Bài tập phân tích chiến lược Chiến lược phương hướng phạm vi hành động tổ chức dài hạn để nhằm mục tiêu đạt lợi kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực sử dụng mơi trường kinh doanh xác định để nhằm thỏa mãn nhu cầu thị trường đảm bảo lợi ích cho tất tác nhân liên quan (stakeholder) Mục tiêu sâu xa quản trị chiến lược đặt doanh nghiệp (DN) vào vị tốt thị trường mục tiêu, tối đa hóa giá trị dài hạn doanh nghiệp Một cách cụ thể chiến lược nhằm: • Đạt mục tiêu doanh nghiệp dài hạn (kinh doanh & trách nhiệm xã hội) cách bền vững (sustainable) • Thị trường phân khúc thị trường mà công ty kinh doanh, chiến thuật kinh doanh áp dụng • Doanh nghiệp để chiếm ưu so với đối thủ thị trường với đối tượng khách hàng cụ thể? • Cần dùng nguồn lực (con người, kỹ năng, tài sản, tài chính, bí cơng nghệ, ) để đạt mục tiêu • Những nguy tiềm ẩn từ bên ngồi ảnh hưởng đến thực thi chiến lược: môi trường, cạnh tranh, trị, tài ngun, kế hoạch phòng ngừa rủi ro? • Những giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho Chủ sở hữu Xã hội mà doanh nghiệp Thành viên Xét trình, quản trị chiến lược xem trình quản lý bao gồm việc hình thành tầm nhìn chiến lược (strategic vision), thiết lập mục tiêu, soạn thảo chiến lược, thực chiến lược đó, theo thời gian phải điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với hoàn cảnh Đặc điểm thị trường đại cạnh tranh mang tính tồn cầu ngày khốc liệt, cạnh tranh giá nhường bước cho cạnh tranh chất lượng tốc độ, khách hàng ngày trở nên khó tính hơn, đòi hỏi cao chiều chuộng thông qua cạnh tranh Trong điều kiện này, lợi là: (1) Page of 10 gần gũi với khách hàng; (2) nhanh chóng phản ứng nhanh với nhu cầu khách hàng; (3) ln có hỗ trợ nhà nước vai trò doanh nghiệp nhỏ vừa kinh tế, xã hội Vì vậy, cần biến lợi thành sức mạnh cạnh tranh Từ tiếp thu giảng thầy nghiên cứu tài liệu, thấy có lợi ích có chiến lược doanh nghiệp là: Sáng tạo giá trị cao, độc đáo: Trong cạnh tranh với doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp vừa nhỏ (SMEs) với nguồn lực hạn hẹp lo sợ lợi kinh tế theo qui mô sức mạnh tài doanh nghiệp lớn Thực doanh nghiệp lớn tránh cạnh tranh đối đầu giá cạnh tranh giá cạnh tranh tàn phá dẫn tới lừa dối khách hàng việc ăn cắp “chất lượng” Các SMEs cần phát huy lợi mình, biết bảo vệ tài sản trí tuệ (những bí quyết, ý tưởng…) từ khỏi cạnh tranh đối đầu giá Nếu làm vậy, SMEs không ngại lợi chi phí thấp doanh nghiệp lớn Bản chất hoạt động kinh doanh tạo giá trị cho công đồng, cho xã hội, cụ thể cho khách hàng Giá tri tạo lớn phần thưởng (lợi nhuận, uy tín, trung thành khách hàng, nguồn lực…) mà công ty nhận từ khách hàng lớn Vì thế, SMEs phải có chiến lược kinh doanh riêng bảo đảm tạo giá trị cao, độc đáo cho khách hàng Việc tìm hiểu nhu cầu xã hội, khách hàng, hiểu quan trọng khách hàng quan trọng để có chiến lược kinh doanh thành cơng Lợi gần gũi với khách hàng giúp ích nhiều việc hiểu biết nhu cầu khách hàng để tạo sản phẩm dịch vụ thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng Trong thời gian qua, nhiều doanh nghiệp Việt Nam lên việc tạo chỗ đứng riêng cho bưởi Năm Roi, tranh cát, hoa đất sét…Hiệu xuất phát từ việc nắm bắt nhu cầu khách hàng, từ tạo giá trị làm thỏa mãn nhu cầu cụ thể khách hàng Page of 10 * Đối với việc kinh doanh doanh nghiệp, nhằm tối đa hóa lợi nhuận, doanh nghiệp thực hai chiến lược để giúp doanh nghiệp cạnh tranh thành công thị trường chiến lược chi phí thấp (low cost strategy) chiến lược khác biệt hóa (differentiation strategy) Với chiến lược chi phí thấp, doanh nghiệp cạnh tranh giá để có thị phần Với chiến lược khác biệt hóa, doanh nghiệp tăng cường tạo giá trị khác biệt sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu thị hiếu khác khách hàng Chiến lược chi phí thấp: Chiến lược chi phí thấp thống chế, hành động doanh nghiệp có mối quan hệ quán nhằm sản xuất cung ứng hàng hóa dịch vụ chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh đảmbảo tính phù hợp với nhu cầu khách hàng Chiến lược phi phí thấp thường bán sản phẩm dịch vụ theo chuẩn thông thường cho hầu hết số đông khách hàng tiêu biểu ngành Để thực thành công chiến lược này, doanh nghiệp cần thiết phải tập trung vào việc kiểm sốt giảm chi phí xuống mức thấp đối thủ cạnh tranh Chiến lược chi phí thấp mở đường đến thành công cho nhiều công ty Khi xuất lần đầu vào thập niên 1950 1960, nhà bán lẻ hạ giá Hoa Kỳ Kmart thâu tóm phần lớn thị trường bán lẻ từ tay cửa hàng bách hóa truyền thống cửa hàng đặc chủng Thành công họ nhờ vào khả cung cấp sản phẩm với giá thấp, họ phát triển khả cách giữ cho cấu chi phí ln thấp chi phí đối thủ cạnh tranh truyền thống Những công ty hạ giá bị thay Wal-Mart Target hai thực chiến lược chi phí thấp hiệu Trong chiến lược này, sản phẩm hay dịch vụ mà Wal-Mart hay Target cung cấp hoàn toàn giống với sản phẩm hay dịch vụ đối thủ Chẳng hạn, mặt hàng Wal-Mart Target bán lấy từ nhiều nguồn khác pin Duracell, ống nhòm Minolta, máy ảnh Canon, phim Kodak, quần jeans Wrangler, đồ lót Hanes, lưỡi dao cạo râu Gillette, bút Bic… Vậy nhiều người lại thích tìm đến Wal-Mart Target để mua hàng mà bỏ qua địa điểm bán hàng đối thủ? Vì họ tin họ mua Page of 10 hàng với giá rẻ Hai tập đoàn xây dựng đặc biệt với lợi chi phí thấp phần chiến lược tổng thể Chìa khóa để sử dụng cho thành cơng chiến lược chi phí thấp đem lại giá trị mà khách hàng mong đợi mức chi phí đảm bảo khả sinh lợi thỏa đáng Đây trò chơi mà Wal-Mart tham gia chiến thắng nhiều năm Họ siết chặt chi phí từ nhà cung ứng họ nhiều nhà bán lẻ lớn khác Chiến lược khác biệt hóa: Chiến lược khác biệt hóa hệ thống chế, hành động doanh nghiệp có mối quan hệ quán nhằm sản xuất cung ứng hàng hóa dịch vụ mà khách hàng cảm nhận khác quan trọng họ Chiến lược khác biệt hóa thường công ty cung cấp sản phẩm độc đáo, không theo chuẩn thơng thường Chiến lược khác biệt hóa cung cấp sản phẩm dịch vụ với mức giá thấp mà có tính đặc điểm khác biệt sản phẩm đối thủ doanh nghiệp bán với mức giá cao Chiến lược thường hiệu nhu cầu khách hàng đa dạng công nghệ cho phép tạo sản phẩm khác biệt Có nhiều cách để tạo khác biệt thông qua chất lượng tốt hơn, thiết kế đẹp hơn, tinh tế hay phù hợp hơn, thời gian giao hàng hay phục vụ nhanh hay xác hơn, hình ảnh thương hiệu cao cấp hay khác biệt, sáng tạo hơn, công nghệ đại hơn, v.v… Chiến lược yêu cầu người áp dụng phải hiểu rõ giá trị thực khách hàng mong muốn, có lực marketing mạnh, có phối hợp phận chức nội tốt Trong thực tế, có nhiều cơng ty thành công việc tạo khác biệt thông qua thương hiệu: họ quản trị tốt tài sản vơ hình để tạo giá trị gia tăng Đồng thời họ cố gắng giữ trung thành thương hiệu mức cao nhằm trì ổn định khác biệt khía cạnh thương hiệu Mặc dù hấp dẫn khách hàng yếu tố giá, song sách giá chiến lược khác biệt hóa không tăng mức Cần biết rõ mức giá giới hạn mà khách hàng sẵn lòng chi trả Ngoài Page of 10 ra, cần lưu ý khách hàng ngừng theo đuổi giá trị mà sản phẩm dựa vào để có khác biệt, trường hợp đối thủ xây dựng sản phẩm với giá trị tương tự Chiến lược khác biệt hóa áp dụng phạm vi cạnh tranh rộng phạm vi cạnh tranh hẹp Trong chiến lược này, khác biệt nên hiểu khác biệt nhận thức khách hàng Và khác biệt tập trung vào đặc điểm thuộc tính sản phẩm Đặc điểm hữu hình vơ hình Yếu tố quan trọng cho chiến lược tạo khác biệt thành cơng việc nhận nhu cầu mà khách hàng cho quan trọng cung cấp giá trị cho họ thỏa mãn nhu cầu Một số người tin rằng, đặc điểm độc vơ nhị dòng xe Lexus Toyota đem đến cho khách hàng chất lượng tuyệt vời, chạy êm, vẻ bề ngồi hòa nhống có đẳng cấp cao Các hàng hóa đánh giá thực chiến lược khác biệt hóa đồ thời trang hiệu Louis Vuston, Nordstrorm, xe di chuyển mặt đất Caterpillar… Chú trọng dịch vụ: Dịch vụ lĩnh vực tạo giá trị lớn ưu SMEs Các kinh tế lớn kinh tế dịch vụ xu thể rõ Việt Nam hội nhập Tỷ trọng dịch vụ cấu kinh tế ngày gia tăng Vì vậy, dịch vụ lĩnh vực mà SMEs khai thác cho tương lai lâu dài bền vững mình, SMEs cần biết khai thác tốt dịch vụ kèm theo mang lại hiệu “nhân đôi, nhân ba” Do gần gũi với khách hàng hiểu rõ nhu cầu cụ thể khách hàng, SMEs có lợi vơ to lớn việc tạo dịch vụ để đáp ứng với nhu cầu cụ thể khách hàng Khi SMEs có có dịch vụ tốt đáp ứng tốt nhu cầu cụ thể khách hàng khơng cạnh tranh với Khi qui mơ tiềm lực nhỏ, chiến lược thường sử dụng SMEs chui vào ngách thị trường khác biệt hóa, anh lớn làm chui vào Vì vậy, SMEs nên ý tới ngành nghề, “ngóc ngách” thị trường mà công ty Page of 10 lớn không khai thác khó thâm nhập vào Chiến lược thiết lập “an toàn khu” “bám thắt lưng địch mà đánh” chiến tranh giải phóng dân tộc áp dụng cách sáng tạo kinh doanh ngày phải đương đầu với nhà khổng lồ mạnh ta nhiều lần Đây thực sự khởi đầu chuẩn bị nguồn lực cách an toàn để đạt tới tầm nhìn cách an tồn tiết kiệm * Chuyển đổi người: Xem xét đặc điểm đội ngũ nhân viên thực chức quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm cổ điển theo định hướng chiến lược ta dễ nhận thấy khác kỹ cần thiết cho nhân viên nguồn nhân lực - Trong vai trò truyền thống, thành viên nguồn nhân lực cần phải chuyên viên lĩnh vực chức nhân phải có kỹ cần thiết để thực hoạt động nhân truyền thống chẳng hạn chiêu mộ, vấn đào tạo Ngược lại Warren Wilhelm trích dẫn từ nghiên cứu thực tế khẳng định yếu tố kỹ cần cho nhân viên nguồn nhân lực thực vai trò quản trị nguồn nhân lực chiến lược quản trị thay đổi Một khảo sát nhà quản trị hàng đầu công ty tư vấn Drake Beam Morin rằng: 82% trả lời liên quan đến vai trò tương lai nhà quản trị tập trung vào hoạch định chiến lược, xây dựng nhóm, cải tiến chất lượng đa dạng hoá hoạt động quản trị đào tạo Trong số kỹ đó, nhà quản trị thực vai trò nguồn nhân lực hữu hiệu người có kỹ lãnh đạo nhóm, có tầm nhìn tồn cục, khả bao quát rộng (toàn cầu), am hiểu tài marketing, khả tư vấn kỹ bày tốt Có thể tóm tắt điểm khác kỹ cần thiết hoạt động nhân tuyền thống quản trị nguồn nhân lực theo định hướng chiến lược bảng sau: Page of 10 * Chuyển đổi cấu nguồn nhân lực: Trong việc thực chuyển đổi nhân truyền thống sang quản trị nguồn nhân lực chiến lược, việc chuyển đổi cấu phận nguồn nhân lực điều hoàn toàn hiển nhiên Trong hình thức tái cấu trúc tổ chức theo chiến lược mới, vấn đề chủ chốt phải thiết kế xây dựng phận quản trị nguồn nhân lực chiến lược xác định hoạt động nên tập trung hoạt động nên phân quyền James Walker gợi ý nên loại khác đơn vị nguồn nhân lực nên hình thành tổ chức Nhóm dịch vụ phân quyền trọng vào việc xác định quản trị hoạt động cần thiết đơn vị kinh doanh đặc thù (ví dụ cấp độ nhà máy) Dịch vụ nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu riêng biệt việc phát triển tài quản trị tổ chức Cuối cùng, dịch vụ nguồn nhân lực tập trung sử dụng để đạt hiệu chi phí việc cung cấp hoạt động công ty chẳng hạn thù lao, chiêu mộ chuyên nghiệp sở liệu hệ thống thơng tin nguồn nhân lực Cấu trúc thích hợp cho chức nguồn nhân lực tuỳ thuộc vào chất hoạt động kinh doanh tổ chức, qui mô, chiến lược kinh doanh chung Trong vài tổ chức, cấu trúc tập trung hoá cao quản trị nguồn nhân lực thích hợp để đảm bảo chất lượng sản phẩm đạt tính kinh tế nhờ quy mô việc phát triển Trong tổ chức khác, đơn vị nguồn nhân lực phân quyền cao cần thiết Cho dù cấu trúc cụ thể nào, nhân tố then chốt việc chyển đổi thành công chức truyền thống nguồn nhân lực sang đơn vị quản trị nguồn nhân lực chiến lược phải tìm cấu trúc mà đáp Page of 10 ứng yêu cầu thúc bách chiến lược kinh doanh tổ chức cho phép phận nguồn nhân lực cung cấp dịch vụ thiết kế nhằm giúp đỡ tổ chức đạt mục tiêu chiến lược Có tầm nhìn dài hạn phát triển: Khơng có lớn mà khơng bé, chí số không Những thành công vang dội Google, Yahoo, Microsoft từ khơng đến có trở thành người khổng lồ mà không ngần ngại nhà khổng lồ hữu SMEs cần có tự tin vào giá trị thân tồn thực mang lại lợi ích cho xã hội khách hàng Để làm tốt điều đó, SMEs cần có tầm nhìn cho phát triển Ford có tầm nhìn: “Dân chủ hóa thị trường tơ” – ơng muốn người lao động bình thường với thu nhập trung bình xã hội có xe Tầm nhìn biến Ford từ Cơng ty gia đình trở thành tập đồn hùng mạnh ngày Tầm nhìn xu phát triển nhu cầu khách hàng, cạnh tranh, định vị tương lai doanh nghiệp giúp DN hình thành hệ thống sản xuất kinh doanh phù hợp bước nâng cao tính chuyên nghiệp phát triển từ bảo đảm có lực quản lý hệ thống lớn tương lai khơng xa Tính chun nghiệp thực vấn đề lớn nhiều DN trở thành tương đối lớn Việt nam Không giải tốt vấn đề này, doanh nghiệp Việt Nam bảo đảm phát triển bền vững giữ vững tốc độ phát triển cao diễn Thường xuyên học tập phát triển lực cho doanh nghiệp, chuẩn bị cho tương lai tươi sáng tốt đẹp nhiệm vụ cấp bách DN Các doanh nghiệp lớn ln có máy cồng kềnh, quy mơ lớn, qui trình thủ tục phức tạp nên thường khó khăn chậm chạp chuyển đổi sản phẩm dịch vụ Trong đó, với lợi nhỏ lại có quan hệ gần gũi với khách hàng hiểu rõ nhu cầu khách hàng, DN có ưu hẳn so với doanh nghiệp lớn việc đáp ứng cách Page of 10 nhanh chóng nhu cầu có tính cá nhân cao thay đổi nhanh khách hàng Trong thời đại tồn cầu hóa số hóa nay, phần thắng thuộc công ty kịp thời thỏa mãn tốt nhu cầu thường xuyên thay đổi thay đổi nhanh khách hàng Ai gần với khách hàng hơn, nắm bắt nhu cầu thay đổi họ nhanh hơn, phản ứng tốt với thay đổi thỏa mãn khách hàng tốt khách hàng chọn lựa Trong việc thu hút nguồn lực, trước hết, SMEs cần có tư “hệ thống mở” việc phát triển Tồn cầu hóa khơng làm cho biên giới quốc gia mờ mà làm cho biên giới tổ chức kinh doanh nhòe Vì thế, hệ thống mở, tương tác khai thác tốt nguồn lực bên cho phát triển cần thiết Những nguồn lực bên nhiều, kể đến như: hỗ trợ phủ cho SMEs vốn, đào tạo, quảng bá tiêp thị…, việc thuê mướn chuyên gia giỏi theo theo dự án, hỗ trợ hiệp hội tổ chức quốc tế phi Chính phủ Chính phủ… Trong điều kiện tư hệ thống mở, networking liên minh chiến lược việc làm quan trọng Việc liên minh, hợp tác, hình thành dạng hợp tác, liên doanh, liên kết khác để hỗ trợ, giúp đỡ bù đắp mặt mạnh, mặt yếu quan trọng trình phát triển SMEs Khi tiến hành liên minh chiến lược, SMEs cần hiểu rõ “thuyết nguồn lực tối thiểu” Thuyết cho để tối đa hóa lợi ích mình, “ơng nhỏ” nên gắn với đừng chơi với “ơng lớn” lợi ích thu phân chia theo nguồn lực đóng góp Bên cạnh đó, SMEs cần tận dụng tốt hội thời đại ngày lợi công nghệ đại (Internet, vận tải, bưu điện…) mang lại Cụ thể thông qua thương mại điện tử, doanh nghiệp nhỏ tiếp cận thị trường, kể nơi xa xôi Page of 10 10 Page of 10 ... nghiệp thực hai chiến lược để giúp doanh nghiệp cạnh tranh thành công thị trường chiến lược chi phí thấp (low cost strategy) chiến lược khác biệt hóa (differentiation strategy) Với chiến lược chi phí... có thị phần Với chiến lược khác biệt hóa, doanh nghiệp tăng cường tạo giá trị khác biệt sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu thị hiếu khác khách hàng Chiến lược chi phí thấp: Chiến lược chi phí thấp... tái cấu trúc tổ chức theo chiến lược mới, vấn đề chủ chốt phải thiết kế xây dựng phận quản trị nguồn nhân lực chiến lược xác định hoạt động nên tập trung hoạt động nên phân quyền James Walker gợi