hoạt động marketing dịch vụ tại BỆNH VIỆN NHI TRUNG ƯƠNG

10 8 0
  • Loading ...
1/10 trang

Thông tin tài liệu

Ngày đăng: 26/09/2018, 11:36

1 GIỚI THIỆU BỆNH VIỆN NHI TRUNG ƯƠNG (BVNTƯ) Bệnh viện Nhi Trung Ương, tiền thân là khoa Nhi, bệnh viện Bạch Mai, thành lập ngày 14/7/1969 với tên gọi Viện Bảo vệ sức khỏe trẻ em bao gồm 123 giường bệnh và 200 cán công nhân viên (CBVC) Năm 1975, với giúp đỡ Chính phủ và nhân dân Thuỵ Điển, bệnh viện xây tại địa điểm đường La Thành Năm 1981, bệnh viện thức vào hoạt động Năm 1997 đổi tên là Viện Nhi, đến tháng 6/2003 bệnh viện có tên gọi Hiện tại bệnh viện có 900 giường với 1.350 CBVC, 10 phòng chức năng, 23 khoa lâm sàng và 10 khoa cận lâm sàng Bệnh viện là đơn vị tuyến cuối, chịu trách nhiệm chăm sóc sức khỏe trẻ em toàn miền Bắc và phần miền Trung Năm 2009, số lượt bệnh nhân đến khám tại bệnh viện là 526.432 lượt, số lượt bệnh nhân điều trị nội trú là 50.121 Chức năng, nhiệm vụ bệnh viện là điều trị, đào tạo, nghiên cứu khoa học, đạo tuyến, phòng bệnh, hợp tác quốc tế, quản lý kinh tế bệnh viện Về điều trị, bệnh viện triển khai khám và điều trị cho tất trẻ em bị bệnh đặc biệt là bệnh nặng và khó mà bệnh viện tún khơng đảm nhận và kỹ thuật cao áp dụng tại bệnh viện như: can thiệp tim mạch và phẫu thuật tim hở cho trẻ em kg, ghép tạng ( thận, ghép gan, ghép tủy xương), tách dính song sinh phức tạp, trung tâm hàng đầu về phẫu thuật nội soi, xét nghiệm di truyền, sinh học phân tử, chẩn đốn trước sinh Nhiều cơng trình nghiên cứu khoa học tiến hành tại bệnh viện đó cơng trình có gí trị như: nghiên cứu đặc điểm lâm sàng và phác đồ điều trị cúm H5N1,nghiên cứu thực trạng, yếu tố nguy cơ, phương pháp chẩn đoán điều trị và đề xuất biện pháp dự phòng xơ hóa Delta Việt Nam Có 200 bài báo đăng tải tạp chí chuyên ngành năm năm qua Nhằm đáp ứng tốt cho nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực cho ngành nhi và cho mình, bệnh viện đảy mạnh cơng tác đào tạo đó trọng đến công tác đào tạo liên tục : phối hợp với Đại học Y Hà Nội đào tạo 500 học viên đại học, đào tạo cho L tuyến dưới: 400 lượt/năm, cử cán bệnh viện học nước ngoài ( 150 – 200/năm), tham gia giảng bài nước ngoài ( tại Philippine, Thái Lan, Pháp, Malaysia, Đài Loan ) Bệnh viện nhi Trung ương làm tốt công tác quan hệ quốc tế, thông qua nhiều dự án hợp tác với nước ngoài bệnh viện tiến hành cải tạo, mở rộng và nâng cấp sở vật chất lực cán nhân viên bệnh viện nghiệp chăm sóc sức khoẻ trẻ em nước ta Công tác đời sống ban lãnh đạo bệnh viện trọng Bằng cách triển khai nhiều loại hình dịch vụ bệnh viện ( khám dịch vụ, khám bệnh ngoài ) cho đến đời sống nhân viên bệnh viện đảm bảo (trước triển khai NĐ 43/CP: Thu nhập thêm tháng từ 200.000VND – 500.000VND,từ 2007, thực NĐ 43/CP: Mức thu nhập thêm là 0,5 lương,hiện tại thu nhập bình quân tăng thêm 1.642.345VND/người ) nhân viên bệnh viện an tâm công tác Phương hướng phát triển bệnh viện ban lãnh đạo truyền đạt đến cán nhân viên bệnh viện là phấn đáu đến năm 2020 bệnh viện nhi Trung ương trở thành bệnh viện hàng đàu khu vực Đông nam Á ( tương đương Singapor, Malaixia ) Trước mắt năm tới bệnh viện phấn đấu trở thành bệnh viện hàng đầu khu vực Đông dương về chăm sóc sức khoẻ trẻ em sỡ tiếp tục triển khai dịch vụ kỹ thuật cao như: phẫu thuật can thiệp tim mạch cho trẻ em 5kg sơ sinh, phẫu thuật nội soi có hỗ trợ robot, ghép tạng, xét nghiệm sinh học phân tử gen di truyền, hồi sức suy đa phủ tạng tăng áp lực động mạch phổi PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NGÀNH Phân tích môi trường ngành hoạt động bệnh viện Nhi Trung ương theo mơ hình áp lực Michael Porter Áp lực cạnh tranh nhà cung cấp L Trong thời gian qua BVNTƯ vận hành hoạt động bệnh viện tốt, bí qút thành cơng đó là nhờ có nhìn nhận và xử lý tốt áp lực từ nhà cung cấp Trong hoạt động bệnh viện cần yếu tố đầu vào nhà cung cấp, trước hết BV xác định xem số lượng qui mô nhà cung cấp,khả thay sản phẩm nhà cung cấp, thông tin nhà cung cấp Nếu thực tế có vài nhà cung cấp sản phẩm đầu vào cho hoạt động có qui mô lớn, và sản phẩm đó khơng thay thế bệnh viện chịu áp lực cạnh tranh lớn, nhà cung cấp ln tìm cách gây áp lực lớn lên Bv Ví dụ , thuốc Sufactant cần cho việc điều trị suy hô hấp bệnh nhân sơ sinh, thực tế có hai hãng dược phẩm lớn là Solvent-Fournier và Janesen-cillac cung cấp, thuốc này không có chất thay thế BV áp dụng biện pháp đàm phán hiệu để giảm thiểu áp lực từ hai nhà cung cấp và thực tế là BV có đủ thuốc để điều trị cho bệnh nhân với giá không bị đẩy lên cao Áp lực cạnh tranh từ khách hàng Hiện nếu nhìn nhận từ bên ngoài tưởng cá dịch vụ ytế chưa có áp lực lớn từ phía khách hàng Ví dụ , Bệnh viện Nhi trung ương là bệnh viện hạng 1, chuyên khoa đầu ngành về nhi khoa Việt Nam Hiện nước ta có 10 bệnh viện chuyên khoa nhi nước, chưa đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh trẻ em 15 tuổi Tuy bệnh nhân, khách hàng dịch vụ y tế ngày càng đông và có nhu cầu cao Trong năm 2009 Việt Nam nguồn ngoại tệ khoảng 1,5 tỷ USD cho việc nhân dân khám và chữa bệnh nước ngoài đó trẻ em chiếm 1/3 Do nếu ta không ý đến chất lượng dịch vụ và chất lượng chun mơn khơng lâu tổ chức cung cấp dịch vụ về y tế Việt nam thua sân nhà Chính BVNTƯ chiến lược hoạt động tới ngoài việc triển khai dịch vụ y tế phục vụ cho đông đảo cộng đồng dân cư có thu nhập thấp và trung bình, phải ý đến số khách hàng có thu nhập cao cách triển khai loại hình dịch vụ chất lượng và kỹ thuật cao L Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn Việt Nam gia nhập WTO nên tương lai gần, bệnh viện tư nhân chất lượng cao, bệnh viện nhi xây dựng vốn đầu tư nước ngoài (Hoa Kỳ, Hàn Quốc…) thành lập, thu hút bệnh nhân có thu nhập cao Sự cạnh tranh gay gắt xảy Trong chiến lược cạnh tranh cạnh tranh chi phí, cạnh tranh chất lượng, cạnh tranh tốc độ cung cấp, cạnh tranh đa dạng, lựa chọn ưu tiên cạnh tranh chất lượng, đa dạng hóa dịch vụ có lẽ là thích hợp cho bệnh viện Chất lượng là đảm bảo thỏa mãn nhu cầu khách hàng Để thực chiến lược cạnh tranh này, Ban giám đốc bệnh viện lựa chọn hiệu “Sự hài lòng người bệnh là niềm tự hào chúng tôi” Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế L Sản phẩm và dịch vụ thay thế là dịch vụ và sản phẩm có thể thoả mãn nhu cầu tương đương với sản phẩm dịch vụ ngành Áp lực sản phẩm cạnh tranh sản phẩm thay thế là khả đáp ứng nhu cầu sản phẩm, dịch vụ ngành, thêm vào là nhân tố về giá, chất lượng , ́u tố khác về mơi trường văn hố, trị, công nghệ ảnh hưởng đến đe doạ củasản phẩm thay thế Ví dụ để điều trị bệnh tim bẩm sinh trẻ em bác sĩ có thể sử dụng biện pháp can thiệp : mỗ tim hở, can thiệp thông tim và mỗ nội soi đó loại can thiệp điều trị có giá khác nhau, việc lựa chọn biện pháp nào tuỳ thuộc vào mức độ lành nghề, tinh thông bác sĩ chấp nhận bệnh nhân Sản phẩm thay thế chứa đựng tính bất ngờ khó dự đốn, ngành Ví dụ trước để phẫu thuật điều trị cho bệnh nhân bị tim bẫm sinh bắt buộc phải mỗ phanh ,mở toang lồng ngực sau đó biện pháp này thay thế mỗ nội soi và tương lai không xa Bệnh viện áp dụng phẫu thuật tim trợ giúp robot Áp lực cạnh tranh sản phẩm thay thế phụ thuộc vào phí chuyển đổi ví dụ để thay đổi biện pháp điều trị nào đó bệnh viện phí cử người đào tạo, chi phí mua trang thiết bị máy móc, xây dựng lại sở hạ tầng Áp lự cạnh tranh từ nội ngành Bệnh viện Nhi trung ương là bệnh viện công lập nên có điểm mạnh bệnh viện khác Nhà nước cấp kinh phí cho bệnh viện mua nhiều trang thiết bị y tế chuyên sâu, chất lượng cao Bệnh viện có khoảng 1200 nhân viên với đội ngũ giáo sư, bác sĩ, điều dưỡng, kỹ thuật viên có trình độ chuyên môn cao, đào tạo liên tục và ngoài nước, có hợp tác tốt với Bộ môn Nhi, Trường Đại học Y Hà Nội Bệnh viện có đủ chuyên khoa sâu để điều trị loại bệnh nhi khoa Do đó, bệnh viện có khả đáp ứng hầu hết nhu cầu điều trị chất lượng cao bệnh nhân Bệnh viện có thương hiệu toàn quốc, tạo uy tín nhân dân từ nhiều năm Bệnh viện nằm trung tâm thành phố, thuận tiện cho việc lại bệnh nhân Bệnh viện là tuyến điều trị nhi khoa cuối miền Bắc nên ngoài việc phục vụ cho khách hàng có L nhu cầu dịch vụ y tế cao, tự nguyện chi trả tiền, có trách nhiệm cung cấp dịch vụ cho khách hàng có bệnh nặng, chuyển từ bệnh viện tuyến lên Đó là nguyên nhân dẫn đến số lượng khách hàng thường xuyên tải Vì thế, chiến lược cạnh tranh tốc độ cung cấp là khó thực Khi mắc bệnh, lựa chọn ưu tiên người bệnh, khách hàng bệnh viện là chất lượng điều trị và dịch vụ Giá dịch vụ là lựa chọn số khách hàng Lựa chọn ưu tiên chiến lược cạnh tranh chất lượng bệnh viện tập trung vào khách hàng có thu nhập cao Chiến lược cạnh tranh chi phí khơng thể thực đồng thời với chiến lược cạnh tranh chất lượng Ngoài ra, việc xã hội hóa y tế, thực Nghị định 43 về tự chủ quản lý bệnh viện, lựa chọn ưu tiên cạnh tranh đa dạng hóa dịch vụ đáp ứng nhu cầu đông khách hàng là người có thu nhập trung bình Tuy nhiên, để thực hai chiến lược cạnh tranh này tại và tương lai, bệnh viện gặp nhiều rào cản Chất lượng sống ngày càng tăng, người ngày càng quan tâm đến sức khỏe thế đảm bảo thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao người bệnh không đơn giản Các hoạt động marketing để lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm cho bệnh viện công lập chưa quan tâm nhiều Hiện nay, bệnh viện thường xuyên tải bệnh nhân, hoạt động theo chế độc quyền nên nhiều nhân viên chưa nhận thức khách hàng là người mang lại lợi nhuận cho bệnh viện Nhân viên tập trung vào vấn đề chuyên môn, chưa quan tâm đến chất lượng dịch vụ cung cấp Theo tôi, đó là rào cản lớn chiến lược cạnh tranh chất lượng thay đổi nhận thức, quan điểm người khó khăn Nhân viên cần phải đào tạo để hiểu chất lượng tạo khác biệt cho bệnh viện, giữ vai trò qút định trì thương hiệu và phát triển bệnh viện Bệnh viện công lập nói chung và Bệnh viện Nhi trung ương nói riêng có sở hạ tầng hạn chế, khơng đủ kinh phí để nâng cấp thường xuyên Vì thế, hầu hết bệnh viện công lập chưa đáp ứng nhu cầu về sở vật chất người có thu nhập cao Để đảm bảo chất lượng, bệnh viện phải thực quản lý chất lượng theo TQM, ISO 9001 Bên L cạnh đó, việc đào tạo nhân viên liên tục để họ hiểu rõ cần thiết phải trì chất lượng điều trị và dịch vụ cao là sống bệnh viện Số tiền đầu tư và trì hệ thống này tốn Hiện nay, người có thu nhập cao mắc bệnh thường đến bệnh viện Việt Pháp nước ngoài điều trị, nơi có dịch vụ tương đối hoàn hảo Trong tương lai, việc Việt Nam gia nhập WTO, bệnh viện có vốn đầu tư nước ngoài thành lập Đó là rào cản thứ hai Các bệnh viện có vốn nước ngoài với giá chi phí cho dịch vụ cao phục vụ lượng khách hàng ít, bệnh nhẹ nên dễ đáp ứng chất lượng về chuyên môn và dịch vụ Số lượng nhân viên phục vụ nên việc huấn luyện về nhận thức đơn giản Trong bệnh viện, hoạt động bệnh viện dựa vào hai nguồn ngân sách tự chủ và nhà nước cung cấp là rào cản cho chiến lược cạnh tranh chất lượng Việc cạnh tranh đa dạng dịch vụ phần nào tháo dỡ rào cản này Bệnh viện Nhi trung ương là bệnh viện đa khoa, có nhiều lĩnh vực dẫn đầu nước và khu vực Đông Nam Á Bệnh viện có số lượng khách hàng đông thường xuyên, nhu cầu khác Sự đa dạng dịch vụ làm hài lòng cho đối tượng Đây là điểm mạnh để bệnh viện có thể thực cạnh tranh đa dạng Nhưng chiến lược này gặp phải rào cản lớn là nhân lực và sở vật chất chưa đáp ứng kịp nhu cầu Bên cạnh đó, vấn đề rào cản lớn ngành Y tế Việt Nam là tổ chức quản lý hành phức tạp, tăng chi phí giao dịch, giảm lợi nhuận, giảm sức cạnh tranh Rào cản cho việc xã hội hóa y tế là vấn đề liên quan đến thuế, đất đai, tín dụng Nhà nước giữ vai trò chủ yếu cách tăng đầu tư, đảm bảo hiệu đầu tư, quản lý tốt Cần có chế huy động nguồn lực đầu tư từ thành phần kinh tế khác, người dân Mỗi năm người Việt Nam tiêu tốn đến tỷ USD, tương đương với ½ kim ngạch xuất Thủ đô Hà Nội có khoảng 20 – 30.000 người nước ngoài chữa bệnh Trình độ chun mơn đội ngũ thầy thuốc Việt Nam không thua khu vực Trang thiết bị cập nhật đại Những bệnh viện thường xuyên tải, có thương hiệu, có thể liên kết với tư nhân xây dựng thêm bệnh viện mới, tạo điều kiện cho người bệnh khám chữa bệnh tốt L Hiện nước có khoảng 30.000 sở hành nghề y tế tư nhân, phục vụ cho khoảng triệu người Bệnh viện công lập phải đảm bảo cung ứng số dịch vụ y tế thiết yếu cho xã hội phạm vi lãnh thổ định Khi thị trường cạnh tranh xuất hiện, bệnh viện tập trung vào phân đoạn thị trường có lợi nhuận cao, xa rời nghĩa vụ phổ cập dịch vụ Việc tạo thị trường cạnh tranh minh bạch giúp phá bỏ rào cản gia nhập thị trường, để bệnh viện có vốn kinh doanh nhỏ có chỗ đứng bên cạnh bệnh viện lớn có vốn đầu tư nước ngoài Các bệnh viện này theo qui định phải đóng góp kinh phí cho quĩ thực nghĩa vụ phổ cập dịch vụ, tạo nguồn ngân sách cho Chính phủ đạt mục tiêu xã hội PHÂNTÍCH CHIẾN LƯỢC MAKETING CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH MẠNH NHẤT TRONG NGÀNH Hiện hệ thống khám chữa bệnh khu vực thủ đô Hà Nội có đơn vị thực dịch vụ phẫu thuật tim mạch để điều trị bệnh tim bẩm sinh cho trẻ em : Bệnh viện nhi Trung ương, Bệnh viện Việt Đức, Bệnh viện E, Bệnh viện Tim Hà Nội Thực tế bệnh viện Việt đức, BV E, BV Tim Hà nội thực trỏ thành đối thủ cạnh tranh bệnh viện Nhi Trung ương việc cung cấp dịch vụ kỹ thuật cao, điều trị bệnh tim bẩm sinh cho trẻ em Phân tích chiến lược Maketing đối thủ cạnh tranh này giúp bệnh viện Nhi trung ương có giải pháp hoạt động đắn nhằm nâng cao uy tín thương hiệu đồng thời tăng cao thu nhập chotor chức thông qua cung cấp dịch vụ kỹ thuật cao này Các yếu tố phân tích tóm tắt bảng dưới, mức độ đánh giá theo mức tăng dần; (+) : thấp, (++): vừa, (+++) : cao, (++++) : cao L Phân tích Chiến lược Marketing BV Việt Đức Dẫn đầu thị BV Tim Hà nội Dẫn đầu TT TT tim mạch BVE Thách thức TT trường (TT) Mục tiêu: -TT khách hàng tại: BN người lớn, trẻ BN người lớn, trẻ BN người lớn, trẻ em mắc bệnh tim em mắc bệnh tim em mắc bệnh tim mạch cần can mạch cần can mạch cần can thiệp ngoại khoa, thiệp ngoại khoa, thiệp ngoại khoa, khu vực miền khu vực Hà nội khu vực miền Bắc Bắc Không xác định Khu vực miền Cả nước -TT KH tương lai: Thị phần-Lợi nhuận: Bắc (++) (++++) (++++) (++) (+++) (+++) (++++) (++) (+++) (+) (+++) (+++) (+++) (+++) (++) (++++) (++) (++++) (+) (+++) (+++) (++) (++) (++) (+++) (++) (+++) (+) (++) (+++) (+++) (+++) (++) (+++) (+) (+) (++) (++) (+++) (+) (++) (++) (+) (+) (++++) (+) (+++) (+++) (+) (+) (++) (+++) (+) (+) (+++) (+++) (+++) (+++) (++) (++) (+) (+) -Tối đa hóa LN: -Tối đa hóa thị phần: Chiến lược cạnh tranh: -Chất lượng chuyên môn: - Chất lượng dịch vụ kết hợp -Chi phí -Liên kết đối thủ Môi trường bên Lãnh đạo: Nhân lực: Khả hoạt động: Tài chính: Điểm mạnh, yếu: -Thị trường -Sản phẩm -Dịch vụ -Giá -Phân phối -Xúc tiến bán Mơi trường bên ngồi: -Vĩ mơ (chờ đón xu hướng vĩ mô): -Ngành (cấu trúc tập trung): (cấu trức phân tán): Đánh giá đối thủ: -Thị phần -Thỏa mãn khách hàng -Kinh doanh khứ -Khả tại L (+) (++++) (++) (++) Qua bảng phân tích có thể thấy nguy cạnh tranh gay gắt trước mắt là hai bệnh viện Việt Đức và bệnh viện Tim Hà nội và mai Bệnh viện E trở thành đối thủ cạnh tranh lớn TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị maketing, MBA, Đại học Griggs, Hoa Kỳ “Được “cởi trói”, ngành Y tế tăng tốc”, trả lời vấn Bộ trưởng Bộ Y tế Nguyễn Quốc Triệu, www.dantri.com.vn, 2/2008 “Xã hội hóa giáo dục, y tế, văn hóa, thể dục thể thao”, trả lời vấn Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng, www.baobinhduong.org.vn, 12/2007 L 10 ... ngành Bệnh viện Nhi trung ương là bệnh viện công lập nên có điểm mạnh bệnh viện khác Nhà nước cấp kinh phí cho bệnh viện mua nhi ̀u trang thiết bị y tế chuyên sâu, chất lượng cao Bệnh viện. .. chữa bệnh khu vực thủ đô Hà Nội có đơn vị thực dịch vụ phẫu thuật tim mạch để điều trị bệnh tim bẩm sinh cho trẻ em : Bệnh viện nhi Trung ương, Bệnh viện Việt Đức, Bệnh viện E, Bệnh viện. .. đến năm 2020 bệnh viện nhi Trung ương trở thành bệnh viện hàng đàu khu vực Đông nam Á ( tương ương Singapor, Malaixia ) Trước mắt năm tới bệnh viện phấn đấu trở thành bệnh viện hàng đầu
- Xem thêm -

Xem thêm: hoạt động marketing dịch vụ tại BỆNH VIỆN NHI TRUNG ƯƠNG , hoạt động marketing dịch vụ tại BỆNH VIỆN NHI TRUNG ƯƠNG

Gợi ý tài liệu liên quan cho bạn

Nhận lời giải ngay chưa đến 10 phút Đăng bài tập ngay