TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ NHÂN TÀI Tài liệu Dale Carnegie® (White Paper) Theo William J Rothwell, Ph.D., SPHR The Pennsylvania State University University Park, PA Mọi người thường nói: “Con người tài sản quý giá tổ chức” Quản lý nhân tài thực hóa câu nói khơng nói sng Gần số chuyên viên dự đoán kinh tế tiên đoán thương lai phận nhân thay Bộ Phận Quản Lý Nhân Tài Nhưng quản lý nhân tài định nghĩa nào? Mô hình phác họa thành phần thiết yếu cung cấp lộ trình gắn kết thành phần lại với nhau? Tài liệu Dale Carnegie sâu vào câu hỏi Bên cạnh đó, người đọc cung cấp số nguồn tài liệu tham khảo cho vấn đề quan trọng Định Nghĩa Quản Lý Nhân tài Quản lý nhân tài thuật ngữ chưa có định nghĩa thống Đối với người này, giống việc phát triển đội ngũ kế thừa; với người khác, nỗ lực phối hợp liền mạch để thu hút, phát triển giữ chân nhân tài; với số người khác nữa, có nghĩa nỗ lực kết hợp tất thành phần hệ thống nguồn nhân lực tổ chức nhằm thu hút, tuyển chọn, phát triển, đánh giá, khen thưởng, giữ chân người giỏi Lời khuyên tốt là: “Hãy lựa chọn định nghĩa quản lý nhân tài phù hợp với nhu cầu riêng tổ chức bạn” (Krueger, 2007; Rothwell & Kazanas, 2003) Cốt lõi Đối với người này, Quản lý nhân tài giống việc phát triển đội ngũ kế thừa; với người khác, nỗ lực phối hợp liền mạch để thu hút, phát triển giữ chân nhân tài; với số người khác nữa, Quản lý nhân tài có nghĩa nỗ lực kết hợp tất thành phần hệ thống nguồn nhân lực tổ chức nhằm thu hút, tuyển chọn, phát triển, đánh giá, khen thưởng, giữ chân người giỏi Copyright © 2008 Dale Carnegie & Associates, Inc 290 Motor Parkway Hauppauge, NY 11788 All rights reserved Printed in the U.S.A Tổng quan quản lý nhân tài MƠ HÌNH CÁC THÀNH PHẦN CỐT YẾU CỦA QUẢN LÝ Mọi chương trình quản lý nhân tài hướng đến mục tiêu tích hợp tất thành phần thiết yếu (Rothwell, 2005; Zula, 2006) Hình minh họa ví dụ lộ trình phát triển chương trình Quản Lý Nhân Tài với nội dung mô tả chi tiết bên Hình 1: Lộ trình phát triển chương trình Quản Lý Nhân Tài hiệu Bước 1: Đạt cam kết Bước 9: Đánh giá kết chương trình Bước 2: Phân tích cơng việc người định nghĩa nhân tài tổ chức bạn Bước 8: Giữ chân người giỏi Bước 3: Tuyển dụng sàng lọc Bước 7: Phát triển nhân viên Bước 4: Đánh giá hiệu suất làm việc Bước 6: Đánh giá tiềm Bước 5: Phân tích cơng việc nhân cần thiết tương lai Nguồn: Rothwell, W (2005) Effective succession planning: Ensuring leadership continuity and building Tổng quan quản lý nhân tài 2 Bước 1: Đạt cam kết Không chương trình quản lý nhân tài thực thành cơng thiếu ủng hộ tồn diện đội ngũ lãnh đạo cấp cao – đặc biệt ủng hộ cam kết cá nhân từ CEO Quản lý nhân tài khơng phải chương trình Nhân Sự mà phải CEO CEO phải vừa khách hàng chủ chốt, vừa thành phần cốt lõi Những bước hành động sau cần thiết để đạt cam kết: • Làm rõ truyền đạt rõ ràng chương trình quản lý nhân tài cần thiết tổ chức, dựa yêu cầu kinh doanh • Chỉ rõ kết mong muốn đo lường từ chương trình • Đạt đồng thuận ủng hộ toàn diện đội ngũ lãnh đạo cấp cao CEO chương trình • Xác định bước tiến hành cần thiết để đáp ứng yêu cầu chương trình • Xác định rõ vai trò hoạt động phòng nhân sự, quản lý cấp cao, cấp trung nhân viên tham gia chương trình • Thiết lập phương pháp giữ người có trách nhiệm với mục tiêu chương trình quản lý nhân tài Cốt lõi Khơng chương trình quản lý nhân tài thực thành công mà thiếu ủng hộ toàn diện độ ngũ nhân viên cấp cao – Đặc biệt ủng hộ cam kết cá nhân từ CEO Mặc dù mục tiêu chương trình huấn luyện quản lý nhân tài hiển nhiên – chuẩn bị cho ứng viên thăng tiến lên vị trí có trách nhiệm cao – mục tiêu khả thi Một số mục tiêu khả thi khác là: (1) chuẩn bị cho cá nhân thử thách khác song song với phát triển chuyên môn kỹ thuật (thang nghiệp kép); (2) phân tích, lưu giữ chuyển giao kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm công việc (phát triển kế thừa kỹ thuật) (Rothwell & Poduch, 2004), (3) mối quan hệ xã hội then chốt cố vấn cho người kế vị tương lai tiếp cận với nhân vật quan trọng tương lai (chuẩn bị cho kế thừa quan hệ xã hội) Xem Rothwell (2007c) Tổng quan quản lý nhân tài Bước 2: Phân tích cơng việc người định nghĩa nhân tài Chúng ta thực chương trình quản lý nhân tài khơng làm rõ công việc tại, người thành cơng cơng việc đó, Nhân tài định nghĩa tổ chức Phân tích cơng việc thực cách phân tích cơng việc cách hệ thống, nhằm tạo mơ tả (cho cơng việc tại) tóm tắt u cầu thực tế cơng việc Dù mơ tả cơng việc ln có hạn chế, chúng cần có để giải thích rõ ràng hoạt động công việc kết cần thiết để đạt hiệu kinh doanh Nếu chúng, nhà lãnh đạo tổ chức khơng nắm nhân viên làm, làm nào, hay kết mà họ cần đạt Phân tích người thực cách xây dựng mơ hình lực, tạo hình mẫu nhân viên xuất sắc tất cấp bậc phận tổ chức Một hệ thống lực theo hình mẫu cá nhân hồn thành cơng việc cách xuất sắc với hiệu suất cao Mô hình lực mà có vai trò hình ảnh tương phản mơ tả cơng việc Nó quan trọng khơng nhanh lỗi thời mơ tả cơng việc mà bao quát yêu cầu kỹ người nhiều vị trí cơng việc khác cấp độ khác (Dubois & Rothwell, 2004) Định nghĩa nhân tài đòi hỏi nhà lãnh đạo tổ chức xác lập tiêu chuẩn nhân tài Thực chất có nhiều dạng khác nhân tài Chẳng hạn cá nhân làm tốt cơng việc vị trí có khả thăng cấp xem “Tiềm cao” (HiPos); cá nhân có suất cao tất nhóm xếp vào nhóm “Hiệu suất làm việc cao” (HiPers); cá nhân có kiến thức uyên thâm lĩnh vực cụ thể tổ chức đặt vào nhóm “Chun mơn cao” (HiPros) Nhà quản lý người phải xác định nhóm – hay nhóm – nhóm cần phải tập trung vào Chương trình Quản Lý Nhân Tài truyền thống thường nhấn mạnh nỗ lực chuẩn bị cho nhân viên thông qua việc xây dựng lực họ cần để cân nhắc thăng tiến Tuy nhiên chương trình tiên tiến tập trung vào việc tận dụng tài nhóm chun mơn cao trì kỹ nhóm hiệu suất làm việc cao Tổng quan quản lý nhân tài Cốt lõi Chúng ta thực chương trình quản lý nhân tài khơng làm rõ công việc tại, người thành cơng cơng việc đó, Nhân tài định nghĩa tổ chức Từ Dale Carnegie®… Tất người có tài Trách nhiệm người quản lý phải nhận biết, khuyến khích phát triển chúng Người quản lý tạo lời tiên tri tự thực Nếu họ tin người có tài, nhân viên thể có hội Ngược lại, quản lý nghi ngờ khả nhân viên, nhân viên làm tới mức mong đợi thấp Quản lý nhân tài phải việc quản lý phải kiểm sốt mong đợi Thử thách của nhà quản lý biết cách tìm điểm tốt nhân viên, cách họ cống hiến, giúp họ trở thành phần tổ chức, tạo hội cho họ phát triển dựa sở trường 4 Bước 3: Tuyển dụng chọn lọc nhân tài Về có cách để có nhân tài Cách thứ phát triển từ bên tổ chức Cách thứ hai tuyển dụng chọn lọc nhân tài từ bên ngồi Trong chương trình huấn luyện quản lý nhân tài mạnh, việc tuyển dụng lựa chọn bên ngồi ln kết hợp đầy đủ trơn tru với phát triển từ nội công ty Một nguyên nhân sau tuyển dụng, cá nhân cần phải tiếp tục phát triển để họ giữ vững kỹ trang bị đầy đủ cho tương lai với đòi hỏi trách nhiệm cao Trong năm gần phương pháp tuyển dụng thường nhận quan tâm đặc biệt Trong nhiều tổ chức dựa phương pháp truyền thống đăng quảng cáo hay tuyển trực tiếp từ đại học có tổ chức ngày sáng tạo tuyển dụng Một phát triển e-recruitment (tuyển dụng điện tử), tức dựa vào trang web để thu hút ứng viên giảm nhẹ khối lượng công việc cho Nhân Sự Một phương pháp khác lên tuyển dụng dựa thương hiệu, thể danh tiếng tổ chức nhà tuyển dụng u thích Có nhiều điều bạn tìm hiểu hình ảnh nhà tuyển dụng đơn giản thông qua việc vấn ứng viên nhân viên điều thu hút họ đăng ký công việc Những thông tin mà ứng viên nhân viên cung cấp tiết lộ nhiều thương hiệu tuyển dụng tổ chức Sau tuyển dụng, chọn lựa ứng viên bước Suốt trình chọn lựa, nhà tuyển tập trung rút gọn danh sách từ lượng lớn ứng viên Mục đích tìm ứng viên giỏi Đa số nhà tuyển dụng sử dụng đồng thời nhiều biện pháp đánh giá nhằm hỗ trợ tiến trình chọn lựa Tổng quan quản lý nhân tài Cốt lõi Về có cách để có nhân tài Cách thứ phát triển từ bên tổ chức Cách thứ hai tuyển dụng chọn lọc nhân tài từ bên ngồi Từ Dale Carnegie®… Thành cơng tuyển dụng chọn lựa bắt nguồn từ việc nắm rõ điều bạn muốn DaleCarnegie® cung cấp Profile XTTM, đánh giá nhằm giúp nhân xác định rõ nhóm người họ cần để đạt kết mong muốn Để có thêm thơng tin vui lòng truy cập: http://demo.profilesinter national.com/potw/Profi Bước 4: Đánh giá hiệu suất làm việc Bước đề cập đến quản lý hiệu suất làm việc, quy trình lập kế hoạch, quản lý đánh giá hiệu làm việc nhân viên theo thời gian Đây bước quan trọng chương trình quản lý nhân tài lý đơn giản lãnh đạo không muốn đề bạt nhân viên không làm việc hiệu Bởi điều đồng nghĩa với việc phá hủy uy tín hệ thống thăng tiến Mặt khác, làm tốt cơng việc khơng có nghĩa cá nhân làm tốt cơng việc tương lai với trách nhiệm kỳ vọng cao Để bước đạt hiệu trọn vẹn chương trình, nhân viên phải đánh giá dựa kết họ đạt (hiệu suất tại) dựa lực thái độ họ thể Theo hướng bước thường kết hợp chặt chẽ với bước Bước 5: Phân tích cơng việc nhân cần thiết tương lai Có lẽ không cần phải nhắc lại nhiều giới kinh doanh môi trường động Thay đổi số giới Vì vậy, mơ tả cơng việc hệ thống lực tạo hôm không chắn yêu cầu công việc lực cần thiết tương lai để giúp tổ chức đạt mục tiêu chiến lược Từ Dale Carnegie®… Quản lý hiệu suất công việc tốt tập trung vào kết Dale Carnegie® cung cấp loạt sản phẩm hỗ trợ xác định số hiệu suất lĩnh vực đánh giá (Key Result Areas - KRA), sản phẩm hay kết mong muốn quan trọng từ công việc Lập kế hoạch, quản lý, đánh giá khách quan KRAs tất hệ thống quản lý hiệu suất công việc yêu cầu Dale Carnergie® cung cấp PRD, mơ tả kết công việc, nhằm làm rõ KRA cho vị trí Ở bước 5, nhà lãnh đạo phải dành thời gian dự đốn u cầu cơng việc lực đòi hỏi tương lai để chương trình quản lý nhân tài đáp ứng mục tiêu chiến lược tổ chức Thật thân mục tiêu chiến lược công việc cần phải thực hiện, số đánh giá hiệu (KPIs) cần có tương lai, lực cá nhân cần thiết để thành công Tổng quan quản lý nhân tài 6 Bước 6: Đánh giá tiềm Làm nhà lãnh đạo xác định ứng viên có tiềm năng? Câu hỏi định hình thách thức cho bước Dựa hiệu suất khứ để đánh giá tiềm chưa đủ (Rothwell, 2007b) Điều vị trí cao đòi hỏi lực mà cá nhân cấp bậc thấp chưa có chí chưa biết tới Một vài cá nhân muốn thăng tiến đơn giản để có mức lương cao khơng có khái niệm yêu cầu công việc phải đương đầu sau thăng chức Cần có phương pháp khách quan để thẩm định mức độ cá nhân thể nhận trọng trách lớn Đó gọi đánh giá tiềm Tất nhiên, điều khó khăn Bởi thật nhà lãnh đạo chưa thấy ứng viên tiềm thể vị trí cao Vậy làm cách để họ đưa đánh giá xác khả làm việc tiềm này? Cốt lõi Lời khuyên tốt sử dụng lúc nhiều phương pháp, với đánh giá hiệu suất công việc khứ, nhằm chứng minh chất lượng người chọn Những phương pháp đánh giá phổ biến bao gồm đề cử quản lý trực tiếp, đánh giá 360º dựa lực cần thiết vị trí mới, trung tâm đánh giá, kiểm tra tâm lý, trải nghiệm vị trí số hình thức khác Tuy nhiên, khơng phương pháp mang lại kết hoàn hảo Mỗi cách tiếp cận mạnh bất lợi riêng Chẳng hạn như, đề cử từ cấp dẫn đến thiên vị quản lý thường có xu hướng coi người giống ứng viên phù hợp để thăng tiến Lời khuyên tốt sử dụng lúc nhiều phương pháp, với đánh giá hiệu suất công việc khứ, nhằm chứng minh chất lượng người chọn Tổng quan quản lý nhân tài Bước 7: Phát triển người Bước trọng vào việc thu hẹp khoảng cách Trên thực tế có khoảng cách lớn cần quan tâm Thứ khoảng cách hiệu suất cơng việc Đó khác biệt hiệu suất với kết mong muốn Nếu cá nhân không làm việc hiệu thường khơng thể xem họ ứng viên tiềm Thay vào đó, nguồn lực nên tập trung vào nâng cao hiệu suất công việc lên mức tiêu chuẩn Thứ hai khoảng cách phát triển Đây khác biệt lực cá nhân với lực cần có để làm việc hiệu vị trí cao Có nhiều cách tiếp cận tổ chức sử dụng nhằm xác định khoảng cách lập kế hoạch thu hẹp chúng Một số quản lý hiệu suất công việc (đánh giá thường kỳ) Những công cụ đánh giá tiềm sử dụng để đánh giá cá nhân so sánh với yêu cầu cao tương lai Sau đó, kế hoạch phát triển cá nhân (Individual Development Plan - IDP) sử dụng để xóa bỏ khoảng cách phát triển cách tìm kiếm chiến lược khả thi để xây dựng lực cần thiết Bước bao gồm chương trình cho cá nhân cho đội ngũ nhằm thu hẹp khoảng cách Đây bước mà tổ chức nên thiết lập chương trình phát triển lãnh đạo, học qua thực hành, xoay chuyển cơng việc, chương trình cố vấn, nỗ lực có kế hoạch khác hướng đến thu hẹp khoảng cách (Cecil & Rothwell, 2007) Điều quan trọng cần nhấn mạnh phát triển không thiết phải thông qua đào tạo Đào tạo nỗ lực ngắn hạn nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết công việc cho nhân viên Nhưng phát triển nỗ lực lâu dài nhằm xây dựng lực cho tương lai, hầu hết phát triển diễn trình làm việc Cả đào tạo phát triển yếu tố hỗ trợ thiết yếu để ứng viên phát triển lực cần có để làm việc tốt vị trí cơng việc cao Từ Dale Carnegie®… Điểm mấu chốt phát triển thực hàng ngày Hầu hết trình phát triển diễn công việc hoạt động hàng ngày Chúng không giới hạn khóa đào tạo ngồi cơng việc Thách thức nhà quản lý làm lúc xây dựng khả nhân viên đồng thời khích lệ họ giải khó khăn nhằm phát triển lực thân tương lai Cốt lõi Sử dụng quy trình học nhanh chóng, chẳng hạn quy trình áp dụng giải pháp Dale Carnegie®, cho phép cá nhân có liên kết chặt chẽ nội dung huấn luyện ứng dụng vào công việc Bước bao gồm việc xây dựng kho thông tin nhân tài Một kho thông tin nhân tài hệ thống mơ tả tóm lược lực sở trường tất nhân viên Nó nhấn mạnh điểm mạnh bật làm nên nét riêng cá nhân Những tài sở trường người gì? Mục đích để q trình tìm kiếm ứng viên giỏi phù hợp dễ dàng hơn, đặc biệt với khoảng thời gian ngắn gặp khủng hoảng chẳng hạn Tổng quan quản lý nhân tài 8 Bước 8: Giữ chân nhân tài Một nhân tài tuyển dụng, chọn lựa phát triển, bước tập trung chiến lược giữ chân họ Các lãnh đạo muốn lưu giữ thành viên mà họ phải đầu tư công sức, thời gian, tiền bạc để tuyển dụng phát triển lực Bởi vậy, nỗ lực tương tự thời gian đầu tư nên dành cho chiến lược giữ chân nhân tài chuẩn bị Một vấn đề thường gặp giữ chân nhân tài việc khắc phục định kiến cấp quản lý (Rothwell, 2007a) Các quản lý hay nghĩ nhân viên nghỉ việc cơng việc nơi khác có mức lương cao Nguyên nhân: vấn nghỉ việc nhân viên thường cho biết họ có mức lương cao nơi khác (Rothwell, 2005b) Nhưng lương thấp có phải nguyên nhân thật việc đi? Câu trả lời rõ ràng “Không” Rất nhiều nghiên cứu cho thấy câu nói “Nhân viên bỏ sếp, khơng phải cơng việc” Tóm lại, cách nhà quản lý tương tác với nhân viên quan trọng định “đi hay ở” nhân viên Mỗi cảm thấy bị đối xử tệ sếp, họ bắt đầu tìm kiếm cơng việc khác Trong hầu hết trường hợp, họ không tìm cơng việc trả lương cao Và sau đó, họ chọn mức lương – nguyên nhân dễ chấp nhận – để điền vào đơn xin nghỉ việc, họ lo sợ nói thật, họ khó lòng quay lại – khó có giới thiệu tốt – từ người quản lý Mặc dù có nhiều nghiên cứu thực chiến lược giữ chân hiệu quả, nhà quản lý nên bắt đầu trình cách vấn nhân tài nguyên nhân họ lại Điều đặc biệt quan trọng phải biết “nhân viên tiềm lớn” (HiPos), “nhân viên hiệu suất làm việc cao” (HiPers) “nhân viên có chun mơn cao” (HiPros) lại làm nhận thức ngun nhân lại làm việc hình thành nên phương hướng tuyển dụng tương lai Điều lĩnh vực cần tập trung nhằm cải thiện nỗ lực giữ chân nhân tài Tổng quan quản lý nhân tài Cốt lõi Rất nhiều nghiên cứu cho thấy câu nói “Nhân viên bỏ sếp, khơng phải cơng việc” Cốt lõi Mặc dù có nhiều nghiên cứu thực chiến lược giữ chân hiệu quả, nhà quản lý nên bắt đầu trình cách vấn nhân viên nguyên nhân họ lại Điều đặc biệt quan trọng phải biết “nhân viên tiềm lớn” (HiPos), “nhân viên hiệu suất làm việc cao” (HiPers) “nhân viên chun mơn cao” (HiPros) lại làm nhận thức nguyên nhân lại làm việc hình thành nên phương hướng tuyển dụng tương lai Nó lĩnh vực cần tập trung nhằm cải thiện nỗ lực giữ Bước 9: Đánh giá kết Làm để đánh giá kết chương trình quản lý nhân tài? Câu hỏi thu hút nhiều quan tâm năm gần (Rothwell & Kim, 2005) Nhiều CEO nhà lãnh đạo hoài nghi thường hỏi, “Kết thu từ đầu tư (ROI) chương trình quản lý nhân tài gì?” Rất người biết hiệu đầu tư chương trình quản lý nhân tài gì, số tổ chức có sẵn thơng tin Một nguyên nhân cho thiếu ý CEO tổ chức có chương trình quản lý nhân tài hiệu không quan tâm đến ROI Thay vào đó, họ lại tâm vào số lượng chất lượng nhân tài có sẵn cho tổ chức nhu cầu xuất Nói tóm lại, thước đo hiệu quan trọng chương trình quản lý nhân tài là: • Chương trình đạt mục tiêu định lượng ban đầu tới mức nào? • Có ứng viên sẵn sàng làm việc vị trí khoảng trống nhân xuất hiện? • Những ứng viên đủ điều kiện xác định, chọn lựa, định hướng nhanh tới mức nào? • Những nhóm nhân viên sẵn sàng làm việc vị trí có khoảng trống nhân xuất hiện? Tổng quan quản lý nhân tài 10 10 LỜI KẾT Tài liệu Dale Carnegie® mở đầu mục đích trả lời câu hỏi chính: (1) Định nghĩa quản lý nhân tài? (2) Mô hình thành phần cốt yếu cách chúng liên kết với sao? Và nói, khơng có có định nghĩa định nghĩa “đúng” quản lý nhân tài Đối với người này, giống việc phát triển đội ngũ kế thừa; với người khác, nỗ lực phối hợp liền mạch để thu hút, phát triển giữ chân nhân tài; với số người khác nữa, Quản lý nhân tài có nghĩa nỗ lực kết hợp tất thành phần hệ thống nguồn nhân lực tổ chức nhằm thu hút, tuyển chọn, phát triển, đánh giá, khen thưởng, giữ chân người giỏi Những yếu tố cần thiết chương trình quản lý nhân tài thành cơng bao gồm: Đạt cam kết Phân tích cơng việc người – định nghĩa nhân tài Tuyển dụng chọn lựa nhân tài Đánh giá mức độ thể Phân tích cơng việc người cần tương lai Đánh giá tiềm Phát triển người Đánh giá kết thu (Rothwell, 2005) Tổ chức Dale Carnegie® cung cấp nhiều giải pháp hỗ trợ chọn lựa phát triển nhân viên bạn Để biết làm Dale Carnegie® củng cố chương trình quản lý nhân tài bạn, vui lòng tham khảo website Dale Carnegie Việt Nam www.dalecarnegie.com.vn Tổng quan quản lý nhân tài 11 Tài liệu tham khảo thông tin bổ trợ: Dubois, D., and Rothwell, W (2004) Competency-based human resource management Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing Cecil, R & Rothwell, W (2007) Next generation management development: The complete guide and resource San Francisco: Pfeiffer & Co Kim, S (2006) Measuring the value of succession planning and management: A qualitative study of U.S affiliates of foreign multinational companies Unpublished Ph.D dissertation University Park: The Pennsylvania State University Krueger, J (2007) An exploration of methods used to plan for replacing talent in non-executive positions Unpublished doctoral dissertation University Park, PA: The Pennsylvania State University Rothwell, W (2007a) Organization retention assessment In E Beich, The 2007 Pfeiffer annual: Consulting (pp 177-188) San Francisco: Pfeiffer Rothwell, W (2007b) How you know who has potential? Asian Quality, 2(4), 52–55 Rothwell, W (2007c) Social relationship succession planning: A neglected but important issue? Asian Quality, 2(4), 34–36 Rothwell, W (2005a) Effective succession planning: Ensuring leadership continuity and building talent from within 3rd ed New York: Amacom Rothwell, W (2005b) Reinventing the exit interview as a tool for succession planning and management In V V Ramani (Ed.), Succession planning: Insights and experiences (pp 126-132) Hyderabad, India: ICFAI University Press Rothwell, W., Jackson, R., Knight, S., Lindholm, J with Wang, A., & Payne, T (2005) Career planning and succession management: Developing your organization’s talent—for today and tomorrow Westport, CT: Greenwood Press/an imprint of Praeger Rothwell, W., & Kazanas, H (2003) The strategic development of talent Amherst, MA: Human Resource Development Press Rothwell, W., and Kim, Y (2005) How are succession planning and management programs evaluated? In V V Ramani (Ed.), Succession planning: Insights and experiences (pp 118–125) Hyderabad, India: ICFAI University Press Rothwell, W., and Poduch, S (2004) Introducing technical (not managerial) succession planning Public Personnel Management, 33(4), 405–420 Zula, K (2006) The development and initial assessment of an instrument for human capital planning Unpublished doctoral dissertation University Park, PA: The Pennsylvania State University Tổng quan quản lý nhân tài 12 12 ... việc cao Tổng quan quản lý nhân tài Cốt lõi Chúng ta thực chương trình quản lý nhân tài khơng làm rõ công việc tại, người thành cơng cơng việc đó, Nhân tài định nghĩa tổ chức Từ Dale Carnegie …... tiến trình chọn lựa Tổng quan quản lý nhân tài Cốt lõi Về có cách để có nhân tài Cách thứ phát triển từ bên tổ chức Cách thứ hai tuyển dụng chọn lọc nhân tài từ bên ngồi Từ Dale Carnegie … Thành... building Tổng quan quản lý nhân tài 2 Bước 1: Đạt cam kết Không chương trình quản lý nhân tài thực thành cơng thiếu ủng hộ tồn diện đội ngũ lãnh đạo cấp cao – đặc biệt ủng hộ cam kết cá nhân từ CEO Quản