PHÁT HIỆN VÀ GIỮ CHÂN NHÂN TÀI TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Theo cách hiểu thơng thường nhân tài người có khả vượt trội, bật hay vài lĩnh vực đó, đa phần họ giáo dục đào tạo mà thành; số đơng họ có cấp học hàm, học vị định, coi trí thức Nhưng thực tế, xã hội lại khơng thể đồng trí thức, người có cấp với người có tài Đó ranh mà người làm công tác nhân tuyệt đối không phép nhầm lẫn Ngay khái niệm nhân tài, theo nghĩa chữ Hán người tài, tiếng Việt, dùng khái niệm Nhân tài có ý khác với khái niệm người tài Cần hiểu tài người thể nhiều dạng khác tương ứng với loại hình hoạt động với kiểu tư chất thơng minh khác nhau.Ví dụ có tài tốn học, văn học, nghệ thuật(nghệ thuật lại có vơ vàn tài môn khác múa , diễn xuất, hội họa , âm nhạc…),tài thể thao, (thể thao lại có tài khác nhau,như đá bóng khác với cử tạ, bơi lội….), tài tư tưởng-triết học, tài quân sự, ngoại giao,tài kinh doanh, tài giáo dục….Do kiểu tài hay cá nhân coi người có tài, (hay nhân tài) có vai trò khác hoạt động thực tiễn.Một người coi có tài lĩnh vực đặt họ không chỗ họ lại hóa người bình thường chí cỏi lĩnh vực khác Điều cho thấy công tác nhân không nên đặt cán lãnh đạo, quản lý xa với lực, sở trường họ Trong xã hội nhìn chung phổ biến có người toàn tài, toàn Do dù tổ chức trị xã hội nào, quốc gia nào, giả định coi gồm toàn người có tài, tồn người ưu tú lãnh đạo, khơng mắc sai lầm loại bỏ hay xa rời nguyên tắc dân chủ định Lịch sử người đau đớn có thời kỳ dài lâm vào chế độ chuyên quyền độc đoán, thịnh hành chế độ “quan chủ ” “Lắm tài, nhiều tật" - chân dung "nhân tài" thường vẽ từ hàng trăm năm nay, bao hàm yếu tố "tài" "tật" Tuy nhiên, với "Lý thuyết Nhân tài 3C", Dave Ulrich - người coi "bộ óc" số giới nhân - vẽ lại cách hoàn hảo chân dung người tài thời đại Hai người làm công ty, người thứ giỏi, làm nhiều việc "phá" nhiều thứ; người thứ hai lực bình thường, tạo giá trị mức bình thường "phá" ít, chí làm chắn Người thứ hai chắn người tài, song coi người thứ người tài chưa thỏa đáng giỏi giá trị tạo từ giỏi nhiều lại khơng người bình thường kia, có lại âm Theo tư tưởng học thuyết Dave Ulrich - Giáo sư Đại học Michigan (Hoa Kỳ) - nhân lực, nhân tài, đặc biệt "Lý thuyết Nhân tài 3C" (3C Talent Formula) áp dụng phổ biến khắp giới, tỏ khả dụng tổ chức việc phát "người giỏi", từ bồi dưỡng, vun đắp họ thành "người tài", mang lại giá trị cao cho tổ chức, xã hội Giỏi chưa hẳn tài! Lâu thường quan niệm "giỏi" "tài" cặp song hành, gắn kết khăng khít với Tuy nhiên, góc nhìn Dave Ulrich, "giỏi" điều kiện cần, người muốn trở thành "nhân tài" thực thụ phải hội đủ nhiều yếu tố khác Một "người giỏi" "người tài" "giỏi" trời phú nằm im dạng tiềm năng, không trưng dụng để tạo giá trị Nghĩa là, người cho dù thơng minh, có tố chất đến không chịu làm cách làm bị coi khơng có giá trị Ngược lại, có người giỏi, trường hợp nêu đầu bài, tạo nhiều giá trị gây khơng hệ lụy, phiền tối khơng thể gọi "nhân tài", "ngun khí" tổ chức Đánh thức nhân tài "Lý thuyết Nhân tài 3C" "Lý thuyết Nhân tài 3C" (Talent= Competence*Commitment*Contribution / Nhân tài = Năng lực*Cam kết*Cống hiến) Dave Ulrich xây dựng sau khảo sát, nghiên cứu hàng nghìn doanh nghiệp, có nửa số công ty danh sách Fortune 500 (được coi cơng ty tinh hoa tồn cầu); vấn 40.000 nhân coi "người tài" khắp giới Năng lực (Competence) Một nhân cho có lực có kiến thức, kĩ giá trị phù hợp với công việc hôm tương lai Năng lực liên quan tới "đúng": kỹ đúng, vị trí cơng việc Có bước để xác định phát triển lực: Thiết lập lý thuyết chuẩn mực (những lực xã hội kỹ thuật mà cơng ty có gì? Cơng ty phải đối mặt với thay đổi môi trường kinh doanh có chiến lược để đối phó? Dựa vào mơi trường tương lai lựa chọn chiến lược, nhân viên cần phải thể có lực kỹ thuật, xã hội nào?); Đánh giá cá nhân tập thể (khi có chuẩn mực, nhân viên đánh giá họ đạt không đạt Trong năm gần đây, đánh giá nhân tài bắt đầu dựa kết công việc cách thức hành xử); Phát triển nhân tài (Bộ công cụ "6B" gồm Mua - Buying: tuyển dụng, tìm nguồn cung gắn chặt tài vào tổ chức; Xây dựng - Building: phát triển nhân viên thông qua việc huấn luyện, công việc thực tế kinh nghiệm sống; Vay mượn - Borrowing: Đưa kiến thức vào tổ chức thông qua qua chuyên gia tư vấn đối tác; Ràng buộc - Bounding: Bổ nhiệm người vào vị trí quan trọng; Cắt giảm -Bouncing: Loại bỏ nhân thừa, yếu kém; Kết tinh - Binding: Giữ chân nhân tài) Theo dõi phát hiện, phát triển lực (Người tài ngồi việc đánh giá thơng qua lượng tiền họ tạo cho cơng ty đánh giá thông qua khả tạo người tài) "Nhân tài phải người có khả làm tốt công việc ngày hôm đặc biệt tương lai Sẽ sai lầm so sánh thành tích khứ để xác định nhân tài, mà phải nhìn phía trước xem tương lai tổ chức cần người nào," Dave Ulrich đặc biệt nhấn mạnh Cam kết - Commitment Năng lực không đủ thiếu cam kết! Cam kết có nghĩa nhân viên sẵn sàng cống hiến cho thành cơng cơng ty Trên thực tế, có người giỏi, thơng minh, thạo việc khơng "chịu làm" làm khơng nên họ khơng tạo giá trị, đóng góp Theo Dave Ulrich, nhân viên thường "hết mình" họ "tạo giá trị cho tổ chức nhận giá trị từ tổ chức" "Giá trị" là: Tầm nhìn: Mục tiêu, hướng đi; Cơ hội: Khả trưởng thành, phát triển học hỏi; Ưu đãi: Lương, thưởng hợp lý; Tác động: Có thể thấy thành hiệu công việc; Cộng đồng: Đồng nghiệp, quản lý lãnh đạo - người xây dựng nên cộng đồng; Truyền thông: Luôn biết chuyện diễn sao; Sự linh hoạt - Môi trường làm việc: Được trao quyền lựa chọn linh hoạt điều kiện làm việc Cống hiến - Contribution Trước đây, đánh giá người tài thường ta dừng lại yếu tố: lực (có khả làm việc) cam kết (có ý chí làm việc) Tuy nhiên, với hệ nhân lực tương lai, chừng chưa đủ, người tài phải người biết cống hiến ghi nhận Nghĩa họ phải ý thức ý nghĩa mục đích cơng việc làm, chí, Dave Ulrich nhấn mạnh, họ cần có "thăng hoa", "viên mãn" sống cơng việc Điều đạt với tổ chức, cá nhân trả lời câu hỏi sau: TÔI ĐƯỢC BIẾT ĐẾN VÌ CÁI GÌ? Mỗi người mong muốn "tỏa sáng" cơng ty Do đó, nhiệm vụ nhà lãnh đạo giúp nhân viên nhận điểm mạnh tạo điều kiện để họ làm cơng việc phù hợp Chỉ nhân viên phát huy khả sáng tạo xây dựng cho "thương hiệu" riêng TƠI SẼ ĐI VỀ ĐÂU? Câu hỏi giúp xây dựng tổ chức mà người cảm thấy đời có đích đến, động lực rõ ràng Ở tổ chức vậy, nhân viên ý thức họ làm việc có ý nghĩa (tạo giá trị cho xã hội), để kiếm tiền TÔI SẼ ĐI CÙNG AI? Câu hỏi nhấn mạnh giá trị quan trọng đội ngũ mối quan hệ công việc nhân viên Nhà lãnh đạo cần gây dựng đội ngũ mà thành viên tin tưởng, tôn trọng, hỗ trợ lẫn TÔI SẼ XÂY DỰNG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC TÍCH CỰC BẰNG CÁCH NÀO? Liên quan đến văn hóa doanh nghiệp, nhà lãnh đạo lựa chọn giá trị tích cực mà họ mong muốn cổ vũ tổ chức xây dựng thành văn hóa, hệ điều hành chung cho người 5 THÁCH THỨC NÀO SẼ HẤP DẪN TƠI? Lãnh đạo phải đưa tầm nhìn mới, rõ ràng khiến nhân viên bị lôi nhận hội học hỏi phát triển Việc phát nhân tài không dựa chuyện họ "có chịu làm, có làm cơng việc khơng", mà phải "có khả đảm đương thách thức hay không?" TÔI ỨNG XỬ VỚI QUY LUẬT ĐÀO THẢI SỰ THAY ĐỔI NHƯ THẾ NÀO? Để đối phó với môi trường ngày bất ổn, nhà lãnh đạo cần khuyến khích tinh thần học hỏi kiên định tổ chức mình, đồng thời, phải tìm cách để "tái sử dụng" ý tưởng, người thay "đào thải" ĐIỀU GÌ KHIẾN TƠI HẠNH PHÚC? Văn hóa "thù ghét", đổ lỗi có xu hướng ngày phổ biến (thậm chí có cơng ty cố tình tạo ganh đua, mâu thuẫn nhân viên xem động lực phát triển) Cần tạo dựng văn hóa giải vấn đề, lắng nghe, thấu hiểu tổ chức Có vậy, nhân viên có cảm giác sống mơi trường thoải mái, khỏe khoắn (về tinh thần thể xác) khơng q nhiều stress bây giờ." Trong "phương trình 3C" nêu trên, biến kết nối với theo cấp số nhân, cấp số cộng Nghĩa là, biến bị đi, biến lại khơng thể thay Chẳng hạn, người có lực không "nhân tài" kể có cống hiến hết mình, ngược lại Nói cách khác, nhân tài phải có kỹ năng, ý chí mục đích phải thể qua việc, cống hiến Nhân viên tài giỏi tài sản quan trọng doanh nghiệp, việc nhân viên giỏi kéo theo hàng loạt vấn đề như: làm xáo trộn cấu tổ chức ổn định công ty phải tốn nhiều thời gian chi phí để khắc phục; lượng khách hàng đáng kể, bí kinh doanh, bí cơng nghệ; ảnh hưởng đến tâm lí suất làm việc nhóm cơng ty, …Vậy làm để thu hút giữ chân nhân tài cho doanh nghiệp? Dưới số chiến lược công ty cần làm để thu hút giữ lại nhân viên giỏi nhất: Đánh giá nhà quản lý Hãy đo lường số lượng nhân viên nghỉ việc qua nhà quản lý họ, điểm mấu chốt vấn đề Những nhà quản lý đình trệ nỗ lực nhà tuyển dụng việc thu hút giữ lại người giỏi Một xác định vấn đề nhà quản lý, giúp đỡ họ! Sử dụng phương pháp đánh giá hay cơng cụ đánh giá để tìm lý nhà quản lý trở thành yếu tố khiến nhân viên nghỉ việc, sau huấn luyện họ để giúp họ lãnh đạo tốt Quản lý tốt yếu tố định việc giữ chân nhân viên Xây dựng văn hóa cơng nhận Trao cho nhà quản lý trách nhiệm tìm điều khiến nhân viên tiến xa Đưa phần thưởng cho biểu xuất sắc; điều cho người hội đuợc tỏa sáng làm tốt cơng việc Một số ví dụ hay việc công nhận nhân viên là: lời cảm ơn, giải thưởng nhân viên tháng, giấy chứng nhận,… Sự cơng nhận tích cực giúp tạo mội trường làm việc suất cao Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh Tạo môi trường mà việc nhân viên khích lệ bình thường Để đạt điều này, nơi làm việc cần có giao tiếp mở, tinh thần hợp tác bầu khơng khí tin tưởng Hãy trao đổi với nhân viên bạn, nói cho họ biết cơng ty hướng đến đâu kế hoạch để đạt điều Đồng thời đề cập đến vai trò quan trọng họ kế hoạch giải thích họ yếu tố khơng thể thiếu để đưa công ty đến thành công Nếu bạn muốn người khác tin tưởng mình, bạn phải tin tưởng họ Hãy trao cho người khác vinh dự họ không làm bạn thất vọng Tạo môi trường để phát triển cá nhân Những ứng viên xin việc ln muốn có hội để phát triển thân tiếp tục trau dồi kỹ năng, khả kinh nghiệm Hãy đầu tư mạnh vào việc đào tạo, phát triển nhân viên khích lệ nhân viên cơng ty hưởng lợi ích từ điều Cho người tham gia vào chương trìnnh đào tạo giúp họ cải thiện kỹ năng, tăng giá trị thân vỗ lòng tự tơn họ Chứng minh cho nhân viên bạn thấy họ khơng có lý để có hội phát triển tào tạo từ tổ chức Hãy tạo ấn tượng tốt Điều hẳn làm khó nhà tuyển dụng: trả lương cho nhân viên cung cấp lợi ích cho họ hết mức bạn từ ngày Mục đích nhằm giảm tỷ lệ nghỉ việc giữ lại nhân tài Vì bạn hạ mức lương ban đầu xuống 15%, liệu khoản tiết kiệm có đủ để chi cho việc giữ lại người giỏi công ty khác trả họ mức lương cao hơn? Chắn chắn không Hãy tạo ấn tượng tốt từ đầu để nhân viên biết bạn trả họ mức cao bạn vị trí họ Khi cá nhân tiến bộ, mức lương họ điều chỉnh theo Nhận biết giá trị công việc sớm trả lương cho họ xứng đáng Chọn người vào vị trí Đảm bảo nhân viên đặt vào vị trí cơng việc phù hợp với họ dựa khả năng, sở thích tính cách Khi nhân viên đạt vào vị trí; khả phù hợp với u cầu cơng việc, sở thích phù hợp với tính chất cơng việc tính cách phù hợp với môi trường làm việc; tỷ lệ nhân viên nghỉ việc giảm suất làm việc tăng Các nhà tuyển dụng sử dụng phương pháp đánh giá để xác định yêu cầu công việc dựa khả năng, sở thích tính cách phù hợp, sau sử dụng thơng tin để đặt nhân viên vào cơng việc mà họ hoàn thành tốt Tạo thách thức hấp dẫn Quá ưu hay “ nuông chiều” nhân viên cơng việc đơn giản khiến họ cảm thấy nhàm chán cà đó, họ đánh dần sức sáng tạo, niềm hứng thú động lực với công việc Các nhà quản trị thông minh cung cấp cho họ thách thức hấp dẫn dự án lĩnh vực mà họ hứng thú hay thời hạn hoàn thành công việc ngắn hơn… Nhấn mạnh tầm quan trọng nhân viên công ty Nhân viên cảm thấy gắn bó với cơng ty họ cảm thấy đóng góp giúp cơng ty phát triển lên mức cao Do đó, nói với nhân viên quan trọng tương thích họ kế hoạch chiến lược dài hạn phòng ban hay cơng ty Trao quyền thực cho người quyền Là lãnh đạo, chắn phải có tầm nhìn, khả nhận định hội, khả lên kế hoạch triển khai Nhưng có điều nhà lãnh đạo bỏ qua ý thức tầm quan trọng việc nhìn người giỏi ủy thác quyền hạn định để họ làm việc tốt Một định ủy thác trách nhiệm cho ai, người lãnh đạo phải thực tin tưởng họ họ làm cơng việc khơng nên "dòm ngó" gây khó dễ họ Quản lý theo định hướng người minh bạch Quản lý theo định hướng người giúp cho nhân viên tối ưu hóa khả nhà quản lý biết tạo chế độ tưởng thưởng cho sáng tạo dám chấp nhận rủi ro (có tính tốn) Kiểu quản lý trọng đến tâm lý nhân viên, thông cảm với nhu cầu họ, cân nhắc việc xây dựng phát triển đội ngũ nhân viên cho nhu cầu họ thống với nhu cầu doanh nghiệp Quản lý cách minh bạch có nghĩa người lãnh đạo chia sẻ với nhân viên thơng tin hướng phát triển, tình hình thực tế thách thức hội mà doanh nghiệp phải đối mặt Bằng cách truyền đạt công khai, định doanh nghiệp đồng tình ủng hộ nhân viên Nhân viên cần hiểu trách nhiệm, quyền lợi biết rõ mục tiêu mà phải đạt với doanh nghiệp Doanh nghiệp phải xây dựng công bố tiêu chuẩn đánh giá công việc cách rõ ràng để người yên tâm phát huy sáng tạo mà không sợ bị tranh công hay trù dập Phát huy sáng tạo nhân viên giúp cho doanh nghiệp nâng cao khả cạnh tranh Hầu đa số mong muốn có phương pháp đánh giá nhanh chóng, dễ dàng tốn để giữ chân nhân tài Thế lại điều Thu hút giữ chân nhân tài tốn thời gian, nỗ lực tiền bạc Bằng việc áp dụng chiến lược trên, cơng ty tránh nguyên nhân khiến nhân viên giữ lại người định đến thành công tổ chức Trích dẫn từ nguồn: 1.http:/vef.vn 2.http:/tailieu.vn 3.http:/quatridoanhnghiep.edu.vn 4.http:/vieclam.tuoitre.vn 5.http:/alphabe.com ... dễ dàng tốn để giữ chân nhân tài Thế lại điều Thu hút giữ chân nhân tài tốn thời gian, nỗ lực tiền bạc Bằng việc áp dụng chiến lược trên, cơng ty tránh nguyên nhân khiến nhân viên giữ lại người... hút giữ chân nhân tài cho doanh nghiệp? Dưới số chiến lược công ty cần làm để thu hút giữ lại nhân viên giỏi nhất: Đánh giá nhà quản lý Hãy đo lường số lượng nhân viên nghỉ việc qua nhà quản. .. Binding: Giữ chân nhân tài) Theo dõi phát hiện, phát triển lực (Người tài ngồi việc đánh giá thơng qua lượng tiền họ tạo cho cơng ty đánh giá thông qua khả tạo người tài) "Nhân tài phải người có khả