Đang tải... (xem toàn văn)
QUẢN TRỊ CÔNG TÁC XA HỘI LÀ GÌTÀI LIỆU QUẢN TTRIJ CÔNG TÁC XH ĐỀ CƯƠNG CHI TIẾT HỌC PHẦN QUẢN TRỊ CÔNG TÁC XÃ HỘI
TẬP BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ CÔNG TÁC HỘI Giảng viên: Nguyễn Kim Loan CHƯƠNG I KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ VÀ QUẢN TRỊ TRONG CÔNG TÁC XÃ HỘI 1.Một số vấn đề chung quản trị 1.1 Khái niệm quản trị 1.1.1 Khái niệm quản trị 1.1.2.Sự cần thiết quản trị 1.1.3.Quản trị quản lý 1.2 Các chức quản trị 1.2.1 Hoạch định 1.2.2 Tổ chức 1.2.3 Lãnh đạo 1.2.4 Kiểm tra 1.3 Nhà quản trị 1.3.1 Khái niệm nhà quản trị 1.3.2 Các cấp bậc quản trị 1.3.3 Kỹ nhà quản trị 1.3.4 Vai trò nhà quản trị 2.Một số vấn đề chung quản trị công tác xã hội 2.1 Khái niệm phân loại 2.1.1 Khái niệm quản trị Công tác xã hội 2.1.2 Phân loại quản trị CTXH 2.2 Mục đích, vai trò, ý nghĩa Quản trị Cơng tác xã hội 2.2.1 Mục đích 2.2.2 Vai trò 2.3 Nguyên tắc hành động nhà quản trị CTXH 2.3.1 Chấp nhận tin tưởng 2.3.2 Động viên khích lệ nhân viên 2.3.3 Sự tham gia thân chủ 2.3.4 Truyền thông cởi mở 2.3.5 Xuất phát từ nhu cầu cộng đồng nhu cầu đối tượng 2.3.6 Dựa mục tiêu đơn vị 2.3.7 Một số nguyên tắc khác 2.4 Nhà quản trị Công tác xã hội 2.4.1Vai trò nhà quản trị Cơng tác xã hội 2.4.2 Yêu cầu nhà quản trị CHƯƠNG II QUẢN TRỊ CTXH Ở CẤP ĐỘ NHÂN VIÊN 2.1 Quản lý ca 2.1.1 Khái niệm-Mục đích 2.1.2 Các nguyên tắc quản lý ca: nguyên tắc 2.1.3 Tiến trình quản lý ca 2.1.4 Một số kỹ quản lý ca 2.2 Ghi chép 2.2.1 Tầm quan trọng ghi chép CTXH 2.2.2 Những vấn đề cần ghi chép 2.2.3 Các loại ghi chép 2.3 Hồ sơ lưu trữ hồ sơ 2.3.1 Các loại hồ sơ 2.3.2 Nguyên tắc lưu trữ hồ sơ 2.3.3 Sử dụng hồ sơ 2.3.4 Các kỹ thuật lưu trữ thông tin, hồ sơ 2.3.4 Các mẫu hồ sơ quản lý ca 2.4 Các thủ tục hành 2.4.1 Sơ đồ làm việc đội ngũ nhân viên 2.4.2 Lịch hẹn làm việc với đối tượng 2.4.3 Mẫu đơn xin toán tiền thuốc 2.4.4 Mẫu giấy đường 2.4.5 Mẫu giấy giới thiệu 2.4.6 Các chứng từ liên quan đến tài CHƯƠNG III QUẢN TRỊ CTXH Ở CẤP ĐỘ TỔ CHỨC Hoạch định 1.1 Khái niệm vai trò hoạch định 1.1 Khái niệm hoạch định 1.2 Vai trò hoạch định 1.2 Mục tiêu sở khoa học hoạch định 2.1 Mục tiêu 2.2 Cơ sở khoa học hoạch định 2.3 Các yêu cầu hoạch định 1.3 Chức năng, nguyên tắc hoạch định 1.3.1 Chức 1.3.2 Nguyên tắc 1.4 Nội dung phương pháp hoạch định 1.4.1.Nội dung hoạch định 1.4.2 Phương pháp hoạch định 1.5 Quy trình hoạch định( bước) 1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định 1.7 Một số mẫu lập kế hoạch 1.7.1 Kế hoạch cá nhân; 1.7.2 Kế hoạch làm việc với thân chủ, 1.7.3 Kế hoạch làm việc với cộng đồng, 1.7.4 Kế hoạch công tác tháng, quý , năm, 1.7.5 Kế hoạch phát triển quan, tổ chức, đơn vị Tổ chức nhân 2.1 Khái niệm tổ chức, cấu tổ chức, mục tiêu tổ chức 1.1 Khái niệm tổ chức 2.1.2 Khái niệm cấu tổ chức 2.1.3 Phân loại tổ chức 2.1.4 Mục tiêu 2.2 Nguyên tắc quản trị tổ chức 2.2.1 Thống huy; 2.2.2 Gắn với mục tiêu; 2.2.3 Hiệu quả;cân đối; linh hoạt 2.3 Tầm hạn quản trị tổ chức 2.4 Một số kiểu cấu tổ chức quản trị 2.4.1 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến 2.4.2 Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức 2.4.3 Cơ cấu tổ chức quản lý trực tuyến chức Lãnh đạo( Điều hành) 3.1 Khái niệm vai trò lãnh đạo 1.1 Khái niệm lãnh đạo 1.2 Vai trò nhà lãnh đạo 3.2 Một số kiểu phong cách người lãnh đạo 2.1 Kiểu độc đoán - huy 2.2 Kiểu dân chủ 2.3 Kiểu thả lỏng (hay tự - buông lỏng) 3.3 Kỹ lãnh đạo 3.3.1 Sự kiên nhẫn 3.3.2 Quản lý thời gian 3.3.3 Thoả hiệp 3.3.4 Nhẹ nhàng, khéo léo 3.3.5 Sự sáng tạo 3.4 Quản lý ngân sách 3.4.1 Mục đích ý nghĩa 3.4.2 Các loại ngân sách 3.4.3 Xây dựng ngân sách 3.4.4 Quản lý ngân sách 3.5 Phụ nữ lãnh đạo Kiểm tra giám sát 4.1 Khái niệm, mục đích tác dụng kiểm tra 4.1.1 Khái niệm 4.1.2 Mục đích 4.1.3 Ý nghĩa 4.2 Các nguyên tắc xây dựng chế kiểm tra 4.3 Quá trình kiểm tra 4.4 Nội dung phương pháp kiểm tra CHƯƠNG IV MỘT SỐ KỸ NĂNG CƠ BẢN TRONG QUẢN TRỊ CÔNG TÁC XÃ HỘI 4.1 Giải tỏa căng thẳng quản trị (Stress) 4.1.1 Định nghĩa căng thẳng ảnh hưởng căng thẳng 4.1.2 Tầm quan trọng việc giải toả căng thẳng nhà quản trị CTXH 4.1.3 Nhận dạng căng thẳng 4.1.4 Các nguyên nhân Stress 4.1.5 Cánh thức giải toả 4.2 Xử lý xung đột 4.2.1 Xung đột thuộc tính quản trị 4.2.2 Nguyên nhân xung đột 4.2.3 Các loại hình xung đột tổ chức 4.2.4 Lựa chọn giải pháp xử lý xung đột 4.2.5 Xử lý xung đột tổ chức thức phi thức 4.3 Giao tiếp truyền thơng tổ chức 4.3.1 Vai trò giao tiếp tổ chức 4.3.2 Đặc điểm giao tiếp có hiệu 4.3.3 Các nguyên tắc góp ý giúp đỡ nhân viên giao tiếp 4.3.4 Cách thức trao đổi thông tin quản trị CTXH 4.3.5 Kỹ truyền thông hiệu 4.4 Ra định 4.4.1 Khái niệm, vai trò, chức định 4.4.2 Mục tiêu, nguyên tắc định 4.4.3 Các loại định 4.4.4 Nội dung, hình thức định 4.4.5 Phương pháp nghệ thuật định 4.4.6 Quy trình định Chương I Một số vấn đề chung quản trị Công tác xã hội I Một số vấn đề chung quản trị học Khái niệm cần thiết quản trị 1.1 Khái niệm quản trị Theo gốc chữ La tinh, "Quản trị" có nghĩa là: "Giúp đỡ cho thực hoạt động theo loạt mẫu hay quy định" Theo James H.Donnelly, JR, James L.Gibson John M.Ivancevich giáo trình "Quản trị học bản" cho rằng: "Quản trị trình hay nhiều người thực hiện, nhằm phối hợp hoạt động người khác để đạt kết mà người hành động riêng rẽ đạt được" Stoner Robbins lại cho rằng: Quản trị tiến trình bao gồm việc: - Hoạch định, - Tổ chức, - Quản trị người (Lãnh đạo) - Kiểm tra hoạt động đơn vị, cách có hệ thống, nhằm hồn thành mục tiêu đơn vị Stein cho định nghĩa quản trị có nhiều, chấp nhận quan niệm coi "quản trị tiến trình xác định đạt tới mục tiêu tổ chức thông qua hệ thống phối hợp hợp tác nỗ lực" Tóm lại: Quản trị phương pháp, trình hay nhiều người thực hiện, nhằm phối hợp hoạt động nhiều người để tiến tới hoàn thành mục tiêu tổ chức với kết hiệu cao Tiến tình bao gồm việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo (điều khiển) kiểm tra 1.2 Sự cần thiết quản trị - Quản trị hoạt động cần thiết thực người kết hợp với tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung - Các hoạt động quản trị phát sinh người kết hợp thành tổ chức, mà cần thiết, khơng có hoạt động quản trị tổ chức dẫn tới tình trạng mạnh làm, lộn xộn theo kiểu "trống đánh xi, kèn thổi ngược" Ví người khiêng khúc gỗ hay bơi thuyền, thay vỡ hai người bước hay đưa mái chèo hướng người lại bước hay đẩy mái chèo hướng khác Những hoạt động khiến hai người bước hay đẩy mái chèo hướng hoạt động quản trị Trong Bộ Tư Bản, Mác đưa hình ảnh hoạt động quản trị, hoạt động người huy dàn nhạc Người không chơi loại nhạc cụ mà dùng đũa huy để điều khiển nhạc công chơi nhạc cụ khác để tạo nên giao hưởng Điều nói nên nghệ sỹ độc tấu tự điều khiển lấy mình, dàn nhạc cần phải có nhạc trưởng - Hoạt động tổ chức mang lại kết quả, hiệu khác liên quan đến quản trị Hiệu cao kết đạt nhiều so với chi phí; hiệu thấp chi phí nhiều so với kết đạt Trong thực tế, hoạt động quản trị có hiệu khi: - Giảm thiểu chi phí nguồn lực đầu vào mà bảo đảm đạt kết thực mục tiêu đầu - Giữ nguyên yếu tố đầu vào (chi phí nhân lực, vật lực, tài chính) mà gia tăng kết thực mục tiêu đầu - Vừa giảm chi phí đầu vào, vừa tăng kết thực mục tiêu đầu Ví dụ: Trong quản lý nhà nước cố gắng giảm thiểu máy quản lý nhà nước đảm bảo hoạt động quản lý cho hiệu 1.3 Phân biệt quản trị quản lý Khái niệm quản lý bao hàm việc thiết kế mơi trường mà người làm việc với nhóm hồn thành mục tiêu Thiết kế việc áp dụng kiến thức vào vấn đề thực tiễn, nhằm mục đích xác định kết tốt có tình xét, áp dụng kiến thức vào thực nhằm thu kết mong muốn (Những vấn đề cốt yếu quản lý - NXB Khoa học Kỹ thuật, 1998) Hiện có nhiều ý kiến khác nhau, chí trái ngược phân biệt quản trị quản lý - Nhóm ý kiến thứ cho "quản lý" phạm trù rộng lớn so với quản trị, bao trùm lên quản trị Theo cách tiếp cận này, quản lý có mặt cấp độ tổ chức, kể tầm vi mô vĩ mô, thường nghiêng chức quản lý tổ chức Cũng "quản trị" xem hoạt động tác nghiệp cụ thể, mang tính chất thừa hành, nhằm bảo đảm thực công việc cụ thể yêu cầu quản lý đặt - Nhóm ý kiến thứ hai lại cho "quản trị" phạm trù rộng so với "quản lý", bao trùm lên quản lý Theo cách tiếp cận này, quản trị xem hoạt động tất người sở, tổ chức Cũng "quản lý" xem phạm trù giới hạn số người làm chức trách lãnh đạo, quản lý tổ chức - thực vai trò cơng tác quản trị Nhưng dường như, cố gắng để phân biệt quản trị quản lý xem không chấp thuận rộng rãi theo cách tiếp cận Theo lý thuyết thực tế, khái niệm quản trị có tính phổ biến cho tất thể loại tổ chức, công việc người, từ người nhân viên đến người làm lãnh đạo Những tổ chức khác phải đối phó với vấn đề quản trị nhà quản trị họ thực chức giống Vì vậy, nhiều nhà quản trị cho nhiều trường hợp, hai từ quản lý quản trị khơng có khác biệt đáng kể Ví dụ, người làm Hiệu trưởng trường học, ông ta làm công việc người quản lý chức trách Hiệu trưởng, đồng thời làm công việc cụ thể giáo viên, như: chuẩn bị giảng, lên lớp, chấm bài… Hay nhân viên xã hội, ngồi cơng việc có tính tác nghiệp cụ thể việc cung cấp dịch vụ cho người, để cung cấp dịch vụ có hiệu quả, người nhân viên xã hội phải lập kế hoạch can thiệp, quan hệ với tổ chức xã hội quản lý ca Như vậy, dù giám đốc hay nhân viên xã hội phải thực chức chung quản trị: hoạch định, tổ chức, điều khiển kiểm tra Ở Việt Nam, thói quen từ lâu xã hội, sử dụng đồng thời thuật ngữ "Quản trị" "Quản lý" Trong nhiều trường hợp, thuật ngữ quản trị đồng nghĩa với quản lý Tuy nhiên, số trường hợp cụ thể quản lý quản trị có số điểm khác biệt đáng kể Từ tương đương tiếng Anh Management, từ Administration quen dùng từ xưa Trong tài liệu này, dựng thuật ngữ quản trị chủ yếu số chỗ có sử dụng từ quản lý Các chức quản trị Có nhiều ý kiến khác phân chia chức quản trị Vào thập niên 30, Gulik Urwich nêu chức quản trị: Hoạch định, tổ chức, nhân sự, huy, phối hợp, kiểm tra tài Henri Fayol đưa chức năng: Hoạch định, tổ chức, huy, phối hợp kiểm tra Những năm cuối thập niên 80 trở lại đây, nhà khoa học quản trị Mỹ có bàn luận việc phân chia chức quản trị hay chức Gần đây, tác phẩm quản trị James Stoner Stephen Robbins chia chức quản trị thành: Hoạch định, tổ chức, điều khiển kiểm tra Trong tài liệu này, sử dụng việc phân chia quản trị thành chức năng: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo (điều khiển) kiểm tra - Chức hoạch định: Bao gồm việc định rõ mục tiêu tổ chức, thiết lập chiến lược hành động để thực mục tiêu, phối hợp hoạt động - Chức tổ chức: Nhà quản trị có trách nhiệm vạch cấu trúc tổ chức, bao gồm việc xác định nhiệm vụ phải làm, thực nhiệm vụ đó, nhiệm vụ tập hợp nào? - Chức lãnh đạo (hay điều khiển): Một tổ chức gồm nhiều người Công việc nhà quản trị lãnh đạo, điều khiển phối hợp hoạt động người tổ chức Nó bao gồm việc động viên người quyền, giải xung đột các cá nhân phận tổ chức - Chức kiểm tra: Kiểm tra chức sau nhà quản trị Sau mục tiêu đặt ra; kế hoạch xác định; việc thiết lập cấu tổ chức việc tuyển chọn, huấn luyện bố trí nhân lực tiến hành q trình thực công việc cá nhân phận tổ chức có chỗ sai sót, hạn chế Để bảo đảm công việc thực dự tính, nhà quản trị phải theo dõi, kiểm tra hoạt động nhân viên, tổ chức so sánh kết thực với mục tiêu, kế hoạch đặt để điều khiển hoạt động chệch hướng nhằm đưa hoạt động tổ chức trở lại hướng Ở cấp bậc quản trị khác nhau, vai trò nhà quản trị thực chức có khác nhau, thể thời gian dành cho việc thực chức Các kết nghiên cứu, khảo sát cho thấy: Quản trị cấp sở cấp trung gian: Nhà quản trị dành thời gian nhiều để thực chức lãnh đạo, điều hành Sau đến thời gian dành cho việc thực chức tổ chức, hoạch định cuối cho công việc kiểm tra Tuy nhiên, tỷ trọng thời gian dành cho việc thực chức quản trị cấp sở cấp trung gian có khác đơi chút Quản trị cấp cao: Nhà quản trị dành thời gian nhiều để thực chức tổ chức, hoạch định Sau thời gian dành cho việc lãnh đạo, điều hành kiểm tra Nhà quản trị 3.1 Nhà quản trị Nhà quản trị thành viên tổ chức, họ người điều khiển công việc người khác Cũng có người quản trị cấp tổ chức làm công việc người thừa hành Ví dụ: người Hiệu trưởng trường đại học, ông ta hay bà ta vừa lãnh đạo, điều khiển hoạt động nhà sư phạm vừa thực công việc nhà giáo làm nhiệm vụ giảng cho sinh viên Hoặc người tổ trưởng tổ máy vi tính, ơng ta vừa điều khiển tổ viên vừa làm việc máy vi tính Định nghĩa nhà quản trị giả thuyết ơng ta phải có người quyền Tuy nhiên, cấp quản trị khác (cấp cao, cấp hay cấp sở), nhà quản trị có đặc tính chung họ mang chức khác 3.2 Cấp bậc quản trị tổ chức Để làm dễ ràng cho việc nghiên cứu quản trị, người ta thường chia nhà quản trị tổ chức thành cấp: Các nhà quản trị cấp sở, nhà quản trị cấp (cấp trung gian) nhà quản trị cấp cao tổ chức - Nhà quản trị cấp sở: Nhà quản trị cấp sở nhà quản trị cấp bậc cuối hệ thống cấp bậc nhà quản trị tổ chức Chức danh nhà quản trị cấp sở thường tổ trưởng tổ công tác họ thường người trực tiếp làm công việc tác nghiệp thừa hành người quyền - Nhà quản trị cấp (cấp trung gian): Nhà quản trị cấp khái niệm rộng, dùng để nhà quản trị cấp trung gian tổ chức, họ đứng nhà quản trị cấp sở đứng nhà quản trị cấp cao tổ chức Chức danh nhà quản trị cấp trung gian thường trưởng phòng, ban, khoa, phân xưởng sản xuất - Nhà quản trị cấp cao: Nhà quản trị cấp cao nhà quản trị cấp bậc tối cao tổ chức, chịu trách nhiệm cuối thành tổ chức Chức xây dựng chiến lược hành động phát triển tổ chức Chức danh nhà quản trị cấp cao tổ chức thường giám đốc, hiệu trưởng, viện trưởng 3.3 Kỹ nhà quản trị Để thực chức nhà quản trị, nhà quản trị cần phải có số kỹ cần thiết Đó kỹ bản: 1) Kỹ kỹ thuật( chuyên môn) 2) Kỹ nhân 3) Kỹ tư - Kỹ kỹ thuật: Là khả cần thiết để thực cơng việc cụ thể; hay nói cách khác, trình độ chuyên môn nghiệp vụ nhà quản trị Để có trình độ chun mơn nghiệp vụ, nhà quản trị phải đào tạo, bồi dưỡng sở đào tạo quan tổ chức - Kỹ nhân sự: Là kỹ liên quan đến khả làm việc, động viên điều khiển người tập thể lao động Kỹ nhân tài đặc biệt nhà quản trị việc quan hệ với người khác để nhằm tạo thuận lợi thúc đẩy hồn thành cơng việc chung nhằm đạt mục tiêu nhóm, tổ chức - Kỹ tư duy: Là khả nhà quản trị có óc tư khoa học, hiểu rõ mức độ phức tạp môi trường quản trị, nhạy bén phán đoán động việc đưa cách thức kiểm soát giảm thiểu phức tạp môi trường quản trị mức độ tối thiểu đối phó Tuy nhiên, mức độ đòi hỏi kỹ có khác nhà quản trị vị trí cấp quản trị khác Chẳng hạn: kỹ kỹ thuật giảm dần từ cấp quản trị sở đến quản trị cấp trung gian quản trị cấp cao Ngược lại, kỹ tư tăng dần từ quản trị cấp sở đến cấp trung gian cấp cao 3.4 Vai trò nhà quản trị - Các vai trò người đại diện cho tổ chức Vai trò nhà quản trị tổ chức vai trò đại diện, hay tượng trưng, có tính chất nghi lễ tổ chức, với tư cách đại diện cho tổ chức họ Xét mối tương quan người tổ chức, vai trò nhà quản trị cho thấy hình ảnh tổ chức mà họ quản trị, mức độ định cho thấy nét tổ chức - Vai trò người lãnh đạo Nhà quản trị phải phối hợp kiểm tra công việc nhân viên quyền Vai trò nhà quản trị thực trực tiếp hay gián tiếp Việc tuyển dụng, đào tạo động viên việc mà nhà quản trị phải trực tiếp làm Trái lại, có phân quyền uỷ quyền nhà quản trị thực vai trũ lãnh đạo cách gián tiếp - Các vai trò liên lạc - thơng tin 10 Hướng dẫn tham vấn tầm vi mô, nhà quản trị cơng tác xã hội có nhiệm vụ kích thích phận phụ thuộc hoạt động Việc hướng dẫn hay tham vấn khéo léo đặc biệt quan trọng tình thưởng cho hoạt động tích cực, khiển trách vấn đề thái độ hay quan điểm chí giải xung đột bên Điều làm cho việc hướng dẫn hay tham vấn trở lên khó khăn rủi ro bị xúc phạm hay bị ghét bỏ phận trực thuộc Rủi ro cao mà kiểm huấn viên trưởng đơn vị không quan tâm đến cảm nghĩ phản ứng nhân viên Họ tiếp cận theo cách trực diện, không khoan nhượng, “làm hay nghỉ việc” khiển trách cách xử hay thái độ bất cẩn nhân viên Hoặc họ coi nhẹ vấn đề, tránh đối mặt sợ làm tổn thương lòng tự phá hoại mối quan hệ; kiểu tiếp cận “khơng lo lắng vui sướng” Tuy nhiên, nguyên tắc quan tâm giúp đỡ không tạo thuận lợi cho việc truyền tải thông điệp xác tình nhạy cảm, mà việc sử dụng chúng có hiệu mang lại động mối quan hệ cá nhân tốt Mặt khác, kỹ hướng dẫn hay tham vấn cần thiết thông tin phản hồi tiêu cực đề cập Ví dụ, đội ngũ nhân viên tổ chức hỏi lời khuyên, muốn lắng nghe vấn đề họ, muốn khiếu nại Lắng nghe cách có hiệu để hướng dẫn tham vấn cho nhân viên cách thiết thực Mặc dù giao tiếp làm xấu mối quan hệ làm tổn thương tình cảm trường hợp thông tin phản hồi tiêu cực, song trường hợp cần kỹ giao tiếp thoả đáng Các tình cần hướng dẫn tham vấn Trước hết cần phân biệt hai loại giao tiếp cá nhân mà nhà quản trị thường gặp phải; hướng dẫn tham vấn Các tình cần hướng dẫn trường hợp mà nhà quản trị phải đưa lời khuyên tin tức phải đề tiêu chuẩn cho nhân viên Đội ngũ nhân viên cần hướng dẫn cách thực công việc họ tốt dẫn để công tác tốt Các vấn đề hướng dẫn thường có nguyên nhân từ thiếu lực, khơng có đầy dủ thơng tin hiểu biết, từ trình độ yếu phận nhân viên Trong trường hợp này, tính xác thơng tin người quản lý đưa quan trọng Các nhân viên cần hiểu rõ vấn đề làm để vượt qua Các tình cần tham vấn trường hợp mà vấn đề phát sinh có liên quan đến thái độ, xung đột nhân cách, lòng tự ái, nhân tố khác có liên quan đến cảm xúc Vì mục tiêu việc tham vấn giúp cho nhân viên 87 nhận thấy có vấn đề tồn xác định cách thức để đưa vấn đề Nói cách khác, việc hướng dẫn áp dụng đối vấn đề lực, cách tiếp cận nhà quản trị "Tơi giúp anh chị làm điều tốt hơn" Mặt khác, việc tham vấn áp dụng vấn đề thái độ, cách tiếp cận "Tơi giúp anh chị nhận thấy có vấn đề tồn tại." Trên thực tế, vấn đề thường liên quan đến việc hướng dẫn tham vấn Những nhà quản trị, chẳng hạn người làm công tác xã hội cấp cao, lãnh đạo quan kiểm huấn viên thường phải đưa định hướng dẫn (hướng dẫn) giúp đỡ tạo điều kiện cho nhân viên hiểu biết tự nguyện thay đổi (tham vấn) Một điều quan trọng cần nhận rõ khác biệt hai loại vấn đề áp dụng sai phương pháp giao tiếp làm trầm trọng thêm vấn đề, khơng phải giải Đưa định hướng hay dẫn tình cần tham vấn thường làm tăng chống đỡ lại việc thay đổi Tương tự, tham vấn trường hợp cần hướng dẫn thường đơn giản dẫn đến việc gạt vấn đề sang bên lề không giải Vì thế, câu hỏi đắn là: "Bằng cách để tơi hướng dẫn tham vấn người khác cách có hiệu quả? Các ngun lý ứng xử giúp tơi thực có hiệu tình này?" Cả việc hướng dẫn tham vấn dựa số nguyên tắc quan tâm giúp đỡ tập trung đề cập đến nguyên tắc ứng xử Các nguyên tắc góp ý giúp đỡ nhân viên giao tiếp 3.1 Tập trung vào vấn đề, không tập trung vào cá nhân cụ thể Việc giao tiếp sở định hướng theo người tập trung vào tính cách cá nhân, khơng phải việc, đem lại ấn tượng cá nhân thấy khơng thoả đáng Một vấn đề với kiểu giao tiếp là, phần lớn người thay đổi cách ứng xử họ, số người thay đổi tính cách đặc trưng Nói chung, việc giao tiếp sở định hướng theo người thường dẫn đến làm xấu mối quan hệ giải vấn đề Các thông điệp việc định hướng theo người thường cố gắng thuyết phục cá nhân "đó điều mà anh chị nên cảm nhận" hay "đó phong cách anh chị" Ví dụ “anh chị nhân viên lười biếng, đồng nghiệp thiếu nhạy cảm” Thường phần lớn người thừa nhận thân mình, nên phản ứng thường thấy việc tiếp cận theo người họ bảo vệ trước việc có liên quan đến người khác Thậm chí việc giao tiếp tích cực, chẳng hạn “anh chị người tuyệt vời”, khơng xem thực lòng khơng xuất phát từ quan tâm giúp đỡ 88 chân thực Thiếu việc đề cập ý nghĩa vấn đề cần quan tâm điểm yếu cách giao người Giao vấn đề tập trung vào vấn đề giải pháp đặc điểm cá nhân Điều có ích đánh giá cá nhân yêu cầu, trọng vào cách ứng xử thực lòng tập trung vào việc Các tuyên bố "anh chị người nhạy cảm", hay "anh chị kẻ hiếu chiến" thuộc cách tiếp cận theo người Còn tuyên bố "quan hệ xấu đi" "tôi anh /chị đồng quan điểm định" có tính chất mơ tả vấn đề nhiều Các động kết tội cho cá nhân định hướng theo người, biểu thị mối quan tâm cách thẳng thắn cách ứng xử định hướng theo vấn đề Trong hướng dẫn tham vấn, giao tiếp định hướng theo vấn đề nên có liên hệ với tiêu chuẩn mong muốn chấp nhận liên hệ với quan điểm cá nhân Các quan điểm cá nhân thường xem cách tiếp cận theo người làm nảy sinh kháng cự tuyên bố thái độ cư xử so sánh với tiêu chuẩn cụ thể Cảm giác cá nhân phản kháng thường xảy vấn đề khơng phải người Hơn nữa, người khác thường hay ủng hộ tuyên bố dựa tiêu chuẩn chung Việc quan tâm giúp đỡ có hiệu không cần phải tránh thể quan điểm chủ quan hay cảm nghĩ cách ứng xử hay thái độ người khác Và áp dụng nguyên tắc này, ta nên nhớ đầu nguyên tắc kết hợp Whetten Cameron (1995) đưa 3.2 Trung thực Carl Roger (1961) lập luận cách giao thiệp cá nhân với mối quan hệ tốt dựa điểm trung thực, điều có nghĩa phải làm điều lời nói chân thành, thẳng thắn vòng vo Việc giao thiệp phải hoàn toàn phù hợp với điều mà nghĩ hay cảm tưởng Hai kiểu giả dối xảy ra: Một khơng tương xứng điều mà người ta trải qua điều người ta nhận biết Ví dụ, người khơng nhận biết tức giận người khác, chí nỗi tức giận hiển Kiểu thứ hai không tương xứng điều cảm nghĩ điều thể Chẳng hạn, nhận tức giận họ lại từ chối không thừa nhận có 89 Khi hướng dẫn tham vấn cho nhân viên, việc trình bày trung thực xác luôn tốt việc hư cấu hay thiếu trung thực Kìm nén cảm nghĩ hay quan điểm thật, điều thực có đầu, tạo ấn tượng có nhiều việc mờ ám tồn Các nhân viên cảm thấy có điều khơng đề cập đến, nên họ tin vào người truyền đạt trú trọng đến việc cố gắng đốn xem thơng điệp ẩn chứa gì, khơng phải lắng nghe hay cố gắng hồn thiện Kết có ấn tượng thơng tin sai lệch Sự thực lòng khơng có nghĩa người ta nên phản ứng tức giận có giả dối nhận thấy, khơng có nghĩa khơng thể kìm nén cảm xúc khơng phù hợp (ví dụ tức giận, thất vọng, kích động) Một thật hầu hết người, tương tác để giải vấn đề, phải đưa thông tin phản hồi trở lại, người ta thường biểu thực lòng Điều họ sợ phải phản ứng theo cách hồn tồn trung thực họ khơng chắn cách thức biểu thị thực lòng để tránh việc họ bị cơng kích Hay nói xác cảm tưởng đó, đơi làm lòng người khác Ngun tắc trợ giúp cho nhà quản trị mà họ e ngại thực lòng 3.3 Tập trung vào mơ tả việc phê phán Khi cá nhân sử dụng cách giao tiếp có phê phán, họ tạo việc phán xét hay gán tên hiệu cho cá nhân mà họ cho lối ứng xử họ, "Anh chị đứa tồi", "Anh chị làm điều cách sai lầm", "Anh chị người khơng có trình độ" Những đánh giá nói chung làm cho đối phương cảm thấy bị cơng kích có phản ứng chống lại Những phản ứng "Khơng, tơi khơng phải đồ tồi", "Tơi chẳng làm điều sai", "Tơi có lực anh chị" Những tranh cãi, cảm nghĩ xấu mối quan hệ cá nhân xấu kết Một lựa chọn thay cho việc phê phán sử dụng cách truyền đạt thơng tin có tính chất mơ tả Chính khó tránh việc phê phán người khác khơng có lựa chọn thay thế, việc dùng phương pháp truyền đạt có tính miêu tả giúp loại bỏ xu hướng đánh giá người khác theo kiểu chủ quan việc kéo dài tình trạng phòng thủ tương tác Truyền đạt thơng tin theo phương pháp mô tả thể qua ba bước Bước -Miêu tả khách quan tốt tượng xảy cách ứng xử cần sửa chữa -Tránh kết tội -Đưa số liệu hay chứng thấy cần thiết 90 Bước hai -Miêu tả phản ứng cảm nghĩ tượng, cách ứng xử tình -Miêu tả hậu khách quan xảy xảy -Tập trung vào thái độ phản ứng khơng phải vào người khác hay tính cách cá nhân họ Bước ba -Đề xuất lựa chọn thay chấp nhận -Chuẩn bị thảo luận lựa chọn khác -Tập trung vào giải pháp thay chọn ra, xem hay sai 3.4 Hợp lý tế nhị Mặc dù mơ tả, việc truyền tải thơng tin tiêu cực Việc truyền đạt thông tin phi lý làm nảy sinh cảm giác tiêu cực giá trị thân, cá tính, quan hệ với người khác Nó phủ nhận diện, tính cách riêng hay tầm quan trọng người khác không tránh khỏi Quan trọng tránh nhiệm việc truyền đạt thông tin làm vơ hiệu hố người khác cách dùng chức quyền, cứng nhắc lạnh nhạt Việc truyền đạt thông tin theo hướng dùng quyền chức thường gây ấn tượng người truyền đạt thơng tin hiểu biết việc người khác thiếu hiểu biết Hay xứng đáng người khác khơng xứng đáng Anh ta có lực, có sức mạnh người khác khơng có lực, khơng có sức mạnh Nó tạo rào cản người truyền đạt thông tin người nhận Truyền đạt thơng tin theo hướng dùng chức quyền làm cho đối phương bẽ mặt, giành chủ động, dùng thuật ngữ khó hiểu hay viết tắt nói tiếng nước ngồi Tính cứng nhắc việc truyền tải thông tin dạng thứ hai điều phi lý Việc truyền đạt thơng tin cần xác, khơng mập mờ, đáng tin cậy Không quan điểm hay ý kiến khác cân nhắc Những người truyền đạt thơng tin theo kiểu giáo điều, máy móc, "biết thứ nó" thường làm để hạn chế tối đa đóng góp người khác hay làm lu mờ tiền đồ người khác Có thể truyền đạt thơng tin theo kiểu cứng nhắc, nhiên, cách thức trở lên giáo điều Tính cứng nhắc truyền tải thơng qua: - Khơng nói "Tơi khơng biết," mà lại nói “tơi biết câu trả lời cho thứ” 91 - Đưa nhận định mang tính cảm thán sau lời tun bố, ấn tượng tạo tuyên bố cuối hồn thiện - Giải thích lại tất quan điểm người khác cho phù hợp với quan điểm - Thể việc miễn cưỡng tha thứ cho điều trích hay quan điểm khác biệt - Không thể đồng ý với Thái độ dửng dưng thể mà xuất hay tầm quan trọng khơng thừa nhận Một người làm điều cách im lặng, khơng phản ứng với tun bố người khác, tránh đối diện hay thể nét mặt nào, cách ngắt lời người khác liên tục, sử dụng cách nói trống khơng, lôi kéo người khác tham gia vào hoạt động khơng có liên quan đàm luận Người truyền đạt thơng tin khơng quan tâm đến người khác, đưa ấn tượng thờ trước cảm nghĩ triển vọng người khác Cảm giác thờ có nghĩa người truyền đạt thơng tin không thừa nhận cảm nghĩ hay ý kiến người khác Họ bị quy kết không dắn - "Anh chị khơng nên có cảm nghĩ vậy" hay "Quan điểm anh chị không đúng" họ bị coi thường - "Anh chị không hiểu", "Anh chị sai lầm rồi" Giao kiểu vô hiệu hố phản ánh việc khơng biết đến người khác, nhận thức sai họ, khước từ cố gắng chia xẻ thông tin họ, phủ nhận kinh nghiệm người khác Ngược lại, trao đổi thông tin theo kiểu thừa nhận giúp người thấy cơng nhận, hiểu, chấp thuận đánh giá Nó có bốn thuộc tính: a) bình quyền, b) linh hoạt, c) hai chiều, d) dựa sở tán đồng Trao đổi theo kiểu bình quyền đối lập với kiểu trao đổi dùng chức quyền Với phân biệt thứ bậc kiểm huấn viên/ người tư vấn người quyền, dễ dàng người quyền cảm thấy bị vơ hiệu hố họ có điều kiện việc tiếp cận quyền lực thông tin so với người quản lý hay kiểm huấn viên Tuy nhiên, trao đổi theo kiểu khuyến khích giúp nhân viên thấy họ có chỗ dựa để đưa vấn đề định chúng theo trao đổi bình quyền Họ xem nhân viên đáng giá, có lực, sáng suốt nhấn mạnh đến việc giải vấn đề chung dựa vào kiểm huấn Một cách họ làm sử dụng dẫn linh hoạt, không cứng nhắc Tính linh hoạt giao tiếp việc kiểm huấn viên sẵn sàng chấp nhận thực tế tư liệu lựa chọn khác tồn Những người khác 92 có đóng góp quan trọng cho việc giải vấn đề cho mối quan hệ nhân Nhận thức quan điểm không đưa thành việc giao tiếp linh hoạt, mà thể cách thời Điều nghĩa phân biệt kiện quan điểm, chứng cớ giả thiết, khơng thể có yêu sách tính đắn quan điểm hay giả định Hơn nữa, chúng đồng với khả thay đổi có thêm liệu Giao tiếp linh hoạt mang lại mong muốn tham gia vào việc giải vấn đề chung kiểm soát người khác vẻ có vai trò quan trọng người khác Linh hoạt không đồng nghĩa với tảng lờ việc cần quan tâm Giao tiếp hai chiều kết bao hàm bình quyền linh hoạt Một cá nhân cảm thấy có giá trị đặt câu hỏi, giành thời gian để thể quan điểm Và khuyến khích tham gia tích cực vào q trình hướng dẫn tham vấn Giao tiếp trao đổi hai chiều mang đến thơng điệp kiểm huấn viên có tính đến giá trị đội ngũ nhân viên việc hướng dẫn, tham vấn hồn thành bầu khơng khí làm việc nhóm Cuối cùng, cách trao đổi thơng tin kiểm huấn viên xác nhận giá trị đội ngũ nhân viên điều đưa việc có trí cam kết chung Một cách để thể công nhận dựa đồng lòng rõ cách cư xử thái độ tích cực tiêu cực trình hướng dẫn tham vấn Chẳng hạn, góp ý nhân viên, kiểm huấn viên nên điểm quan trọng nhân viên đưa trước điểm không quan trọng, phạm vi thoả thuận trước phạm vi giả dối, đóng góp tích cực trước đóng góp tiêu cực, khen ngợi trước trích xác định bước trước lỗi qua Khi ta công nhận giá trị người khác, giúp cho việc tạo cảm giác giá trị thân lòng tự tin họ nâng lên Và điều chuyển thành nội lực làm cho cơng việc có hiệu Mặt khác, vô lý tạo kết tích cực vậy, lại cách quản lý phổ biến thực tế mà ta thường gặp 3.5 Cụ thể Nói chung, thơng báo cụ thể có ích Các tun bố cụ thể tránh cực đoan tuyệt đối Những điều sau thông báo cực đoan dẫn đến phản kháng hay phản đối nhân viên: A: Anh không hỏi trước B: Không, làm Tôi hỏi ý kiến ông trước định 93 A: Anh không cân nhắc đến cảm giác người khác B: Tôi làm Tôi thực hay quan tâm đến người khác A: Công việc thật vớ vẩn B: Ơng nhầm Đó công việc vĩ đại Vấn đề liên quan đến tuyên bố cực đoan việc họ từ chối giải pháp thay Phản ứng xảy người nhận thông báo gượng gạo Phản ứng tuyên bố phản đối hay từ chối nó, điều dẫn đến tranh cãi, thiếu thiện chí Các tun bố cụ thể có ích việc hướng dẫn tham vấn chúng tập trung vào vấn đề ứng xử chúng xắp xếp theo trình tự tăng dần Những cách tuyên bố cụ thể phát triển hợp tác tích cực hơn: A: Anh định tối hôm qua mà không hỏi ý kiến B: Khơng, tơi hỏi Dù, nói chung, tơi muốn hỏi ý kiến ông, chẳng nghĩ điều cần thiết tình A: Với cách nói châm biếm yêu cầu vậy, anh tạo cho cảm nghĩ anh chẳng quan tâm đến cảm tưởng B: Tôi xin lỗi Tôi biết thường châm chọc mà khơng nghĩ đến việc ảnh hưởng đến người khác A: Bài đọc lớp khó hiểu B: Có thể vậy, thấy minh hoạ giáo viên có ích Như ví dụ đưa ra, việc dùng trợ từ phẩm chất nói chung, thơng thường, như, có thể, khoảng chừng, khi, hầu như, từ khác, tránh việc đưa tuyên bố bao trùm, gắn lời tuyên bố với kiện cụ thể Để minh hoạ cho điều này, liệt kê từ trái nghĩa cho từ sau đây: Tốt _ Sáng _ Hạnh phúc _ Nóng _ Anh chị thấy điều đơn giản Bây lấy số từ phát triển chúng hai thái cực đối nghịch Các từ cụ thể hai từ trước sau Tốt _ _ Xấu Hạnh phúc _ _ Buồn bã 94 Sáng _ _ Tối Nóng _ _ Lạnh 3.6 Tự chịu trách nhiệm Có trách nhiệm với tun bố thừa nhận nguồn gốc ý tưởng từ khơng phải từ người hay nhóm khác Sử dụng từ thứ nhất, "Tôi", “Với tôi”, "Của tôi" để tuyên bố Tun bố theo cách chối bỏ xem việc sử dụng từ thứ ba hay thứ số nhiều "Chúng tơi nghĩ," "Họ nói," hay "Người ta nói." Trao đổi thơng tin theo kiểu trốn tránh trách nhiệm thường gán cho người, nhóm, hay tác nhân vơ danh bên ngồi Người đưa thông tin trốn tránh trách nhiệm thông điệp đưa trốn tránh phản ứng người khác Điều mang đến thơng điệp người thông báo tách biệt khỏi hay không quan tâm đến người nhận tin không đủ chắn ý tưởng đưa có trách nhiệm với chúng Nó ngụ ý nhận trách nhiệm lời nói tạo lên tự tin cảm giác giá trị thân người truyền đạt thơng tin Nó tạo niềm tin cho người nhận tin việc trao đổi thơng qua việc khẳng định gía trị cô ta / xem xét Một kết cục việc giao tiếp trốn tránh trách nhiệm người nghe khơng có tồn ý tưởng thông điệp đưa thường hiểu nhầm Hơn nữa, thơng điệp ẩn chứa việc giao tiếp trốn tránh trách nhiệm “Tôi muốn giữ khoảng cách với anh chị.” Người nói trao đổi thông tin đại diện khơng phải thân mình, máy nói khơng phải người tự nguyện Giao tiếp có trách nhiệm, đối nghịch lại, mong muốn giữ quan hệ hành động đồng nghiệp hay người giúp đỡ 3.7 Lắng nghe Tất sáu thuộc tính trước việc quan tâm giúp đỡ tập trung vào vấn đề đưa thông điệp, mà kiểm huấn viên khởi xướng thơng điệp Nhưng khía cạnh khác việc quan tâm giúp đỡ lắng nghe phản ứng lại cách có hiệu tuyên bố Như câu thành ngữ thông thái: “Trong nói chuyện, người nói nhiều người biết người khác nhất.” Do vậy, kiểm huấn viên tốt phải người có khả lắng nghe Để trở thành người có khả lắng nghe cần phát triển kỹ có vai trò cốt yếu cơng tác xã hội cá nhân Các kỹ bao gồm phản ứng 95 đồng cảm , gợi mở, phản hồi, làm sáng tỏ, khuyên bảo tổng kết lại, số thứ đưa Người ta người khác lắng nghe trừ người nghe có phản ứng lại Một kiểm huấn viên hay nhà quản lý có lực phải lựa chọn lời hướng dẫn tham vấn cẩn thận để làm cho việc truyền đạt thông tin trở lên rõ ràng củng cố mối quan hệ cá nhân Trình độ người nghe biết đồng cảm lực lựa chọn phản ứng thích hợp tuyên bố người khác Các nguyên tắc giúp cho nhà quản trị ứng xử, giao tiếp cách khoa học, linh hoạt, hiệu tình mối quan hệ tổ chức, làm việc với nhân viên, đối tác thân chủ Để vận dụng tốt cá nguyên tắc này, nhà quản trị cần có kỹ thực hành trao đổi thông tin Ra định quản trị 4.1 Khái niệm, vai trò, chức định 4.1.1 Khái niệm Quyết định quản trị hành vi sáng tạo nhà quản trị nhằm định chương trỡnh tớnh chất hoạt động tổ chức để giải vấn đề chớn muồi, trờn sở hiểu biết quy luật vận động khách quan hệ thống thừa hành việc phân tích thơng tin trạng hệ thống 4.1.2 Vai trò Ra định việc làm quan trọng quản trị, đặc biệt cơng tác xó hội, nơi mà định hàng ngày ảnh hưởng đến sống nhiều cá nhân, gia đình, nhóm cộng đồng Một định kịp thời tạo điều kiện để phát triển tổ chức, nâng cao tinh thần nhân viên ảnh hưởng tới việc phân phối dịch vụ xã hội ý nghĩa việc định quản trị thể số khớa cạnh sau: - Các định sản phẩm chủ yếu trung tâm hoạt động quản trị Khơng thể nói đến hoạt động quản trị mà thiếu việc định, khơng thể nói đến việc kinh doanh mà thiếu dịch vụ hàng hoỏ; - Sự thành công hay thất bại tổ chức phụ thuộc nhiều vào định nhà quản trị; - Xét mặt tổng thể khơng thể thay định quản trị tiền bạc loại tự động hố máy móc tinh xảo hay công nghệ tiên tiến - Mỗi định quản trị mắt xích tồn hệ thống định tổ chức nên mức độ tương tác ảnh hưởng chúng với cực 96 kỳ phức tạp quan trọng Khơng thận trọng việc định thường dẫn tới hậu khôn lường 4.1.3 Chức - Định hướng: Quyết định quản trị thực chức định hướng quy định phương hướng vận động, phát triển tổ chức sở nghiên cứu lợi ích có tính đến u cầu đòi hỏi quy luật khách quan - Đảm bảo thực hiện: Quyết định quản trị thực chức bảo đảm thực xác định nguồn vật chất cụ thể (lao động, tài nguồn khác) cần thiết cho việc đạt tới mục tiêu đề - Hợp tác phối hợp: Quyết định quản trị thực chức hợp tác phối hợp xác định vị trí, nhiệm vụ, quyền hạn phận khác tổ chức tham gia vào việc thực mục tiêu đề ra, gắn với yêu cầu ràng buộc hoạt động phận thời gian không gian 4.2 Mục tiêu, nguyên tắc định 4.2.1 Mục tiêu Mục tiêu định đích cần đạt định quản trị Nếu mục đích đích cuối cần phải đạt được, thỡ mục tiờu cỏi đích cụ thể cần đạt để đạt mục đích cuối Việc xác định đắn mục tiêu định quản trị cần bảo đảm yêu cầu sau: + Phải rừ ràng, cụ thể; + Cú tớnh khả thi; + Có thể kiểm sốt (lượng giá) được; + Phải phù hợp với yêu cầu đũi hỏi cỏc quy luật khỏch quan; + Phải nhằm giải vấn đề then chốt, quan trọng; + Phải phù hợp với hoàn cảnh thực tế khả tổ chức Các mục tiêu định quản trị phân loại theo lĩnh vực, theo cấp độ, theo giá trị, theo quy mô định 4.2.2 Nguyên tắc Những nguyên tắc chung quản trị nguyên tắc việc định, nhiên việc định người ta thường đặc biệt trọng thực nguyên tắc: + Quyết đoán; + Khoa học; + Khách quan; + Thống nhất; + Gắn chặt quyền lợi với quyền hạn trỏch nhiệm; 97 + Không chồng chộo tạo động sáng tạo thực hiện; + Kịp thời hiệu Tuy nhiên, việc áp dụng nguyên tắc vào trường hợp định cụ thể đũi hỏi nhà quản trị phải vận dụng sỏng tạo, khụng cứng nhắc phải phự hợp với hoàn cảnh cụ thể 4.3 Các loại định - Theo tính chất định: Các định chiến lược định tác nghiệp Các định chiến lược định hướng phát triển tổ chức thời gian tương đối dài có liên quan nhiều đến hệ thống ngang cấp hệ thống cấp trực tiếp Các định tác nghiệp định có tính chất điều chỉnh nhằm khôi phục thay đổi phần định quy định - Theo thời gian thực hiện: Cú định dài hạn, trung hạn ngắn hạn - Theo phạm vi thực hiện: Có thể chia thành định toàn diện, định phận định chuyên đề - Theo mức độ tác động tới khía cạnh khác trỡnh quản trị: Có thể chia thành định tổ chức nhân sự, định ngân sách, định phân phối dịch vụ, định thủ tục hành v.v 4.4 Nội dung, hình thức định - Nội dung: Các định thường khác nội dung cụ thể mà cần giải Thơng thường định có nội dung cụ thể Tuy nhiên, định có thành phần thông thường bao gồm yếu tố sau: + Căn định; + Quyết định vấn đề hay việc gì? + Hiệu lực định ai, gì, đâu thời gian? + Trách nhiệm, quyền hạn, quyền lợi, khen thưởng, xử phạt thực định (nếu thấy cần phải quy định rõ) - Hỡnh thức định: Bằng miệng, văn bản, nghị quyết, định, quy định v.v 4.5 Phương pháp nghệ thuật định - Phương pháp định + Quyết định theo kiểu trực giác: Gắn liền với cảm giác lý trí Hành động định liên quan tới gỡ mà người ta nghĩ tốt Kiểu định dựa linh cảm, nhân viên xã hội thường xuyên sử dụng phương pháp này, làm việc với thân chủ 98 + Quyết định theo kiểu phán đoán: Dựa vào kiến thức kinh nghiệm người định + Quyết định theo kiểu giải vấn đề: Là phương pháp bao hàm tình cần nhiều thơng tin cần nhiều thời gian để khảo sát, phân tích phản ánh Phương pháp dựa cách tiếp cận khoa học sử dụng giải vấn đề phức tạp với nhiều lựa chọn - Nghệ thuật định: Nghệ thuật định thể mặt sau: Tính sáng tạo, tính cân đối, tính hài hồ tính hiệu Nghệ thuật định liên quan đến phẩm chất cá nhân người định; môi trường làm việc; sở vật chất kỹ thuật chế độ đãi ngộ 4.6 Quy trình định Sơ đồ mơ hình định hợp lý Xác định vấn đề (1) Kiểm tra đánh giá (7) Xác định mục tiêu (2) Áp lực môi trường Tổ chức thực giải pháp chọn (6) Đưa giải pháp (3) So sánh đánh giá giải pháp (4) Lựa chọn giải phỏp thích hợp (5) Bước 1: Xác định vấn đề Có ba kỹ nhận thức thường áp dụng để xác định vấn đề, nhận diện vấn đề, làm sáng tỏ vấn đề hợp Nhận diện nghĩa người định xem xét đâu vấn đề cần giải Làm sáng tỏ vấn đề nghĩa người định đánh giá nguyên nhân thực tác động vấn đề Hợp nghĩa người định liên kết hiểu biết mỡnh với mục tiêu tương lai tổ chức Muốn vậy, người định phải thu thập, nghiên cứu phân tích thông tin, liệu liên quan đến vấn đề cần giải Bước 2: Xác định mục tiêu 99 Khi vấn đề xác định, người định cần xác định mục tiêu định cách xác Muốn vậy, người định phải đưa nhiều mục tiêu khác nhau, sau đánh giá so sánh chúng để chọn mục tiêu hợp lý Bước 3: Đưa giải pháp khác Để đạt mục tiêu xác định, người định cần đưa giải pháp khác để đạt mục tiêu Bước thu thập thêm thơng tin, tham khảo thêm ý kiến chuyên gia Bước 4: So sánh đánh giá giải pháp Sau đưa giải pháp, người định phải tiến hành so sánh đánh giá giải pháp Bước cần tập trung xem xét kết mong đợi chi phí liên quan để thực giải pháp Bước 5: Lựa chọn giải pháp thích hợp Việc định thường gắn liền với việc đưa lựa chọn cuối Tuy nhiên, lựa chọn giải pháp bước tồn q trình định Phương án lựa chọn thường phương án thích hợp với tình định, đựa ưu điểm việc đạt mục tiêu đề với chi phí hợp lý Để tạo điều kiện cho việc tổ chức thực đánh giá kết định, người định cần nêu rõ: mục tiêu cần đạt được, thực hiện, thực đâu, thời gian bắt đầu kết thúc, phương tiện để để thực Bước 6: Tổ chức thực giải pháp định Chọn giải pháp thích hợp khơng có nghĩa đảm bảo cho thành cơng mà đòi hỏi việc tổ chức thực chu đáo định đưa Một định khơng thực chẳng khác ý tưởng hão huyền Có định việc tổ chức thực khơng thể đạt kết mong muốn Bước 7: Kiểm tra đánh giá kết thực định Kiểm tra, đánh giá trỡnh thực định việc so sánh kết đạt với mục tiêu đề Nếu việc thực giải pháp khơng đạt kết mong muốn cần phải có tác động cần thiết Mơ hình định hợp lý theo tiến trình bước mơ hình lý tưởng Tuy nhiên thực tế, nhà quản trị thường không tuân thủ đầy đủ bước trình này, người định thường sửa đổi hay bỏ qua số bước trình Việc định hợp lý thường chịu ảnh hưởng nhiều yếu tố: Thông tin; triết lý tổ chức; kiến thức khả tư người định; động 100 định; Phẩm chất đạo đức; ý thức trách nhiệm, sức khoẻ kinh nghiệm người định 101 ... vụ xã hội 1.2 Phân loại Quản trị công tác xã hội - Phân loại Quản trị công tác xã hội theo cấp độ Quản trị cấp độ tổ chức: Quản trị công tác xã hội cấp độ tổ chức xét tới việc thực chức quản trị. .. kiến thức, thái độ phương pháp quản trị công tác xã hội 2.1 Kiến thức nghề nghiệp với nhà quản trị công tác xã hội Nhà quản trị CTXH sở xã hội hay chương trình xã hội cộng đồng cần có kiến thức:... nhà quản trị công tác xã hội Nhiệm vụ cụ thể nhà quản trị công tác xã hội xác định có xu hướng mở rộng hơn, song mà nhà lãnh đạo công tác xã hội đòi hỏi, khơng phải hình thức bề người, mà lực quản