Đang tải... (xem toàn văn)
MỤC LỤC I. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1 1. Khái niệm 1 2. Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực 2 3. Quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam 3 II. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3 1. Hệ thống hội nghề thủ công 3 2. Quản trị theo khoa học 4 3. Quan hệ con người 5 4. Khoa học tổ chức 5 III. NHỮNG XU HƯỚNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6 1. Tiếp cận chiến lược 6 2. Tính chất quốc tế hoá của quản trị nguồn nhân lực 6 3. Duy trì hành vi và những chuẩn mực 6 4. Định chuẩn và đánh giá kết quả nguồn nhân lực 7 IV. CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 7 1. Hoạch định nguồn nhân lực và tuyển dụng 7 2. Đào tạo và phát triển 8 3. Duy trì và quản lý 8 4. Hệ thống tin và dịch vụ về nguồn nhân lực. 9 V. HOẠCH ĐỊNH VÀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 10 1. Hoạch định nguồn nhân lực (Human Resource Planning) 10 2. Phân tích công việc (Job Analysis) 12 VI. NHỮNG THÁCH THỨC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 13 1. Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty 13 2. Cạnh tranh toàn cầu 14 3. Tăng trưởng chậm 14 4. Tính đa dạng của lực lượng lao động 14 5. Mong muốn của người lao động 16 6. Vai trò thực hiện các mục tiêu xã hội của các tổ chức 16 I. Tạo lập mối quan hệ trong quản trị nhân sự. 17 1. Vai trò của tạo lập mối quan hệ trong quản trị nhân sự. 17 2. Các hình thức cơ bản trong tạo lập quan hệ. 17 a. Mối quan hệ công việc. 17 b. Mối quan hệ cá nhân. 18 c. Mối quan hệ chiến lược. 18 3. Những bí quyết để thiết lập các mối quan hệ chiến lược 19 a. Thay đổi quan điểm. 19 b. Tìm điểm chung. 19 c. Sắp xếp lại thời gian. 19 d. Liên tục sử dụng các mối quan hệ và duy trì mối quan hệ. 20 II. Bố trí nguồn nhân lực trong quản trị nhân lực. 20 I. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 23 1. Mục đích, trình tự 23 2. Tiến hành đánh giá 23 II. TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG 24 1. Khái niệm và cấu trúc tiền lương: 24 2. Các yếu tố ảnh hưởng tới tiền lương 26 3. Các hình thức trả lương 26 4. Lưu đồ tính lương 26 III. KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT TRANH CHẤP LAO ĐỘNG 27 1. Bất bình của người lao động 27 2. Sự xung đột 27
Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC I KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Khái niệm Để đến định nghĩa quản trị nguồn nhân lực, điều tìm hiểu nhà quản trị nguồn nhân lực thực chức chủ yếu ý nghĩa việc thực chức tổ chức Với cách tiếp cận này, sử dụng định nghĩa “Quản trị nguồn nhân lực thiết kế sách thực lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho người đóng góp giá trị hữu hiệu cho tổ chức, bao gồm lĩnh vực hoạch định nguồn nhân lực, phân tích thiết kế cơng việc, chiêu mộ lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo phát triển, thù lao, sức khoẻ an toàn nhân viên, tương quan lao động,, ” SỰ KHÁC BIỆT GIỮA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN TRỊ NGUỒN TIÊU CHÍ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Quan điểm chung Lao động chi phí đầu vào Mục tiêu đào tạo cần phát triển Giúp nhân viên thích nghi Đầu tư vào phát triển nguồn vị trí họ Viễn cảnh Ngắn hạn trung hạn Lợi cạnh tranh Thị trường công nghệ Cơ sở suất Máy móc + tổ chức chất lượng Các yếu tố NHÂN LỰC Nguồn nhân lực tài sản quý nhân lực Dài hạn Chất lượng nguồn nhân lực Công nghệ + Tổ chức + Chất lượng nguồn nhân lực Tiền thăng tiến nghề Tính chất công việc + Thăng nghiệp tiến + Tiền Thái độ thay Nhân viên thường chống lại Nguồn nhân lực thích đổi thay đổi ứng, đối mặt với thách thức Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội Đặc trưng quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực dần thay cho quản trị nhân với quan điểm chủ đạo: − Con người không đơn yếu tố trình sản xuất kinh doanh mà nguồn tài sản quý báu tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành “sang” đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi cạnh tranh cao hơn, lợi nhuận cao hiệu hơn” − Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực phát triển sở nguyên tắc chủ yếu sau: o Nhân viên cần đầu tư thỏa đáng để phát triển lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo suất lao động, hiệu làm việc cao đóng góp tốt cho tổ chức o Các sách, chương trình thực tiễn quản trị cần thiết lập thực cho thỏa mãn nhu cầu vật chất tinh thần nhân viên o Môi trường làm việc cần thiết lập cho kích thích nhân viên phát triển sử dụng tối đa kỹ o Vấn đề chức nhân cần thực phối hợp phận quan trọng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp o Nhiệm vụ quản trị người tất quản trị gia, khơng cịn đơn trưởng phịng nhân hay tổ chức cán o Quản trị nguồn nhân lực nhằm: Đảm bảo số lượng Trình độ kỹ phù hợp Đúng nơi Đúng lúc o Để thực mục tiêu Công ty: nhà quản trị người phụ trách quản lý nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực Việt Nam Thời kỳ bao cấp − Chế độ tuyển dụng suốt đời, sách phúc lợi xã hội nhà ở, y tế cơng cộng, giáo dục, v.v… miễn phí Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội − Đào tạo coi quyền lợi đương nhiên người lao động − Hệ thống tiền lương mang tính chất bình quân, dựa vào thâm niên − Quan hệ lao động bình đẳng thân thiết Thời kỳ đổi − Chế độ tuyển dụng suốt đời chuyển sang chế độ lao động hợp đồng − Đào tạo phát triển quyền lợi đương nhiên chuyển sang đầu tư cá nhân − Chế độ lương Nhà nước chi trả chuyển sang doanh nghiệp chịu trách nhiệm − Từ can thiệp kiểm tra nghiêm ngặt Nhà nước chuyển sang quyền tự chủ doanh nghiệp II LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Quá trình phát triển khoa học quản trị nguồn nhân lực chia thành giai đoạn:quản trị kiểu hội nghề thủ công; quản trị theo khoa học; quan hệ người khoa học tổ chức Hệ thống hội nghề thủ cơng Đó hình thức xuất từ sớm mà tiêu biểu Ai cập Babylon, việc huấnluyện kỹ thủ công người công nhân trọng để họ thực nhiệm vụ củamình Trong kỷ thứ 13, huấn luyện nghề thủ công trở nên phổ biến bắc Âu Các tổ chứcphường hội nghề thủ cơng kiểm sốt thợ tay nghề cao ứng viên kếtnạp sau thời gian huấn luyện nghề Hệ thống hội nghề thủ cơng thích hợp cho kinh tế hộgia đình Mơ hình quản trị nguồn nhân lực thể hình sau:(nguồn trích dẫn: Human Resource Management – 4th Edition, Cynthia D Fisher, Lyle F Schenfeldt, Houghton Mifflin Company,1999, p.9) Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội MÔI TRƯỜNG BÊN NGỒI Kinh tế Chính sách Thị trường lao động Cạnh tranh MÔI TRƯỜNG TỔ CHỨC Mục tiêu tổ chức giá trị Văn hoá tổ chức Chiến lược Công nghệ Cấu trúc Quy mô NGƯỜI LAO ĐỘNG Tương quan lao động Tạo động lực làmviệc Khả Sự quan tâm, Nhân học CÁC LĨNH VỰC NGUỒN NHÂN LỰC Hoạch định nguồn nhân lực Phân tích thiết kế công việc Chiêu mộ lựa chọn Đánh giá thành tích Đào tạo phát triển Thù lao CÔNG VIỆC Sức khỏe an toàn Yêu cầu Tưởng thưởng ĐẦURA Thành tích mongmuốn Thái độ Cá tính Năng suất Chất lượng Sự hài lịng Hình 1.1 – Mơ hình quản trị nguồn nhân lực Quản trị theo khoa học Cuộc cách mạng công nghiệp sản xuất khối lượng lớn vào kỷ thứ 19 đầu kỷthứ 20 kết thúc thời kỳ hội nghề thủ công Sự phát triển sản xuất khối lượng lớn dẫn đếnviệc tổ chức công việc theo hai hướng Thứ nhất, cơng tác phân chia thành cácđơn vị đơn giản để thực công nhân không lành nghề Thứ hai, đội ngũ điềuhành sản xuất phân cấp thành giám sát viên nhà quản trị Sản xuất khối lượng lớnlà sở cho phát triển hệ thống sản xuẩt theo dây chuyền cách tiếp cận theo khoa họctrong phân tích cơng việc thành thành tố liên hệ nhau.Trong suốt hàng chục năm sau 1910, nguyên tắc quản trị theo khoa học ứngdụng rộng rãi Mỹ Taylor nguyên tắc ông dựa giả thiết người lao động mongmuốn sử dụng hiệu thúc đẩy vật chất Càng ngày lý luận trở nênsai lầm xuất quan điểm, lý luận động lực khác người lao động.Người lao động trở nên bất bình tổ chức cơng đồn phê phán trường phái Taylor tướcđi điều kiện chức công việc người lao động.Sự Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội phê phán trường phái Taylor cịn tiếp diễn, có nhiều sở chứng tỏ nhữngnguyên tắc quản lý áp dụng đến nay, hệ thống đánh giá thành tích khuyếnkhích người lao động cịn vận dụng ý tưởng Taylor Quan hệ người Những hiểu biết yếu tố xã hội sản xuất khối lượng lớn khám phá đầutiên thí nghiệm tiếng nhà xã hội học tiếng người Mỹ Elton Mayo(1880-1949) Fritz Roethlisberger (1898-1974) từ năm 1924 đến 1932 nhà máy WesternElectric’s Hawthorn Chicago Mayo đồng nghiệp quan sát ảnh hưởng chiếusáng lên suất lao động công nhân Các nhà nghiên cứu phân chia nhóm làm việcdưới điều kiện nhau, có khác biệt nhóm, ánh sáng chiếu biến đổi, vànhóm thứ hai ánh sáng giữ không đổi Kết đáng ngạc nhiên suất lao động hainhóm tăng Thậm chí cơng nhân nhóm thực nghiệm thơng báo đãcó thay đổi ánh sáng người công nhân không bận tâm đến việc hiệu chỉnh nó.Nguyên nhân việc tăng suất thái độ người công nhân công việccủa họ Western Electric Thực tế việc yêu cầu hợp tác Western Electric,người cơng nhân cảm nhận vai trị quan trọng họ điều động lực để họ làm việc Khoa học tổ chức Từ trở ngại cách tiếp cận theo quan hệ người, nghiên cứu chuyểnhướng từ môn khoa học hành vi tâm lý học, khoa học trị, xã hội học sang khoa họcvề tổ chức Cách tiếp cận khoa học tổ chức tập trung chủ yếu vào yếu tố tổ chức trọngyếu tố cá nhân Quản trị nguồn nhân lực ngày phát triển theo hướng kết hợp thành tựucủa trường phái trước nghiên cứu khoa học hành vi III NHỮNG XU HƯỚNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Có bốn xu hướng lớn lĩnh vực chức quản trị nguồn nhân lực, cách tiếp cận chiến lược, tồn cầu hố hoạt động quản trị nguồn Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội nhân lực, trì tính chất nhân văn hành vi tổ chức, cần thiết định chuẩn, đo lường đánh giá hiệu nguồn nhân lực Tiếp cận chiến lược Các tổ chức kinh doanh sử dụng nguồn lực sẵn sàng để cạnh tranh với cơng ty khác Đó nguồn lực vật lý (như nhà xưởng, thiết bị, công nghệ), lợi tổ chức (như cấu trúc, hệ thống liên kết) nguồn nhân lực.Nguồn nhân lực phân bổ kết hợp để tạo lập lợi cạnh tranh cho công ty Quan điểm lĩnh vực chủ yếu quản trị nguồn nhân lực không hoạch định nguồn nhân lực, phân tích thiết kế công việc, đảm bảo nguồn nhân lực, tạo dựng thành tích trì nguồn nhân lực mà cịn kết hợp yếu tố với mục tiêu chiến lược tổ chức Trong tổ chức nào, thách thức đặt quản trị tương tác, ảnh hưởng lẫn nguồn lực, có nguồn nhân lực nhằm tạo lập trì lợi cạnh tranh Tính chất quốc tế hoá quản trị nguồn nhân lực Những ảnh hưởng q trình tồn cầu hố kinh tế hội nhập diễn giới trở nên lực lượng tác động chủ yếu đến trình kinh doanh quản trị nguồn nhân lực nói riêng Ngày ngày nhiều công ty hoạt động lĩnh vực có mối quan hệ với khách hàng đối tác nước ngoài, nhân viên có nhiều hội làm việc mơi trường tương tác với nước ngồi, có đồng nghiệp họ Duy trì hành vi chuẩn mực Điều rõ ràng nhà quản trị phải có trách nhiệm bảo vệ lợi ích hoạt động kinh doanh chủ sở hữu Tuy nhiên thập niên gần đây, thực tiễn chứng tỏ lợi nhuận mục tiêu cuả kinh doanh nhà quản trị cơng ty phải có trách nhiệm thể hành vi phù hợp với lợi ích giới hữu quan mà chủ sở hữu phận Các giới hữu quan cơng ty gồm có khách hàng, công chúng nơi doanh nghiệp hoạt động, nhân viên chí yếu tố mơi trường.Vai trị đặc biệt quản trị viên nguồn nhân lực đảm bảo tổ chức xử tốt chuẩn mực với nhân viên nhân viên xử tốt với nhau, với công tyvà với khách hàng.Một số lý thuyết chuẩn mực xác định trách nhiệm mà người có bổn phận với tổ Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội chức người khác.Mặc dù tổ chức không thiết phải đối tượng cho tất trách nhiệm chuẩn mực nhân viên, trách nhiệm cần thiết cho kinh doanh làm hướng dẫn để ứng xử với nhân viên ứng viên Định chuẩn đánh giá kết nguồn nhân lực Định chuẩn (benchmarking) nguồn nhân lực trình so sánh hoạt động nguồn nhân lực tổ chức với tổ chức khác, kể đối thủ cạnh tranh cách thức để nhận diện cách thức tạo lập lợi cạnh tranh Định chuẩn phương pháp qua quản trị viên nguồn nhân lực tìm kiếm phương án cách thức thực hành tốt so sánh chi phí liên quan đến tuyển chọn, đào tạo tưởng thưởng nhân viên với lợi ích thu ảnh hưởng IV CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Quản trị nguồn nhân lực tập trung bốn lĩnh vực sau đây: Hoạch định nguồn nhân lực tuyển dụng Hoạch định nguồn nhân lực Quá trình nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức bối cảnhtác động yếu tố môi trường kinh doanh Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầunguồn nhân lực phát triển chương trình nhằm đảm bảo sẵn sàng số lượng cácloại với chất lượng mong muốn nguồn nhân lực cho tổ chức nơi vào lúc Quản lý tổ chức phụ thuộc vào tình có tương lai nhu cầu nguồnnhân lực, yếu tố nhân học, tình hình kinh tế, thay đổi cơng nghệ, mức thành côngcủa tuyển dụng, xác lập lại mục tiêu hay tình chiến lược cơng ty Tuyển mộ lựa chọn: Nhiệm vụ tuyển mộ xúc tiến hoạt động nhằm thu hút ứng viên thích hợp cho tổ chức Các yêu cầu công dân chủ việc lựa chọn ứng viên ngày trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày trở nên chặt chẽ, hợp lý.Quá trình lựa chọn gồm số bước quan trọng.Bước việc xác định nhu cầu vị trí xác định kỹ cần thiết để thực công việc hữu hiệu.Xác định Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội lực khả cần thiết, quản trị viên nguồn nhân lực dễ dàng thiết lập nhiều chiến lược tuyển mộ khác Quy trình xem xét đánh giá để lựa chọn ứng viên gồm có việc điền phiếu thơng tin ứng viên, vấn, kiểm tra lực Đào tạo phát triển Ngày với phát triển khoa học cơng nghệ, kiến thức lồi người lĩnh vực tích luỹ với tốc độ nhanh.Theo ước tính nhà khoa học, ngày sau năm, kiến thức lồi người tích luỹ gấp đơi Và mơi trường kinh doanh ngày biến đổi, cạnh tranh nên cần thiết cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực để thích ứng với môi trường ngày trở nên nhiệm vụ quan trọng nhà quản trị nguồn nhân lực Đào tạo phát triển triển khai cách hay khơng thức Hình thức đào tạo thức liên quan đến hướng dẫn cho việc thực công việc đảm bảo đáp ứng thay đổi công nghệ quy trình Đào tạo thức triển khai chuyên gia nguồn nhân lực chuyên gia kỹ thuật tổ chức đưa người lao động đào tạo chương trình đào tạo tổ chức nghề nghiệp hay sở đào tạo Đào tạo khơng thức thực trình làm việc, đảm trách quản đốc hay đồng nghiệp.Bộ phận nguồn nhân lực cung cấp khoá tự đào tạo liên kết hội đào tạo nơi làm việc với kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên với dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Duy trì quản lý Chất lượng cơng việc, tinh thần khơng khí làm việc đóng vai trò quan trọng định lại với công ty nhân viên Một môi trường làm việc tích cực tạo thơng qua thực tiễn quản lý công quán quan tâm đến nhu cầu nhân viên cụ thể: − − − − − Bố trí, định hướng, thuyên chuyển, đề bạt Đánh giá quản lý kết thực công việc Hướng dẫn, tư vấn Khen thưởng nhân viên Quản lý q trình thơi làm việc, bao gồm thơi việc tự nguyện, thơi việc có ngun nhân, cắt giảm nhân lực có kế hoạch nghỉ hưu Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội − Xây dựng tình thần làm việc tốt Tuyển dụng + Quản lý = Nhân viên nhiệt huyết Hệ thống tin dịch vụ nguồn nhân lực Công tác quản lý nguồn nhân lực chịu trách nhiệm mối quan hệ nhân viên, tiêu chuẩn cơng việc (phân tích cơng việc, miêu tả cơng việc, đánh giá công việc, tiêu chuẩn đánh giá kết làm việc, phân tích tiền cơng, điều tra thị trường lao động) việc quản lý dịch vụ lợi ích mà cơng ty đem lại cho nhân viên Công tác quản lý nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng việc trì hệ thống thơng tin cập nhật nguồn nhân lực hồ sơ nhân viên cụ thể sau: a Quan hệ lao động o Quản lý tiền lương, tiền công o Các hệ thống kỷ luật giải bất bình o Các quan hệ lao động nhân viên nhà quản lý b Tiêu chuẩn cơng việc o Phân tích cơng việc, mơ tả công việc đánh giá công việc o Các tiêu chuẩn đánh giá kết thực công việc o Phân tích tiền lương o Khảo sát thị trường lao động c An toàn sức khỏe cho người lao động o Đưa tiêu chuẩn an toàn o Xử lý lập hồ sơ tai nạn o Duy trì ghi chép an tồn d Các dịch vụ cho người lao động o Các chương trình hưu trí o Các kế hoạch chăm sóc sức khỏe bảo hiểm o Các kế hoạch chia lợi nhuận o Các kế hoạch khuyến khích động lực khác V HOẠCH ĐỊNH VÀ PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC Hoạch định nguồn nhân lực (Human Resource Planning) Hoạch định nguồn nhân lực trình quản trị bao gồm việc phân tích nhu cầu nhân tổ chức điều kiện thay đổi sau triển khai sách, biện pháp thực để đáp ứng nhu cầu Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội Hoạch định nguồn nhân lực có mối liên hệ mật thiết với trình hoạch định thực chiến lược, sách kinh doanh doanh nghiệp, biến đổi mục tiêu doanh nghiệp thành kiện nhân lực nhằm đáp ứng hoàn thành mục tiêu Hoạch định nguồn nhân lực thực qua bước − Phân tích mơi trường kinh doanh, xác định mục tiêu chiến lược doanh nghiệp − Phân tích môi trường sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói chung hoạch định nguồn nhân lực nói riêng − Mục tiêu tiêu đích mà doanh nghiệp phấn đấu để đạt đến, định hướng cho việc soạn thảo chiến lược Từ mục tiêu, chiến lược chung (Corporate Planning) toàn doanh nghiệp có mục tiêu chiến lược chức (Functional Planning) chiến lược tài chính, chiến lược Marketing, chiến lược nguồn nhân lực − Phân tích mơi trường kinh doanh xác định chiến lược nguồn nhân lực doanh nghiệp − Môi trường vĩ mô: Bao gồm yết tố nằm bên doanh nghiệp, định hình có ảnh hưởng đến mơi trường tác nghiệp mơi trường nội bộ, có ảnh hưởng đến nguy hội doanh nghiệp Các yếu tố là: o Yếu tố kinh tế: Chu kỳ tăng trưởng kinh tế GDP Lạm phát Lãi suất Chính sách tiền tệ Cán cân toán Sự phát triển ngành o Chính phủ trị Luật lệ Độ ổn định trị Các quy định lĩnh vực ngoại thương Quy định bảo vệ môi trường Quy định chống độc quyền o Yếu tố xã hội: Phong tục tập quán truyền thống Mức sống Tính tích cực tiêu dùng 10 Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội nhanh chóng cơngnghệ, người lớn tuổi tổ chức khó khăn việc cập nhật kiến thứcmới, rèn luyện kỹ Mong muốn người lao động Cùng với việc tăng trình độ dân trí chun mơn nghiệp vụ dân chúng, giá trịvà mong muốn người lao động thay đổi Tỷ lệ người có trình độ tốt nghiệp đại học tronglực lượng lao động ngày tăng làm cho họ chiếm giữ nhiều vị trí khác tổ chức Vàdo ảnh hưởng người lao động lên trình kinh doanh ngày tăng.Sự mong muốn người lao động cách mạng thông tin cải thiện chất lượngcuộc sống Xu hướng mong muốn có thời gian để chăm sóc gia đình ngày phổ biến ngàycàng có nhiều người làm việc nhà nhờ cải tiến truyền thơng kỹ thuật máy tính vàđiều tác động nhiều đến tiến triển quản trị nguồn nhân lực Vai trò thực mục tiêu xã hội tổ chức Trong thập niên gần đây, tổ chức có xu hướng trở thành phận xúc tiến choviệc đạt mục tiêu xã hội Các sách phủ có tác dụng đối vớicác tổ chức việc đảm bảo u cầu bình đẳng, u cầu khơng phân biệt đối xửtrong việc tuyển dụng, thù lao đề bạt người lao động thực hành quản trị nguồnnhân lực nói chung Các sách nhà nước, đặc biệt quy định luật lao độngngày phát huy tác dụng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tổ chức 15 Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội CHUYÊN ĐỀ II: TẠO LẬP MỐI QUAN HỆ VÀ BỐ TRÍ NGUỒN NHÂN LỰC I Tạo lập mối quan hệ quản trị nhân Các nhà lãnh đạo giỏi thường biết cách xây dựng mối quan hệ với người hỗ trợ, ủng hộ giúp đỡ công việc Đây kỹ thiếu nhân viên điều hành cao cấp Vai trò tạo lập mối quan hệ quản trị nhân Việc xây dựng mối quan hệ đóng vai trị đặc biệt quan trọng q trình làm quen với cơng việc lãnh đạo Thứ nhất, tạo lập mối quan hệ giúp nhà lãnh đạo “non trẻ” có phản ứng kịp thời tình hình nội Thứ hai,vai trò việc xây dựng mối quan hệ cịn thúc đẩy q trình thăng tiến cá nhân Thứ ba,điều mở hướng kinh doanh thu hút nhà đầu tư cần thiết Các hình thức tạo lập quan hệ Về cần trọng đến hình thức cần tạo lập : quan hệ công việc, quan hệ cá nhân, quan hệ chiến lược a Mối quan hệ công việc Các nhà quản lý cần xây dựng mối quan hệ công việc với người hỗ trợ cơng sở.Những mối quan hệ đảm bảo liên kết hợp tác hiệu xuất nhu cầu phát sinh trục trặc công việc Tuy nhiên, xây dựng mối quan hệ cần tập trung có mục đích rõ ràng Các chủ thể cần xây dựng tạo lập mối quan hệ công việc : quản lý trực tiếp, đồng nghiệp, khách hàng, nhà cung cấp hay phân phối Thông thường, nhà quản lý thích trì hợp tác mối quan hệ sẵn có xây dựng mối quan hệ nhằm đối phó với thách thức bất ngờ Tuy nhiên, vai trò nhà quản trị, mối quan hệ phải tái tổ chức nhằm mang tính hướng ngoại hướng đến tương lai 16 Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội b Mối quan hệ cá nhân Khi nhà lãnh đạo không tập trung vào mối quan hệ nội mà cịn phải tìm kiếm mối quan hệ bên ngồi tổ chức Họ nhận thức kiến thức chuyên ngành kỹ xã hội họ cịn yếu Do họ tìm đến hội, nhóm, câu lạc bộ… nhằm mục đích tìm hiểu hiểu lĩnh vực khác nhau, tạo dựng mối quan hệ giúp họ nghiệp.Những mối quan hệ cá nhâ cịn mơi trường tuyệt vời để phát triển kỹ năng, đồng thời giúp mở mối quan hệ chiến lược Phần lớn mối quan hệ cá nhân mang tính hướng ngoại, dựa sở mối quan tâm chung lợi mối quan hệ khả hợp tác tương lai Chúng giúp ta hồn thành cơng việc, mang lại cho ta hội hợp tác với hay cho ta thông tin cần thiết c Mối quan hệ chiến lược Khi trưởng phòng đề bạt lên hàng lãnh đạo cao cấp hơn, điều ông ta cần phải quan tâm vấn đề chiến lược doanh nghiệp, sau việc tạo dựng mối quan hệ với nhà quản lý phận chức khác Đó mối quan hệ chiến lược Quan hệ chiến lược giúp cho CEO có nguồn thơng tin sức mạnh tổng hợp nhằm phục vụ mục tiêu đề Chìa khóa cho quan hệ chiến lược tốt phối hợp nhịp nhàng việc nhanh nhạy nắm bắt thơng tin, tìm kiếm quan hệ hỗ trợ việc tận dụng quan hệ sẵn có để tổ chức phát triển thành mạng lưới quan hệ Những người xây dựng thành công mối quan hệ chiến lược thường sử dụng ảnh hưởng gián tiếp, nhờ người quen để tác động lên người không quen nhằm đạt mục đích Tuy nhiên, họ không dừng việc gây ảnh hưởng môi trường Họ cịn tạo mối quan hệ cách: chuyển đổi hay tuyển dụng cấp dưới; thay đổi nhà cung cấp; thay đổi nguồn lực tài chính; vận động hậu trường chí tái cấu trúc lại máy lãnh đạo nhằm đạt hệ thống có lợi cho mục đích Jody không hành động theo lẽ thường nên điều tất yếu 17 Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội Những bí để thiết lập mối quan hệ chiến lược Xây dựng quan hệ phần công việc lãnh đạo khơng phải việc dễ dàng động chạm đến lĩnh vực ngồi chun mơn Điều quan trọng nhà quản lý phải thấy nhu cầu cần thiết việc tạo lập mối quan hệ a Thay đổi quan điểm Chúng ta cần thay đổi quan điểm tạo lập mối quan hệ “ lợi dụng người quen biết “ để có hỗ trợ cần thiết Chúng ta phải nhìn nhận xây dựng mối quan hệ cần thiết , tất yếu công tác quản lý nhằm mục đích đạt hiệu tốt cơng việc Vì nhà lãnh đạo cần giành nhiều thời gian cho công tác thiết lập mối quan hệ b Tìm điểm chung Chúng ta khó tạo lập quan hệ với người đó, với cấp lãnh đạo doanh nghiệp khác, thiếu điểm chung, chung nhiệm vụ hay chia sẻ mục đích Một vài nhà quản lý thành cơng cách tìm “điểm chung” với “người ngồi” - chẳng hạn biến sở thích cá nhân thành công cụ để xây dựng quan hệ Một vài nhà quản lý khác lại xây dựng mối quan hệ cách sử dụng mối quan tâm chun ngành Ví dụ, họ đứng thành lập hội chuyên ngành Các nhà quản lý hiểu biết ln cố gắng tiếp cận óc thơng minh bên ngồi tổ chức nhằm thu nhận kiến thức Những kiến thức có lại trở thành “đòn đẩy” cho mối quan hệ nội công ty c Sắp xếp lại thời gian Những nhà quản lý thường trọng tập trung cao độ vào cơng việc, thường xếp thời gian để tổ chức gặp gỡ đối tác, nhân viên phận khác lo sợ tốn thời gian cơng việc Nhưng họ giành thời gian cho việc tạo quan hệ bao nhiêu, công việc lại hiệu nhiêu Và cơng việc hiệu hỗ trợ mối quan hệ họ căng thẳng tập trung vào cơng việc Đó tạo vịng lẩn quẩn Đó lý giải thích nhà quản lý thành công thường chúi mũi vào công việc thức 18 Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội d Liên tục sử dụng mối quan hệ trì mối quan hệ Những người có tay mối quan hệ tốt phải ln tận dụng hội, họ có cần giúp đỡ hay không Nhà quản trị xây dựng mối quan hệ chiến lược phải thường xuyên sử dụng trì mối quan hệ để có hỗ trợ tốt cho nghiệp II Bố trí nguồn nhân lực quản trị nhân lực Hệ thống thu hút, phân cơng bố trí nguồn nhân lực doanh nghiệp liên quan chủ yếu đến dòng cung ứng nhân lực dịng phân cơng bố trí nhân lực cho trọng trách chức vụ, công việc doanh nghiệp Các mơ hình thu hút, phân cơng bố trí nguồn nhân lực doanh nghiệp phản ánh ba vấn đề : − Cách thức lao động từ thị trường từ nội doanh nghiệp thu hút , bổ nhiệm vào trọng trách, công việc khác doanh nghiệp − Cách thức trì phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp − Cách thức nhân viên rời khỏi doanh nghiệp Trong thực tế có loại mơ hình thu hút, phân cơng bố trí nguồn nhân lực doanh nghiệp.Cụ thể xem sơ đồ bên 19 Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội Bên ngồi Thành trì Đội banh Dòng cung ứng ( Tinh giản) ( Tuyển) Câu lạc Học viện ( Duy trì ) ( Phát triển) Nội Dịng phân cơng, bố trí Đóng góp nhóm Đóng góp cá nhân Nguồn : Theo Jefferey R.Sonnenfeld, Maury A.Peiperl, 19, Staffing policy as a strategic response; a typology of career systems Mơ hình “ câu lạc bộ” : có số đặc điểm chủ yếu − Quan tâm đến việc đối xử công thành viên, yếu tố trung thành thường thể thông qua thâm niên công tác − Chú trọng hình thức thăng tiến, đề bạt nội − Quan tâm đến yếu tố nhóm, tập thể phân cơng bố trí cơng việc − Vấn đề phát triển nghề nghiệp xem mục tiêu cá nhân trách nhiệm với cộng đồng − Trình độ học vấn, kỹ tổ chức nhóm đánh giá cao Nhà lãnh đạo thuộc mơ hình trọng lên tính liện tục, ổn định sản phẩm, thị trường hẹp áp dụng chiến lược trì quản trị nguồn nhân lực để trì thành viên trung thành, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Mơ hình đội banh mở thị trường bên tất cấp − Nhân viên giao nhiệm vụ,và thăng tiến đề bạt theo thành tích cá nhân − Sáng tạo trọng thưởng − Tính chất khơng ổn định nghề nghiệp tạo áp lực giúp nhân viên sáng tạo thành tích cá nhân Mơ hình thường gặp doanh nghiệp thuộc lĩnh vực quảng cáo, giải trí cơng cộng… Các doanh nghiệp thuộc mơ hình đội bóng thường áp dụng chiến lược “ nhà thăm dò”, với việc trọng cải tiến sản phẩm phát triển thị 20 Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội trường kinh doanh áp dụng chiến lược “ tuyển” trình quản trị nhân sự.Nhà lãnh đạo mơ hình sẵn sàng hi sinh hiệu nội để giữ tính sáng tạo, đổi hoạt động doanh nghiệp Mơ hình học viện: − Có cấu tổ chức ln ổn định trọng phát triển kiến thức, kỹ cam kết trung thành thành viên , khen thưởng dựa thành tích cá nhân − Thực sách đề bạt, thăng tiến từ nội thường đóng cửa với thị trường bên ngồi − Áp dụng chiến lược nhà phân tích kinh doanh, chiến lược phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu doanh nghiệp phấn đấu hướng tới để có lạ đồng thời bảo vệ tính trung thành doanh nghiệp Mơ hình thành trì : − Áp dụng doanh nghiệp bị bao vây, phải vật lộn với sinh tồn giai đoạn khủng hoảng − Thể cam kết thấp với cá nhân.Vì doanh nghiệp thuê mướn sa thải nhân viên theo phản ứng thị trường Mục tiêu doanh nghiệp tồn sống sót phải hy sinh quyền lợi tổ chức.Doanh nghiệp thực chiến lược tinh giản quản trị nguồn nhân lực 21 Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội CHUYÊN ĐỀ III : DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC I ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Mục đích, trình tự Mục đích: − Tạo tiêu chuẩn để nhân viên tự so sánh, làm động lực phát triển lực − − − − − − − − nhân viên Cung cấp thông tin để doanh nghiệp xây dựng chiến lược Trình tự: Xác định yêu cầu đánh giá Lựa chọn phương pháp Huấn luyện kỹ đánh giá Thảo luận nội dung, phạm vi Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu Thảo luận kết Vạch phương pháp cải tiến Tiến hành đánh giá − Có nhiều phương pháp đánh giá − Định lượng phương pháp có khả đánh giá lực nhân viên hành chính, văn phịng, hưởng lương thời gian o Xác định yêu cầu chủ yếu o Phân loại mức độ yêu cầu o Đánh giá tầm quan trọng nhóm yêu cầu hiệu thực Để nâng cao hiệu đánh giá doanh nghiệp cần lưu ý tránh trường hợp làm việc đánh giá không rõ ràng công bằng: Đánh giá kết công việc: − Xác định tiêu đánh giá, tùy điều kiện cụ thể doanh nghiệp, suất lao động (cần lựa chọn đơn vị tính tốn cho phản ánh sát chi phí lao động) thường xem tiêu tổng hợp Đơn vị đo lường thường tiêu vật, giá trị lượng lao động chi phí 22 Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội − Đo lường kết theo tiêu định sẵn: Cần loại trừ nhân tố ảnh hưởng làm tăng giảm ảo suất lao động − Đề xuất giải pháp: Phân tích tập trung vào nhân tố có khả khai thác khả thi II TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG Khái niệm cấu trúc tiền lương: Khái niệm: số tiền người lao động nhận tương ứng với số lương chất lượng lao động mà họ bỏ để tao cải Vai trò: Thu hút Cấu trúc: Mục tiêu Duy trì Kích thích Đáp ứng nhu cầu Thời gian Hình thức Năng lực Kết 23 Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội Ngồi hình thái vật chất, thu nhập người lao động cịn hình thái phi vật chất Lương Vật chất Phụ cấp Thưởng Cơ cấu hệ thống lương Phúc lợi Thăng tiến Phi vật chất Công việc thú vị Điều kiện làm việc 24 Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội Các yếu tố ảnh hưởng tới tiền lương 1-BẢN CHẤT CÔNG VIỆC Đánh giá công việc 4-THỊ TRƯỜNG LAO ĐỘNG 2-BẢN THÂN NHÂN VIÊN ẤN ĐỊNH MỨC LƯƠNG Mức lương thị trường Chi phí sinh hoạt Xã hội Mức độ hồn thành LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ CHO TỪNG CÁ NHÂN Thâm niên Kinh nghiệm Nền kinh tế Thành viên trung thành Luật pháp Tiềm Các hình thức trả lương 3- MÔI TRƯỜNG CÔNG TY Trả lương theo sản phẩm (trực tiếp cho cá nhân, sản phẩm tập thể, sản phẩm gián tiếp, khốn, có thưởng, lũy tiến) Chính sách Trả lương theo thời gian: thường dùng cho cấp quản lý trường hợp Văn hóa cơng ty khơng thể xác định giá trị cách xác, chặt chẽ trả lương theo Cơ cấu tổ chức sản phẩm không đảm bảo chất lượng Lưu đồ tính lương Khả chi trả Các giai đoạn quy trình: − Thu thập liệu phi tài − Tính lương − Thanh tốn lương III KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT TRANH CHẤP LAO ĐỘNG Bất bình người lao động Sự bất đồng quan điểm vấn đề người lao động tổ chức gây ảnh hưởng đến lợi ích tổ chức 25 Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội Sự xung đột Là hành vi cạnh tranh làm ảnh hưởng đến hiệu hoạt động tổ chức (tích cực tiêu cực) − − − − Nguyên nhân xung đột (đổ lỗi, khơng nhân nhượng, thiếu an tồn, tính tình) Các loại xung đột (văn hóa/ tơn giáo, nhóm/ cá nhân) Một số vấn đề gặp phải hướng giải Lưu ý giải tranh chấp : Các kiểu giải tranh chấp Hòa giải Là việc bên trung lập can thiệp vào tranh chấp, đàm phán nhằm hỗ trợ cho bên tham gia đến thỏa thuận cách cho vấn đề tranh chấp cách tự nguyện 26 Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội MỤC LỤC I.KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.Khái niệm 2.Đặc trưng quản trị nguồn nhân lực 3.Quản trị nguồn nhân lực Việt Nam II.LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Hệ thống hội nghề thủ công Quản trị theo khoa học 3.Quan hệ người 4.Khoa học tổ chức III.NHỮNG XU HƯỚNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Tiếp cận chiến lược .6 Tính chất quốc tế hố quản trị nguồn nhân lực 3.Duy trì hành vi chuẩn mực Định chuẩn đánh giá kết nguồn nhân lực IV.CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .7 1.Hoạch định nguồn nhân lực tuyển dụng 2.Đào tạo phát triển .8 3.Duy trì quản lý 4.Hệ thống tin dịch vụ nguồn nhân lực V.HOẠCH ĐỊNH VÀ PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC 1.Hoạch định nguồn nhân lực (Human Resource Planning) 2.Phân tích cơng việc (Job Analysis) .12 VI.NHỮNG THÁCH THỨC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 12 1.Tái cấu trúc tổ chức công ty 13 2.Cạnh tranh toàn cầu .13 3.Tăng trưởng chậm 13 4.Tính đa dạng lực lượng lao động 13 5.Mong muốn người lao động 15 Vai trò thực mục tiêu xã hội tổ chức .15 I.Tạo lập mối quan hệ quản trị nhân 16 27 Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 1.Vai trò tạo lập mối quan hệ quản trị nhân .16 2.Các hình thức tạo lập quan hệ .16 a.Mối quan hệ công việc .16 b.Mối quan hệ cá nhân .17 c.Mối quan hệ chiến lược 17 3.Những bí để thiết lập mối quan hệ chiến lược 18 a.Thay đổi quan điểm 18 b.Tìm điểm chung 18 c.Sắp xếp lại thời gian 18 d.Liên tục sử dụng mối quan hệ trì mối quan hệ .19 II.Bố trí nguồn nhân lực quản trị nhân lực .19 I.ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN .22 1.Mục đích, trình tự 22 2.Tiến hành đánh giá .22 II.TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG 23 1.Khái niệm cấu trúc tiền lương: .23 2.Các yếu tố ảnh hưởng tới tiền lương 25 3.Các hình thức trả lương .25 4.Lưu đồ tính lương 25 III.KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT TRANH CHẤP LAO ĐỘNG 25 1.Bất bình người lao động .25 2.Sự xung đột 26 MỤC LỤC 27 28 ... 26 Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội MỤC LỤC I.KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.Khái niệm 2.Đặc trưng quản trị nguồn nhân lực 3 .Quản trị nguồn nhân lực. .. CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Có bốn xu hướng lớn lĩnh vực chức quản trị nguồn nhân lực, cách tiếp cận chiến lược, tồn cầu hố hoạt động quản trị nguồn Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội nhân lực, .. .Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội Đặc trưng quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực dần thay cho quản trị nhân với quan điểm chủ đạo: − Con người