BÁO cáo môn QUẢN TRỊ sự THAY đổi

28 47 0
  • Loading ...
1/28 trang

Thông tin tài liệu

Ngày đăng: 24/11/2018, 18:32

Tài liệu giúp các bạn học tốt môn quản trị sự thay đổi, Giúp hiểu các khia cạnh thiết yếu của môn quản trị sự thay đổi từ đó có cái nhìn tổng quan về môn học.Tài liệu giúp các bạn học tốt môn quản trị sự thay đổi, Giúp hiểu các khia cạnh thiết yếu của môn quản trị sự thay đổi từ đó có cái nhìn tổng quan về môn học.Tài liệu giúp các bạn học tốt môn quản trị sự thay đổi, Giúp hiểu các khia cạnh thiết yếu của môn quản trị sự thay đổi từ đó có cái nhìn tổng quan về môn học. CHƯƠNG : TỔNG QUAN VỀ SỰ THAY ĐỔI 1.1 TỔNG QUAN VỀ SỰ THAY ĐỔI 1.1.1 Sự thay đổi Quản trị thay đổi tổng hợp hoạt động quản trị nhằm chủ động phát hiện, thúc đẩy điều khiển trình thay đổi doanh nghiệp phù hợp với biến động môi trường kinh doanh, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển môi trường kinh doanh biến động Quản trị thay đổi: nhận thức trước thay đổi môi trường để chủ động thay đổi Quản trị thay đổi: trình cải tổ cách chủ động nhằm tạo sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp 1.1.2 Bản chất thay đổi Thực tế chất thay đổi phát triển cá nhân hay tổ chức, doanh nghiệp Sự thay đổi theo chiều hướng tốt xấu chất hướng đến mang đặc tính ưu việc cũ Sự thay đổi hầu hết mang xu hướng tiến phía trước ngày phát triển Tuy nhiên có nhiều thay đổi khơng mang đến ưu việt cũ thay đổi thất bại Dù thay đổi có thành cơng hay thất bại ln tạo tiền đề cho phát triển Nếu thay đổi thành cơng thúc đẩy phát triển, nhiên thay đổi mang đến thất bại khơng nên nhìn nhận bước lùi mà nên nhìn thấy kinh nghiệm, tiền đề cho thay đổi tốt đẹp Bản chất thay đổi chủ yếu thể qua mơ hình mơ hình cân điểm mơ hình thay đổi liên tục Sự khác biệt mơ hình thể qua bảng sau; Mơ hình Cân điểm Mơ hình thay đổi liên tục Nhấn mạnh kết dính chặt chẽ, tính phụ Quan tâm đến tính độc lập tương đối thuộc lẫn phận phận hệ thống Sự điều chỉnh liên tục diễn phạm vi hệ thống Tính dính kết chặt chẽ phản kháng lại phận trì cụm cách tân thay đổi, thay đổi diễn manh mún trở thành thay đổi cách mạng, thay đổi tận Những điều tiết nhỏ, khơng ngừng khó tạo nên thay đổi tận gốc, biến đổi chất gốc, mạnh mẽ triệt để khoảng thời gian định 1.1.3 Quan hệ thay đổi, người tổ chức Sự thay đổi tự diễn mà chịu tác động yếu tố định khác Trong yếu tố người tổ chức yếu tố có tác động lớn Có thể nói phát triển người hay tổ chức thay đổi Những thay đổi giúp việc chịu tác động yếu tố mơi trường ln ln cần đến q trình thực hiên người hay tổ chức Ví dụ: Trong giai đoạn công nghiệp 4.0 phát triển ứng dụng công nghệ ngày hổ trợ tốt cho công việc sống Một số doanh nghiệp áp dụng công nghệ vào quy trình sản xuất vận hành doanh nghiệp đặt suất cao, số khác chung thành với cách làm cũ kĩ lạc hậu với suất thấp Ta thấy môi trường tác động đến thay đổi phát triển công nghệ Các công ty thực thay đổi áp dụng công nghệ vào công việc, người thực thay đổi nhân viên công ty, thay đổi mang đến nhiều lợi ích cho cơng ty giúp công ty ngày phát triển Các công ty không thay đổi chở nên lạc hậu dẫn đến nhân viên công ty không tiếp xúc với công nghệ điều làm chậm phát triển cơng ty Qua ví dụ thấy rõ mối quan hệ thay đổi thay đổi, người tổ chức Đó mối quan hệ khơng thể tách khơng thể thiếu q trình phát triển 1.2 SỰ THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC 1.2.1 Khái niệm Trong nghiên cứu Quảnthay đổi vào năm 1998, 1999, Kenneth W Johnson cho rằng: “Cuộc sống vốn đầy rẫy đe doạ, hội, nhu cầu thúc ép Tất điều tạo áp lực (pressure)” Thật vậy, tổ chức kinh tế (sau gọi công ty), dù thành lập hoạt động thời kỳ nào, xã hội ln chịu tác động mơi trường quanh Những tác động thường xuyên gây nên áp lực cạnh tranh thách thức phát triển Công ty Công ty trưởng thành phát triển với thay đổi chủ yếu nhiều cấp sách cách thức thực Sự thay đổi hiểu tất trình cải tổ cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hợp với doanh nghiệp khác, tái cấu phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn 1.2.2 Các yếu tố tác động đến thay đổi tổ chức Theo nghiên cứu Rober Heller năm 1998, có ba ngun nhân khiến cơng ty , tổ chức phải thay đổi: - Các nguyên nhân xã hội: xu hướng chung xã hội, trị nhân học có ảnh hưởng tới người Trong năm gần đây, xu hướng dẫn đến phát triển vượt bậc niên thị trường tiêu thụ, chuyển biến từ xã hội cộng đồng sang xã hội trọng vào cá nhân dân số trở nên già Các công ty bị ảnh hưởng xu đó, ảnh hưởng đến nhu cầu người tiêu thụ (khách hàng) loại hình kinh tế khác Đồng thời, xu hướng chung xã hội làm thay đổi giá trị sống, công việc dẫn đến đa dạng phong cách sống, hành vi gây áp lực thay đổi sống Khát vọng nâng cao chất lượng sống, nâng cao giá trị gia đình phát triển lực cá nhân, đòi hỏi có thay đổi lớn quan hệ nhà quản trị nhân viên Khi thay đổi trị xã hội xảy ra, tổ chức phải thích ứng với thay đổi Việc ban hành hệ thống luật để xây dựng môi trường pháp lý hoàn thiện xã hội văn minh tiến hơn, đòi hỏi cơng ty phải tn thủ quy định luật pháp có trách nhiệm lớn xã hội cộng đồng môi trường Xã hội ngày chứng kiến xu hướng quốc tế hóa mạnh mẽ với hỗ trợ cơng nghệ thơng tin Q trình quốc tế hóa làm cho phụ thuộc lẫn quốc gia tăng lên, cạnh tranh mở rộng phạm vi toàn cầu Tất thay đổi quốc tế ngày ảnh hưởng mạnh mẽ lên nước tổ chức Các công ty đa quốc gia xâm nhập sâu rộng vào thị trường nhiều nước, sản phẩm sản xuất, lắp ráp nhiều nước tiêu thụ khắp nơi giới, chất xám dịch chuyển nhanh chóng khủng hoảng tài tiền tệ ảnh hưởng nhanh chóng lên thị trường tất châu lục - Các nguyên nhân kinh tế: xu hướng thay đổi kinh tế chậm có sức mạnh khó lay chuyển Tuy nhiên, xu hướng tương đối ổn định đó, thị trường dòng tiền biến động mạnh, hình thức cạnh tranh thay đổi nhiều, cơng nghệ phát minh vượt qua điều có Điều buộc công ty phải điều chỉnh theo thay đổi bất ngờ cấp Tình trạng kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến khả thực mục tiêu kế hoạch đòi hỏi nhà quản trị cao cấp phải chọn mục tiêu tăng trưởng khác dẫn đến cần hoạt động khác - Các nguyên nhân công nghệ: Những khám phá khoa học làm tốc độ thay đổi công nghệ tăng nhanh hàng năm với máy móc mới, q trình chế tạo gây áp lực phải thay đổi công nghệ cũ, cơng việc cũ Những tiến nhanh chóng cơng nghệ thơng tin máy tính ảnh hưởng tới tất ngành khác Cách mạng công nghệ thông tin với tốc độ ngày gia tăng ảnh hưởng mạnh mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất, dịch vụ, mua bán Công nghệ thông tin cung cấp cho người cách để hồn thành cơng việc cách hiệu đạt mục đích Các cơng ty cần công nghệ thông tin để cạnh tranh cho tồn thành công Cùng với phát triển công nghệ, kiến thức sáng tạo với tốc độ tăng lên nhanh chóng Việc bùng nổ kiến thức đòi hỏi nhà quản trị phải có phương pháp việc thu thập, lưu trữ, xử lý, sử dụng thông tin hữu ích biến chúng thành sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu cao Điều đòi hỏi tổ chức có cách vận hành với cấu với đội ngũ nhân viên đào tạo Sự bùng nổ kiến thức thay đổi nhanh chóng tiến khoa học kỹ thuật làm cho nhiều sản phẩm bị lỗi thời nhanh chóng, hay chu kỳ sản phẩm bị rút ngắn Nhu cầu người cơng nghệ thay đổi nhanh chóng đòi hỏi công ty phải rút ngắn thời gian sản xuất, phản ứng linh hoạt việc sản xuất mặt hàng đa dạng Sự đổi nhanh chóng sản phẩm, dịch vụ đòi hỏi tăng tốc đổi kỹ thuật công nghệ, tổ chức điều hành sản xuất người Ngồi ngun nhân trên, có ngun nhân cần phải kể đến, áp lực từ cạnh tranh “Sự sẵn lòng thay đổi điểm mạnh, chí làm cho phận tổ chức rơi vào tình trạnh hỗn loạn thời gian” (Jack Welch, GE) Trong kinh tế nay, đối thủ cạnh tranh ln tìm cách phát triển sản phẩm dịch vụ tốt với hy vọng thu nhiều lợi nhuận hơn, gây áp lực lên khả kiếm lời công ty, buộc công ty phải đổi Điều tạo “điểm mạnh” để công ty nâng cao lực cạnh tranh Các nhà quản trị phải biết mục tiêu, chiến lược đối thủ, đối thủ tung sản phẩm thị trường, thay đổi sách giá, hệ thống phân phối hồn thiện dịch vụ khách hàng để có phản ứng thích hợp 1.2.3 Các kiểu thay đổi tổ chức Hầu hết các, tổ chức trang bị cho chương trình khác để ứng phó với biến động kinh doanh như: thử thách công nghệ mới, đối thủ cạnh tranh mới, thị trường mới, nhu cầu hoạt động suất hơn… Mỗi chương trình thiết kế riêng nhằm khắc phục trở ngại đó, đồng thời làm tăng hiệu suất kinh doanh Thơng thường chương trình rơi vào hình thức sau: - Thay đổi cấu: với chương trình thay đổi cấu, tổ chức xem nhóm phận chức theo mơ hình “một cỗ máy” Trong suốt trình thay đổi này, với hỗ trợ chuyên viên tư vấn, ban quản lý cấp cao cố gắng định hình lại phận nhằm đạt hiệu suất tổng thể cao Các hoạt động sáp nhập, mua lại, hợp nhất, bán lại phận hoạt động ví dụ thay đổi cấu - Cắt giảm chi phí: chương trình chủ yếu tập trung vào việc cắt giảm hoạt động không cần thiết thực phương pháp thu hẹp tối đa chi phí hoạt động Những hoạt động xem xét năm có lãi thu hút ý chuyên gia cắt giảm chi phí thời kỳ khó khăn xuất - Thay đổi quy trình: chương trình tập trung vào việc thay đổi cách thức thực cơng việc Có thể bạn trải qua vài lần thay đổi kiểu này, chẳng hạn xây dựng lại quy trình phê duyệt khoản vay, cách tiếp cận xử lý yêu cầu bảo hành từ khách hàng, chí cách đưa định Thay đổi quy trình thường nhằm thúc đẩy công việc thực nhanh hơn, hiệu hơn, đáng tin cậy tốn - Thay đổi văn hóa: chương trình tập trung vào khía cạnh “con người” cách tiếp cận thơng thường công ty kinh doanh mốian hệ cấp quản lý nhân viên Việc thay đổi từ quản lý theo kiểu mệnh lệnh điều khiển sang cách thức quản lý mang tính tham gia đóng góp ví dụ thay đổi mơi trường văn hóa, nỗ lực tái định hướng từ công ty tập trung nội mang tâm lý “sản phẩm trung tâm phát triển” sang định hướng lấy khách hàng làm mục tiêu trung tâm Khơng chương trình thay đổi số dễ thực khơng có đảm bảo khả thành công Thay đổi cấu – chẳng hạn tiếp cận thêm loại hình kinh doanh – tưởng dễ dàng, với nhóm quản lý cấp cao chuyên viên tư vấn, với nguồn đầu vào từ ban giám đốc, xử lý tồn q trình thương thảo Tuy nhiên, hình thức hoạt động dẫn đến nhu cầu phải tiến hành thêm nhiều kiểu thay đổi khác nhau, loại bỏ khoản không cần thiết yêu cầu phận liên quan hợp tác làm việc hiệu quả, mà thực điều lại khó khăn tốn thời gian Cũng có trường hợp hoạt động không đáp ứng mong đợi người ủng hộ Trong đó, thay đổi tập trung vào hoạt động riêng biệt, chẳng hạn cải tiến dịch vụ khách hàng, dễ dàng thực khả thành cơng cao, trọng vào nhóm hoạt động phạm vi nhỏ hẹp Nhân viên tham gia q trình có khả tự xử lý cơng việc hướng dẫn chuyên viên tư vấn giỏi Nếu tổ chức bạn dự tính chương trình thay đổi, điều cần thiết phải xác định rõ tổ chức muốn chọn hình thức để tiến hành thay đổi trước tiên, dự đốn xem ảnh hưởng đến tồn tổ chức Dự đoán chướng ngại tiềm tàng giúp tổ chức bạn ngăn ngừa khó khăn suốt q trình thay đổi đảm bảo thành cơng 1.3 NHU CẦU THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC 1.3.1 Tác động việc nhận biết nhu cầu Nhu cầu thay đổi xuất phát từ thực tiễn sống trình hoạt động tổ chức Việc nhận biết tác động sớm giúp đẩy nhanh trình thay đổi Việc nhận biết nhu cầu thay đổi chủ yếu đến từ nhạy cẩm cá nhân hay tổ chức đến với thay đổi mội trường xung quanh Ví dụ: Chúng ta tiếp tục phân tích ví dụ phía Sự thay đổi mơi trường xung quanh phát triển công nghệ, kĩ thuật Sự phát triển tác động đến cá nhân tổ chức giới hạn Tuy nhiên cá nhân tổ chức có nhìn khác nên có nhiều cá nhân yêu cầu tổ chức phải thay đổi ngược lại nhiều cá nhân cho không cần thay đổi Sự nhận biết nhu cầu thay đổi giai đoạn thay đổi giai đoạn khởi nguồn thay đổi Vì cá nhân tổ chức cần ý đến việc nhận biết yếu tố 1.3.2 Mơ hình “ Cái bẫy thành cơng” Thành cơng trì TRIỆU CHỨNG THÀNH CƠNG: Điều lệ hóa Nội hóa Kiêu căng, ngạo mạn ý chí Bảo thủ Mất khả học tập HẬU QUẢ: Giảm quan tâm khách hàng Tăng chi phí Khơng vận động Ít cải tiến Lặp lại nhiều việc y hệt Mất cân môi trường Giảm hiệu Biện hộ ý trí BẾ TẮC  DIỆT VONG Mơ hình “ Cái bẫy thành công” rõ cho thấy cần thiết thay đổi Mơ hình cho thấy cho dù tổ chức đạt thành cơng to lớn ngồi mơng đợi bên ln tồn bất cập định Chính bất cập kết hợp với tác động môi trường kiềm hãm phát triển tổ chức dẫn đến bế tắc diệt vong Vì dù tổ chức thành công hay thành thơng tổ chức ln sẵn sàng để thay đổi, để ngày phát triển 1.3.3 Phương pháp nhận biết nhu cầu tiến hành thay đổi Có nhiều chương trình thay đổi, có hai mục tiêu khác biệt thường khiến công ty cần phải thay đổi, cải thiện tình hình kinh tế trước mắt nâng cao lực tổ chức Hai giáo trường kinh doanh Harvard Michael Beer Nitin Nohria đúc kết hai thuật ngữ “thuyết E” “thuyết O” để mô tả hai mục tiêu Thuyết E: phương pháp tiếp cận kinh tế: Mục tiêu thuyết E (Economic Approach) tăng tối đa nhanh chóng giá trị cho cổ đơng, đo mức gia tăng lưu lượng tiền mặt giá cổ phiếu Các khái niệm phổ biến nói tham gia nhân viên “tổ chức học tập” chiếm phần mục tiêu tổng thể Khủng hoảng tài ln khởi đầu cho hình thức tiếp cận thay đổi Khi giá trị cổ phiếu tăng lên, người đề xướng Thuyết E phụ thuộc hồn tồn vào cấu có khả tăng ngắn hạn lưu lượng tiền mặt giá cổ phiếu: tiền thưởng cho suất làm việc, cắt giảm nhân sự, bán tài sản, xếp lại phận cơngty cách có chiến lược Hoạt động cắt giảm 25% số nhân Jack Welch GE, chiến lược “chiếm vị trí số số thị trường bán công ty” ví dụ nguyên nhân dẫn đến thay đổi nêu thuyết E Theo thuyết E, tất thoả thuận ngầm công ty nhân viên, công việc đảm bảo suốt đời, thường tạm thời bị trì hỗn thời gian tiến hành thay đổi Đặc biệt, cá nhân phận không chứng minh khả tạo giá trị xác thực – phận hoạch định phòng nghiên cứu phát triển – dễ bị ảnh hưởng Giám đốc điều hành ban quản trị thường áp dụng Thuyết E để tiến hành thay đổi từ xuống Các phòng ban, phận hoạt động, nhân viên có liên quan đến trình thay đổi quân cờ bàn cờ chiến lược ban lãnh đạo: xếp gom vào với nhau, lại bị đá văng Các chuyên gia tư vấn chiến lược bên giúp ban quản lý xác định cân nhắc định, chuyên gia thẩm định ngân hàng đầu tư xếp việc mua bán tài sản, chuyên viên tư vấn giúp giải tốn hóc búa chuyện sa thải nhân viên Thuyết O: phương pháp tiếp cận lực tổ chức: Hầu hết công ty thành công tồn lâu đời công ty sở hữu đội ngũ nhân viên động, ham học hỏi có lực cao Như cơng ty Intel, Microsoft, 3M, Schwab, Merck ví dụ điển hình Mục tiêu thay đổi Thuyết O (Organizational Capabilities Approach) phát triển mơi trường văn hóa mà nhân viên có hội học tập nâng cao khả năng, thể lực tối đa thân Những công ty áp dụng phương pháp tiếp cận thường nỗ lực cải thiện mơi trường văn hóa lực riêng họ thơng qua q trình học hỏi cá nhân tập thể Điều đòi hỏi mức độ tham gia tích cực nhân viên, cấu tổ chức ổn định, mối quan hệ ràng buộc chặt chẽ nhân viên công ty Theo thuyết O, cam kết thực thay đổi tiến nhân viên việc trì thoả thuận ngầm cơng ty nhân viên quan trọng trình thay đổi Điều hoàn toàn trái ngược với Thuyết E Ví dụ, Hewlett-Packard cảm thấy tình hình kinh doanh bị đình trệ vào đầu năm 1980, cơng ty không sa thải nhân viên để cắt giảm chi phí; ngược lại, cơng ty tiến hành thay đổi nhằm hạn chế quan liêu tạo điều kiện cho nhân viên phận hoạt động có quyền tự tối đa Cách thực phù hợp với truyền thống lâu đời HP đề cao tài sản người tất yếu tố khác Một công ty dựa vào môi trường văn hóa nhân viên để đạt thành cơng mặt tài thường dị ứng với kiểu tập trung quyền lực vàsự đạo từ bên Nhưng nhà lãnh đạo trình thay đổi Thuyết O quan tâm đến việc mang lại thành công cho riêng thân mà tập trung vào khuyến khích tham gia người nhóm làm việc q trình bồi dưỡng hành vi thái độ nhân viên yếu tố kéo dài thay đổi CHƯƠNG :QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC 2.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC 2.1.1 Khái niệm Ở phần chúng nói đến cần thiết phải thay đổi tổ chức, cách để nhận biết nguồn thay đổi, hình thức cách tiếp cận thay đổi Vậy quản trị thay đổi thực nào? Khi nói đến thay đổi tổ chức, cần phải hiểu thay đổi tất trình, cải tổ cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp, cho tổ chức, từ việc áp dụng công nghệ mới, bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hợp với doanh nghiệp khác, tái cấu phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đồn (TS Nguyễn Thị Bích Đào – Quảnthay đổi tổ chức) Bài nghiên cứu John Kotter năm 1995 dẫn đầu thay đổi: “tại nỗ lực chuyển đổi thất bại?” Kotter nghiên cứu thành cơng thất bại thay đổi tổ chức Ơng rút học lớn hầu hết trường hợp dẫn đến thành công thay đổi tổ chức tiến trình thay đổi trải qua nhiều bước đòi hỏi khoảng thời gian dài “Việc bỏ qua số bước tạo ảo tưởng tốc độ thay đổi khơng đem lại kết thoả mãn” “việc thực sai bước gây tàn phá nghiêm trọng, làm kéo dài thời gian chống lại trình đến thành công” 2.1.2 Các dạng thay đổi tổ chức Có loại thay đổi: Thay đổi phát triển, thay đổi chuyển dạng, thay đổi (thay đổi chất) - Thay đổi phát triển: hoàn thiện từ từ, bước kỹ năng, phương pháp trình để giúp cho tổ chức hoạt động hiệu Dạng thay đổi xem điều chỉnh nhỏ thực thường xuyên thay đổi giúp tăng suất lao động cá nhân, giảm xung đột, hồn thiện thơng tin, loại trừ lãng phí, 10 điểm cần thận trọng “tầm nhìn” Thứ nhất, tầm nhìn mạnh mẽ tầm nhìn truyền cảm hứng tạo động lực Đừng đưa mục tiêu cao q làm vượt xa khỏi mục đích thay đổi cụ thể mà tổ chức đề Điểm thận trọng thứ hai phải làm cho tầm nhìn tương thích với giá trị cốt lõi cơng ty – giá trị trì nhiều năm Nếu tầm nhìn khơng phù hợp với giá trị này, quy trình thay đổi gặp nhiều hành vi mâu thuẫn người lẫn lộn không việc cần làm Bước 3: xác định quyền lãnh đạo: phải chắn bạn có người lãnh đạo hỗ trợ cho q trình thay đổi Người lãnh đạo phải có hành động tuyệt vời, tập trung nguồn lực cần thiết cho công việc thay đổi, chịu trách nhiệm kể lúc thành công lẫn thất bại Bước 4: tập trung vào kết vào hoạt động: Theo lô-gic nhiều công ty mắc sai lầm tập trung vào đánh giá quan tâm quản lý vào việc huấn luyện, sáng tạo theo nhóm, hoạt động khác mang lại kết mong đợi Theo nghiên cứu Robert Schffer Harvey Thompson, hoạt động “nghe hay, trơng hiệu quả, làm cho người quản lý cảm thấy hài lòng”, thật lại đóng góp chẳng đóng góp việc thực vấn đề mấu chốt Bước 5: bắt đầu thay đổi vòng ngồi, sau tiếp tục sang phận khác mà không cần thúc đẩy từ bên trên: khả thành cơng đạt đến mức cao q trình thay đổi phận nhỏ có nhiều quyền tự Việc thay đổi hồn tồn lúc cơng ty ln khó khả thành công Khi thay đổi thành công quy mô nhỏ, nhân viên phận xung quanh chứng kiến thành cơng tự lan truyền tin khắp công ty Bước 6: Thể chế hóa thành cơng thơng qua sách, hệ thống cấu thức: thay đổi cơng ty đòi hỏi đương đầu với mạo hiểm nỗ lực nhiều người Khi đạt mục tiêu, bạn khơng muốn khó khăn có lại trơi tuột Thành cơng đạt phải củng cố gắn kết thông qua hệ thống sách, quy định cách thức thực công việc, qua hệ thống thông tin mối quan hệ thiết lập Để theo trình thay đổi, điều quan trọng nhân viên phải quan tâm đến việc thể chế hóa “lộ trình” thực q trình Liên tục cải tiến mục tiêu tối quan trọng hàng đầu 14 Bước 7: Kiểm soát điều chỉnh chiến lược nhằm đáp ứng vấn đề trình thay đổi: chương trình thay đổi hầu hết khó tiến hành theo kế hoạch chúng ln có vấn đề phát sinh Những phát triển bên ngồi tác động đến diễn biến bên công ty Do vậy, người quản lý phải linh động biết thích ứng kế hoạch họ phải thật vững để tồn lịch trình, thứ tự nhân bị thay đổi 2.3 HOẠCH ĐỊNH VÀ TỔ CHỨC SỰ THAY ĐỔI 2.3.1 Hoạch định thay đổi Để chương trình thay đổi thành cơng, phải có hoạch định trước – ngắn hạn dài hạn Mục tiêu rõ ràng, kế hoạch tốt Nếu người giám đốc khơng biết đâu, họ khơng thể đến Nếu khơng biết đâu, họ khơng thể bắt đầu đường Hãy bắt đầu cách xác định điểm khởi đầu kết thúc để biết cần phải thay đổi điều - Tập trung vào mục tiêu: trước tiên đánh giá mục tiêu: nhiều công ty thay đổi số phận cách tập trung vào mục tiêu công ty Mục tiêu công ty nên thách thức phải thực Tiếp cần xác địnhnhững khoảng cách đánh giá văn hóa Cần nhớ thay đổi văn hóa cơng ty thơng qua cá nhân ngược lại - Xác định nhu cầu thay đổi: thành công tổ chức, công ty phụ thuộc vào việc làm hài lòng khách hàng Hãy khảo sát để theo dõi tận dụng không hài lòng khách hàng với đối thủ cạnh tranh - Chọn lựa thay đổi cần thiết: chương trình thay đổi phải tồn diện muốn tồn Nhưng phải cẩn thận để không làm người mệt mỏi với nhiều thay đổi cụ thể: xác định số lĩnh vực ưu tiên thay đổi trước, thay đổi có ảnh hưởng nhiều tập trung vào thay đổi - Đánh giá phức tạp: để hoạch định quảnthay đổi cách hiệu quả, bạn cần đánh giá mức độ phức tạp cách thực tế bị ảnh hưởng trực tiếp gián tiếp Rồi bạn cần phải chia nhỏ ra, lượng hóa tổ chức thành nhiều phần nhỏ cách rõ ràng hiệu - Lên kế hoạch lôi kéo nhân viên tham gia: người bị ảnh hưởng thay đổi thay đổi thái độ nhu cầu Những chương trình thay đổi hiệu cần linh hoạt đủ tương xứng 15 với thay đổi Hoạch định cẩn thận tham gia vào thực việc thay đổi tìm cách để lơi kéo họ - Chọn khung thời gian thực hiện: loại thay đổi khác cần khoảng thời gian khác Là người chịu trách nhiệm xúc tiến thay đổi, bạn phải nhắm đến mục tiêu dài hạn lúc hoạch định thay đổi ngắn hạn cần vài tuần hay vài ngày để thực – đặc biệt lúc khủng hoảng - Thực chương trình hành động: sở thơng tin thu thập được, đưa chương trình hành động chi tiết Hày làm cho chương trình rõ ràng gọn gàng, tận dụng phương pháp hình ảnh để hoạch định lên tiến độ thời gian Hãy cân nhắc ý kiến người bị ảnh hưởng xem xét lại kế hoạch bạn thường xuyên - Dự kiến kết quả: sau phát triển kế hoạch thay đổi ban đầu, suy nghĩ kết Hãy kiểm tra lợi ích so với bất lợi, đánh giá tất công việc tảng yêu cầu để thực kế hoạch chuẩn bị chương trình dự phòng tình bất ngờ - Dự kiến phản đối chương trình thay đổi: chương trình thay đổi thường gặp phải phản đối Tuy nhiên bạn hạn chế phản đối cách dự đoán hiểu hạn chế nhân viên Hãy thực bước cần thiết để đưa số phản đối vào kế hoạch bạn thu thập chứng để trả lời - Thử nghiệm kiểm tra kế hoạch: không thử nghiệm kiểm tra, kế hoạch mạo hiểm gần chắn dẫn đến kết khôngnhư ý Hãy dùng chương trình thử nghiệm thiết kế tốt với việc theo dõi có phương pháp để củng cố cải thiện kế hoạch tổng thể bạn 2.3.2 Tổ chức thực thay đổi Triển khai kế hoạch hành động Đây giai đoạn quan trọng chương trình thay đổi: giai đoạn thực Nếu khơng thực hiệu quả, tồn quy trình phân tích, lập chiến lược, hoạch định trở nên lãng phí thời gian, cơng sức tiền bạc Có sáu hoạt động xem cần thiết cho việc thực thay đổi: 16 - Tranh thủ hỗ trợ tham gia người quan trọng Điều có nghĩa bạn phải bổ sung vào nhóm thực người có kỹ năng, quyền hạn, nguồn lực vai trò lãnh đạo - Lập kế hoạch thực tốt: nhớ kế hoạch cần đơn giản, linh hoạt, vừa sức xác định rõ ràng vai trò trách nhiệm - Hỗ trợ kế hoạch hành động quán: đảm bảo việc quản lý phải “đi đôi với lời nói” - Triển khai “cơ cấu hỗ trợ”: chương trình huấn luyện, thí điểm, hệ thống khen thưởng tương xứng với mục tiêu thay đổi bạn - Đánh dấu điểm mốc: xác định điểm mốc quan trọng dự án tổ chức kỷ niệm chúng đạt điểm mốc - Giao tiếp khơng ngừng: Hãy trao đổi thường xuyên với người lý cách thức hành động suốt trình thay đổi 17 CHƯƠNG : LÃNH ĐẠO SỰ THAY ĐỔI 3.1 CÁC NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÍ 3.1.1 Khái niệm lãnh đạo quản lí Lãnh đạo trình gây ảnh hưởng dẫn dắt hành vi cá nhân hay nhóm người để hồn thành mục tiêu tổ chức Người lãnh đạo thường có tầm nhìn dài hạn phát triển tổ chức, có ảnh hưởng uy tín cho lớn tổ chức Quản lí q trình xác lập điểu khiển nguồn lưc khác tổ chức để nhồn thành mục tiêu Người quản lí có xu hướng điều phối nguồn lực tự có cơng ty, có tầm nhìn ngắn hạn phát triển tổ chức 3.1.2 Sự khác lãnh đạo quản lí Người lãnh đạo Người quản lí Phải có tố chất tầm nhìn chiến Phải có tính chiến thuật, qn xuyến cục lược, coi trọng đại cục, tư tổng hợp tính chức (chuyên môn cao) Điều hành công việc mơn Được đào tạo, có kỹ năng, dày dạn kinh nghệ thuật, thường đảm nhận vai trò nghiệm thực tế, người giám sát trực tiếp trung gian, tác phong nho nhã, quản lý từ xa Làm việc trở nên hoàn hảo, phù hợp, Cố gắng làm việc theo hướng hiệu quả, hiệu quả; khơng bị giao nhiệm vụ khó phù hợp, tận dụng kỹ để giả khăn khó khăn Là mấu chốt gắn kết tình cảm tập thể, Khách quan, công bằng, lãnh đạm; lo lắng người phát biểu ưu tiên đặc biệt mặt cho hoạt động tập thể vui Thay đổi trình tự, có sáng tạo vượt Duy trì trật tự, thực tế coi trọng hiệu thời đại; thất bại có kế hoạch trước mắt; vô day dứt mắc phải khác thay sai phạm 3.2 VAI TRÒ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO SỰ THAY ĐỔI Nhà lãnh đạo người đứng đầu doanh nghiệp, nên vai trò họ ảnh hưởng lớn tới phát triển doanh nghiệp Khi họ thực tốt vai trò mình, họ thúc đẩy doanh nghiệp 18 phát triển Khi họ làm sai vai trò, họ kìm hãm phát triển doanh nghiệp Thực tế, nhiều doanh nhân Việt Nam đứng vị trí nhà lãnh đạo doanh nghiệp lại chưa làm tốt vai trò Một lý khiến họ nhà lãnh đạo tồi họ chưa hiểu hết vai trò nhà lãnh đạo Họ cần hiểu lãnh đạo người đại diện cho doanh nghiệp, huy doanh nghiệp, người liên lạc doanh nghiệp, đồng thời nhà quản lý cấp cao doanh nghiệp Nhà lãnh đạo người đại diện cho doanh nghiệp: Là người đứng đầu doanh nghiệp, nên nhà lãnh đạo người thay mặt doanh nghiệp trước pháp lý, trước lợi ích chung doanh nghiệp kết cuối mà doanh nghiệp đạt Chịu trách nhiệm trước pháp lý: Trước quan chức năng, nhà lãnh đạo người chịu trách nhiệm hồn tồn q trình thành lập, hoạt động phát triển doanh nghiệp Khi doanh nghiệp hoạt động vi phạm pháp luật, người chịu tội trước hết lãnh đạo doanh nghiệp Chịu trách nhiệm trước lợi ích chung kết cuối doanh nghiệp: Là người điều hành doanh nghiệp, kết cuối mà doanh nghiệp đạt sản phẩm trực tiếp gián tiếp từ định nhà lãnh đạo doanh nghiệp Khi doanh nghiệp kinh doanh thành cơng cơng thuộc lãnh đạo, doanh nghiệp thua lỗ tội thuộc lãnh đạo Công ty ITA công ty thực phẩm itếcủng Mỹ Mười năm trước, lãnh đạo công ty muốn phát triển thêm ngành y dược, nên mua xí nghiệp dược phẩm với giá tỷ USD Nhưng năm sau họ phải bán xí nghiệp với giá tỷ USD, gây thiệt hại lớn cho công ty Lãnh đạo cơng ty ITA phải từ chức vụ việc Nhà lãnh đạo người huy doanh nghiệp: với vai trò người huy doanh nghiệp, nhà lãnh đạo phải xác định tầm nhìn rõ ràng, xác cho doanh nghiệp, xác định lịch trình để đạt mục tiêu đó, huy động thúc đẩy cấp thực mục tiêu Xác định tầm nhìn rõ ràng, xác cho doanh nghiệp: nhà lãnh đạo người vẽ đường lối, mục tiêu, viễn cảnh tương lai doanh nghiệp Họ đảm trách mục tiêu mang tính thách thức liên quan tới thay đổi, tập trung vào việc thay đổi hành vi Nhà lãnh đạo chấp nhận rủi ro khơng ngại đương đầu với tình mạo hiểm trình đạt đến mục tiêu mình, họ thường coi việc khó khăn mà nguời khác tránh hội tốt để thử sức chinh phục 19 Xác định lịch trình để đạt mục tiêu đó: Để thực tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải xác định bước thực tầm nhìn Họ vạch chiến lược thực thay đổi để trì tồn phát triển doanh nghiệp Huy động thúc đẩy cấp thực mục tiêu: Nhà lãnh đạo tập trung vào yếu tố người Họ kêu gọi, lơi kéo người quyền theo mình, hướng tới xây dựng nghiệp chung doanh nghiệp Nhà lãnh đạo sử dụng uy tín, ảnh hưởng cá nhân để thúc đẩy nguời quyền làm việc Họ động viên người quyền phát huy hết khả mình, làm việc với họ để đạt mục tiêu lâu dài Jeiny, tổng giám đốc Công ty điện thoại điện tín quốc tế Mỹ (ITT), nhà lãnh đạo xuất sắc giới kinh doanh Mỹ năm 1960,1970 Khi lên nắm quyền lãnh đạo, Jeiny muốn ITT khơng công ty kinh doanh điện thoại mà phải công ty liên hợp đa ngành lớn giới Ông vạch bước cụ thể để thực mục tiêu mua lại công ty làm ăn thua lỗ sau phát triển cơng ty để chúng trở thành nguồn cải Ông huy động nguồn lực để phát triển theo hướng kinh doanh kết đem lại ITT phát triển thành doanh nghiệp đa ngành khổng lồ với 250 chi nhánh Nhà lãnh đạo người thực mối liên kết doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo cầu nối phận doanh nghiệp với doanh nghiệp với hệ thống bên ngồi Để làm tốt vai trò này, họ phải trì quan hệ cá nhân thật tốt với nhân vật chủ chốt tất đơn vị doanh nghiệp, phải biết lắng nghe thu nhận ý kiến Liên kết phận doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo phải gắn kết phòng, ban, chi nhánh lại với mục tiêu chung doanh nghiệp Họ thu thập, phân tích xử lý thông tin từ chi nhánh tạo điều kiện để chi nhánh hiểu tình hình hoạt động Jeiny lãnh đạo ITT bao gồm 250 chi nhánh nằm nhiều nước giới, chưa ông liên lạc với mơt chi nhanh Ơng quy định tháng giám đốc chi nhánh phải gửi cho ông báo cáo dài 20 trang trình bày phân tích cụ thể tình hình kinh doanh chi nhánh ITT cho họp giám đốc chi nhánh theo định kỳ Tại họp đó, họ thảo luận vấn đề chung, vấn đề thuộc chi nhánh vấn đề thuộc chi nhánh anh em Thường xuyên trao đổi thông tin với nhau, nhánh ITT hoạt động, phát triển độc lập, nằm khối thống Điều làm lên sức mạnh ITT 20 Liên kết doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài: Lãnh đạo doanh nghiệp thường xuyên tiếp xúc với đối tác khách hàng, hội nghề nghiệp, quan quyền Họ cần sử dụng mối quan hệ rộng rãi để nhận nhiều nguồn thông tin ủng hộ cần thiết Vì thế, mà nhà lãnh đạo nhà hoạt động xã hội tích cực Chẳng hạn họ tham gia câu lạc dành cho doanh nghiệp Ở họ khơng nắm bắt hội thương mại mà kết giao với nhiều bạn bè, tạo lập quan hệ xã hội rộng Nhà lãnh đạo người quản lý cấp cao doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo phải nhà quản lý doanh nghiệp Họ phải xây dựng, thực thi chiến lược, lập kế hoạch thực kiểm tra, đánh giá mức độ thực mục tiêu doanh nghiệp Với vai trò này, nhà lãnh đạo thực quản lý cấp cao, không rơi vào quản lý tiểu tiết Xây dựng, thực thi chiến lược nhằm làm doanh nghiệp có khả cạnh tranh tốt hơn, phát triển quy mô vị thị trường Nhà lãnh đạo đưa đường cụ thể để thực hóa mục tiêu cho doanh nghiệp Lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực: Nhà lãnh đạo phải đưa kế hoạch phù hợp với tình hình phát triển, với nguồn lực doanh nghiệp Họ biết điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp để có kế hoạch chung với tồn doanh nghiệp Từ đó, họ đưa hướng phân bổ, sử dụng nguồn lực công ty Kiểm tra, đánh giá mức độ thực mục tiêu doanh nghiệp: Là người chịu trách nhiệm kết cuối mà doanh nghiệp đạt được, vậynhà lãnh đạo cần thường xuyên đánh giá mức độ thực mục tiêu doanh nghiệp tới đâu Họ phải có định thay đổi kịp thời để điều chỉnh mục tiêu Jeiny thường nói, lãnh đạo doanh nghiệp phải kinh doanh quản lý Để lãnh đạo ITT với quy mô rộng lớn trải khắp nơi giới, ông thiết lập chế độ cần thiết để tìm hiểu tình hình chi nhánh, từ có chiến lược, kế hoạch tổng thể Ơng quy định chi nhánh phải có kế hoạch kinh doanh ngắn hạn dài hạn, từ ơng cộng đưa chiến lược kinh doanh chung cho toàn doanh nghiệp 21 CHƯƠNG : TẠO ĐỘNG LỰC CHO SỰ THAY ĐỔI 4.1 NGUYÊN NHÂN TỪ CHỐI SỰ THAY ĐỔI 4.1.1 Nguyên nhân người Sự tự mãn: Nhiều người thường tưởng tượng “thành tích” để tự mãn, họ tưởng tượng “khơng có nhược điểm” để tự mãn Những người chống lại thay đổi góc độ họ quan niệm làm “khác đi” so với “cách” mà họ làm “cái đó” có tính làm giảm thể diện họ điều khơng thể Chuẩn mực sản lượng: Chuẩn mực sản lượng theo kế hoạch định sẵn lực cản thay đổi Tuy nhiên, kinh tế ngày biến động Nếu nhà hoạch định điều hành “nhạy cảm” với biến động thị trường quan niệm thay đổi kế hoạch cho phù hợp điều cần thiết Sự quen thuộc với môi trường tại: Con người có thói quen thích thay đổi, thơng qua cơng việc, người gắn bó với cá nhân định họ muốn trì mối quan hệ gắn bó Khi thay đổi dẫn đến thay đổi tổ chức, làm xáo trộn cấu tổ chức cũ phá vỡ quan hệ truyền thống Cần phải học kỹ mới: Thứ nhất, người lao động đào tạo có thói quen điều khiển máy móc thiết bị theo quy chuẩn có sẵn mà họ đào tạo Điều vừa làm dễ dàng công việc họ vừa tạo sức ỳ “làm khác đi” nên tạo áp lực cản trở thay đổi Hơn nữa, thay đổi dẫn đến đòi hỏi thay đổi quy trình kỹ giải vấn đề Trong nhiều trường hợp dẫn đến đòi hỏi người phải học tập kỹ Việc gây chi phí hội họ tạo phản ứng chống lại thay đổi Sự ảnh hưởng giảm thu nhập 4.1.2 Nguyên nhân từ tổ chức Cấu trúc tổ chức tự kháng cự thay đổi: - Những đe dọa cấu trúc quyền lực: Phần lớn thay đổi tạo phá hủy cấu trúc quyền lực hữu doanh nghiệp Thay đổi kèm với việc thu hút đông đảo người lao động tham gia quản trị, mở rộng quyền tự chủ cho họ, xóa bỏ khâu trung gian 22 khơng cần thiết Những thay đổi thường tạo kháng cự từ nhà quản trị cấp liên quan - Sức ỳ cấu trúc tổ chức: Cấu trúc thường thiết kế với việc xây dựng chế bảo đảm tạo ổn định tổ chức Cấu trúc tổ chức thiết kế để trì dạng ổn định tương tác quan hệ cá nhân Do vậy, có xu hướng kháng cự lại thay đổi, cấu trúc thiết kế chặt kháng cự với thay đổi mạnh - Những mối quan hệ mang tính hệ thống: Do tổ chức tập hợp phức tạp phân hệ có tương tác qua lại lẫn nhau, khó khăn việc thay đổi phân hệ mà không tạo thay đổi ảnh hưởng tới phân hệ khác - Những chi phí bỏ lợi ích đảm bảo Những chi phí bỏ lợi ích đảm bảo làm cho việc đánh giá lợi ích thay đổi khó khăn thường chủ quan Một nguyên tắc dường đạt tới trí cao chủ đề thay đổi là: Một thay đổi to lớn, có ý nghĩa xảy người cảm thấy đau đớn Nếu điều kiện họ không tạo bất tiện, khó chịu khơng có động lực cho thay đổi Các chủ thể thay đổi cố gắng đánh giá mức độ cảm xúc người vấn đề thay đổi trước họ cố gắng đưa chiến lược thay đổi 4.2 THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC CHO SỰ THAY ĐỔI 4.2.1 Thuyết kì vọng Mặc dù học thuyết gặp phải trích phê phán, học thuyết giải thích tồn diện động lực Về bản, học thuyết kỳ vọng cho cường độ xu hướng hành động theo cách phụ thuộc vào độ kỳ vọng hành động đem đến kết định tính hấp dẫn kết cá nhân Vì vậy, lý thuyết bao gồm ba biến số sau đây: - Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết hay phần thưởng tiềm tàng đạt công việc Biến số xem xét nhu cầu không thỏa mãn cá nhân - Mối liên hệ kết phần thưởng: Mức độ cá nhân tin thực công việc mức độ cụ thể dẫn đến việc thu kết mong muốn 23 - Mối liên hệ nỗ lực kết quả: Khả cá nhân nhận thức bỏ nỗ lực định đem lại kết Mặc dù lý thuyết nghe phức tạp, song thực hình dung khơng phải khó khăn Liệu người có mong muốn làm việc thời điểm định hay không phụ thuộc vào mục tiêu cụ thể nhận thức người đánh giá tương đối hoạt động đường để đạt tới mục tiêu Cường độ động lực hoạt động (nỗ lực) người phụ thuộc vào việc người tin tưởng mạnh mẽ vào việc đạt mà cố gắng Nếu đạt mục tiêu này, liệu người có thưởng cách thỏa đáng, và, tổ chức thưởng, liệu phần thưởng có thỏa mãn mục tiêu cá nhân người hay không? Chúng ta xem xét bốn bước gắn liền với lý thuyết - Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại kết cho mình? Kết tích cực: lương, bảo đảm, tình hữu, tin cậy, phúc lợi, hội sử dụng tài hay kỹ quan hệ tương tác Mặt khác, người lao động coi kết tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc Vấn đề quan trọng cá nhân nhận thứ kết đến, nhận thức có xác hay khơng - Thứ hai, người lao động coi kết hấp dẫn nào? Liệu họ có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập? Đây rõ ràng vấn đề nội cá nhân xem xét thái độ, tính cách nhu cầu cá nhân Cá nhân thấy kết hấp dẫn – nghĩa đánh giá tích cực – mong muốn đạt kết Những người khác thấy kết tiêu cực, lại khơng muốn đạt Những người khác có nhìn nhận trung lập - Thứ ba, người lao động phải thể loại hành vi để đạt kết quả? Những kết dường khơng thể có tác động kết công việc cá nhân 24 nhân viên biết cách rõ ràng đích xác phải làm để đạt chúng Chẳng hạn, “làm việc tốt” có nghĩa xét mặt đánh giá kết làm việc? Kết làm việc nhân viên đánh giá dựa theo tiêu chí nào? Cuối cùng, người lao động nhìn nhận hội làm yêu cầu? Sau xem xét tài khả kiểm soát biến số định thành cơng mình, người lao động xác định xác suất thành công bao nhiêu? 4.2.2 Thuyết nhu cầu Nhu cầu người cảm giác, trạng thái thiếu thốn, trống trải mặt vật chất tinh thần mà họ mong muốn đáp ứng Abraham Maslow (1906-1905) nghiên cứu cho hành vi người bắt nguồn từ nhu cầu họ Các nhu cầu xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao vào tầm quan trọng chia thành bậc sau: Chúng ta giải thích nhu cầu sau: + Những nhu cầu sinh vật học: nhu cầu cần thiết tối thiểu đảm bảo cho người tồn ăn, uống, mặc, tồn phát triển nòi giống nhu cầu thể khác ; + Những nhu cầu an ninh an toàn: nhu cầu an tồn, khơng bị đe doạ tài sản, cơng việc, sức khoẻ, tính mạng gia đình + Những nhu cầu xã hội: nhu cầu tình yêu, chấp nhận, bạn bè, mong muốn tham gia vào tổ chức hay đồn thể đó; + Những nhu cầu đánh giá tôn trọng: nhu cầu về, tôn trọng người khác, người khác tôn trọng, tự đánh giá tổ chức đánh giá; + Những nhu cầu tự thể hiện: nhu cầu chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện thể lực trí tuệ 25 Maslow chia nhu cầu thành cấp: cấp cao cấp thấp: - Cấp thấp gồm nhu cầu sinh vật học an ninh, an toàn - Cấp cao gồm nhu cầu xã hội, tự trọng tự thể Sự khác biệt hai loại chúng thoả mãn từ bên bên người - Maslow cho người thoả mãn bậc đến mức độ định tự nảy sinh nhu cầu bậc cao - Thuyết cấp bậc nhu cầu A Maslow đánh giá cao có ẩn ý quan trọng nhà quản lý muốn động viên nhân viên cần phải biết người lao động cấp độ nhu cầu nào, để từ có giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến mục tiêu tổ chức 4.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO SỰ THAY ĐỔI Có nhiều phương pháp tạo động lực cho nhân viên thay đổi khác điều phương pháp lợi ích thay đổi cá nhân tổ chức Giúp cá nhân tổ chức thấy tự thân họ cần thay đổi để từ mang đến thay đổi tổ chức 4.3.1 Giáo dục thuyết phục Việc giáo dục thuyết phục nhân viên vấn đề quan trọng tổ chức cần thay đổi Sự thay đổi tổ chức thông thường số cá nhân tổ chức Các cá nhân tổ chức giáo dục thay đổi tổ chức Sự giáo dục không bao gồm bắt buộc mà cần có thuyết phục để nhân viên tự nhận biết lợi ích thay đổi Quá trình giáo dục thuyết phục diễn nhanh hay chậm tùy thuộc vào quan trọng thay đổi Nếu thay đổi mang tính chất quan đến tổ chức trình diễn chậm chi tiết ngược lại 5.3.2 Khuyến khích tham gia Sau q trình giáo dục thuyết phục tổ chức thường khuyến khích cá nhân phòng ban khác tham gia vào q trình thay đổi Sự khuyến kích giúp cá nhân phòng ban có hào hứng thay đổi Từ tạo động lực cho thay đổi tổ chức 26 4.3.3 Tạo điều kiện ủng hộ Đối với thay đổi tổ chức cần ủng hộ phận lãnh đạo Nhân rộng thay đổi mang tính tích cực mang đến lợi ích cho tổ chức Các cấp lãnh đạo cần tạo điều kiện thuận lợi cho thay đổi có lợi Tạo điều kiện cho sáng tạo nhân viên từ nhân viên có thêm nhiều sáng kiến nâng cao suất lao động 4.3.4 Đàm phán thỏa thuận Trong q trình thay đổi ln có chống cự cá nhân phòng ban tổ chức cần tiến hành đàm phám thỏa thuận Tuy nhiên việc đàm phán thỏa thuận không bao hàm việc từ chối thay đổi Đàm phán thỏa thuận mang ý nghĩa lời cam kết thử nghiệm trình thay đổi Việc đàm phán thỏa thuận chủ yếu tạo điều kiện tốt để q trình thay đổi diễn cách nhanh chóng tiện lợi 4.3.5 Giao tiếp phân quyền Quá trình giao tiếp trao đổi trình quan trọng, giúp cho thay đổi triển khai đến nơi cần đến Sự giao tiếp nhanh xác cấp quản lí cá nhân giúp trình thay đổi diễn nhanh chống từ thay đổi khơng bị gián đoạn Sự phân quyền cấp quản lí giúp cho cá nhân có tinh thần trách nhiệm cơng việc làm Sự phân quyền thúc đẩy nhân viên hoàn thành nhiệm vụ giao cách nhanh chóng 5.4.6 Sử dụng quyền lực Đây cách tạo động lực mạng lại động lực Sử dụng quyền lực làm cho nhân viên cảm thấy họ không tôn trọng dẫn đến thiếu động lực thay đổi Việc sử dụng quyền lực áp dụng thay đổi diễn nhanh mà tổ chức theo kịp Lúc tổ chức cần sử dụng quyền lực để đẩy nhanh trình thay đổi tổ chức 27 28 ... lại q trình đến thành cơng” 2.1.2 Các dạng thay đổi tổ chức Có loại thay đổi: Thay đổi phát triển, thay đổi chuyển dạng, thay đổi (thay đổi chất) - Thay đổi phát triển: hoàn thiện từ từ, bước kỹ... tố kéo dài thay đổi CHƯƠNG :QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC 2.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ SƯ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC 2.1.1 Khái niệm Ở phần chúng nói đến cần thiết phải thay đổi tổ chức,... tổ chức, cách để nhận biết nguồn thay đổi, hình thức cách tiếp cận thay đổi Vậy quản trị thay đổi thực nào? Khi nói đến thay đổi tổ chức, cần phải hiểu thay đổi tất trình, cải tổ cách chủ động
- Xem thêm -

Xem thêm: BÁO cáo môn QUẢN TRỊ sự THAY đổi, BÁO cáo môn QUẢN TRỊ sự THAY đổi

Gợi ý tài liệu liên quan cho bạn

Nhận lời giải ngay chưa đến 10 phút Đăng bài tập ngay