân tích 1.2.1 Định nghĩa thơng tin qu ản tr ị kinh doanh Thông tin tin tức mới, thu nhận, cảm thụ đánh giá có ích cho việc định giải nhi ệm v ụ quản trị kinh doanh 1.2.2 Vai trò thơng tin qu ản tr ị kinh doanh Cũng giống hoạt động khác, quản trị kinh doanh cần n ắm vững tình hình cách xác, kịp thời số cụ th ể, muốn phải có thơng tin, thơng tin trở thành khâu đầu tiên, có tính c b ản qu ản tr ị kinh doanh a/ Thông tin đối tượng lao động cán quản trị nói chung người lãnh đạo nói riêng Hệ thống quản trị tác động có hiệu lên đối tượng quản trị có đủ thông tin cần thiết Muốn tiến hành qu ản tr ị kinh doanh có hiệu phải có loại thông tin: thông tin đầu vào; thông tin ng ược t đầu thông tin từ mơi trường Thơng tin từ ngồi Chủ thể quản trị kinh doanh Thông Thông tin tin thực quy ết định Đối tượng quản trị Đầu vào Đầu b/ Thông tin công c ụ c qu ản tr ị kinh doanh Xây dựng hệ thống thông tin kinh doanh để đảm b ảo yêu cầu c quản trị kinh doanh vấn đề quan trọng: - Thông tin c ăn c ứ để tiến hành xây dựng chiến lược doanh nghiệp: Trong trình xác định tiêu chiến lược, cần thiết tiến hành tính tốn dựa thông tin xác thực số lượng sức lao động, sở vật chất kỹ thuật, vật tư, tiền vốn kết hợp tối ưu sức sản xuất với tư liệu sản xuất, để làm sản phẩm lớn chi phí nhỏ - Thơng tin sở để thực hạch tốn kinh t ế: Trong kinh tế thị trường, hạch tốn kế tốn coi cơng cụ để ti ến hành theo dõi, ghi chép, tổng hợp phân tích, kiểm tra cách có t ổ chức, có k ế hoạch tượng trình kinh tế - Thông tin trực tiếp tác động đến khâu trình quản trị kinh doanh: Hi ệu qu ả quản trị kinh doanh mức độ lớn phụ thuộc vào trình độ chất lượng thơng tin Nói chung, muốn tiến hành quản trị kinh doanh phải có đủ thơng tin Xét v ề m ặt cơng nghệ: q trình quản trị q trình thơng tin Ch ỉ đề định đắn làm tốt công tác thông tin c/ Những nhân tố làm t ăng vai trò c thông tin quản trị kinh doanh Để tiến hành cơng tác kinh doanh, cán quản trị yêu cầu phải có yếu tố bản: + Một là, kỹ thuật quy ết định + Hai là, thông tin cần thiết cho việc định Ngày nay, khoa h ọc qu ản lý quan niệm rằng: thông tin dạng tiềm khác Bên cạnh d ạng ti ềm lao động, thiết bị máy móc, nguyên vật liệu bán thành ph ẩm, ti ền vốn có dạng tiềm thông tin Những nhân tố làm t ăng vai trò c thơng tin kinh tế chủ yếu có: + Thứ nhất, bùng nổ thơng tin, u c ầu có phương pháp khoa học để thu thập xử lý khối lượng lớn thông tin 7 + Thứ hai, đời máy tính điện tử ngành khoa học quan trọng – điều khiển học, lý thuyết thông tin, lý thuyết hệ thống Câu Anh (ch ị) nêu định nghĩa thơng tin QTKD Phân tích mối quan h ệ gi ữa thông tin định QTKD Lấy VD minh hoạ 1.2.1 Định nghĩa thông tin quản trị kinh doanh Thông tin tin tức mới, thu nhận, c ảm thụ đánh giá có ích cho việc định giải m ột nhiệm vụ quản trị kinh doanh Mối quan hệ thơng tin quy ết định kinh doanh C©u Quyết định QTKD gì? Trình bày yêu cầu chủ yếu định QTKD Theo anh (chị), trình QTKD nhà quản trị đôi lúc cần phải thay đổi định? Lấy Vd phân tích 2.1 Khỏi nim Quyết định quản trị kinh doanh hành vi sáng t ạo chủ doanh nghiệp nhằm định mục tiêu, chương trình tính chất ho ạt động doanh nghiệp, để giải quyếy vấn đề chín muồi sở hiểu biết qui luật vận động khách quan hệ thống việc phân tích thông tin vè trạng hệ thống mơi trường Từ khái niệm có th ể xác định nội dung định nhằm để trả lời câu hỏi sau đây: phải làm gì? Khơng làm làm khác có hay không? Làm nào? Ai làm? Khi làm? Làm bao lâu? Làm đâu? Điều ki ện v ật ch ất để th ực gì? Khó khăn xảy cách khắc phục, triển vọng việc thực định? Hiệu việc định? 2.3 Các yêu cầu định quản trị kinh doanh 2.3.1 Tính khách quan khoa h ọc Các quy ết định sở cho việc bảo đảm tính thực hiệu việc thực chúng, định không chủ quan tùy ti ện ly thực tế Vì định sản phẩm chủ quan sáng tạo người, vi ệc bảo đảm tính khách quan khơng đơn giản, trường h ợp vi ệc th ực định có liên quan đến lợi ích người định Tính khoa học định thể sở, cứ, thông tin, nhận thức, kinh nghiệm nhà quản trị việc xử lý, giải nh ững tình hu ống cụ thể, đòi hỏi có can thiệp định nhà quản trị Ngồi ra, định phải tn thủ đòi hỏi qui luật khách quan 2.3.2 Tính t ối ưu Trước vấn đề đặt cho doanh nghiệp thường xây dựng nhiều phương án khác nhằm đạt tới mục tiêu Yêu cầu ph ải b ảo đảm tính tối ưu có nghĩa phương án định đưa để thực phải tốt phương án định khác trường hợp có th ể phải phương án định tốt 2.3.3 Tính đọng dễ hiểu Dù biểu hình thức định phải ngắn gọn, dễ hiểu, để mặt tiết kiệm thông tin tiện lợi cho việc bảo mật di chuyển, mặt khác, làm cho người thực hiểu sai lệch mục tiêu, phương tiện cách thức thực 2.3.4 Tính pháp lý Đòi hỏi định đưa phải hợp pháp cấp thực phải thực nghiêm ch ỉnh 2.3.5 Tính có độ đa dạng hợp lý Trong nhiều trường hợp, định phải điều chỉnh trình thực Những định cứng nh ắc khó thực có biến động mơi trường 2.3.6 Tính cụ thể thời gian thực Trong định cần bảo đảm qui định mặt thời gian tri ển khai, thực hoàn thành để cấp thực không kéo dài thời gian thực hin Câu Quyết định gì? Anh (chị) hy trình bày trình định Theo anh (chị) bớc quan trọng trình định? 2.1 Khỏi nim Quyt nh qun tr kinh doanh hành vi sáng t ạo c chủ doanh nghiệp nhằm định mục tiêu, chương trình tính chất hoạt động doanh nghiệp, để giải quyếy vấn đề chín muồi sở hi ểu bi ết qui luật vận động khách quan hệ thống việc phân tích thơng tin vè trạng hệ thống môi trường Từ khái niệm có th ể xác định n ội dung định nhằm để trả lời câu hỏi sau đây: phải làm gì? Khơng làm làm khác có hay khơng? Làm nào? Ai làm? Khi làm? Làm bao lâu? Làm đâu? Điều kiện v ật chất để thực hi ện gì? Khó khăn xảy cách khắc phục, triển vọng việc thực định? Hiệu việc định? 2.5 Quá trình quy ết định Quá trình định bao gồm bước sau: 2.5.1 Sơ đề nhiệm vụ Quá trình định phải việc đề nhiệm vụ, đề nhiẹm vụ cách xác Tùy theo mức độ nghiên cứu vấn đề xuất việc giải vấn đề có ảnh hưởng nhiều hay đến kết định Vì thế, trình đề định, phải làm rõ thêm nhiệm vụ đề phải thay đổi nhi ệm vụ Muốn đề nhiệm vụ, trước hết cần phải xác định: - Vì phải đề nhiệm vụ, nhiệm vụ thuộc loại nào, tính cấp bách - Tình s ản xuất – kinh doanh có liên quan đến nhiệm vụ đề ra, nhân t ố ảnh h ưởng đến nhiệm vụ - Khối lượng thông tin cần thiết có để đề nhiệm vụ, cách thu thập thơng tin thiếu 2.5.2 Chọn tiêu chuẩn đánh giá ph ương án Muốn so sánh phương án cách khách quan để lựa chọn phương án tốt thấy rõ khả thực mục đích đề cần phải có tiêu chuẩn đánh giá hiệu Tiêu chuẩn đánh giá hiệu qu ả có th ể th ể hi ện s ố lượng chất lượng, phản ánh đầy đủ kết dự tính đạt Tiêu chuẩn phải cụ thể, dễ hiểu đơn giản Thường tiêu chuẩn chọn từ tiêu: chi phí nhỏ nhất, suất cao nhất, sử dụng thiết bị nhiều nh ất, sử dụng vốn sản xuất tốt tùy theo mục tiêu nhiệm vụ đề Ngồi có tiêu như: chất lượng sản phẩm làm ra, sức cạnh tranh s ản ph ẩm thị trường Việc lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá hiệu trình quan trọng phức tạp Nếu không ý đến điều này, đề nhi ệm v ụ dễ nêu mục đích chung chung, dẫn tới khó khăn lớn chọn quy ết định 2.5.3 Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề Chỉ giải đắn vấn đề có thơng tin đầy đủ chinh xác Lượng thông tin cần thiết phụ thuộc vào tính phức tạp nhiệm v ụ xét phụ thuộc vào trình độ thành thạo, kinh nghiệm giải v ấn đề thường gặp, bổ sung tin nhận được, xuất phát từ kinh nghiệm tình tương tự Nhưng cần thiết phải thu thập thông tin, điều kiện cho phép, tình định Nếu thông tin chưa đủ quy ết định vấn đề cách chắn, phải có biện pháp bổ sung thông tin Không phải tất thông tin thu lượm ln ln xác đầy đủ Trong số trường hợp, thông tin bị sai lệch cách có ý thức xuất phát t lợi ích cục phải truyền đạt qua nhiều cấp bậc Cho nên, người lãnh đạo phải ý tất điều đánh giá nguồn thơng tin 2.5.4 Chính thức đề nhiệm vụ Bước có ý nghĩa quan trọng để đề định đắn Chỉ thức đề nhiệm vụ sau xử lý thông tin thu kết nghiên cứu tính chất việc giải nhi ệm v ụ đó, tình phát sinh, việc xác định mục đích tiêu chuẩn đánh giá hi ệu qu ả 2.5.5 Dự kiến phương án Nêu phương án định sơ trình bày dạng kiến nghị Những phương án sơ thường xuất bước đề nhiệm vụ Cần xem xét kỹ lưỡng định có th ể có, phương án mà nhìn tưởng khơng thực Có thể dùng phương pháp lập luận lô-gic trực giác ng ười lãnh đạo để lựa chọn phương án Cần xác định xem xây dựng phướng án có lợi, phương án khó thực nguyên nhân Để lựa ch ọn l ần cu ối nên để lại phương án định thiết thực nhất, số lượng phương án nhiều khó phân tích, đánh giá hiệu qu ả c chúng 2.5.6 Xây dựng mơ hình định Các phương án nh ững quy ết định phức tạp nghiên cứu mơ hình Mơ hình phản ánh ho ặc tái tạo đối tượng, thay đối tượng để sau nghiên cứu mô hình thu thơng tin đối 10 tượng Mơ hình đối tượng đơn giản phản ánh mặt để đạt mục tiêu Các mơ hình cho phép nghiên cứu phương án định với hao phí sức lự, phương tiện thời gian 2.5.7 Đề định Sau đánh giá kết dự tính định lựa chọn phương án tốt nhất, ban quản lý doanh nghiệp phải trực tiếp đề quy ết định chịu trách nhiệm trực tiếp v quyt nh ú Chơng Lập kế hoạch Câu Lập kế hoạch gì? vai trò lập kế hoạch Hy phân biệt kế hoạch chiến lợc kế hoạch tác nghiệp Cho VD kế hoạch tác nghiệp 1.1 Khái niệm vai trò c lập kế hoạch Khái niệm Một chương trình quản trị khơng ý nghĩa n ếu khơng đề cập đến việc xây dựng kế hoạch Sau xác định hệ thống mục tiêu chiến lược kinh doanh, kế hoạch coi đường để thực mục tiêu đề Kế hoạch nội dung chức quan trọng quản lý Bởi lẽ, kế hoạch gắn liền với việc lựa chọn tiến hành chương trình hoạt động tương lai tổ chức, doanh nghiệp Kế hoạch hóa việc lựa chọn phương pháp tiếp cận hợp lý mục tiêu định trước Kế hoạch xác định mục tiêu định cách tốt nh ất để đạt mục tiêu Kế hoạch bao gồm việc lựa chọn đường lối hành động mà cơng ty sở đó, phận tuân theo Kế hoạch có nghĩa xác định trước phải làm gì, làm nào, vào làm Việc làm kế hoạch bắc nhip cầu từ trạng thái hi ện t ại c ta tới chỗ mà muốn có tương lai Vai trò - Kế hoạch hóa c ần thi ết để ứng phó với yếu tố bất định thay đổi môi trường bên bên tổ chức doanh nghiệp - K ế hoạch hóa trọng vào việc thực mục tiêu, kế hoạch hóa bao gồm xác định cơng việc, phối hợp hoạt động phân hệ thống nhằm thực mục tiêu chung toàn hệ thống Nếu muốn nỗ lực tập thể có hi ệu qu ả, người cần biết phải hồn thành nhiệm vụ cụ th ể - K ế hoạch hóa có vai trò to lớn làm sở quan trọng cho công tác ki ểm tra ều chỉnh tồn hoạt động hệ thống nói chung phần hệ thống nói riêng Hy phân biệt kế hoạch chiến lợc kế hoạch tác nghiệp Cho VD kế hoạch tác nghiệp 11 Câu Trình bày yếu tố ảnh hởng đến lập kế hoạch Theo anh chị yếu tố ảnh hởng ®Õn lËp kÕ ho¹ch nhiỊu nhÊt? 1.2 Nh ững y ếu t ố ảnh h ưởng đến việc lập kế hoạch 1.2.1 Cấp quản lý Các cấp quản lý người trực tiếp đặt chiến lược kế hoạch doanh nghiệp, mà trình độ lực quan điểm cấp quản lý ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch 1.2.2 Chu kỳ kinh doanh doanh nghiệp M ỗi ho ạt động kinh doanh ho ặc m ỗi doanh nghiệp phải trải qua chu kỳ từ lúc hình thành tới kúc suy thoái gồm giai đoạn: đời, phát triển, trưởng thành suy thối Việc hoạch định khơng đồng qua giai đoạn thể thời gian tính cụ th ể k ế hoạch khác qua giai đoạn khác Vì vậy, nhà qu ản trị ph ải tiên đốn vị trí hoạt động doanh nghiệp giai đo ạn để có giải pháp thích hợp 1.2.3 Độ bất ổn định môi trường Môi trường bất ổn định hoạc định mang tính định hướng ngắn hạn Những doanh nghiệp hoạt động môi trường tương đối ổn định thường hoạch định dài hạn, tổng hợp phức tạp 1.2.4 Thời gian mục tiêu đề Thời gian hoạch định phải đủ dài để thực cam kết có liên quan đến việc đưa định ngày hơm Nói cách khác, kế hoạch dài hay ng ắn phụ thuộc vào kế hoạch nhằm thực mục tiêu Kế hoạch cho m ột thời gian dài hay ngắn phi hiệu suất Theo anh chÞ yÕu tè ảnh hởng đến lập kế hoạch nhiều nhất? Câu H y trình bày khái niệm mục tiêu lập kế hoạch Phân biệt mục tiêu thực với mục tiêu phát biểu Trong thực tế, mục tiêu quan träng h¬n? 1.3 Mục tiêu việc lập k ế ho ạch Thông thường, mục tiêu coi kết định Nó diễn tả tình trạng mong muốn tương lai doanh nghi ệp 1.3.1 H ệ th ống m ục tiêu doanh nghiệp Việc xác định hệ thống mục tiêu doanh nghi ệp tiếp cận theo nhiều cách: - Theo cách tiếp cận có tính ch ất th ứ b ậc, người ta cho DN có mục tiêu: mục tiêu bao trùm, mục tiêu trung gian mục tiêu điều kiện - Theo cách tiếp cận với thời gian, mục tiêu DN gồm: m ục tiêu dài h ạn (từ năm trở lên), mục tiêu trung hạn (từ 1-3 năm) mục tiêu ng ắn hạn (d ưới năm) - Theo cách tiếp cận với nội dung trình kinh doanh, ng ười ta phân loại mục tiêu DN cách cụ thể hơn: 12 Các loại mục tiêu DN Các mục tiêu khơng mang tính Các mục tiêu mang tính chất chất tiền tệ: tiền tệ: - Tăng tỷ trọng thị phần - Tăng lợi nhuận - Sự phát triển DN - Tăng doanh thu - Sức mạnh uy lực DN - Hạ chi phí - Sự độc lập - Tăng khả chi trả - Phục vụ khách hàng - Bảo toàn vốn kinh doanh - Cải tiến chất lượng - Theo cách tiếp cận lĩnh vực, ta có loại mục tiêu sau: mục tiê kinh tế, mục tiêu xã hội, mục tiêu tiết kiệm tài nguyên, b ảo vệ môi trường mục tiêu trị + Mục tiêu kinh tế DN: DN phải phân đấu đạt mục tiêu kinh tế sau Mục tiêu lợi nhuận Đây mục tiêu hàng đầu c DN Đã vào kinh doanh, Dn phải phân đấu đạt lợi nhuận tối đa L ợi nhu ận t ối đa tạo điều kiện cho DN phát triển sản xuất kinh doanh, làm tốt ngh ĩa v ụ đóng góp theo luật định tạo nguồn tăng thu nhập cho nh ững ng ười lao động Tuy nhiên khơng phải Dn đạt lợi nhuận tối đa, mà có DN đặt m ục tiêu có lợi nhuận đạt lợi nhuận hợp lý Mục tiêu phát triển DN Nhiều Dn nước giới coi mục tiêu kinh tế lâu dài, th ậm chí h ọ coi l ợi nhuận cao mục tiêu phát triển DN Tuy nhiên, m ục tiêu l ợi nhu ận mục tiêu phát triển gắn chặt với tạo điều kiện tăng thu nh ập v ề lâu dài Mục tiêu sản xuất khối lượng hàng hoá dịch vụ tối đa thoả mãn yêu c ầu XH Đây vừa mục tiêu vừa phương tiện để đạt hai mục tiêu Tuy nhiên DN không đặt mục tiêu lợi nhuận mục tiêu lại trở nên quan trọng hàng đầu + Mục tiêu xã hội (m ục tiêu không kinh tế): Mục tiêu xã hội bao gồm lĩnh vực chủ yếu sau: Bảo vệ thoả mãn nhu cầu quyền lợi thành viên DN nh thu nh ập, khát vọng cá biệt uy thế, thăng tiến, tự lập, ổn định việc làm… Bảo vệ quyền lợi bạn hàng, người tiêu dùng Thể công tác ch ăm lo xã hội, t thiện, an ninh… 13 Bảo vệ môi trường, dử dụng tiết kiệm nguồn tài nguyên thiên nhiên Đây mục tiêu quan trọng Tuy nhiên, vấn đề khó kh ăn đối v ới DN Phần lớn DN ta chưa làm quen Hơn nữa, để thực mục tiêu đòi hỏi phải có đầu tư, chí đầu tư lớn để xử lý nhu cầu nước thải, độc hại, hệ thống xả khói bụi… + Mục tiêu trị: Các DN, đặc biệt DN nhà nước phải bảo đảm xây dựng đội ngũ người lao động có phẩm chất, tư cách đạo đức, có giác ngộ trị, có phong cách thói quen lao động cơng nghiệp để xứng đáng lực lượng lao động tiên tiến, có tổ chức, có kỷ luật, có trình độ khoa học phục vụ chủ trương cơng nghiệp hố, đại hố đất nước Tóm lại, nhà kinh doanh phải biết kết hợp tất m ục tiêu hoàn thành cách đồng Tuy nhiên, xung quanh t ừng ều ki ện c ụ thể phải xác định mục tiêu ưu tiên 1.3.2 Phân tích hệ thống m ục tiêu Khi họch định mục tiêu cho hoạt động kinh doanh, nhà quản trị phải phân tích yếu tố ngoại lai tác động Ngồi ra, thân mục tiêu đề có nh ưũng mối quan hệ tác động lẫn Có xu hướng tác động mục tiêu: a/ Khuynh hướng đồng thuận Tức việc thực mục tiêu d ẫn đến đạt mục tiêu khác Loại mục tiêu DN cần nỗ lực để khai thác Chẳng hạn, đạt mục tiêu hạ thấp chi phí dẫn đến việc đạt mục tiêu lợi nhuận b/ Khuynh hướng đối nghịch Tức viẹc theo đuổi mục tiêu làm thất bại mục tiêu khác Chẳng hạn, đặt mục tiêu hạ thấp chi phí ảnh hưởng đến mục tiêu tăng thu nhập cho người lao động c/ Khuynh hướng vơ can Có mục tiêu mà thựuc khơng ảnh hưởng đến việc th ực mục tiêu khác 1.3.3 Hoạch định mục tiêu Khi hoạch định mục tiêu DN cần lưu ý: - Phân tích yếu tố khách quan tác động đến tình hình kinh doanh - Xác định số lượng mục tiêu phù hợp với thời kỳ kinh doanh, phân tích m ối quan hệ mục tiêu - Đề thứ bậc mục tiêu - Xác định đắn mục tiêu bao trùm, mục tiêu trung gian mục tiêu điều kiện - Để th ời hạn c ụ thể cho mục tiêu để có kế hoạch thực - Cần cụ th ể hoá mục tiêu để dễ so sánh, phân tích tình hình thực Hệ thống mục tiêu hay gọi mục tiêu DN thời kỳ định không cho định ngắn hạn mà la sở để hoch nh chin lc 14 Phân biệt mục tiêu thực với mục tiêu phát biểu Trong thực tế, mục tiêu quan trọng hơn? Câu Nêu khái niệm, tầm quan trọng cấp chiến lợc lập kế hoạch chiến lợc Trong chiến lợc chiến lợc quan trọng? Vì sao? 1.4 Lp k hoch chiến lược Các bước lập kế hoạch chiến lược Bước 1: xác định sứ mệnh mục tiêu tổ chức Sứ mệnh mục tiêu tổ chức xác định thông qua việc trả lời câu hỏi “chúng ta ?”, “Mục tiêu định h ướng cho gì?” Những mục tiêu chung tạo nh ững phương hướng rộng lớn cho việc định khơng thay đổi nhi ều năm B ước 2: Phân tích đe dọa hội, điểm mạnh ểm y ếu Chúng ta ph ải phân tích yếu tố môi trường kinh doanh, đánh giá c h ội đe dọa có tương lai Nhờ xem xét cách toàn diện rõ ràng, biết ta đứng đâu sở điểm mạnh điểm yếu gì, hiểu rõ phải giải điều không chắn, bi ết hy vọng thu Bước 3: Xác định tiền đề cho kế hoạch Bước 4: Xây dựng phương án chiến lược Sau phân tích, đánh giá doanh nghiệp cách toàn diện, người tham gia ho ạch định c ần v ạch chiến lược dự thảo để lựa chọn chiến lược thích hợp tổ chức Bước 5: Đánh giá phương án Sau xây dựng phương án, tiến hành đánh giá phương án Bước Chọn phương án tối ưu Phương án cho hội tốt để đạt mục tiêu đề với chi phí thấp với lợi nhuận cao phương án chọn Bước 7: Xây dựng kế hoạch phụ trợ để thực kế hoạch Một kế hoạch cần ph ải có kế hoạch phụ trợ Ví dụ, bên cạnh kế hoạch sản xuất công ty đề sản xuất sản phẩm A, cần có nhiều kế hoạch phụ tr ợ nh kế hoạch cung cấp vật tư, kế hoạch lao động tiền lượng, kế hoạch sửa chữa thiết bị, kế hoạch cung cấp lượng, kế hoạch quảng cáo khuyến 15 Bước 8: Lượng hóa kế hoạch việc lập kế hoạch ngân quỹ Sau định công bố kế hoạch xây dựng xong, bước cuối làm cho kế hoạch có ý nghĩa lượng hóa chúng cách chuy ển chúng sang dạng tiêu tài (các kho ản thu, chi, l ợi nhu ận ) nguồn vốn để thực kế hoạch đề 1.5 Những kỹ thuật công cụ lập kế hoạch Ma trận SWOT Đánh giá điểm mạnh (strengths) ểm yếu (weaknesses) hay gọi phân tích bên giác độ nh nhân sự, tài chính, cơng nghệ, uy tín, tiếng tăm, mối quan h ệ, văn hoá, truy ền th ống tổ chức Việc đánh giá mang tính tương đối, chủ yếu có so sánh với mặt chung ngành Phân tích hội (opportunities) nh ững mối đe doạ, nguy (threats) hay gọi phân tích bên ngồi nh ững y ếu t ố đến từ mơi trường bên ngồi Trên thực tế, mơ hình SWOT sử dụng rộng rãi coi cơng cụ phân tích chiến lược hiệu Việc phân tích ma trận SWOT đưa gợi ý cho doanh nghiệp gi ải pháp chiến lược O T S SO ST W WO WT - SO: phát huy điểm mạnh để tận dụng hội - ST: phát huy điểm mạnh ngăn chặn mối đe doạ - WT: biết điểm yếu hạn chế việc nắm bắt hội - WT: điểm yếu tạo khó khăn việc chống đỡ mối đe doạ Ma trận BCG Đây cách tiếp cận ph ổ biến nh ất vi ệc xác định chiến lược cấp doanh nghiệp công c ụ chi ến lược quan trọng đạo việc phân phối nguồn lực nhóm tư vấn Boston đưa vào đầu năm Nghi vấn Ngôi 1970 (Stars) (Questions) Cao Con bò sữa Chó ốm Tốc độ (Cash cows) (Dogs) 16 tăng trưởng thị phần Thấp Thấp Cao Thị phần tương đối Cách tiếp cận xuất phát từ thực trạng hoạt động kinh doanh doanh nghiệp: số sản phẩm kinh doanh (hay hoạt động) có sản phẩm đầy tri ển vọng, có sản phẩm bình thường lại có sản phẩm trì vi ệc sản xuất ảh hưởng đến tồn khiến doanh nghiệp chưa biết xử Từ vào thị phần loại sản phẩm DN tốc độ tăng trưởng dự đoán thị trường loại sản phẩm đó, BCG đưa cách phân đoạn vị sản phẩm (hay nhóm sản phẩm) gọi ma trận tăng trưởng thị phần với chiến lược thích hợp tương ứng với vị - Sản phẩm “dấu hỏi”: sản phẩm có tốc độ tăng trưởng thị trường lớn (nhu cầu sản phẩm tăng nhanh) thị phần lại thấp Lý có th ể doanh nghiệp vào kinh doanh loại sản phẩm th ị tr ường có đối thủ khác chiếm lĩnh nên khó thâm nhập nhũng sản phẩm có độ m ạo hiểm lớn việc mở rộng sản xuất đòi hỏi vốn lớn Đối với sản ph ẩm này, số doanh nghiệp mạnh dạn đầu tư để tăng thị phần, nh ững doanh nghiệp khác đầu tư theo kiểu ăn lại cho qua N ếu việc đầu tư vào sản phẩm thành cơng trở thành sản phẩm “ngôi sao” - S ản ph ẩm “ngơi sao”: nhưũng sản phẩm vừa có tốc độ tăng trưởng thị trường lớn vừa có thị phần cao, người dẫn đầu thị trường Tuy nhiên ngơi lên chưa mang lại lợi nhuận lớn đòi hỏi phải đầu tư nhiều liên tục để giữ vị trí Đối với loại sản phẩm doanh nghiệp tiếp t ục đầu tư để chiếm lĩnh thị trường Khi thị phần sản phẩm tăng lên tỷ lệ tăng trưởng hàng năm thị trường giảm xuống, “ngôi sao” trở thành “con bò sữa” - S ản phẩm “con bò sữa”: sản phẩm có thị phần tương đối lớn lại n ằm ngành chín muồi hay tăng trưởng chậm Vì chín muồi nên việc đầu tư lớn vào thiết bị quảng cáo không cần nữa, kết loại sản ph ẩm t ạo lượng tiền mặt lớn Chiến lược doanh nghiệp với loại sản phẩm “v ắt” tiền mặt sản phẩm “con bò sữa” nhiều tốt, hạn chế đầu tư giữ mức trì - Sản phẩm “con chó”: sản ph ẩm có th ị phần thấp thị trường trì trệ (nhu cầu thấp) tăng trưởng chậm Thông thường sản phẩm loại doanh nghiệp bị thua thiệt thêm doanh thu khơng đủ bù cho chi phí Chiến lược sản phẩm dần d ần lo ại bỏ Phương pháp ma trận nói lên, doanh nghiệp chịu hy sinh nh ững l ợi nhuận ngắn hạn để có thị phần có lợi nhuận dài hạn “Ngôi sao” sau trở thành “con bò sữa” thị trường tiêu thụ c b ước sang giai đoạn chín muồi Khó sản phẩm “d ấu hỏi” M ột số cần phải giải thể, số khác phải biến thành “ngơi sao”, s ản ph ẩm “con chó” khơng nghi ngờ 17 phải lý lấy số tiền cho vào sản phẩm “ngơi sao” hay “dấu h ỏi” Những sai lầm thường mắc phải xử lý đầu tư khơng thích đáng cho “con bò sữa”, cố gắng tập trung ni dưỡng “con chó” l ại th ất b ại, trì nhiều hoạt động ô “dấu hỏi” lại không đủ sức đầu tư để chúng trở thành “ngôi sao” Câu Phát biểu trình quản trị chiến lợc Nêu sứ mệnh trờng ĐH SPKT Câu Trình bày kn, cấu quản trị DN, yêu cầu cấu tổ chức nhân tố ảnh hởng cấu tổ chức Trong nhân tố theo anh (chị) nhân tố ảnh hởng trùc tiÕp, v× sao? 2.2.1 Khái niệm cấu tổ chức quản trị Cơ cấu tổ chức máy doanh nghi ệp tổng hợp phận khác nhau, có mối liên hệ quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, chun mơn hố có trách nhiệm, quyền hạn nh ất định, bố trí theo cấp, khâu khác nhằm bảo đảm thực ch ức quản trị phục vụ mục đích chung xác định doanh nghiệp 2.2.2 Những yêu cầu cấu tổ chức quản trị - Tính tối ưu - Tính linh hoạt Tính tin cậy lớn - Tính kinh tế 2.2.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến cấu t ổ chức quản trị Có thể quy thành loại nhóm nhân tố ảnh hưởng đến cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp Nhóm nhân tố thuộc đối tượng quản trị: Tình trạng trình độ phát triển cơng nghệ sản xuất doanh nghi ệp Tính chất đặc điểm sản xuất: chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sản xuất Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản trị: - Quan hệ sở hữu t ồn t ại doanh nghiệp - Mức độ chuyên mơn hố tập trung hố ho ạt động quản trị - Trình độ giới hóa tự động hóa hoạt động quản trị, trình độ kiến thức tay nghề cán quản lý, hiệu suất lao động họ.ng giám đốc Tổ - Quan hệ phụ thuộc số lượng người bị lãnh đạo, khả kiểm tra người lãnh đạo hoạt động người cấp Phó tổng giám đãi ngộ củổng giám ệp đối vtớingội ngũ cán quảnngịgiám - Chính sách Phó t a doanh nghi Phó ổ đ giám Phó tổ tr đốc phát Cơ cấu chínhốthứcncxu ấtổ ch ức đốc Marketing đốc tài 2.2.4 triển đ c sả t Cơ cấu thức tổ chức thể qua sơ đồ: Người phụ Người phụ Người phụ trách trách sản xuất trách dụng cụ sản xuất sản dược phẩm phẩm vệ sinh an toàn cá nhân 18 2.2.5 Các kiểu cấu tổ chức quản trị a/ Cơ cấu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhân Đây cấu trúc đơn giản Mọi việc nói chung ph ụ thuộc vào người chủ doanh nghiệp Người chủ định làm công vi ệc quản trị Những người nhân công đợc tuyển để thực nhiệm vụ c ụ thể Khơng có cấu trúc phòng ban rõ ràng Đó nh ững t ổ ch ức linh hoạt Các công ty buôn bán thường có cấu trúc linh hoạt b/ C c ấu chức Sự phát triển thường dẫn tới cấu trúc chức năng, ho ạt động tương tự phân nhóm thành phòng ban: nhân sự, marketing, tài chính, điều hành sản xuất… Ưu điểm: Cơ cấu phân chia nhi ệm v ụ r ất rõ ràng thích hợp với lĩnh vực cá nhân đào tạo Các cá nhân có th ể dễ dàng đào tạo kiến thức kinh nghiệm người khác ban Đối đầu với vấn đề quen thuộc có đào tạo tương tự cho vi ệc giải vấn đề kỹ thuật tư- ơng tự Cơ cấu cung cấp đào tạo tốt cho nhà phụ trách mới, chuyển dịch từ họ học vào hành động tổ ch ức V ới c cấu này, công việc dễ giải thích Phần lớn nhân viên có th ể hi ểu vai trò c đơn vị, nhiều người khơng biết cá nhân ch ức làm Nhược điểm Cơ cấu thúc đẩy đào tạo hẹp cho cá nhân dẫn tới công việc nhàm chán tuyến, đồng thời, vi ệc liên l ạc qua lĩnh vực kỹ thuật khó khăn xung đột đơn vị tăng Các đường liên lạc qua tổ chức trở nên phức tạp Các kênh liên l ạc phức tạp dẫn tới tình trạng “quản lý chóp bu tải” Các cá nhân có th ể ch ỉ nhìn lên hệ thống cấp bậc tổ chức để có hướng mệnh lệnh tập trung vào sản phẩm, dịch vụ, khách hàng Sự hướng dẫn tìm ki ếm từ đồng nghiệp người đạo chức c/ Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm/khách hàng/thị trường 19 Cơ cấu phân nhóm cá nhân nguồn lực theo sản phẩm, dịch vụ, khách hàng thị trường * Ưu điểm Cơ cấu cung cấp thích nghi linh động việc thoả mãn nhu cầu nhóm bên ngồi quan trọng Cơ cấu cho phép nhận thay đổi bên C c ấu t ạo liên kết độ sâu nhân chun mơn hố hệ thống thứ bậc C cấu tập trung vào thành công thất bại s ản phẩm, dịch v ụ, khách hàng lãnh thổ đặc biệt Hình mẫu tạo đơn vị kinh doanh khác biệt Quản lý chóp bu để phận đối ch ọi v ới phận khác * Nhược điểm Cơ cấu không cung cấp chung cho cá nhân có đào tạo cao với kinh nghi ệm tương tự để giải vấn đề đào tạo nhân viên Cơ cấu vó thể dẫn tới trùng lặp c ố g ắng phận nhằm giải vấn đề tương tự Các mục tiêu ụơ phận ưu tiên qua sức mạnh tiềm toàn tổ chức Tuy nhiên, tổ chức có cấu có khó khăn thích ứng với mối đe doạ tồn cơng ty Các vấn đề xung đột xuất phận cố gắng phát triển dự án chung trao đổi nguồn lực, chia sẻ nh ững người qua giá chuyển giao tính giá hàng hố dịch v ụ c ần trao đổi l ẫn d/ Cơ cấu ma trận Các cấu trúc đa dạng vừa trình bày nhằm để phối hợp s ự tập trung vào thị trường chức lựa chọn việc tổ chức Cơ cấu ma trận tcơ cấu mà hai loại tập trung coi quan trọng c cấu tổ chức cấu ma trận thường sử dụng dự án phát triển ngành xây dựng, máy bay phần mềm máy tính Khi tổ chức phải thích ứng với dự án phức tạp, cần có dự án phối hợp phát tri ển hoạt động chun mơn đa dạng cần tới nhà chun mơn khác qua vòng đời sản phẩm, cần cấu thúc đẩy phát tri ển hiệu qu ả dự án cần đáp ứng nguồn lực mà dễ dàng chuy ển sang cho dự án cấu ma trận xác định c c ấu quản lý dự án, trách nhiệm cho dự án, cấu chức năng, trách nhi ệm cho lĩnh vực hoạt động * Ưu điểm Kết hợp sức mạnh cấu chức cấu theo sản phẩm/khách hàng/thị trường Giúp cung cấp pha trộn, nh ấn mạnh c ả kỹ thuật thị trường tổ chức hoạt động môi trường phức tạp Tạo chuỗi nhà quản trị thích ứng với nhân sự, k ỹ thu ật marketing * Nhược điểm 20 Rất đắt Sự thống mệnh lệnh khơng Quyền lực trách nhiệm nhà quản trị trùng lặp tạo xung đột kho ảng cách nỗ lực đơn vị, khơng qn Khó gi ải thích cho nhân viên e/ Cơ cấu hỗn hợp Thực tế, tổ chức thường sử dụng hỗn hợp hình thức cấu Người ta thường mong muốn phân chia người nguồn lực phương pháp lúc để cân lợi bất lợi phương pháp 2.2.6 Sự phối hợp b ộ phận c c c ấu t ổ chức quản trị Phối hợp tập hợp chế mà tổ chức sử dụng để liên kết hàng động đơn vị thành khối thống Mục đích: - Xây dựng luồng thông tin hàng ngang hnàg d ọc cho không b ị t ắc nghẽn - Thống hoạt động phận - Xây dựng mối liên hệ công tác phận doanh nghiệp ph ận riêng l ẻ Duy trì mối quan hệ chặt chẽ doanh nghiệp với sở bên ngồi có liên hệ trực tiếp hay gián tiếp - Liên lạc với quan quản lý vĩ mô, v ới quan lập pháp lập quy Một số lượng phương pháp phối hợp hình thức phi hình thức sử dụng lĩnh vực Những phương pháp phi hình thức bao gồm: giá trị chung, hệ thống thông tin khơng th ức, h ội đồng, s ự bắt buộc cơng việc Những phương pháp hình thức bao gồm: quy tắc, sách thủ tục, phận chun mơn hố, hệ thống thụng tin qun lý Câu Trình bày kỹ đặc điểm cá nhân cần thiết nhà quản trị Kỹ quan trọng nhất? T¹i sao? 2.3.3 Những kỹ đặc điểm cá nhân cần thiết nhà quản trị Kỹ khả chuyển đổi kiến thức lĩnh vực vào thực cơng việc với kết định Một số kỹ đặc điểm cá nhân cho quan trọng nhà quản trị: tư phân tích, mềm dẻo hành vi, định, lãnh đạo, gây ảnh hưởng cá nhân, lập kế hoạch tổ chức, chịu căng thẳng, hiểu người, chấp nhận rủi ro, kỹ vit Câu8 trình bày phong cách uy tín cán QTKD Theo anh (chị) phong cách trên, phong cách quan trọng nhất? Cho VD ... pháp quản trị kinh doanh t th ể cách thức tác động có có chủ đích chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị khách thể quản trị để đạt mục tiêu kinh doanh đề ra, điều kiện môi trường kinh doanh. .. trình quản trị kinh doanh: Hi ệu qu ả quản trị kinh doanh mức độ lớn phụ thuộc vào trình độ chất lượng thơng tin Nói chung, muốn tiến hành quản trị kinh doanh phải có đủ thông tin Xét v ề m ặt công... tắc quản trị kinh doanh qui t ắc đạo tiêu chuẩn hành vi mà chủ doanh nghiệp nhà qu ản lý ph ải tuân thủ trình quản trị kinh doanh Các nguyên t ắc qu ản tr ị kinh doanh a Phải bảo đảm cho doanh
- Xem thêm -

Xem thêm: Tài liệu ôn thi quản trị kinh doanh , Tài liệu ôn thi quản trị kinh doanh

Gợi ý tài liệu liên quan cho bạn