Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại ngân hàng NN PTNT chi nhánh đà nẵng

116 23 0
  • Loading ...
1/116 trang
Tải xuống

Thông tin tài liệu

Ngày đăng: 06/10/2018, 08:03

i LỜI CAM ĐOAN  Tôi cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng tơi Các số liệu, kết nêu luận văn trung thực chưa công bố công trình khác Tác giả luận văn Nguyễn Quốc Việt ii MỤC LỤC  TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN i MỤC LỤC ii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ viii MỞ ĐẦU Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC .4 1.1 Khái quát chiến lược thực thi chiến lược 1.1.1 Khái niệm chiến lược 1.1.2 Thực thi chiến lược 1.1.2.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức 1.1.2.2 Thiết kế hệ thống kiểm soát 1.2 Khái niệm vai trò BSC triển khai thực thi chiến lược 1.2.1 .Khái niệm tổng quan BSC 1.2.2 Ưu điểm nhược điểm BSC 10 1.2.2.1 Ưu điểm 11 1.2.2.2 Nhược điểm .12 1.2.3 Vai trò BSC triển khai thực thi chiến lược 12 1.2.3.1 BSC hệ thống đo lường 12 1.2.3.2 BSC hệ thống quản lý chiến lược 13 1.2.3.3 BSC công cụ trao đổi thông tin .14 1.2.4 Cấu trúc BSC 14 1.3 Các phương diện BSC triển khai thực thi chiến lược .16 iii 1.3.1 Phương diện tài 17 1.3.2 Phương diện khách hàng 17 1.3.3 Phương diện quy trình nội 18 1.3.4 Phương diện đào tạo phát triển 19 1.4 Quy trình xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược 19 1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh giá trị cốt lõi tổ chức 19 1.4.2 Xem xét chiến lược việc thực thi chiến lược hoạt động 21 1.4.3 Xây dựng đồ chiến lược cho công ty 22 1.4.4 Phát triển số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators - KPIs) .25 1.4.4.1 Các số đo lường cốt lỗi 25 1.4.4.2 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn số đo lường cốt lõi .29 1.4.5 Phát triển chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs) 30 1.4.6 Phân bổ ngân sách cho chương trình hành động 33 1.5 Các rào cản xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược .35 1.6 Thực tiễn ứng dụng BSC triển khai thực thi chiến lược ngành ngân hàng 36 1.6.1 Trên giới 36 1.6.2 Ở Việt Nam 36 Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ VẤN ĐỀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA AGRIBANK ĐÀ NẴNG 39 2.1 Giới thiệu chung Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Thành phố Đà Nẵng (AGRIBANK ĐÀ NẴNG) 39 2.1.1 Quá trình phát triển đặc điểm hoạt động: 39 2.1.2 Chức nhiệm vụ AGRIBANK ĐÀ NẴNG 40 2.1.2.1 Chức .40 2.1.2.2 Nhiệm vụ 40 2.1.3 Cơ cấu tổ chức máy quản lý .41 2.1.4 Thực trạng hoạt động kinh doanh AGRIBANK ĐÀ NẴNG 43 iv 2.2 Phân tích thực thi chiến lược hoạt động AGRIBANK VIỆT NAM 47 2.2.1 Viễn cảnh, sứ mệnh giá trị cốt lõi AGRIBANK VIỆT NAM .47 2.2.2 Chiến lược thực thi chiến lược hoạt động AGRIBANK VIỆT NAM .48 2.2.3 Khái quát mục tiêu hoạt động AGRIBANK ĐÀ NẴNG 52 2.2.3.1 Mục tiêu tài 52 2.2.3.2 Mục tiêu khách hàng 53 2.2.3.3 Mục tiêu quy trình nội .53 2.2.3.4 Mục tiêu đào tạo phát triển 54 2.2.4 Kế hoạch thực thi chiến lược Agribank Đà Nẵng 55 2.2.4.1 Huy động vốn, điều hành lãi suất 55 2.2.4.2 Cơng tác tín dụng 56 2.2.4.3 Công tác tài chính, kế tốn tốn, ngân qũy 57 2.2.4.4 Về phát triển dịch vụ - chăm sóc khách hàng sản phẩm 57 2.2.4.5 Cơng tác Vi tính 58 2.2.4.6 Một số công tác khác 58 2.2.5 Thực thi quan điểm chiến lược Agribank Đà Nẵng vấn đề tồn 59 Chương 3: XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA AGRIBANK ĐÀ NẴNG 61 3.1 Các sở xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược AGRIBANK ĐÀ NẴNG 61 3.1.1 Chiến lược ngân hàng 61 3.1.2 Cam kết nhà lãnh đạo 63 3.1.3 Văn hóa ngân hàng 65 3.1.4 Công nghệ thông tin 66 3.1.5 Năng lực nhân viên 67 3.2 Mục đích xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược cho AGRIBANK ĐÀ NẴNG 67 3.2.1 Đánh giá hiệu hoạt động Agribank Đà Nẵng cách toàn diện 68 3.2.2 Giảm thấp chi phí quản lý kinh doanh hoạt động cho ngân hàng .69 3.2.3 Kết nối chiến lược ngân hàng với hoạt động nhân viên .69 v 3.2.4 Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với quy trình phân bố nguồn lực 70 3.2.5 Tạo thay đổi mạnh mẽ linh hoạt cho ngân hàng 70 3.3 Xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược cho AGRIBANK ĐÀ NẴNG 71 3.3.1 Xây dựng đồ chiến lược cho Agribank Đà Nẵng 71 3.3.1.1 Tập hợp mục tiêu chiến lược 71 3.3.1.2 Xây dựng đồ chiến lược .72 3.3.2 Phát triển số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators– KPIs) 74 3.3.3 Phát triển chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs) 76 3.3.3.1 Kiểm kê chương trình .76 3.3.3.2 Đối chiếu KPAs với mục tiêu chiến lược 77 3.3.4 Phân bổ ngân sách cho chương trình hành động 78 3.3.5 Đánh giá kết thực mục tiêu chiến lược 80 3.4 Ứng dụng thí điểm BSC đánh giá thực thi chiến lược cho AGRIBANK ĐÀ NẴNG 82 3.4.1 Khái quát chung 82 3.4.2 Nhận dạng xác định trọng số cho KPIs 83 3.4.3 Phát triển ứng dụng cho số đo lường cốt lõi KPIs 85 3.4.3.1 Thu thập liệu cho KPIs 85 3.4.3.2 Định lượng cho số đo lường cốt lõi KPIs 85 3.4.4 Đánh giá kết thực thi chiến lược AGRIBANK ĐÀ NẴNG 88 3.4.4.1 Phương diện tài 88 3.4.4.2 Phương diện khách hàng .89 3.4.4.3 Phương diện quy trình nội 90 3.4.4.4 Phương diện đào tạo phát triển 91 3.4.4.5 Đánh giá kết hoàn thành chiến lược Agribank Đà Nẵng 92 3.5 Một số kiến nghị 94 3.5.1 Giải pháp phát huy điểm mạnh 94 3.5.2 Giải pháp khắc phục hạn chế điểm yếu 99 3.5.3 Một số kiến nghị cho nghiên cứu 104 vi KẾT LUẬN 105 TÀI LIỆU THAM KHẢO 106 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI PHỤ LỤC vii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT  Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt BSC Balanced scorecard Hệ thống thẻ điểm cân KPI Key performance indicator Chỉ số đo lường cốt lõi CRM Customer relation management Quản trị quan hệ khách hàng ROA Return on assets Tỷ suất sing lợi tài sản ROE Return on equity Tỷ suất sinh lời vốn chủ DCF Discounted cash flow Dòng tiền chiết khấu RI Residual income Lợi nhuận giữ lại CFRO Cash Flow Return On Investment Dòng tiền tệ suất thu hồi NHTM Ngân hàng Thuơng mại Agribank Việt Ngân hàng nông nghiệp phát Nam triển nông thôn Việt Nam Agribank Nẵng Đà Chi nhánh ngân hàng nông nghiệp phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng NHNN Ngân hàng Nhà Nuớc XLRR Xử lý rủi ro viii DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU  Số hiệu bảng Tên bảng Trang 1.1 Lập đồ cho chương trình hành động theo mục tiêu 32 1.2 Dành ưu tiên cho chương trình hành động BSC 33 2.1 Lao động Agribank Đà Nẵng 2008–2010 41 2.2 Kết hoạt động kinh doanh Agribank Đà Nẵng từ 2007 đến 2010 43 3.1 Phần trăm mục tiêu chi phí hoạt động giảm xuống 70 3.2 Phần trăm mục tiêu kết nối chiến lược tới hoạt động nhân viên 71 3.3 Phần trăm mục tiêu tính hiệu việc phân bố nguồn lực 71 3.4 Các mục tiêu chiến lược cốt lõi 73 3.5 Các tiêu chuẩn lựa chọn số đo lường cốt lõi 75 3.6 Các số đo lường cốt lõi cho Agribank Đà Nẵng 76 3.7 Các chương trình, dự án phục vụ mục tiêu chiến lược 78 3.8 Thực thi chương trình phòng Điện Tốn 79 3.9 Bảng tiêu chí đo lường chương trình hoạt động 80 3.10 Bảng đánh giá tiêu chí đo lường 82 3.11 Bảng trọng số KPIs 85 3.12 Bảng kết thực KPIs 89 ix DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ  Số hiệu hình Tên bảng Trang 1.1 Các bước thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược 1.2 Mối quan hệ nhân cấu trúc BSC 1.3 Cấu trúc BSC 15 1.4 Các yếu tố BSC 16 1.5 Thẻ điểm cân diễn giải Sứ mệnh, Giá trị, Tầm nhìn Chiến lược 20 1.6 Dữ liệu tảng cần xem xét xây dựng đồ chiến lược 22 1.7 Bản đồ chiến lược mô tả tổ chức sáng tạo giá trị 24 1.8 Liên kết BSC với hoạt động dự tốn ngân sách 33 2.1 Mơ hình tổ chức Agribank Đà Nẵng 41 2.2 Kết nguồn vốn dư nợ cho vay Agribank Đà Nẵng từ 2007-2010 45 2.3 Kết kinh doanh Agribank Đà Nẵng từ năm 2007-2010 46 2.4 Cơ cấu cho vay Agribank Việt Nam 50 2.5 Cơ cấu cho vay Agribank Đà Nẵng 60 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng BSC cho Agribank Đà Nẵng 63 3.2 Bản đồ mục tiêu chiến lược Agribank Đà Nẵng 74 3.3 Các bước thực thi BSC cho Agribank Đà Nẵng 83 3.4 Kết thực chiến lược Agribank Đà Nẵng 94 MỞ ĐẦU Vấn đề nghiên cứu tính cấp thiết đề tài Trong thời đại toàn cầu hóa mơi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng nay, việc đo lường kết Ngân hàng ngày trở nên quan trọng thành bại họ Nhiều phương pháp kỹ thuật đo lường tài đời sử dụng tới ngày nay, phương pháp Camels, mô hình SC-P, dòng tiền chiết khấu DCF, lợi nhuận giữ lại RI, tỷ suất dòng tiền vốn đầu tư CFROI Tuy nhiên, từ năm 1950, kỹ thuật đánh giá kết dựa vào số tài không làm thoả mãn nhà quản lý: đo lường tài cho thấy kiện xảy khứ Trong đó, thời đại công nghệ thông tin nay, Ngân hàng phải tạo giá trị tương lai thông qua việc đầu tư cho khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, đầu tư vào kỹ thuật cải tiến Đối với Agribank Đà Nẵng, công cụ để đánh giá kết hoạt động nhân viên, phận Ngân hàng quan trọng, định tới thành công Ngân hàng Hiện nay, Ngân hàng chưa có tiêu chuẩn đánh giá việc thực thi chiến lược cụ thể mà đánh giá theo số lượng với phương pháp bình bầu từ phòng ban Với phương pháp khó đánh giá cách tồn diện mà đánh giá khía cạnh vấn đề - chủ yếu đánh giá phương diện tài Điều dẫn đến khơng cơng bằng, khơng tồn diện việc đánh giá kết kinh doanh, làm cho nhân viên Ngân hàng không thỏa mãn, không tạo động lực cho nhân viên Ngân hàng Để hạn chế yếu tố trên, tạo động lực cho nhân viên công công tác đánh giá kết hoạt động , Ngân hàng cần phải áp dụng công cụ – công cụ đánh giá cơng hơn, hiệu tồn diện Hệ thống thẻ điểm cân (Balanced Scorecard – BSC) công cụ phù 93 Với kết thực 77,6%, phán ảnh thực trạng tiềm lực ngân hàng Trên địa bàn thành phố, Agribank Đà Nẵng ngân hàng tương đối lớn kể nguồn vốn, tiềm lực người sách bảo hộ Nhà nước Tài Điểm (74,4%) Khách hàng Điểm (79,5%) Hoạt động nội Điểm (77,6%) Điểm (68,8%) Đào tạo phát triển Điểm mạnh (87,8%) Hình 3.4: Kết thực chiến lược Agribank Đà Nẵng Nhìn hình 3.4 ta thấy phương diện đào tạo phát triển ngân hàng thực tốt đặc biệt trọng với kết 87,8% Điều ảnh hướng lớn tới phương diện khách hàng kết thực 79,5% phương diện Tuy phương diện đào tạo phát triển ngân hàng thực tốt, khơng tác động cách tích cực tới phương diện hoạt động nội bộ, điểm với tỷ lệ thực 68,8%, tỷ lệ thấp so với nỗ lực phương diện đào tạo phát triển, thấp kết phương diện khách hàng Nhưng lại, ba phương diện tác động cách tích cực đến phương diện tài chính, với kết 74,4% Đây kết tốt so với ngân hàng địa bàn thành phố Đà Nẵng Nhờ vào việc áp dụng hệ thống thẻ điểm cân nhà quản lý Agribank Đà Nẵng dễ dàng nhận điểm mạnh điểm yếu tồn 94 mình, phát cách nhanh chóng nguyên nhân việc tạo điểm yếu thơng qua mối quan hệ nhân đồ mục tiêu chiến lược Từ nhà quản lý thực định đắn nhằm cải thiện khắc phục điểm yếu ngân hàng Bên cạnh đó, giúp nhà quản lý tiếp tục phát huy điểm mạnh, nhằm nâng cao hiệu hoạt động ngân hàng mình, góp phần nâng cao hiệu hoạt động mục tiêu chung Agribank Việt Nam 3.5 Một số kiến nghị Để đề giải pháp cho Agribank Đà Nẵng, ta vào điểm mạnh điểm yếu ngân hàng, đồng thời vào mối quan hệ nhân mục tiêu chiến lược sơ đồ mục tiêu chiến lược trọng số số đo lường cốt lõi KPIs để phân bố nguồn lực theo ưu tiên cách hợp lý, có mối quan hệ nhân mục tiêu chiến lược, nên giải pháp đề vừa phát huy điểm mạnh, vừa hạn chế khắc phục điểm yếu Cụ thể sau: 3.5.1 Giải pháp phát huy điểm mạnh a Tăng cường công tác tư vấn khách hàng Bố trí cán chuyên phụ trách hoạt động hỗ trợ phi tài nhóm khách hàng Các hoạt động hỗ trợ phi tài bao gồm cung cấp thơng tin kinh tế tài chính, hướng dẫn thủ tục, giới thiệu hội kinh doanh, giới thiệu đối tác đầu tư, bạn hàng thông qua nhiều kênh khác nhau, thông qua trang web ngân hàng, hỗ trợ khách hàng tiêu biểu tham gia khóa đào tạo, tham gia triển lãm hội chợ giới thiệu sản phẩm, thúc đẩy quan hệ mua bán, chuyển giao công nghệ doanh nghiệp nước nước Thường xuyên tổ chức hội thảo, hội nghị khách hàng dành cho khách hàng doanh nghiệp cá nhân lớn, hội tốt để khách hàng biết đến ngân hàng hội để ngân hàng hiểu rõ nhu cầu khách hàng, tìm khách hàng tốt Ngân hàng cần cung cấp thơng tin, sách lãi suất, phí dịch vụ…áp dụng nhóm khách hàng, đồng thời lắng nghe ý kiến 95 giải đáp thắc mắc họ hoạt động tín dụng Từ đó, ngân hàng đưa biện pháp tích cực để khắc phục hạn chế, đồng thời đưa sách, dịch vụ hợp lý để đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng ([02], PGS.TS Đinh Văn Sơn, 2009) b Huy động cân đối vốn đảm bảo phục vụ nhu cầu vay vốn khách hàng Sự phát triển dịch vụ tín dụng ngân hàng chịu tác động trực tiếp khả cung ứng vốn Ngân hàng có tiềm lực tài mạnh, khả huy động vốn tốt, nguồn vốn khả dụng cao, lãi suất huy động thấp có điều kiện tiếp cận với nhiều hợp đồng vay Chính vậy, huy động vốn cân đối vốn nội tệ ngoại tệ công việc ngân hàng phải thực để tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh ngân hàng Nguồn vốn ngân hàng phải dồi dào, tăng trưởng vững ngân hàng đáp ứng nhu cầu vay vốn doanh nghiệp Để làm điều ngân hàng cần thực tốt biện pháp sau: Một là: Chính sách lãi suất Một sách lãi suất linh hoạt hợp lý điều kiện tốt cho ngân hàng huy động vốn Cụ thể lãi suất phải phù hợp với thời hạn nguồn tiền huy động; phải có mục tiêu trọng điểm hướng tới đối tượng khách hàng cụ thể như: khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng, có uy tín với ngân hàng, có mối quan hệ lâu dài với ngân hàng ưu đãi lãi suất tiền gửi: ví dụ khách hàng có số dư tiền gửi cao ngân hàng nên có sách ưu đãi hợp lý lãi suất, phí dịch vụ; áp dụng tỷ giá ưu tiên lãi suất thích hợp với khách hàng xuất có nguồn thu ngoại tệ lớn bán cho ngân hàng… Thứ hai: Chính sách sản phẩm dịch vụ Ngân hàng cần tăng cường việc cung ứng dịch vụ tín dụng cho khách hàng, đa dạng hóa chủng loại sản phẩm dịch vụ nhằm thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng, cụ thể: tăng cường thêm dịch vụ ủy thác, bảo quản tài sản, tư vấn…; đa dạng thời hạn huy động, phương thức huy động Đồng thời, tuyên 96 truyền, quảng cáo, tư vấn cho khách hàng làm quen hiểu rõ lợi ích từ dịch vụ Bên cạnh đó, ngân hàng cần tích cực triển khai hoạt động chăm sóc khách hàng gửi quà tặng, thiệp chúc mừng dịp lễ, tết, kỷ niệm ngày thành lập doanh nghiệp, ngày sinh nhật cán quản lý doanh nghiệp, khách hàng cá nhân….để gia tăng hiểu biết, thân thiện với khách hàng Thứ ba: Chính sách mạng lưới thông tin người Muốn phát triển sản phẩm dịch vụ, ngân hàng cần tổ chức tốt việc xây dựng mạng lưới thông tin, tăng cường chất lượng thông tin Phát triển hồn thiện hệ thống cơng cụ hỗ trợ hoạt động tín dụng cho khách hàng thơng qua trang Web ngân hàng, với mục đích để truyền tải thông tin, rút ngắn khoảng cách ngân hàng khách hàng… Đi đôi với việc ứng dụng công nghệ tiên tiến đại ngân hàng cần phải làm tốt công tác cán bộ, nâng cao lực trình độ cán ngân hàng để tránh lãng phí nguồn vốn đầu tư, đặc biệt ứng dụng cơng nghệ thơng tin Bên cạnh đó, hoạt động ngân hàng hoạt động kinh doanh phức tạp, liên quan đến lợi ích khách hàng thuộc thành phần khác điều kiện sản xuất kinh doanh, lực tài chính, đạo đức kinh doanh, nhu cầu loại hình dịch vụ Do ngân hàng cần xây dựng phong cách giao tiếp văn minh, lịch đội ngũ cán bộ: nhiệt tình, chu đáo với khách hàng đồng thời chấp hành quy trình nghiệp vụ quy định bảo mật thông tin ngân hàng c Cải thiện điều kiện vay vốn thủ tục hành Thơng thường, sản phẩm dịch vụ ngân hàng coi hồn thiện có chất lượng tốt đáp ứng tốt nhất, nhiều nhu cầu mong muốn khách hàng Khi đánh giá mức độ hoàn thiện dịch vụ tín dụng ngân hàng, khách hàng thường dựa vào tiêu chí như: điều kiện thủ tục sử dụng dịch vụ đơn giản hay phức tạp, tốc độ xử lý nhanh hay chậm, mức độ an tồn, xác cao hay thấp, thái độ phục vụ nhân viên ngân hàng nào, chi phí lãi vay, phí 97 dịch vụ cao hay thấp lợi ích khách hàng đạt sao…về phía ngân hàng, dịch vụ tín dụng hồn thiện trước hết phải dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt đối thủ cạnh tranh, tiếp phải đem lại lợi ích cho ngân hàng thể thu nhập hoạt động cho vay tỷ lệ nợ xấu, nợ hạn tổng dư nợ Để đạt điều ngân hàng cần thực vấn đề sau: Một là: làm cho việc sử dụng dịch vụ tín dụng ngày trở nên dễ dàng hơn, thuận tiện hơn, hấp dẫn đem lại cho khách hàng giá trị tiện ích cách hồn thiện quy trình nghiệp vụ, đơn giản thủ tục điều kiện sử dụng dịch vụ Đặc biệt quan tâm tới công tác thẩm định dự án nhằm có định đắn việc lựa chọn khách hàng dự án đầu tư Trong đó, quan trọng ngân hàng phải thiết lập hệ thống thu nhập thông tin tín dụng đa chiều sở có chọn lọc Bởi việc thu thập thơng tin tốt, xác, kịp thời giúp cho ngân hàng đánh giá cách xác lực khách hàng mà giúp cho việc đưa định tín dụng cách nhanh chóng, khơng bỏ lỡ khách hàng tiềm ngân hàng không làm hội kinh doanh khách hàng Thứ hai: Ngân hàng khơng ngừng hồn thiện, bổ sung cải tiến hệ thống đánh giá, chấm điểm xếp hạng khách hàng cho phù hợp với thực trạng doanh nghiệp mặt tài sản chấp, hệ thống kế tốn….để làm tăng hiệu quả, giảm chi phí nhờ việc tự động hóa phần q trình định Thứ ba: ngân hàng nên xem xét nới lỏng điều kiện cho vay, quan tâm chủ yếu đến tính khả thi, hiệu dự án kế hoạch sản xuất kinh doanh Đối với tài sản bảo đảm, việc đinh giá phải tương xứng với giá trị thị trường hợp lý để giúp khách hàng vay số tiền sát với nhu cầu vốn Đối với khách hàng đánh giá có tiềm phát triển mà chưa có đủ điều kiện tài sản chấp tạo điều kiện cho họ vay khơng có tài sản làm bảo 98 đảm cách an toàn hiệu quả, bảo lãnh hay chấp, cầm cố từ tài sản hình thành từ vốn vay cho vay có phần tài sản làm bảo đảm Thứ tư: Coi trọng việc hoàn thiện sản phẩm truyền thống theo hướng bổ sung tính – thực chất gia tăng giá trị sử dụng dịch vụ phát triển sản phẩm phù hợp với khách hàng Thay sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu, sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhiều nhu cầu cho khách hàng Ứng dụng công nghệ cung cấp sản phẩm dịch vụ trọn gói cho khách hàng, vừa gia tăng tiện ích, vừa có điều kiện hạ thấp chi phí đơn vị sản phẩm Việc cải thiện điều kiện vay vốn thủ tục hành chính, giúp cho ngân hàng giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ, từ nâng cao thỏa mãn gia tăng số lượng khách hàng d Nâng cao lực hiệu suất làm việc nhân viên Cơng tác tổ chức, cán chìa khố thành cơng cho ngân hàng, nhân viên ngân hàng cần phải người hiểu biết rộng, am hiểu luật pháp thị trường, khách hàng, chuyên sâu kiến thức khách hàng, có phương pháp làm việc khoa học, có kỹ giao tiếp chăm sóc khách hàng tốt, biết nhận định thị trường tư vấn cho khách hàng, giúp khách hàng lựa chọn dịch vụ thích hợp mang lại hiệu cao cho khách hàng Để thực điều này, ngân hàng cần thực giải pháp sau: Thứ nhất: Cần tiếp tục nâng cao trình độ cán tín dụng, tăng cường cơng tác đào tạo đào tạo lại để cán tín dụng có đủ kiến thức chuyên môn kiến thức kinh tế thị trường Ngân hàng thường xun có nhiều hình thức đào tạo khác với cán nhân viên như: đào tạo chỗ, gửi học tập tổ chức nước, mời giáo viên tập huấn theo chuyên đề Trước mắt, cần thường xuyên phối hợp với ngân hàng thương mại khác quan thuộc Chính phủ tổ chức hội thảo, tập huấn cho cán nghiệp vụ, kỹ quan hệ với khách hàng như: phương pháp đánh giá tài sản chấp 99 vay vốn ngân hàng, thông số thẩm định kết tài chính, kết hoạt động doanh nghiệp, vấn đề thơng tin phòng chống cảnh báo rủi ro; tổ chức thi cán tín dụng giỏi nhằm khuyến khích cán tín dụng học hỏi kinh nghiệm từ ngân hàng bạn đồng thời cập nhật thơng tin bổ ích Thứ hai: Tổ chức thi tuyển cách công bằng, nghiêm túc, khách quan tuyển chọn người có lực, tâm huyết với nghề, ưu tiên người có kinh nghiệm Quy trình tuyển chọn cán khơng nên cứng nhắc mà phải dựa lực thực tế để định bố trí xếp cơng việc thu nhập cách thỏa đáng Thứ ba: Chương trình hợp tác giáo dục với trường đại học nước, đặc biệt trường đại học địa bàn tổ chức đợt thực tập phương pháp chiêu mộ hữu hiệu không giúp ngân hàng tuyển chọn sinh viên tốt nghiệp đạt loại giỏi, suất xắc, mà bên cạnh giúp ngân hàng tiết kiệm nhiều chi phí quáng bá hình ảnh thương hiệu cho Thứ tư: Bố trí xếp sử dụng đội ngũ cán tín dụng phải phù hợp với vị trí yêu cầu công việc phải đảm bảo tiêu chuẩn, phù hợp với sở trường Phân rõ trách nhiệm pháp lý vị trí cơng tác, đảm bảo quyền lợi gắn với trách nhiệm Thứ năm: Xây dựng sách tiền lương, thưởng theo chế động lực công bằng, thỏa đáng nhằm thu hút người tài, khuyến khích cán yêu nghề, tận tâm, tận lực với cơng việc, gắn bó với quan, nâng cao suất, chất lượng lao động giảm cạnh tranh chất xám thị tài ngân hàng Thứ sáu: Cần trọng xây dựng gắn kết mối quan hệ với hiệp hội doanh nghiệp Trung ương, tỉnh, thành phố, quỹ bảo lãnh tín dụng dành cho doanh nghiệp vừa nhỏ, hiệp hội doanh nghiệp trẻ, hiệp hội lành nghề, phòng cơng nghiệp thương mại thành phố để nắm bắt hoạt động sản xuất kinh doanh nhu cầu doanh nghiệp 3.5.2 Giải pháp khắc phục hạn chế điểm yếu 100 Để đạt mục tiêu chiến lược ngồi việc tăng cường phát huy điểm mạnh Agribank Đà Nẵng cần phải triển khai giải pháp để hạn chế khắc phục điểm yếu, cụ thể: a Phát triển sản phẩm dịch vụ trọn gói phục vụ cho khách hàng Việc phát triển sản phẩm dịch vụ giúp cho ngân hàng tăng doanh thu ngồi tín dụng, hạn chế tối đa thời gian chi phí việc phát triển sản phẩm mới, đồng thời nâng cao thỏa mãn khách hàng, củng cố lòng trung thành khách hàng truyền thống gia tăng khách hàng Hiện ngân hàng dừng lại việc cung cấp số sản phẩm cho khách hàng như: cho vay, bảo lãnh, chiết khấu chứng từ, toán quốc tế dịch vụ tài khoản Trong đó, mong muốn khách hàng nói chung sử dụng sản phẩm trọn gói, đa tiện ích cho hoạt động kinh doanh tiến hành cách hiệu quả, tiện lợi nhanh chóng Mặt khác tín dụng dịch vụ hai hoạt động gắn kết với nhau, sản phẩm tín dụng – dịch vụ trọn gói bao gồm cung ứng tín dụng dịch vụ bảo hiểm, kinh doanh ngoại tệ, toán quốc tế…sẽ cho phép khai thác toàn diện tiềm hợp tác với khách hàng Ngân hàng áp dụng số sản phẩm trọn gói như: Sản phẩm “tài trợ dự án trọn gói" cung cấp dịch vụ trọn gói bao gồm bảo lãnh (bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hợp đồng, bảo lãnh tạm ứng, bảo lãnh toán, bảo lãnh bảo hành ), vay vốn, toán quốc tế/trong nước cho khách hàng doanh nghiệp theo trình tự phát sinh nhu cầu khách hàng thực dự án/phương án kinh doanh Khách hàng yên tâm thực dự án sở ngân hàng cam kết hỗ trợ cấp bảo lãnh, cho vay, dịch vụ toán quốc tế nước cho tồn q trình thực dự án sau khách hàng trúng thầu ký kết hợp đồng; Khách hàng hưởng ưu đãi tỷ lệ ký quỹ bảo lãnh, mức vay tối đa sử dụng dịch vụ tài trợ trọn gói; Chính sách lãi suất hợp lý, cạnh tranh 101 Sản phẩm “Xuất nhập trọn gói” kết hợp ba đơn vị độc lập: công ty vịch vụ Cảng, công ty bảo hiểm ngân hàng dịch vụ xuất nhập hàng hóa Trong đơn vị với lợi chuyên môn riêng hợp tác với để hỗ trợ cho khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ Dịch Vụ “Xuất nhập trọn gói” bao gồm nghiệp vụ liên toán quốc tế qua ngân hàng dịch vụ kèm như: thủ tục giao nhận hàng hóa từ cảng, lưu giữ hàng hóa, thủ tục khai báo hải quan liên quan đến lĩnh vực xuất nhập hàng hóa, hỗ trợ khách hàng mua bảo hiểm hàng hóa liên quan L/C mở nghiệp vụ chuyên môn ngân hàng đảm trách hướng dẫn tư vấn mở L/C, nhờ thu chứng từ xuất nhập khẩu, thủ tục phương thức tốn khâu lại như: khai báo hải quan, giao nhận hàng, bốc xếp vận chuyển hàng hóa, lưu kho ngoại quan làm thủ tục xin giấy phép nhập khẩu, mua bảo hiểm hàng hóa liên quan L/C mở… cơng ty dịch vụ cảng công ty bảo hiểm đảm nhận Ưu điểm giải pháp việc giảm chi phí dịch vụ thơng qua việc kết hợp loại hình cụ thể cho khách hàng thành giải pháp hay dịch vụ trọn gói Chi phí cho gói dịch vụ thấp tổng chi phí dịch vụ cộng lại tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng việc tiếp cận sử dụng b Nâng cao lực quản trị rủi ro Xu hướng tự do, tồn cầu hóa kinh tế quốc tế hóa luồng tài làm thay đổi hệ thống ngân hàng Hoạt động kinh doanh trở nên phức tạp áp lực cạnh tranh ngân hàng lớn với nó, mức độ rủi ro tăng lên ngày mạnh mẽ, đòi hỏi ngành ngân hàng phải có cải cách mạnh mẽ để nâng cao lực quản trị rủi ro hoạt động dịch vụ, đặc biệt chủ trọng đến quản trị rủi ro tín dụng Để làm điều này, cần thực tốt đồng giải pháp đây: 102 Thứ nhất: Phải xây dựng hồn thiện chiến lược sách quản trị rủi ro đắn Thực cải tổ tồn diện yếu tố có ảnh hưởng tác động đến lực quản trị rủi ro, bao gồm hoạch định xây dựng chiến lược sách quản trị rủi ro; đẩy mạnh áp dụng công cụ đo lường… Thứ hai: Tái cấu máy tổ chức quản trị rủi ro theo hướng phận chuyên trách quản lý, tách bạch máy quản trị rủi ro độc lập với kinh doanh; tiến tới thực quản trị rủi ro theo ngành dọc, giảm dần mức độ ủy quyền phân cấp theo hàng ngang Thứ ba: Thực quy trình, quy chế hóa hoạt động ngân hàng, thực nguyên tắc hạn chế rủi ro, nguyên tắc phân tách chức năng, nguyên tắc “hai tay bốn mắt”, nguyên tắc tuân thủ hạn mức khâu ngân hàng Đặc biệt hoạt động quản trị rủi ro tín dụng ngân hàng cần phải thực kỹ khâu như: tiếp xúc khách hàng, phân tích tín dụng, thẩm định tín dụng, đánh giá rủi ro, định cho vay, thủ tục giấy tờ hợp đồng, đánh giá chất lượng, xem lại khoản vay Thứ tư: Nâng cao chất lượng công cụ đo lường rủi ro tiếp tục áp dụng công cụ đo lường rủi ro mới, giúp phát sớm dấu hiệu rủi ro, nhận biết xác nguyên nhân chủ yếu gây rủi ro để có giải pháp kịp thời hữu hiệu Cơng cụ đo lường cần phải thể chất lượng phân tích tình hình tài phát triển hệ thống cảnh báo sớm tiềm ẩn hoạt động ngân hàng, bao gồm việc phân tích báo cáo tài xác định “điểm” nhạy cảm; xây dựng cách tiếp cận tới công việc đánh giá chất lượng quản lý rủi ro nội ngân hàng; nâng cao đòi hỏi kỹ thuật việc trích lập dự phòng rủi ro; xây dựng hệ thống biện pháp kiểm soát luồng vốn Thứ năm: Thực minh bạch cơng khai hóa thơng tin Chức sở, động lực để nâng cao chất lượng quản trị rủi ro Việc minh bạch 103 công khai thông tin không thực ngân hàng với Ngân hàng Nhà nước địa bàn thành phố, mà phải thực nội ngân hàng Thứ sáu: Giám sát tình hình sử dụng vốn vay khách hàng thông qua công tác kiểm tra, kiểm soát trước, sau cho vay xác định dòng tiền vào dòng tiền khách hàng để lên phương án cho vay, tiến độ thu nợ phù hợp Thường xuyên giám sát chặt chẽ lần giải ngân, theo dõi trình chu chuyển vốn khách hàng để thu nợ hạn để phát sớm dấu hiệu rủi ro để có giải pháp ứng phó kịp thời Bên cạnh đó, cần kiểm tra, giám sát thực quy trình nghiệp vụ cán tín dụng nhằm đảm bảo an tồn kinh doanh chất lượng tín dụng tiền đề quan trọng để thực mở rộng tín dụng vững chắc, an toàn, lâu dài Thứ bảy: Xây dựng tảng công nghệ đại, đảm bảo yêu cầu quản lý nội ngân hàng, thỏa mãn yêu cầu phát triển giao dịch kinh doanh ngày đa dạng, yêu cầu quản lý rủi ro, quản lý khoản, có khả kết nối với ngân hàng khác địa bàn nước Phát triển dịch vụ ngân hàng đại sở đảm bảo phòng chống rủi ro, bảo mật hoạt động an toàn Thứ tám: Đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng với tiêu chí lực, trình độ, khả hội nhập, hiệu công tác phẩm chất đạo đức tốt Thực tế cho thấy, dù quy định pháp lí, quy trình nghiệp vụ có chặt chẽ đến đâu cán ngân hàng lợi ích cá nhân thơng đồng, cố tình lách luật, làm sai quy chế, dẫn đến rủi ro khó lường Trên thực tế xảy khơng vụ thất thoát nghiêm trọng rủi ro đạo đức cán ngân hàng Do đó, cần phải thường xuyên giáo dục giá trị đạo đức ngề nghiệp đến cán ngân hàng Thứ chín: Từng bước xây dựng định vị thương hiệu ngân hàng, trọng phát triển sản phẩm, dịch vụ mới, tăng thu phí dịch vụ, giảm dần tỷ lệ thu từ sản phẩm dịch vụ tín dụng truyền thống c Tăng cường giao lưu nội 104 Như phân tích trên, để nâng cao hiệu suất làm việc cho nhân viên, ngồi việc ngân hàng cần xây dựng chế thưởng xứng đáng với kết làm việc Bên cạnh sách thưởng vật chất, cần có nhiều chương trình mặt tinh thần để động viên, cổ vũ, kích thích nhân viên làm việc hăng hái, hiệu Trong đó, tổ chức nhiều dịp vui chơi, hội họp  Những chuyến tham quan du lịch nước, hội hè giã ngoại vào dịp lễ như: ngày Quốc tế phụ nữ 8-3, ngày Quốc khánh 2-9, ngày thành lập Đoàn  Tổ chức chương trình hội thao cho nội bộ, giao lưu với ngân hàng khác quan đoàn thể thành phố nước  Tổ chức hội thảo, giao lưu gặp gỡ nội ngân hàng,  Tổ chức mừng sinh nhật cho nhân viên sinh tháng Việc tổ chức hoạt động vui chơi giải trí khơng nâng cao suất làm việc, mà tạo điều kiện cho nhân viên giao lưu, tiếp xúc, gần gũi với hơn, đồng thời góp phần tạo mơi trường thuận lợi cho nhân viên mạnh dạn việc tham gia đóng góp ý kiến mong muốn Từ đó, ngân hàng điều chỉnh hoạt động để nâng cao thỏa mãn khách hàng nội - nguồn gốc để thỏa mãn khách hàng bên 3.5.3 Một số kiến nghị cho nghiên cứu Tuy nhiên, việc thực áp dụng hệ thống thẻ điểm cân cho Agribank Đà Nẵng phản ảnh thực trạng hoạt động chi nhánh riêng lẻ, để phản ảnh cách toàn diện bao quát thực trạng hoạt động Agribank Việt Nam nghiên cứu sâu nên thực cho tất chi nhánh tiến hành thực cho Agribank Việt Nam Hiện Việt Nam chưa có số liệu thống kê chuẩn mực ngành, đặc biệt ngành quan trọng nhắc đến nhiều ngành Tài ngân hàng Vì thế, tiến hành định chuẩn để xác định điểm mạnh điểm yếu ngân hàng thực định chuẩn ban giám đốc, nên có mức độ xác định Qua đây, xin đề nghị ban ngành chức nhanh chóng thực thống kê số tiêu chuẩn 105 chuẩn mực ngành cho ngành Tài ngân hàng Để qua đó, hỗ trợ ngân hàng có đầy đủ sở để quản lý phát triển chiến lược ngân hàng Việc thực hệ thống thẻ điểm cân cho ngân hàng nhiều thời gian chi phí cho việc tính tốn hiệu chỉnh Vì để hạn chế điều nghiên cứu nên kết hợp với việc phát triển phần mềm để hỗ trợ cho việc triển khai BSC 106 KẾT LUẬN  Các nhà quản trị chiến lược thường nhờ vào thước đo tài truyền thống để đo lường kết thực lợi nhuận, thu nhập vốn đầu tư Nhưng thông tin tài dù quan trọng, khơng đủ để đánh giá, đồng thời dẫn dắt thành tích khứ, hy sinh cách tư dài hạn khơng thích hợp với thực tế kinh doanh ngày Theo mơ hình hệ thống thẻ điểm cân nhà quản trị muốn có tranh chân thực tổ chức, thông tin tài cần bổ sung thêm với thước đo thực khác để định tổ chức đạt bốn khối lợi cạnh tranh – hiệu quả, cải tiến, chất lượng khả đáp ứng khách hàng - tốt đến mức Thông qua việc nghiên cứu bước tảng cho việc xây dựng mơ hình BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược Agribank Đà Nẵng tiến hành ứng dụng thí điểm, luận văn có đóng góp chủ yếu sau đây: Thứ nhất: Đề tài liệt kê phân tích yếu tổ cần thiết cho việc xây dựng hệ thống thẻ điểm cân cho Agribank Đà Nẵng, đồng thời chi tiết hóa lý thuyết tảng cho việc xây dựng thực thi BSC tổ chức Thứ hai: Đã tạo đồ mục tiêu chiến lược cho Agribank Đà Nẵng, đồ cung cấp cách nhìn nhận tổng quát cấu trúc ngân hàng tích hợp mục tiêu chiến lược với bốn phương diện BSC Thứ ba: Nó tạo bảng danh mục tiêu chí đo lường chương trình hành động, giúp Agribank Đà Nẵng đạt mục tiêu chiến lược thơng qua chương trình thực thi nguồn ngân quỹ phân bố cho chương trình thực thi Thứ tư: Việc ứng dụng thí điểm cho Agribank Đà Nẵng, luận văn giúp ngân hàng nhận điểm mạnh điểm yếu tồn mình, phát cách nhanh chóng nguyên nhân việc tạo điểm yếu thơng qua mối quan hệ nhân đồ mục tiêu chiến lược Cuối cùng, luận văn tạo sở tiền đề vững cho việc phát triển ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân cho chi nhánh khác toàn Agribank Việt Nam 107 TÀI LIỆU THAM KHẢO  Tiếng Việt [01] PGS.TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm – Ths Trần Hữu Hải (2007), Quản Trị Chiến Lược, Nhà Xuất Bản Thống Kê [02] PGS.TS Đinh Văn Sơn (2009), Chính sách tài với phát triển xuất Doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam, Nhà xuất Tài [03] TS Trương Quang Thơng (2009), Phân tích hiệu hoạt động ngân hàng thương mại Việt Nam, Nhà xuất Phương đông [04] GS Lê Kiều, ThS Lưu Trường Văn, ThS Lê Minh Khánh (2007), Ứng dụng kỹ thuật thang điểm (balanced Scorecard) để đánh giá chiến lược kinh doanh Công ty Kinh doanh Bất động sản, nguồn từ Bộ Xây dựng [05] Người dịch Dương Thị Thu Hiền (2009), Balanced Scorecard – Thẻ Điểm Cân Bằng, nhà xuất Tổng hợp Thành Phố Hồ Chí Minh Tiếng Anh [06] Robert S.Kaplan – David P.Norton (1992), The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, Harvard Business Review [07] Robert S.Kaplan – David P.Norton (2004), Strategy Maps, Harvard Business School, Boston [08] Brian E.Becker et al (2001), The HR Scorecard, Harvard Business School, Boston [09] Mohan Nair (2004), Essentials Of Scorecard, John Wiley & Sons, Inc, Hoboken, New Jersey, Published simultaneously in Canada [10] Rodney E.Smith (2000), Balanced Scorecard Framework, Bell & Howell information and learning company, United States [11] Tami L Knotts, Stephen C Jones, Gerald G Udell, Using a "balanced approach" to measure merchandising supplier performance, Measuring Business Excellence, pp 1-2 ... DỤNG BSC TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHI N LƯỢC .4 1.1 Khái quát chi n lược thực thi chi n lược 1.1.1 Khái niệm chi n lược 1.1.2 Thực thi chi n lược 1.1.2.1 Thi t... CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHI N LƯỢC 1.1 Khái quát chi n lược thực thi chi n lược 1.1.1 Khái niệm chi n lược Khái niệm chi n lược có từ thời Hy lạp cổ đại... lai Ngân hàng Xuất phát từ thực tiễn tác giả chọn đề tài “Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân triển khai thực thi chi n lược Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng” BSC giúp Ngân
- Xem thêm -

Xem thêm: Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại ngân hàng NN PTNT chi nhánh đà nẵng , Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại ngân hàng NN PTNT chi nhánh đà nẵng , Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC, 1 Khái quát về chiến lược và thực thi chiến lược, 2 Khái niệm và vai trò của BSC trong triển khai thực thi chiến lược, 3 Các phương diện chính của BSC trong triển khai thực thi chiến lược, 4 Quy trình xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược, 6 Thực tiễn ứng dụng BSC trong triển khai thực thi chiến lược của ngành ngân hàng, Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ VẤN ĐỀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA AGRIBANK ĐÀ NẴNG, 1 Giới thiệu chung về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Thành phố Đà Nẵng (AGRIBANK ĐÀ NẴNG), 2 Phân tích thực thi chiến lược hoạt động của AGRIBANK VIỆT NAM, Chương 3: XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA AGRIBANK ĐÀ NẴNG, 1 Các cơ sở xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược của AGRIBANK ĐÀ NẴNG, 2 Mục đích xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược cho AGRIBANK ĐÀ NẴNG, 3 Xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược cho AGRIBANK ĐÀ NẴNG, 4 Ứng dụng thí điểm BSC đánh giá thực thi chiến lược cho AGRIBANK ĐÀ NẴNG, 5 Một số kiến nghị

Từ khóa liên quan

Mục lục

Xem thêm

Gợi ý tài liệu liên quan cho bạn

Nhận lời giải ngay chưa đến 10 phút Đăng bài tập ngay