PHAN TICH TẦM QUAN TRỌNG CỦA NGHIEN CỨU HANH VI TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP Để trả lời câu hỏi này, trước hết ta phải hiểu khái niệm hành vi tổ chức (OB), vai trò chức OB Khái niệm hành vi tổ chức: hành vi người tổ chức thông qua nghiên cứu cách hệ thống hành vi thái độ người mối tương tác cá nhân, nhóm tổ chức Hành vi tổ chức liên quan đến hành xử cá nhân nhóm tổ chức doanh nghiệp Hành vi tổ chức bao gồm đặc trưng riêng biệt: - Tính liên ngành: Đúc rút từ nghiên cứu tâm lý, xã hội, khoa học trị, kinh tế, nhân loại học, triết học, lao động học ngành khoa học xã hội khác - Tính biện giải: Hiện hữu nhằm giải thích hành vi cá nhân nhóm tổ chức/doanh nghiệp Hiện diện với dạng thức lý luận mơ hình mơ tả mối quan hệ biến tố - Nói cách đơn giản, hành vi tổ chức nghiên cứu điều mà người suy nghĩ, cảm nhận hành động tổ chức (McShane et al., 2005) Ví dụ, nhân viên thường hay vắng mặt tổ chức, hành vi nói lên điều gì? Người nhân viên có hài lòng với cơng việc khơng? Anh ta nghĩ tổ chức mà lại có hành động vậy? Đó điều mà học giả hành vi tổ chức quan tâm Họ tiến hành nghiên cứu để tìm yếu tố ảnh hưởng đến suy nghĩ, cảm nhận hành động nhân viên Vai trò hành vi tổ chức: Nâng cao hiệu quản lý, phát huy vai trò người tổ chức, khai thác cách tối ưu nguồn nhân lực, phát huy tính sáng tạo người v.v… tạo nên mối quan hệ gắn bó người với tổ chức Chức hành vi tổ chức: có chức là: giải thích, dự đốn kiểm sốt Chức giải thích Chức Giải thích Hành vi tổ chức giúp nhà quản lý tìm cách lý giải hành vi cá nhân, nhóm tổ chức Theo quan điểm quản lý “Giải thích” chức quan trọng nhất số ba chức Hành vi tổ chức diễn việc xảy Chức dự đoán Dự đoán nhằm vào kiện diễn tương lai Nó tìm cách xác định hành động cho trước dẫn đến kết cục Chức kiểm soát Kiểm soát tác động đến người khác để đạt mục tiêu nhất định Chức kiểm soát Hành vi tổ chức chức gây tranh cãi nhiều nhất Có quan điểm cho kiểm sốt hành vi người lao động vi phạm tự cá nhân; kiểm sốt người khác mà thân người khơng biết bị kiểm sốt khơng “danh ngôn thuận” mặt đạo đức Đối lập với quan điểm này, đa số nhà quản lý nhà nghiên cứu cho kiểm soát hành vi khuôn khổ tổ chức điều cần thiết Không vi phạm quyền tư cá nhân mà ngược lại có tác dụng bảo vệ cá nhân đảm bảo đạt mục tiêu tổ chức Trong thực tế, nhà quản lý ngày áp dụng công nghệ, kỹ thuật kiểm sốt người lao động tổ chức nhà quản lý nhận thức kiểm soát chức quan trọng Hành vi tổ chức đảm bảo tính hiệu cơng việc tổ chức Tầm quan trọng quản trị hành vi tổ chức nhà lãnh đạo, quản lý: Quản trị hành vi nhà quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp cần thiết vì: Một tổ chức/doanh nghiệp có rất nhiều cá nhân tham gia thực nhiệm vụ khác - Nó giúp cho nhà quản lý, lãnh đạo tổ chức/doanh nghiệp có sở để hiểu thái độ động lực động viên cá nhân tổ chức/doanh nghiệp - Hiểu rõ nhận thức nhân viên Trên thực tế, có rất nhiều hành vi mà nhân viên biểu cơng ty Trong có biểu là: Năng suất làm việc, vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển, mức độ hài lòng nhân viên tổ chức - Năng suất: Một tổ chức coi có suất đạt mục tiêu đề biết chuyển đổi yếu tố đầu vào thành sản phẩm mức chi phí thấp nhất Như suất bao hàm hiệu suất lẫn hiệu Ví dụ, bệnh viên coi làm việc có hiệu đáp ứng nhu cầu khách hàng bệnh viện coi có hiệu suất khi vận hành với mức chi phí thấp - Sự vắng mặt: Tổ chức gặp khó khăn hoạt động tỉ lệ vắng mặt nhân viên tổ chức q cao Bạn hình dung, cơng việc người cần giải lại vắng mặt Thực ra, khơng phải vắng mặt có hại cho tổ chức Khi rơi vào trường hợp đau bệnh, mệt mỏi hay căng thẳng thái cần phải nghỉ ngơi làm, suất giảm phạm phải sai lầm đáng tiếc Nhưng mơ hình này, nhà nghiên cứu giả định vắng mặt nhân viên điểm bất lợi cho tổ chức - Tỷ lệ thuyên chuyển: Mức độ thuyên chuyển tổ chức cao đồng nghĩa với việc tăng chi phí tuyển dụng, lựa chọn đào tạo Ngoài ra, tỉ lệ thuyên chuyển cao ảnh hưởng đến suất làm việc, đặc biệt nhân viên có kiến thức kinh nghiệm Ví dụ, trường đại học cần phải mất đến năm để đào tạo giảng viên đứng lớp đạt yêu cầu Vậy người rời bỏ tổ chức nhà trường lại phải mất khoảng thời gian tương đương để đào tạo giảng viên khác đạt yêu cầu - Hài lòng cơng việc: Sự hài lòng định nghĩa khác biệt giá trị phần thưởng mà nhân viên nhận với giá trị phần thưởng mà họ tin nhận Thật ra, hài lòng công việc phản ánh thái độ hành vi, có liên quan đến yếu tố thực công việc mối quan tâm nhà quản trị nên hài lòng trở thành biến phụ thuộc rất quan trọng Hầu hết người tin hài lòng giúp nhân viên làm việc có suất so với nhân viên bất mãn Một nhà quản trị thành công (thành công hiểu thăng tiến tổ chức) dành rất nhiều thời gian làm việc để giao tế dành thời gian cho quản trị nhân Một nhà quản lý hiệu (hiệu đo số lượng chất lượng cơng việc, hài lòng cam kết gắn bó cấp với tổ chức) dành rất nhiều thời gian cho truyền thơng, dành thời gian để giao tế Như dù muốn trở thành nhà quản lý thành công hay nhà quản lý hiệu cần phải trọng phát triển kỹ người bao hàm giao tế truyền thơng Chính lẽ đó, quản trị hành vi sử dụng rộng rãi để cải thiện kỹ người cho nhà quản lý Đó mối liên hệ hành vi tổ chức quản trị Câu 2: Trình bày chất mơ hình hành vi Trả lời: Mơ hình hành vi tổ chức xây dựng dựa hàm số tốn học Y=f(X) Y biến phụ thuộc X biến độc lập Vậy kết Y chịu ảnh hưởng bị chi phối biến X Các biến phụ thuộc hiểu suất, vắng mặt, tỷ lệ thun chuyển mức độ hài lòng cơng việc (cụ thể nói trên) Những yếu tố ảnh hưởng đến suất, tỉ lệ vắng mặt, mức thuyên chuyển hài lòng tổ chức? Theo nghiên cứu học giả có rất nhiều yếu tố, nhóm thành nhóm: biến cấp độ cá nhân, cấp độ nhóm làm việc cấp độ tổ chức Các biến cấp độ cá nhân bao gồm: - Đặc tính tiểu sử (tuổi, giới tính, tình trạng gia đình, thâm niên) - Khả người - Tính cách người - Quan niệm giá trị cá nhân - Thái độ cá nhân - Nhu cầu động viên người Các biến cấp độ nhóm: - Cơ cấu nhóm - Truyền thơng nhóm - Phong cách lãnh đạo - Quyền lực mâu thuẫn nhóm Các biến cấp độ tổ chức: - Cơ cấu tổ chức - Văn hóa tổ chức - Chính sách nhân tổ chức Mơ hình hành vi tổ chức thực tế đề cập đến số yếu tố bên thay đổi, căng thẳng cơng việc, cơng nghệ Tóm lại mơ hình hành vi tổ chức sơ đồ hóa thành công thức sau: Câu 3: Giả sử anh/chị nắm giữ cương vị lãnh đạo hay quản lý cơng ty định đó, trình bày kế hoạch áp dụng nội dung mơn học OB vào tình Cơng ty Trả lời: Trong công ty, vấn đề nhân gây “nhức đầu” cho nhà quản trị Nhà quản trị phải “động viên” cấp để cấp cống hiến hết khả làm việc với nỗ lực cao nhất nhằm thực mục tiêu Công ty Để thức đẩy nhân viên, nhà quản trị phải biết cách đối xử với người Để đạt kết cao nhất, nhà quản trị phải đảm bảo nhân viên ln tình trạng thỏa mãn nhu cầu riêng nhu cầu chung tổ chức Thuyết tháp nhu cầu A.Maslow: Theo A.Maslow: người có cấp độ nhu cầu khác Khi thỏa mãn nhu cầu cấp độ thấp, nhu cầu cấp độ cao trở thành tác lực thúc đẩy Sau nhu cầu đáp ứng, nhu cầu khác xuất Kết người ln có nhu cầu chưa đáp ứng nhu cầu thúc đẩy người thực cơng việc để thỏa mãn chúng Maslow chia nhu cầu thành cấp độ (từ thấp đến cao) - Các nhu cầu tồn hay nhu cầu sinh lý - Nhu cầu an toàn hay nhu cầu bảo vệ - Nhu cầu xã hội - Nhu cầu kính trọng hay cơng nhận - Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu trở thành động lực quan trọng việc tác động vào nhu cầu cá nhân thay đổi hành vi người Biểu cấp độ nhu cầu người lao động tương ứng Công ty: Nhu cầu Tồn An toàn Sự thể Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi Nơi làm việc an toàn, việc làm đảm bảo, an toàn thân thể Xã hội Là thành viên tổ chức, giao lưu, chia sẻ, hợp tác Được công nhận Được ghi nhận thành tích phần thưởng, địa vị, hội thăng tiến Tự hoàn thiện Phát triển tài năng, triển vọng nghề nghiệp Nhu cầu sinh lý đáp ứng thơng qua mức lương tốt, đài thọ bữa trưa ăn ca miễn phí, bảo đảm khoản phúc lợi khác Đáp ứng nhu cầu quan hệ xã hội thể qua hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể làm việc phận cơng ty Đồng thời, hoạt động giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý tạo hội phát triển mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần đào tạo và có hội tự nâng cấp thân, cần khuyến khích tham gia vào phát triển chung doanh nghiệp tổ chức Thuyết hai nhân tố Herzberg: Theo F.Herzberg: ông chia yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai loại: - Yếu tố trì – thuộc thỏa mãn bên - Yếu tố thúc đẩy – thỏa mãn chất bên Thuyết hai nhân tố Herzberg biểu Công ty sau: Lý thuyết hai yếu tố Các yếu tố trì Các yếu tố thúc đẩy (nội dung công việc) (phạm vi công việc) Lương khoản phúc lợiCông việc có ý nghĩa phụ Sự giám sát Cảm nhận hồn thành Điều kiện làm việc Có hội thăng tiến Các sách quản trị Sự cơng nhận hồn thành cơng việc Nhóm thứ nhất: Các yếu tố trì có tác dụng trì trạng thái làm việc bình thường Mọi nhân viên mong muốn nhận tiền lương tương xứng với sức lực họ, công ty quản trị cách hợp lý điều kiện làm việc họ thoải mái Khi yếu tố thỏa mãn, đơi họ coi điều tất nhiên Nhưng khơng có chúng, họ trở nên bất mãn hiệu suất làm việc giảm sút Nhóm thứ hai: Các yếu tố thức đẩy yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến chất công việc Khi thiếu vắng yếu tố thúc đẩy, nhân viên biểu lộ khơng hài lòng, lười biếng thiếu thích thú làm việc Những điều gây bất ổn mặt tinh thần Vì vậy, theo Herzberg, thay cố gắng cải thiện yếu tố trì, nhà quản trị nên gia tăng yếu tố thúc đẩy muốn có hưởng ứng tích cực nhân viên Mối quan hệ thuyết tháp nhu cầu Maslow thuyết hai yếu tố Herzberg: Thuyết nhu cầu Maslow giúp nhà quản trị đánh giá cấp độ nhu cầu nhân viên, hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn giải pháp tạo động lực phù hợp Với nhân viên vừa tuyển dụng cần việc làm có thu nhập bản, mức lương hợp lý vấn đề cần quan tâm hàng đầu Còn nhân viên có “thâm niên” cơng tác cơng ty, cơng việc thuần thục tích lũy nhiều kinh nghiệm cơng tác tiền lương trả cao nhu cầu nhân viên phải đạt vị trí, chức vụ mong doanh nghiệp tổ chức Cũng có khơng nhân viên trẻ song có triển vọng nghề nghiệp với mức lương cao đảm nhiệm vị trí cơng tác quan trọng cơng ty Họ lại cần thể nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua họ khơng chứng tỏ lực mà có hội nâng cao trình độ Thuyết hai nhân tố Herzberg giúp nhà quản trị dựa phân loại , đánh giá cấp độ nhu cầu nhân viên (theo thuyết tháp nhu cầu Maslow) để từ phân loại nhu cầu vào yếu tố trì hay thúc đẩy Đối với nhân viên tuyển dụng quan tâm vấn đề thu nhập bản, hợp lý đảm bảo công việc hồn thành giao mà khơng quan tâm với việc mở rộng quan hệ, thăng tiến… nhà quản trị cần tác động tới lương tạo thỏa mãn công việc Việc tác động vào nhóm lao động chủ yếu nhóm nhân tố trì Trong q trình tác động đó, nhà quản trị ln quan sát nhân viên mình, phát bồi dưỡng, tạo “kích thích” để phát thay đổi tư nhân viên sở sử dụng tác động thuộc nhân tố thúc đẩy cảm nhận hoàn thành cơng việc, cơng việc có ý nghĩa, hội thăng tiến để tác động nhằm kích thích sáng tạo, cơng hiến cơng việc Đó việc xếp lại công việc cho phù hợp với lực, sở thích nhân viên hay ln chuyển cơng việc nội phòng, cơng ty xuất trì trệ, chán nản Áp dụng thuyết thuyết tháp nhu cầu Maslow thuyết hai yếu tố Herzberg vào quản trị hoạt động kinh doanh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Hoàn Kiếm (VCB Hoàn Kiếm) VCB Hoàn Kiếm hoạt động lĩnh vực tài - ngân hàng, chi nhánh cấp hạch toán độc lập VCB Hồn Kiếm có trụ sở 23 Phan Chu Trinh Hoàn Kiếm, Hà Nội Sơ đồ tổ chức VCB Hồn Kiếm: BAN GIÁM ĐỐC PHỊNG PHỊNG PHỊNG PHỊNG PHỊNG HCNS KẾ TỐN KHÁCH HÀNG TTQT& NGÂN QUỸ KDDV TỔ KIỂM TRA GIÁM SÁT TUÂN THỦ TỔ TIN HỌC TỔ TỔNG HỢP PGD LỊ ĐÚC PGD ĐỊNH CƠNG PGD BẠCH MAI PGD NGUYỄN AN NINH PHÒNG GIAO DICH PGD KIM ĐỒNG VCB Hồn Kiếm mơi trường làm việc động, sáng tạo môi trường tốt để phấn đấu học hỏi, chứng minh thân Đối với nhân viên tuyển dụng, điều đầu tiên họ muốn môi trường làm việc tốt có thu nhập (đạt mức kỳ vọng) Việc xếp cơng việc dựa vào vị trí đăng ký tuyển dụng, xét duyệt hội đồng tuyển dụng cán Trong thời gian đầu, nhân viên thể hết khả sức học hỏi quy trình nghiệp vụ, thao tác tác nghiệp trực tiếp giấy tờ, hệ thống máy tính Thời gian để nắm bắt nghiệp vụ bản, sử dụng hệ thống đáp ứng yêu cầu công việc khoảng tháng đến năm Và 03 năm đầu tiên, mối quan tâm nhân viên chủ yếu thu nhập thú vị cơng việc Đối với Phòng nghiệp vụ giao dịch trực tiếp với khách hàng, việc thỏa mãn cơng việc việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, vui vẻ quan tâm khách hàng giành cho nhân viên với việc hoàn thành tiêu giao như: Huy động vốn, mở tài khoản, phát hành thẻ… Như vậy, theo tháp nhu cầu Maslow, nhân viên (từ năm trở xuống) VCB 10 Hoàn Kiếm mức thứ “Nhu cầu xã hội” Nhu cầu đáp ứng chưa thỏa mãn Đối với nhân viên có thâm niên cơng tác từ năm đến năm, số nhân viên bắt đầu thỏa mãn “nhu cầu xã hội” phát sinh “nhu cầu ghi nhận công việc” Sự ghi nhận công việc mang tính “sơ khai” khen thưởng, tuyên dương hội nghị, tặng giấy khen Giám đốc Chi nhánh, Tổng Giám đốc, Hội đồng quản trị hay Thống đốc Ngân hàng nhà nước… Đối với nhân viên có thâm niên cơng tác từ năm trở lên, đội ngũ gắn bó lâu cống hiến cho phát triển VCB Thu nhập vẫn mối quan tâm chung tất nhân viên hệ thống đánh giá xếp hạng nhân viên để xếp mức thưởng theo quy định chung VCB Đối với nhân viên phân chia thành bốn nhóm nhân viên: (1) Nhóm nhân viên chấp nhận công việc tại, làm việc theo quy định, cố gắng hoàn thành nhiệm vụ giao; (2) Nhóm nhân viên phấn đấu để ghi nhận bổ nhiệm chức vụ; (3) Nhóm nhân viên chấp nhận cơng việc không quan tâm nhiều đến nhiệm vụ giao (tức khơng quan tâm tới việc hồn thành hay khơng hồn thành cơng việc nhân viên ký Hợp đồng khơng thời hạn với VCB Hồn Kiếm); (4) Nhóm lãnh đạo cấp Phòng (bao gồm trưởng/phó Phòng, Tổ) Theo mơ hình tháp nhu cầu Maslow: Nhóm (1) xếp vào mức thứ Nhóm (2) xếp vào mức thứ (4) Nhóm thứ (3) xếp vào mức thứ (2) Nhóm (4) xếp vào mức (4) Các nhóm có nhu cầu phát sinh mức cao Theo thuyết hai yếu tố Herzberg: Tác động nhóm khác Với nhóm có tác động nhóm nhân tố trì nhóm nhân tố thúc đẩy; q trình tác động liên tục theo hồn cảnh cụ thể để có tác động mang lại hiệu cao nhất Dựa vào thuyết tháp nhu cầu Maslow thuyết hai yếu tố Herzberg: Nhà quản trị sử dụng công cụ để tác động vào nhóm đối tượng nhằm tạo thỏa mãn cho đa số nhân viên Cụ thể: 11 Nhóm (1): Đặc điểm nhóm chủ yếu nữ (Cơ cấu giới tính VCB Hồn Kiếm: Tổng số lao động 105 người 20 nam 85 nữ), người có gia đình, mối quan tâm nhóm gia đình thu nhập Nhóm mong muốn thực cơng việc theo quy định (từ 8h đến 17h), chấp hành nội quy đề cố gắng để thực công việc phạm vi cho phép Sự sáng tạo nhân viên thuộc nhóm thường rất thấp Đối với nhân viên thuộc nhóm (1), nhà quản trị cần giao nhiệm vụ, công việc cụ thể để họ thực Việc giám sát mức vừa phải Để tạo động lực cho nhóm này, nhà quản trị triển khai chương trình thi đua, tặng thưởng cá nhân, tập thể để “kích thích” tinh thần phấn đấu nhân viên Ví dụ: Nhân dịp kỷ niệm ngày lế 2/9, VCB Hồn Kiếm có giải thưởng cho cán huy động vốn nhiều nhất kể từ ngày 01/8 đến hết ngày 2/9 Giải nhất triệu đồng, Giải nhì triệu đồng Giải ba triệu đồng Hoặc tặng thưởng cho tập thể có thành tích tốt ví dụ tháng đầu năm VCB Hồn Kiếm tặng thưởng Phòng TTQT&KDDV đạt thành tích cao huy động vốn (đạt 98% kế hoạch giao) Hay tặng thưởng cho cá nhân xuất sắc tháng đầu năm, tặng thưởng cho cán có số lượng người nhà sử dụng nhiều dịch vụ VCB nhất… Nhóm (2) có đặc điểm: Thành viên thuộc nhóm thường người có lực, có trình độ, cố gắng để phấn đấu, cống hiến cho công việc, kết đạt cao Sự sáng tạo nhóm rất cao Nhóm rất muốn người ghi nhận tất cơng việc Đối với nhóm (2): nhà quản trị “đề bạt”, “cơ cấu” nhân viên thuộc nhóm theo giai đoạn để kích thích họ tiếp tục cơng hiến Nếu việc “đề bạt” khơng kịp thời dẫn tới việc họ rời Ngân hàng làm việc theo kiểu đối phó, làm vừa phải, giảm suất lao động Nhóm (3) bao gồm thành phần “bất mãn” Họ nhân viên muốn hưởng lương mà không chịu lao động, không chịu phấn đấu Nhà quản trị cần phải tìm nguyên nhân cá nhân dẫn tới việc trì trệ Một số người, “bất 12 mãn” nghĩ cống hiến nhiều khơng ghi nhận bổ nhiệm chức vụ (đây thường người lứa tuổi trung niên, công tác lâu năm chưa bổ nhiệm chức vụ) Giải pháp cho nhóm nhân viên giải pháp thuộc yếu tố trì tăng lương theo thời hạn, thưởng theo kết công việc, hưởng chế độ nghỉ mát theo quy định, tham gia chương trình giao lưu, văn nghệ, thể thao… Hay trì trệ bắt nguồn từ việc bố trí công việc không phù hợp với khả nhân viên, công việc lặp lặp lại nhàm chán, không kích thích sáng tạo… Giải pháp cho đối tượng đơn giản việc bố trí lại cơng việc cho phù hợp với khả năng, tính cách nhân viên tạo động lực thúc đẩy nhân viên cơng hiến cho cơng việc Nhóm (4) nhóm lãnh đạo cấp Phòng (bao gồm Trưởng Phòng/Tổ, Phó Phòng/Tổ) Đây nhóm ghi nhận chức vụ cụ thể Nhóm giai đoạn khẳng định tài Với kinh nghiệm tích lũy q trình cơng tác, mối quan hệ thiết lập sâu rộng họ ln có “tiếng nói” Với nhóm này, để kích thích sáng tạo, nâng cao hiệu công việc nhà quản trị phải giao quyền hạn nhất định cho thành viên nhóm Ví dụ: Trưởng/Phó Phòng Khách hàng duyệt Hợp đồng tín dụng mức cho vay 01 tỷ đồng trở xuống Hay phòng huy động vốn thỏa thuận lãi suất từ 12-14% theo kỳ hạn tuần… Tuy nhiên việc giám sát hoạt động Phòng/Tổ giao quyền quan tâm Nhà quản trị tạo xung đột Phòng/Tổ để Phòng/Tổ tự kiểm sốt lẫn nhau, có trường hợp “vượt rào” báo cáo trực tiếp cho nhà quản trị Ví dụ: Phòng Khách hàng có nhiệm vụ thẩm định, trình duyệt khoản vay, Bộ phận quản lý nợ có nhiệm vụ nghiên cứu lại hồ sơ & kiểm tra điều kiện trước giải ngân xem đủ chưa? Có phù hợp theo phê duyệt khơng? Như vậy, hai phòng có xung đột: Phòng Khách hàng muốn giải ngân để đáp ứng nhu cầu khách hàng; Bộ phận quản lý nợ có thời gian nghiên cứu, kiểm tra nội dung rút vốn có đúng/đủ theo phê duyệt không? Trường hợp 13 chưa đủ trả lại hồ sơ Phòng Khách hàng từ chối giải ngân Nếu hai bên không giải trình Ban Giám đốc để xử lý Như vậy, sử dụng kết hợp thuyết tháp nhu cầu Maslow thuyết hai yếu tố Herberg, nhà quản trị ngân hàng nắm bắt, phân loại nhu cầu nhân viên lựa chọn phương thức tác động nhằm thỏa mãn nhu cầu để từ kích thích hăng say làm việc người lao động, nâng cao suất lao động, tạo kết tốt TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình mơn Hành vi tổ chức – Tổng hợp câu hỏi hành vi tổ chức Giáo trình mơn Hành vi tổ chức – Trường Đại học mở TP Hồ Chí Minh Giáo trình mơn Hành vi tổ chức – Thạc sỹ Lê Hướng Dương 14 .. .Chức hành vi tổ chức: có chức là: giải thích, dự đốn kiểm sốt Chức giải thích Chức Giải thích Hành vi tổ chức giúp nhà quản lý tìm cách lý giải hành vi cá nhân, nhóm tổ chức Theo quan điểm... THAM KHẢO Giáo trình mơn Hành vi tổ chức – Tổng hợp câu hỏi hành vi tổ chức Giáo trình mơn Hành vi tổ chức – Trường Đại học mở TP Hồ Chí Minh Giáo trình mơn Hành vi tổ chức – Thạc sỹ Lê Hướng... tính hiệu công vi c tổ chức Tầm quan trọng quản trị hành vi tổ chức nhà lãnh đạo, quản lý: Quản trị hành vi nhà quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp cần thiết vì: Một tổ chức/ doanh nghiệp có rất nhiều