10/31/2017 Tài liệu tham khảo LÃNH ĐẠO Leadership TS Đoàn Xuân Hậu – ĐH KTQD Email: doanhau.neu@gmail.com Mobile: 0903398586 CHÂN DUNG NHÀ LÃNH ĐẠO? GIỚI THIỆU VỀ LÃNH ĐẠO Bạn muốn leo cao, nghệ thuật lãnh đạo trở nên cần thiết Bạn muốn có tác động sâu sắc, tầm ảnh hưởng bạn phải lớn lao John C Maxwell (The 21 Irrefutable Laws of Leadership) Hãy chia sẻ chân dung nhà lãnh đạo mà anh/chị cho thành công ? 10/31/2017 Thành Cát Tư Hãn - kẻ xâm lược vĩ đại thời đại Tim Cook - Người chọn ! Người xây dựng đế chế Mông Cổ rộng lớn hùng mạnh IPhone kỷ nguyên mang phong cách Tim Cook • • • Người ta nhận thấy Apple thay đổi thời Tim Cook buổi mắt iPhone Thông thường, kiện vậy, Steve Jobs thường đứng lên phát biểu áo cổ lọ màu đen, trình bày cách cẩn thận tất chi tiết sản phẩm Tuy nhiên, buổi mắt iPhone vừa qua, Cook số nhiều giám đốc Apple xuất trước công chúng với đồng phục áo sơ mi quần jeans thuyết trình sản phẩm Những hành động có sức ảnh hưởng mạnh mẽ lên thương hiệu Tim Cook Ông giới thiệu sách chia cổ tức nhằm giải ngân phần số tiền mặt khổng lồ trị giá 100 tỷ USD Apple, tăng lương cho nhân viên trung thành nhận mức lương thấp cửa hàng Apple Và, cuối cùng, Cook đẩy mạnh tốc độ tung sản phẩm thị trường iPhone có mặt nhiều 30 nước so với hệ trước Apple hồn thành chuỗi cung ứng với kí xong hợp đồng với 240 hãng vận chuyển 10/31/2017 Eddy Cue, PCT mảng phần mềm dịch vụ Internet – người làm cho Apple trước Cook, cho biết: “Cook không cố gắng trở thành Steve Anh ln cố gắng Cook giỏi việc để chúng tơi làm việc Anh biết tham gia vào mức độ quản trị tham gia cần thiết Trong đó, Steve muốn tham gia vào thứ, kể vấn đề nhỏ nhặt nhất” CHÂN DUNG NHÀ LÃNH ĐẠO? NHẠC TRƯỞNG NGƯỜI DẪN ĐƯỜNG NGƯỜI TRUYỀN LỬA HUẤN LUYỆN VIÊN NGƯỜI THẦY MẪU MỰC THỦ LĨNH THẦN TƯỢNG Theo Raymond Miles, giáo sư trường California: Những kỹ Tim Cook trùng khớp với dòng chảy sản phẩm Apple KHÁI NIỆM VỀ LÃNH ĐẠO George R.Terry Lãnh đạo “một trình gây ảnh hưởng hoạt động nhóm người có tổ chức để thực mục tiêu chung” (Rauch & Behling, 1984, trang 46) “Lãnh đạo việc truyền đạt tầm nhìn, thể giá trị tạo mơi trường mục đạt được” (Richard & Engle, 1986, trang 206) Lãnh đạo hoạt động gây ảnh hưởng đến người, nhằm làm cho họ phấn đấu cách tự nguyện cho mục tiêu nhóm Lãnh đạo “là khả cá nhân gây ảnh hưởng, thúc đẩy khuyến khích người khác cống hiến hiệu thành cơng chung tổ chức…” (House et al, 1999, trang 184) 10/31/2017 LÃNH ĐẠO Lãnh đạo quy trình, nghệ thuật tác động đến người (cá nhân nhóm) cho họ tự nguyện, hăng hái thực mục tiêu, nhiệm vụ tổ chức • Lãnh đạo q trình ảnh hưởng mang tính xã hội người lãnh đạo tìm kiếm tham gia tự nguyện cấp nhằm đạt mục tiêu tổ chức • Lãnh đạo: Sự kết hợp trái tim khối óc Cơng nương Diana - Người nắm bắt giấc mơ nhân loại Sức mạnh Nguyên tắc Ảnh hưởng Năm 1996, trưng cầu nhân vật đáng mến giới LonDon Daily mail tổ chức, công bố Công nương Diana bầu chọn vị trí thứ Mẹ Teresa vị trí thứ hai Điều khơng xảy họ khơng có sức ảnh hưởng lớn Làm để người Công nương Diana lại kính trọng cách người kính trọng Mẹ Teresa? “Thước đo xác nghệ thuật lãnh đạo ảnh hưởng” ( Nguồn: John C.Maxwell , 21 Nguyên tắc vàng nghệ thuật lãnh đạo) 10/31/2017 VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO LÃNH ĐẠO TRONG THẾ KỶ 21? Thuật lãnh đạo không đơn khả lôi người khác (đôi mị dân), không khả gây cảm tình, thuyết phục người khác (đơi kỹ người phụ trách bán hàng) • • • • Lãnh đạo nâng tầm nhìn người lên mức cao hơn, đưa việc thực đạt tới tiêu chuẩn cao hơn, phát triển tính cách người vượt qua giới hạn thơng thường • • • (Peter, F Drucker, Cách Thức Quản Lý) định hướng hành trình Inspire a Shared Vision Lãnh đạo Enable Others to Act - kích hoạt nhân lực hành động • • • • • • • Linh hoạt, điều chỉnh hành vi nhằm đạt mục tiêu, thích ứng để đáp lại thay đổi tình môi trường Sử dụng kỹ khả nhân viên phù hợp với nhiệm vụ trách nhiệm họ Tạo niềm tin truyền nhiệt huyết, cảm hứng Động viên, khuyến khích Phát triển nhân viên Cơng nhận thành tích khen ngợi Kiên định định dù có áp lực CÁC TỐ CHẤT CẦN CÓ CỦA MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO Model the Way Encourage the Heart truyền lửa đến trái tim nguồn nhân lực Phát triển “Tầm nhìn” chia sẻ tầm nhìn Cam kết đạt mục tiêu, giá trị, chuẩn mực Nhận thức thách thức ảnh hưởng chúng, đưa định ứng phó Chịu trách nhiệm hoàn toàn hoạt động kết tổ chức Lãnh đạo động viên để xây dựng văn hóa tổ chức phù hợp Giao quyền cho cấp Là gương có ảnh hưởng mạnh đến cấp chia sẻ tầm nhìn Challenge the Process thách thức quy trình • • • • • Khả gây ảnh hưởng Khả khơi dậy niềm tin Tình kiên định Chính trực Cơng • Nhất quán • Biết lắng nghe • Quan tâm đến người cách chân thành • Ln cung cấp thơng tin kịp thời • … MỐI QUAN HỆ GIỮA KIẾN THỨC CHUYÊN MÔN VÀ KỸ NĂNG CỦA MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO Cao Thấp Ít Nhiều Theo Jim Kouzes Barry Posner 10/31/2017 HỌC THUYẾT NGHIÊN CỨU VỀ LÃNH ĐẠO LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ Lãnh đạo quản lý Làm rõ khái niệm “Lãnh đạo” & “Quản lý” ? Mục tiêu, mục đích quản lý Hình thành quan điểm, dường lối, ý đồ hoạt động (Trị đạo) Chiến lược quản lý Xây dựng hoàn thiện máy quản trị (Trị thể) Thể chế hoá máy C IN HIN I Tiêu chuẩn hoá cán HOCH NH HOẠCH ĐỊNH TỔ CHỨC TỔ CHỨC ĐIỀU HÀNH LÃNH ĐẠO KIM TRA KIM SOT Sử dụng cán quản lý Các nguồn lực khác (Trị tài) Phương pháp quản lý, công cụ quản lý (Trị thuật) CC CHC NNG QUN TR Hiệu Đổi (Trị phong) 10/31/2017 Lm rõ khái niệm “Lãnh đạo” & “Quản lý” CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ QUẢN TRỊ CON NGƯỜI LÃNH ĐẠO Định hướng - thúc đẩy tất thành viên có liên quan giải mâu thuẩn Dẫn đến : Đạt mục đích tổ chức đề Quản lý tác động quyền lực chủ thể quản lý (người lãnh đạo – doanh nhân) lên hệ thống (doanh nghiệp, tổ chức) môi trường có liên quan; để sử dụng cách tốt nguồn lực, hội, mối liên hệ nhằm đạt mục tiêu quản lý đề  Làm  Đạt kết thông qua việc sử dụng hệ thống thủ tục, qui định sách DN  Có khuynh hướng trì ổn định, kiểm sốt & tập trung vào trình vận hành tổ chức TỔ CHỨC LÃNH ĐẠO KIỂM SOÁT Xác định mục tiêu, thiết lập chiến lược triển khai chương trình chi tiết để phối hợp họat động Xác định cần làm, làm làm Định hướng thúc đẩy tất thành viên có liên quan giải mâu thuẩn Giám sát Đạt mục đích tổ họat động để bảo đảm hòan chức đề thành kế họach đề Dẫn đến : Điều xảy tách rời chức lãnh đạo khỏi chức quản trị ? QUẢN TRỊ ROBOT Quản lý HỌACH ĐỊNH Tiêu chí Lãnh đạo Lãnh đạo q trình gây ảnh hưởng tạo mơi trường làm việc thuận lợi để đạt mục tiêu tổ chức  Làm  Đạt mục tiêu DN thông qua việc giải mối quan hệ với người, tăng nhiệt huyết, động lực làm việc cấp hướng tới phát triển lâu dài DN  Có khuynh hướng tạo ra, hay hỗ trợ & thúc đẩy thay đổi tổ chức Quản lý Lãnh đạo Bản chất Ổn định Thay đổi Tập trung Quản lý công việc Lãnh đạo người Có Cấp dưới/Nhân viên Người theo Tìm kiếm Mục tiêu Tầm nhìn Mức độ cụ thể Lên kế hoạch cụ thể Định hướng Quyền lực Quyền lực chuẩn tắc Uy tín cá nhân Tác động đến Trí óc Trái tim Năng lượng Điều khiển Đam mê Mức độ động Bị động, phòng vệ Chủ động trước Thuyết phục “Bảo” người khác làm theo “Bán” ý tưởng Phong cách Áp đặt tâm lý người Chuyển đổi tâm lý người Trao đổi Tiền – Công việc Niềm hăng say làm việc Rủi ro Tối thiểu hóa rủi ro Chấp nhận – tìm kiếm rủi ro Nguyên tắc Lập nguyên tắc Phá bỏ nguyên tắc Xung đột Tránh xung đột Sử dụng xung đột Định hướng Đường có Đường Khi kết không tốt Đổ lỗi cho người khác Nhận lỗi 10/31/2017 Lãnh đạo, Quản lý & Cấp quản trị Quản lý lãnh đạo • Lãnh đạo • Cấp cao • • Cấp trung gian Quản lý • Quản lý lãnh đạo bổ sung cho cần thiết cho thành công Vấn đề kết hợp tốt Quản lý Lãnh đạo Thực tế: “Quản lý mức” “Thiếu lãnh đạo” Thiếu hướng khơng có khả ứng phó với thay đổi môi trường Môi trường thay đổi, lãnh đạo động viên cần tăng cường Quản lý hay lãnh đạo? Lãnh đạo Quản lý Thay đổi Phức tạp Cấp sở Đơn vị anh/chị cần Đơn giản tăng cường lãnh đạo hay tăng cường quản lý? Chú trọng đến lãnh đạo? Quyền lực giống người phụ nữ Nếu bạn phải nhắc người nhớ bạn xinh đẹp, chắn bạn khơng xinh đẹp Margaret Thatcher QUYỀN LỰC VÀ LÃNH ĐẠO QUYỀN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM Fayol định nghĩa:  để buộc người khác phải tuân theo  Chỉ người lãnh đạo vững vàng, sẵn sàng chia sẻ quyền lực John C Maxwell (The 21 Irrefutable Laws of Leadership) Quyền lực có quyền lệnh có quyền Quyền khả gây ảnh hưởng tới hành động người khác  Trách nhiệm bổn phận người việc hoàn thành nhiệm vụ giao 10/31/2017 Phân loại Quyền lực John French Bertram Raven (1959) Reward Power - Quyền lực khen thưởng Người lãnh đạo khen thưởng để khích lệ nhân viên Coercive Power - Quyền lực cưỡng Ở vị trí cao hơn, người lãnh đạo có quyền mệnh lệnh buộc nhân viên phải chấp hành Legitimate Power - Quyền lực pháp lý Đây quyền lực liên quan đến vị trí người Người quản lý nói chung người có quyền vị trí người quản lý cho phép họ áp đặt quyền lực minh xuống nhóm người định nhóm người có nghĩa vụ chấp nhận nghe theo Referent Power - Quyền lực nhân cách Người lãnh đạo có quyền lực cá nhân người nhân viên yêu mên ngưỡng mộ nhân cách, có ảnh hưởng người xung quanh Expertise Power - Quyền lực chuyên gia Người lãnh đạo có khả chuyên gia hướng dẫn cách thực công việc cho cấp Nhân viên quan sát tự định họ làm theo hay không Năng lực khả chuyên gia cội nguồn quyền lực Nguồn gốc Quyền lực Phân loại Quyền lực + Quyền lực địa vị ( vị trí mang lại): Quyền hạn hệ thống tổ chức quy định thức Quyền kiểm soát tất lĩnh vực tổ chức Quyền khen thưởng trừng phạt Quyền kiểm sốt phân phối thơng tin Quyền kiểm sốt môi trường làm việc tổ chức + Quyền lực cá nhân: Do lực kinh nghiệm thân Do quan hệ giao tiếp quen biết Do uy tín thân phẩm chất cá nhân + Quyền lực trị: Quyền kiểm sốt q trình định Quyền liên kết cá nhân tổ chức khác Quyền thể chế hóa quy định định Quyền hợp tác, liên minh CẤP ĐỘ LÃNH ĐẠO John Maxwell Vĩ nhân Mọi người theo bạn Phát triển Sự kính trọng NHÂN CÁCH người bạn ĐẠI DIỆN ► Quyền lực nằm tay người nắm giữ chủ chốt ? Thành Tái đào tạo Mọi người theo bạn bạn LÀM CHO HỌ Chấp thuận Kết Chức Mối quan hệ vụ Quyền lực Mọi người theo bạn bạn LÀM CHO TỔ CHỨC Mọi người theo bạn HỌ MUỐN THEO Mọi người theo bạn HỌ PHẢI THEO 10/31/2017 SƠ ĐỒ CÁC CẤP ĐỘ LÃNH ĐẠO CỦA JIM.COLLIN CẤP ĐỘ NHỮNG CÁ NHÂN CÓ NĂNG LỰC VƯỢT TRỘI Với tài năng, kiến thức, kỹ tác phong cơng việc tốt có nhiều đóng góp đáng kể cho quan TRAO QUYỀN Vĩ đại ► Trao quyền chuyển giao quyền hạn trách nhiệm lập kế hoạch tiến hành cách cẩn trọng để CẤP ĐỘ THÀNH VIÊN NHÓM CÓ NHIỀU ĐÓNG GÓP Dùng lực thân để đóng góp vào việc hòan thành mục tiêu chung nhóm có khả làm việc hiệu với người khác mơi trường làm việc nhóm thực cơng việc giới hạn thỏa thuận CẤP ĐỘ NGƯỜI QUẢN LÝ CĨ NĂNG LỰC Có khả tổ chức, săp xếp cong người/ nguồn để đạt mục tiêu đặt cách hiệu có suất ► Trách nhiệm: Cơng việc nhiệm vụ trao quyền CẤP ĐỘ NGƯỜI LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ Có tầm nhìn rõ ràng thuyết phục, có khả kich thích người làm việc ngày tốt ► Quyền hạn: Quyền lực để đưa định thi hành định CẤP ĐỘ QUẢN TRỊ Kết hợp khiêm tốn hăng say nghề nghiệp để có khả làm việc bền bỉ 37 Bản chất trao quyền  Xác định rõ kết mong đợi  Giao công việc cho người quyền  Trao cho họ quyền hạn để thực tốt nhiệm vụ  Bắt họ chịu trách nhiệm việc hồn thành cơng việc đạt kết mong muốn Trao quyền trình cấp trao cho cấp phần quyền lực để họ đưa định thi hành định Trao quyền hay Giao việc  Tự lập kế hoạch thực công việc  Bị kiểm soát chặt chẽ  Ra định việc cần làm  Phải trình báo tồn định  Chỉ bị kiểm tra điểm thống  Có ý kiến giúp đỡ cần  Không bắt buộc phải hỏi ý kiến cấp 10 10/31/2017 Trao quyền hay Phó mặc Những nguyên tắc trao quyền hiệu  Cung cấp đủ nguồn lực cần thiết  Không dẫn hướng dẫn đầy đủ  Cân “quyền hạn trách nhiệm”  Kiểm tra công việc điểm quan trọng  Có thể bị căng thẳng công việc phức tạp  Trao quyền theo “kết mong đợi”  Sẵn sàng cung cấp, hướng dẫn giúp đỡ  Không đào tạo đầy đủ  Tạo nên thách thức công việc  Khơng có giúp đỡ lúc Quyền lực trao đủ để đảm bảo nhiệm vụ hoàn thành yêu cầu đặt Những nguyên tắc trao quyền hiệu Những nguyên tắc trao quyền hiệu  Nguyên tắc “thống mệnh lệnh”  Nguyên tắc theo “mức độ quyền hạn”  Người trao quyền chịu trách nhiệm trước người trao quyền  Người đưa định Người trao quyền có quyền định lĩnh vực trao quyền mà không cần xin ý kiến cấp 11 10/31/2017 Quy trình trao quyền GIAI ĐOẠN GIAI ĐOẠN Quy trình trao quyền GIAI ĐOẠN GIAI ĐOẠN GIAI ĐOẠN Đào tạo họ Để họ phê phán bạn Họ tự Tóm tắt phê bình CƠNG cho họ thân, Báo cáo VIỆC họ có bạn nhận xét thể hỏi CỦA thành dẫn Bạn làm BẠN Tóm tắt công Báo cho họ cáo lại họ quan sát khác Trao việc họ cho họ muốn CÔNG VIỆC Họ làm Bạn hướng dẫn CỦA NGƯỜI HỌC Họ làm ( Bạn hỏi) Thu xếp để họ làm trực tiếp Họ làm (bạn có ( Bạn khơng quyền thể hỏi) kiểm tra) Trao quyền sai Người trao quyền hay can thiệp  Một người trao quyền không ngừng can thiệp vào cơng việc  Giai đoạn 1: Áp dụng với trường hợp người trao quyền có đầy đủ kiến thức kỹ năng, người trao quyền có kiến thức, kỹ  Giai đoạn 2: Ở giai đoạn bắt đầu có tham gia người trao quyền – người đơn giản làm số việc dẫn bạn  Giai đoạn 3: Ở giai đoạn này, có phân quyền nhiệm vụ khơng ngừng cho người trao quyền Bạn đặt câu hỏi, chủ yếu loại câu hỏi mở người trao quyền báo cáo cho bạn việc họ làm  Giai đoạn 4: Vẫn thời kỳ phân quyền nhiệm vụ khơng ngừng bạn đặt câu hỏi yêu cầu người trao quyền báo cáo Họ kiểm soát việc báo cáo thực việc họ muốn  Giai đoạn 5: Đây trường hợp trao quyền hoàn toàn Khi nhiệm vụ giao trực tiếp cho người trao quyền, người trao quyền có quyền kiểm tra họ có bổn phận với công việc Trao quyền sai Người trao quyền trao phần không tốt đẹp cho nhân viên  Chỉ cơng việc khơng quan trọng trao Người trao quyền giữ lại phần tốt đẹp cho trao cơng việc nhàm chán cho nhân viên  Người trao quyền kết thúc cơng việc cách cỏi, thành tích nghèo nàn 12 10/31/2017 Trao quyền sai Người trao quyền “đánh chạy” Điều ngăn cản bạn trao quyền ?  Một số giả định bạn : - Họ không đáng  Bạn có mặt nơi khơng thích hợp vào - Họ khơng thích có thêm việc … thời điểm khơng thích hợp Bạn vào thang máy người giám sát người mà nói với bạn rằng: anh người tơi cần  Thực sự, muốn đùn đẩy trách  Sự sợ hãi : - Tôi không muốn họ biết nhiều ! - Nếu họ làm sai, bị khiển trách ! nhiệm công việc cho Điều ngăn cản bạn trao quyền ?  Niềm tin cá nhân : • Tơi làm việc tốt nhiều • Nếu tay tơi làm nhanh nhiều • Tơi thích lúc bận rộn Bạn ủy quyền ? • Những việc mà bạn thích làm đồng thời giúp người khác phát triển • Các cơng việc thường nhật • Các cơng việc cần thiết • Những việc mà bạn biết tường tận muốn huấn luyện cho người khác • Cơng việc hấp dẫn, đòi hỏ sáng tạo giúp cho nhân viên phát triển Người làm kinh doanh giỏi người biết dùng tiền người khác Người lãnh đạo tài ba biết dùng người Andrew Carnegie (1835-1919), ông "vua thép" nước Mỹ, sinh Scotland Từ kẻ nghèo khơng xu dính túi, ơng trở thành tỉ phú tạo nhiều triệu phú khác ngành cơng nghiệp Trên bia mộ ơng có ghi: “Nơi an nghỉ người biết dùng người giỏi mình” 13 10/31/2017 Nhà Quản trị & Nhà Lãnh đạo Nhà Quản trị NHÀ LÃNH ĐẠO 360° • Câu chuyện Tập đồn Apple có lẽ trường hợp kinh điển để nói chuyển dịch tư lãnh đạo Những năm trước đây, Steve Jobs, người đứng đầu Apple, “hắt sổ mũi” chắn Apple bị “sốt”, cổ đông xôn xao ngồi đống lửa, giá cổ phiếu chao đảo Nhiều người nhớ “cú sốc” cổ phiếu Apple năm 2008, 2009 thông tin không tốt sức khỏe Steve Jobs bị rò rỉ ngồi Thế nhưng, hoàn toàn đổi khác sau năm! Tháng 8/2011, Steve Jobs tuyên bố thoái vị, nhường vị trí Tổng giám đốc điều hành cho Tim Cook Những tưởng có tụt dốc khơng phanh giá cổ phiếu Apple Và dường trù liệu trước viễn cảnh u ám này, Steve Jobs chuẩn bị sẵn kịch hoàn hảo cho Ơng khơng tiếc lời giới thiệu người kế nhiệm mình, Tim Cook, người “thực tập” ba lần với ghế nóng Tổng giám đốc điều hành Jobs phải nghỉ ngơi dưỡng bệnh Và điều mà nhiều người sợ hãi, chờ đợi không xảy Cổ phiếu Apple “rung lắc” chút tiếp tục giữ ổn định chưa có “động trời” Nhà Quản trị Nhà Lãnh đạo Chuyển dịch tư duy: Mọi cấp bậc làm lãnh đạo Khơng thể phủ nhận vai trò “vị trí lãnh đạo” rõ ràng có dịch chuyển: khơng phải “vị trí lãnh đạo” mà “năng lực lãnh đạo” đội ngũ yếu tố định tới vận mệnh doanh nghiệp Những quan điểm quản trị tiến giới khẳng định việc đầu tư xây dựng lực lãnh đạo đội ngũ (leadership) ngày yếu tố quan trọng để làm nên sức mạnh uy danh công ty NHÀ LÃNH ĐẠO CĨ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TỔ CHỨC HAY MƠI TRƯỜNG LÀM VIỆC? • Thực tế 99% tất lãnh đạo xảy top đầu mà từ top tổ chức • Chỉ có nhà lãnh đạo 360° ảnh hưởng đến người, cấp tổ chức GIÁ TRỊ CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO 360°  Một nhóm lãnh đạo hiệu người lãnh đạo  Tổ chức cần lãnh đạo cấp  Lãnh đạo cấp thành công điều kiện để lãnh đạo cấp cao  Lãnh đạo giỏi cấp trung tạo lãnh đạo cấp cao giỏi  Những phẩm chất nhà lãnh đạo 360 độ cần cho tổ chức  Tạo môi trường đánh thức nhà lãnh đạo 360 độ 14 10/31/2017 Nhà lãnh đạo 360° THẢO LUẬN NHÓM Cấp Những vấn đề nẩy sinh quan hệ nhà quản trị với với cấp với đối tác với đồng nghiệp Với cấp Làm cách có tầm ảnh hưởng Lấy ví dụ minh họa CÁC NGUYÊN TẮC GÂY ẢNH HƯỞNG VỚI CẤP TRÊN CÁC NGUYÊN TẮC LÀM VIỆC VỚI ĐỐI TÁC & ĐỒNG CẤP Cấp Đồng nghiệp • • • • • • • • • Nhà quản trị Đối tác Lãnh đạo thân xuất sắc Chia sẻ gánh nặng với cấp Sẵn sàng làm việc người khác không làm Làm nhiều quản lý- lãnh đạo Đầu tư vào mối quan hệ hữu hảo Chuẩn bị sẵn sàng lần gặp lãnh đạo Biết tiến, lùi lúc Trở thành "Quân sư" Không ngừng tiến        Am hiểu, thực hành hồn thành chu trình lãnh đạo Hồn thiện lãnh đạo đồng cấp trước cạnh tranh với họ Hãy người bạn Tránh đấu đá trị Mở rộng vòng tròn quan hệ Sẵn sàng cơng nhận ý tưởng xuất sắc Đừng hoàn hảo 15 10/31/2017 CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ CẤP DƯỚI          Truyền tải tầm nhìn Khen thưởng thành tích thời điểm Làm gương, phong cách lãnh đạo phù hợp Dành nhiều thời gian cho nhân viên Coi nhân viên điểm 10 Phát triển nhân viên với tư cách người Sử dụng nhân viên sở trường họ Chấp nhận ý kiến trái chiều cấp Khéo léo giải xung đột mâu thuẫn với cấp PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Phân loại phong cách lãnh đạo Lewin Phong cách lãnh đạo 100% “Phong cách lãnh đạo mơ hình cách 0% % nhân viên tham gia vào việc định giám đốc thức mà người lãnh đạo thường sử dụng để gây ảnh Phong cách lãnh đạo giám đốc hưởng đến cấp trình thúc đẩy họ thực Cứng rắn Dân chủ mục tiêu chung tổ chức” Tự (Dễ dãi) …??? Dân chủ định …??? Độc đoán (Mệnh lệnh) 63 16 10/31/2017 Phong cách lãnh đạo độc đoán  Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán đặc trưng việc tập trung quyền lực vào tay lãnh đạo, Phong cách lãnh đạo độc đoán ĐẶC ĐIỂM: người lãnh đạo - quản lý ý chí mình, trấn áp ý • Nhân viên thích lãnh đạo chí sáng kiến thành viên tập thể • Hiệu làm việc cao  Phong cách lãnh đạo xuất nhà lãnh đạo nói với thành viên xác họ muốn thành viên làm làm mà không kèm theo lời khuyên hay hướng dẫn Phong cách lãnh đạo dân chủ  Kiểu quản lý dân chủ đặc trưng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo định có mặt lãnh đạo, thấp khơng có mặt lãnh đạo • Khơng khí tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân Phong cách lãnh đạo dân chủ ĐẶC ĐIỂM • Nhân viên thích lãnh đạo • Khơng khí thân thiện, hồ đồng  Kiểu quản lý tạo điều kiện thuận lợi người cấp phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch thực kế hoạch, đồng thời tạo bầu khơng khí tâm lý tích cực q trình quản lý • Năng suất cao, kể khơng có mặt lãnh đạo 17 10/31/2017 Phong cách lãnh đạo tự Phong cách lãnh đạo tự • Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo cho phép thành viên quyền định, nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm định đưa • Phong cách lãnh đạo uỷ thác sử dụng thành viên có khả phân tích tình xác định cần làm làm Bạn ôm đồm tất công việc! Bạn phải đặt thứ tự ưu tiên công việc uỷ thác số nhiệm vụ Độc đốn Dân chủ Tự • Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xun Đặc điểm Khơng khí nhóm Năng suất Ít Gây hấn; phụ thuộc định hướng cá nhân Cao – có mặt lãnh đạo Thấp - vắng mặt lãnh đạo Ít • Khơng khí tổ chức thân thiện, định hướng vui chơi House’s Path-Goal Theory Người thích Lãnh đạo Nhiều • NV thích lãnh đạo LÝ THUYẾT HƯỚNG ĐẾN MỤC TIÊU CỦA HOUSE Nghiên cứu KURT LEWIN Phong cách Lãnh đạo ĐẶC ĐIỂM nhân viên Thân thiện; định hướng nhóm; định hướng nhiệm vụ Cao – không ảnh hưởng đến có mặt hay khơng lãnh đạo Thân thiện; định hướng nhóm; định hướng vui chơi Thấp – người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên Leader HànhBehaviors vi người lãnh đạo Khả hoàn thành công việc Kinh nghiệm Nhu cầu nhân viên  Động thúc đẩy nhân  Đònh hướng thành tích viên  Đònh hướng hỗ trợ  Sự thỏa mãn nhân viên  Đònh hướng tham gia  Đònh hướng đònh nhóm Cách thức Lãnh đạo có hiệu  Thành tích nhân viên  Sự tin tưởng LĐ Yếu tố môi trường nội Cấu trúc công việc (phức tạp, đơn giản, rõ ràng)  Tính nhóm dộng © 2004 The McGraw-Hill Companies, 71 18 10/31/2017 Nghiên cứu trường Trường Đại học Bang Michigan Định hướng theo quan hệ Định hướng theo công việc  Xem nhân viên quan trọng  Quan tâm đến người  Thừa nhận cá tính nhu cầu cá nhân NV Xem nhân viên công cụ để đạt mục tiêu tổ chức Quan tâm đến người (Nhiều) Quan hệ lãnh đạo 1;9 (Ít) Nghiên cứu Robert R.Blade Jane S.Mouton định hướng mục tiêu lãnh đạo, quản lý 1;1 9;9 Nhà lãnh đạo có lực Nhà lãnh đạo vui tính 5;5 Nhà lãnh đạo danh nghĩa (Ít) 9;1 Quan tâm đến cơng việc 73 MÔ HÌNH LƯỚI QUẢN TRỊ CỦA MOUTON High Quan tâm đến người 1.9 Quản trò theo kiểu “Câu lạc bộ” 9.9 Quản trò mang tính đồng ñoäi Nhà lãnh đạo vị kết (Nhiều) 74 Phong cách "vị tình" • Là phong cách lãnh đạo nhằm hướng ưu tiên vào yếu tố người, coi nhẹ yếu tố công việc định hướng mục tiêu hoạt động lãnh đạo, quản lý 5.5 QUẢN TRỊ ƠN HỊA Phong cách "cơng vụ" 1.1 Quản trò mang tính “bần hóa” 9.1 Quản trò quyền uy – Sự tuân thuû Low Low High Quan tâm đến cơng việc 1–75 © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc All rights reserved • Là phong cách lãnh đạo nhằm hướng ưu tiên vào yếu tố công việc, coi nhẹ yếu tố người định hướng mục tiêu hoạt động lãnh đạo, quản lý 76 19 10/31/2017  Phong cách "thích nghi" • Là phong cách lãnh đạo nhằm hướng ưu tiên vào "một nửa" yếu tố người, "một nửa" yếu tố công việc định hướng mục tiêu hoạt động lãnh đạo, quản lý PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Độc tài Dân chủ Tự Lãnh đạo trung tâm  Phong cách "cầm chừng" • Là phong cách lãnh đạo nhằm hướng ưu tiên không vào yếu tố người, lẫn yếu tố công việc định hướng mục tiêu hoạt động lãnh đạo, quản lý Người quyền trung tâm Sử dụng quyền lực người lãnh đạo  Phong cách "toàn diện" Người lãnh đạo định thơng báo định cho cấp • Là phong cách lãnh đạo nhằm hướng ưu tiên vào yếu tố người, lẫn yếu tố công việc định hướng mục tiêu hoạt động lãnh đạo, quản lý Người lãnh đạo giải thích định cho cấp Người lãnh đạo trình bày ý tưởng để nghị cấp đặt câu hỏi Miền tự người quyền Người lãnh đạo đưa định dự kiến Người lãnh đạo trình bày vấn đề, đề nghị góp ý sau định Người lãnh đạo xác định giới hạn yêu cầu nhóm định Người lãnh đạo cho phép nhóm hoạt động giới hạn cho phép 77 Mễ HèNH LNH O THEO TèNH HUNG Mô hình phát triĨn doanh nghiƯp Quy m« lớn Lãnh đạo Tình Nhõn viờn Quy mô nhỏ Giai đoạn đầu Trưởng thành 80 20 10/31/2017 Thuyết lãnh đạo theo nh Paul Hersey Ken Blanchart Thuyết lãnh đạo theo nh Paul Hersey Ken Blanchart mức độ tính sẵn sàng nhân viên Thực nhiệm vụ phụ thuộc vào mức độ sẵn sàng nhân viên Cao R4 Mức độ sẳn sàng nv Trưởng thành công việc Vừa phải R3 Vừa phải R2 Thấp R1 Trưởng thành tâm lý Làm việc gì? Có lực có thiện chí Thái độ làm việc? Có lực và khơng thiện chí Thích làm việc? Khơng có lực có thiện chí Khơng có lực và khơng thiện chí 81 Ph­¬ng pháp điều hành Hersey S sn sng ca cp Cao R4 Có khả năng, sẵn sàng, tin tưởng Trung bình R3 82 Thấp R2 R1 Cao Có khả Khơng có khả Khơng có khả không tự nguyện sẵn sàng năng, không sẵn không an tâm tin tưởng sàn không an tâm Cấp tự điều chỉnh Lãnh đạo phải đạo Trao quyền Quan sát Giám sát Thực thi S3 Tham gia Khuyến khích Hợp tác Cam kết S2 Hỗ trợ Giải thích Làm trước Thuyết phục S1 Chỉ đạo Hỗ trợ Chỉ đạo sát Thiết lập tảng Phương pháp kèm cặp Hành vi hỗ trợ Khi hnh vi người lãnh đạo phù hợp với sẵn sàng cấp gọi ăn khớp Sau số cặp đặc trựng cụ thể tham khảo áp dụng mơ hình này: S4 Phương pháp hỗ trợ Thấp Phương pháp uỷ quyền Thấp Phương pháp đạo trực tiếp Cao Mức độ tr­ëng thµnh cđa cÊp d­íi 21 10/31/2017 MƠ HÌNH LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG Hành vi mang tính Lãnh đạo Hành vi định hướng nhiệm vụ S3 (Cao) Mức độ sát sao, cụ thể mà người lãnh đạo xác định vai trò, trách nhiệm cấp dưới, ví dụ làm gì, làm nào, làm, đâu, cụ thể là: (Hành vi hỗ trợ) Hành vi quan hệ Đặt mục tiêu Tổ chức thực Lập kế hoạch Chỉ đạo Giám sát, quản lý Hành vi mang tính quan hệ: Là mức độ quan hệ đa phương lãnh đạo với cấp giao tiếp, lắng nghe hỗ trợ Các hành vi bao gồm: Trợ giúp Trao đổi qua lại Hỗ trợ qua lại Lắng nghe tích cực Phản hồi tích cực S2 Chia sẻ ý kiến trợ giúp việc định TN thấp QH cao TN cao QH cao TN thấp QH thấp (Thấp) S4 Trao quyền hạn định thực thi (Thấp) Giải thích việc định tạo hội để xem xét, cân nhắc Người lãnh đạo định Người lãnh đạo định có trao đổi giải thích Người lãnh đạo cấp TN cao định với QH thấp động viên, khuyến khích lãnh đạo S1 Đưa hướng dẫn giám sát chặt Cấp định chẽ thực Hành vi định hướng nhiệm vụ (Cao) (Hướng dẫn) TIẾP CẬN MỚI VỀ CÁCH THỨC LÃNH ĐẠO + Quan tậm cá nhân Cấu trúc công việc (Nhiệm vụ rõ ràng Chỉ dẫn chuyên biệt) Quyền lực vò trí nhà LĐ Xấu Tốt Có cấu trúc Không Không Có cấu trúc có cấu trúc có cấu trúc Cao Thấp Cao Thấp Cao Thấp Cao Thấp Thuận lợi cho nhà LĐ Lãnh đạo hiệu tình Không thuận lợi cho nhà LĐ Đònh Đònh Đònh Đònh hướng hướng hướng hướng công việc công việc công việc quan hệ Đònh hướng quan hệ Đònh hướng quan hệ Đònh hướng quan hệ Đònh hướng công việc Thay đổi phong cách lãnh đạo + Khơi dậy cảm + Kích thích trí hứng cá nhân  Tùy thuộc vào:     TRANSACTION LEADERSHIP Quản trò theo trường hợp riêng biệt Mối quan hệ LĐ thành viên  Hồn cảnh xác định nhà quản trị sử dụng kiểu lãnh đạo cho thích hợp! TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP Đưa tầm nhìn chiến lược MH PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG CỦA FIEDLER Kiểu định KẾT QUẢ KỲ VỌNG KẾT QUẢ THỰC HIỆN NGOÀI MONG ĐI + Phần thưởng theo tình Mối quan hệ với thành viên Công việc Quyền lực từ chức vụ, tuổi tác Tính cách thành viên…  Luôn thực quản lý với mục tiêu làm cho nhân viên phát triển kỹ tăng tính độc lập (Adapted from Bass & Avolio, 1990) 1–87 22 10/31/2017 Thay đổi phong cách lãnh đạo • Liên tục thay đổi phong cách quản lý để phù hợp với phát triển kỹ năng, kinh nghiệm tự tin nhân viên Nếu không khiến nhân viên phát triển Căn lựa chọn phong cách lãnh đạo Đặc điểm tập thể Phong cách lãnh đạo cấp Phong cách lãnh đạo tối ưu • Sẵn sàng sử dụng phong cách khác với người tự tin có khả thực việc việc giao cho lại đòi hỏi phong cách quản lý khác Các nh cụ thể Đặc điểm người quyền 90 Sắp xếp ưu tiên Khẩn cấp PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO Không khẩn cấp Quan trọng Không quan trọng 23 10/31/2017 Nguyên lý Pareto Con đường dài Mức độ ảnh hưởng Địa vị quyền Thừa nhận – quan hệ Con người – Họat động – tái sản hiệu xuất Cá nhân kính trọng Thời gian Phát triển lực lãnh đạo cá nhân Phát triển khả đạo? Phát triển lựcnăng lãnhlãnh đạo cá nhân • • • • • • Đọc sách Học người (học từ người khác) Sẵn sàng giúp đỡ người khác Nguyên tắc búa Nguyên tắc ánh hào quang (Sự khiêm nhường) … 24 10/31/2017 Chúc anh, chị:  Sức khỏe tốt  Gia đình hạnh phúc  Sự nghiệp thăng tiến nhiều thành công XIN CẢM ƠN ANH CHỊ ĐÃ LẮNG NGHE ! 98 25 ...10/31/2017 Thành Cát Tư Hãn - kẻ xâm lược vĩ đại thời đại Tim Cook - Người chọn ! Người xây dựng đế chế Mông Cổ rộng lớn hùng mạnh IPhone kỷ nguyên... Quyền lực John French Bertram Raven (1959) Reward Power - Quyền lực khen thưởng Người lãnh đạo khen thưởng để khích lệ nhân viên Coercive Power - Quyền lực cưỡng Ở vị trí cao hơn, người lãnh đạo có... nghe theo Referent Power - Quyền lực nhân cách Người lãnh đạo có quyền lực cá nhân người nhân viên yêu mên ngưỡng mộ nhân cách, có ảnh hưởng người xung quanh Expertise Power - Quyền lực chuyên gia