Áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện chiến lược cho Ngân hàng TMCP Dầu khí toàn cầu chi nhánh Nghệ An

92 64 0
  • Loading ...
1/92 trang

Thông tin tài liệu

Ngày đăng: 14/07/2018, 22:31

Trong thời đại toàn cầu hóa và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển của các ngân hàng là một vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó khăn hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của các ngân hàng để khẳng định con đường mà các Ngân hàng đang đi là không chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của các ngân hàng, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp. Trong khi đó, trong thời đại công nghệ thông tin như hiện nay, các Ngân hàng phải tạo ra các giá trị tương lai thông qua việc đâu tư cho khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, đầu tư vào kỹ thuật và sự cải tiến. Ngân hàng TMCP Dầu khí toàn cầu Chi nhánh Nghệ An là một ngân hàng còn non trẻ, việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của Ngân hàng cũng như việc củng cố và nâng cao vị trí trên thị trường đòi hỏi ngân hàng phải xây dựng một chiến lược tốt, kế hoạch triển khai khoa học và xây dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp. Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là một công cụ rất phù hợp với Ngân hàng trong giai đoạn hiện nay, nó là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của Ngân hàng thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng. BCS không những giúp Ngân hàng đánh giá dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà nó còn đánh giá dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính. Thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được nâng cao, đồng thời sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực tằng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của Ngân hàng. Xuất phát từ thực tiễn trên tác giả đã chọn đề tài "Áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện chiến lược cho Ngân hàng TMCP Dầu khí toàn cầu chi nhánh Nghệ An". BCS sẽ giúp ngân hàng hoàn thiện chiến lược để đánh giá kết quả trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. TRƯờNG ĐạI HọC KINH Tế QUốC DÂN NGUYễN THị THANH MAI áP DụNG Hệ THốNG THẻ ĐIểM CÂN BằNG Để HOàN THIệN CHIếN LƯợC CHO NGÂN HàNG thơng mại cổ phần DầU KHí TOàN CầU - CHI NHáNH NGHệ AN Chuyên ngành: Kinh tế phát triển Ngời hớng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Ngọc Sơn Hà Nội, năm 2013 LI CAM ĐOAN Tơi cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng Các số liệu phép công bố, kết nêu luận văn trung thực chưa công bố cơng trình khác Tác giả luận văn Nguyễn Thị Thanh Mai i MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU PHẦN MỞ ĐẦU Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ BSC TRONG HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái quát chiến lược vai trò chiến lược 1.1.1 Khái niệm chiến lược 1.1.2 Vai trò xây dựng chiến lược 1.2 BSC ứng dụng BSC hoàn thiện chiến lược 1.2.1 Khái niệm tổng quan BSC .5 1.2.2 Vai trò BSC hồn thiện chiến lược .9 1.2.3 Cấu trúc BSC 11 1.2.4 Các phương diện BSC hồn thiện chiến lược 13 1.3 Vận dụng BSC hoàn thiện chiến lược cho ngân hàng .16 1.3.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh giá trị cốt lõi tổ chức 16 1.3.2 Xem xét chiến lược việc hoàn thiện chiến lược hoạt động 18 1.3.3 Hoàn thiện đồ chiến lược cho công ty .19 1.3 Hoàn thiện số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs) 22 1.3.5 Hoàn thiện chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs) 27 1.3.6 Phân bổ ngân sách cho chương trình hành động .30 Chương 2: ỨNG DỤNG BSC ĐỂ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC TẠI GPBANK NGHỆ AN .32 2.1 Giới thiệu chung Ngân hàng Thương mại cổ phần Dầu khí tồn cầuChi nhánh Nghệ An (Gpbank Nghệ An) 32 2.1.1 Quá trình phát triển đặc điểm hoạt động .32 2.1.2 Sản phẩm dịch vụ Gpbank Nghệ An 33 2.1.3 Cơ cấu tổ chức máy quản lý 33 2.2 Nội dung chiến lược Gpbank chi nhánh Nghệ An 35 2.2.1 Sứ mạng, mục tiêu tầm nhìn, chiến lược Gpbank đến năm 2015 35 ii 2.2.2 Quan điểm chiến lược Gpbank Chi nhánh Nghệ An 36 2.2.3 Mục tiêu chiến lược Gpbank chi nhánh Nghệ An .37 2.3 Ứng dụng BSC để đánh giá chiến lược Gpbank Nghệ An 40 2.3.1 Nhận dạng xác định trọng số cho KPIs 40 2.3.2 Phát triển ứng dụng cho số đo lường cốt lõi KPIs .42 2.3.3 Đánh giá mục tiêu chiến lược Gpbank Nghệ An 45 Chương 3: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CHO GPBANK NGHỆ AN THEO BSC 53 3.1 Quan điểm hoàn thiện chiến lược theo BSC cho GPBANK Nghệ An 53 3.1.1 Hoàn thiện chiến lược để kết nối chiến lược ngân hàng với hoạt động nhân viên 53 3.1.2 Hoàn thiện chiến lược để kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với quy trình phân bố nguồn lực 53 3.1.3 Hoàn thiện chiến lược để tạo thay đổi mạnh mẽ linh hoạt cho ngân hàng 54 3.2 Điều kiện áp dụng BSC để hoàn thiện chiến lược cho GPBANK Nghệ An 54 3.2.1 Chiến lược ngân hàng .54 3.2.2 Cam kết nhà lãnh đạo 55 3.2.3 Văn hóa ngân hàng 57 3.2.4 Công nghệ thông tin 58 3.2.5 Năng lực nhân viên 59 3.3 Các bước hoàn thiện chiến lược cho GPBANK Nghệ An theo BSC 59 3.3.1 Hoàn thiện đồ chiến lược cho Gpbank Nghệ An .60 3.3.2 Hoàn thiện số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators– KPIs) 63 3.3.3 Hoàn thiện chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs) 67 3.3.4 Phân bổ ngân sách cho chương trình hành động 69 3.3.5 Đánh giá kết thực mục tiêu chiến lược 73 3.4 Hoàn thiện chiến lược cho Gpbank Nghệ An .75 3.4.1 Về phương diện tài 75 3.4.2 Về phương diện khách hàng 78 3.4.3 Về quy trình nội 79 3.4.4 Về phương diện học hỏi phát triển 79 iii KẾT LUẬN 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO .86 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt BSC KPI CRM NHTM Tiếng Anh Balanced scorecard Key performance indicator Customer relation management GPbank Tiếng Việt Hệ thống thẻ điểm cân Chỉ số đo lường cốt lõi Quản trị quan hệ khách hàng Ngân hàng Thuơng mại Ngân hàng thương mại cổ phần Dầu khí tồn cầu Ngân hàng thương mại cổ phần GPbank Nghệ An Dầu khí tồn cầu chi nhánh NHNN XLRR Nghệ An Ngân hàng Nhà Nuớc Xử lý rủi ro iv DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU HÌNH VẼ Hình 1.1: Mối quan hệ nhân cấu trúc BSC (Kalpan & Norton, 1996) Hình 1.2: Cấu trúc BSC .12 Hình 1.3: Các yếu tố BSC 13 Hình 1.4: Thẻ điểm cân diễn giải Sứ mệnh, Giá trị, Tầm nhìn Chiến lược 17 Hình 1.5: Dữ liệu tảng cần xem xét xây dựng đồ chiến lược 19 Hình 1.6: Bản đồ chiến lược mơ tả tổ chức sáng tạo giá trị .21 Hình 1.7: Liên kết BSC với hoạt động dự toán ngân sách 30 Hình 2.1: Kết thực chiến lược GPbank Nghệ An 50 Hình 3.1: Bản đồ mục tiêu chiến lược Gpbank Nghệ An 62 BẢNG Bảng 1.1: Lập đồ cho chương trình hành động theo mục tiêu 29 Bảng 1.2: Dành ưu tiên cho chương trình hành động BSC 29 Bảng 2.1: Bảng trọng số KPIs .40 Bảng 2.2: Bảng kết thực KPIs .44 Bảng 3.1: Phần trăm mục tiêu kết nối chiến lược tới hoạt động nhân viên 53 Bảng 3.2: Phần trăm mục tiêu tính hiệu việc phân bố nguồn lực 54 Bảng 3.3: Các mục tiêu chiến lược cốt lõi 60 Bảng 3.4: Các tiêu chuẩn lựa chọn số đo lường cốt lõi 63 Bảng 3.5: Các số đo lường cốt lõi cho Gpbank Nghệ An 65 Bảng 3.6: Các chương trình, dự án phục vụ mục tiêu chiến lược 67 Bảng 3.7: Thực thi chương trình phòng Điện Tốn .70 Bảng 3.8: Bảng tiêu chí đo lường chương trình hoạt động 71 Bảng 3.9: Bảng đánh giá tiêu chí đo lường 73 v PHẦN MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong thời đại tồn cầu hóa mơi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn phát triển ngân hàng vấn đề khó Nhưng làm để biến chiến lược thành hành động vấn đề khó khăn khó việc đánh giá thành hoạt động ngân hàng để khẳng định đường mà Ngân hàng không chệch hướng Những thước đo truyền thống sử dụng đánh giá thành hoạt động ngân hàng, chủ yếu thông tin tài khứ trở nên lạc hậu, khơng phù hợp Trong đó, thời đại công nghệ thông tin nay, Ngân hàng phải tạo giá trị tương lai thông qua việc đâucho khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, đầu tư vào kỹ thuật cải tiến Ngân hàng TMCP Dầu khí tồn cầu Chi nhánh Nghệ An ngân hàng non trẻ, việc làm để khẳng định vai trò vị trí Ngân hàng việc củng cố nâng cao vị trí thị trường đòi hỏi ngân hàng phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai khoa học xây dựng hệ thống đo lường thành phù hợp Hệ thống thẻ điểm cân (Balanced Scorecard – BSC) công cụ phù hợp với Ngân hàng giai đoạn nay, phương pháp lập kế hoạch đo lường hiệu cơng việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn chiến lược chung Ngân hàng thành mục tiêu cụ thể, phép đo tiêu rõ ràng BCS giúp Ngân hàng đánh giá dựa việc đo lường yếu tố tài mà đánh giá dựa việc đo lường yếu tố phi tài Thành tích hoạt động phận nâng cao, đồng thời đo lường thành hoạt động xác đáng, công khuyến khích khơng phận phát huy lực tằng cường hợp tác mà cá nhân cán cơng nhân viên tích cực, sức đóng góp để hồn thành mục tiêu chung Ngân hàng Xuất phát từ thực tiễn tác giả chọn đề tài "Áp dụng hệ thống thẻ điểm cân để hoàn thiện chiến lược cho Ngân hàng TMCP Dầu khí tồn cầu chi nhánh Nghệ An" BCS giúp ngân hàng hoàn thiện chiến lược để đánh giá kết phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội học hỏi phát triển Mục đích nghiên cứu Việc nghiên cứu đề tài nhằm mục đích sau: - Hệ thống hóa sở lý luận thẻ điểm cân - Vận dụng BSC để đánh giá, nghiên cứu yếu tố chiến lược GPBank Nghệ An năm 2012 - Trên sở BSC hoàn thiện chiến lược cho GPBank Nghệ An Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu - Đề tài tiến hành nghiên cứu tổng quan lý thuyết vai trò, ý nghĩa, cấu trúc BSC, bước thực thi BSC… để tạo tiền đề cho việc phát triển hệ thống thẻ điểm cân cho GPBank Nghệ An Phạm vi nghiên cứu - Về không gian: Ngân hàng TMCP Dầu khí tồn cầu – CN Nghệ An; - Về thời gian: Giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2015 Phương pháp nghiên cứu Đề tài nghiên cứu sử dụng kết hợp số phương pháp: Phương pháp thống kê phân tích Q trình thực phương pháp dựa sở nghiên cứu sở lý luận có trước, số liệu thu thập trình nghiên cứu, tiến hành tổng hợp, phân tích, đánh giá, đo lường, rút nhận xét đưa kiến nghị Phương pháp vấn trực tiếp Thông qua vấn ban giám đốc cán chủ chốt ngân hàng để hiểu vấn đề thực tế Ngân hàng mà qua phương pháp thống kê phân tích khơng thể phản ảnh Để bảo đảm độ tin cậy hơn, tác giả kết hợp phương pháp với phương pháp quan sát Tổng quan cơng trình nghiên cứu nay: Qua trình tìm hiểu thực tế tra cứu thư viện, website cho thấy thời gian gần có số cơng trình nghiên cứu liên quan tới vấn đề thẻ điểm cân nhiều lĩnh vực khác nhau, cụ thể: - Trần Thị Hương, luận văn thạc sỹ “Vận dụng phương pháp thẻ cân điểm công ty TNHH MSC Việt Nam”, 2011, Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh - Lý Nguyễn Thu Ngọc, luận văn thạc sỹ “Vận dụng bảng cân điểm đánh giá thành hoạt động trường cao đẳng sư phạm trung ương thành phố Hồ Chí Minh”, 2010, Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh - Lê Quang Lâm, luận văn thạc sỹ “Thiết lập áp dụng bảng đánh giá thành quả( Balanced Scorecard) Cơng ty TNHH thành viên Đóng tàu Nha Trang”, 2012, Đại học Nha Trang Các đề tài nêu đề cập đến việc ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân nói chung, chủ yếu doanh nghiệp, chưa nghiên cứu sâu đến quy trình xây dựng BSC, đến việc áp dụng BSC xây dựng định hướng chiến lược ngân hàng Vấn đề thẻ điểm cân khái niệm mẻ Việt Nam nên số lượng cơng trình nghiên cứu hạn chế Luận văn tiếp tục nghiên cứu vấn đề với mục tiêu tìm hiểu sâu để từ đưa giải pháp thích hợp việc vận dụng vào thực tế Ngân hàng TMCP Dầu khí tồn cầuChi nhánh Nghệ An Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục nội dung luận văn kết cấu gồm chương: Chương 1: Cơ sở lý luận chung BSC hoàn thiện chiến lược Chương 2: Ứng dụng BSC để đánh giá chiến lược GPBank Nghệ An Chương 3: Hoàn thiện chiến lược cho GPBank Nghệ An theo BSC Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ BSC TRONG HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái quát chiến lược vai trò chiến lược 1.1.1 Khái niệm chiến lược Khái niệm chiến lược có từ thời Hy lạp cổ đại Thuật ngữ vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “Strategos” nghĩa vai trò vị tướng quân Kể từ đó, có nhiều định nghĩa chiến lược đời, định nghĩa có nhiều khác tùy thuộc vào quan niệm tác giả Năm 1962 chiến lược Chandler định nghĩa “Việc xác định mục tiêu, mục đích dài hạn doanh nghiệp việc áp dụng chuỗi hành động phân bố nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu này” Cho đến năm 1980, mà môn học quản trị chiến lược trở nên chín muồi, Quinn đưa định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược mô thức hay kế hoạch tích hợp mục tiêu yếu, sách, chuỗi hành động vào tổng thể cố kết cách chặt chẽ” Sau đó, Johnson Scholes định nghĩa lại chiến lược điều kiện môi trường có nhiều thay đổi: “Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên hữu quan” Chúng ta thấy, định nghĩa chiến lược khơng bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, mà khác tùy theo cấp độ tổ chức Tối thiểu có ba mức chiến lược cần nhận diện: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược chức Chiến lược cấp cơng ty hướng tới mục đích phạm vi tổng thể tổ chức Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công thị trường cụ thể Chiến lược chức chiến lược giúp cho chiến lược kinh doanh cấp công ty thực cách hữu hiệu nhờ phận cấu thành phương diện nguồn lực, trình, người kỹ cần thiết ([01], PGS.TS Lê Thế Giới cộng sự, 2007) 1.1.2 Vai trò xây dựng chiến lược Ngày bối cảnh kinh tế giới thay đổi với mức độ hội nhập HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG NGÂN PHƯƠNG DIỆN BSC MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC ĐO LƯỜNG MỤC TẦN SỐ ĐO ĐÍCH LƯỜNG SÁCH CHƯƠNG TRÌNH THỰC THI (triệu) % người quản lý học tập Phương diện Đạo tạo phát triển L1: Nâng cao kỹ quản lý cho nhà lãnh đạo nước Tăng 5% Năm % người quản lý học tập Tăng 10% Năm Phát triển chương trình đào tạo kỹ cho nhà lãnh đạo 150 nước Con người L2: Nâng cao kỹ chuyên môn cho nhân viên L3: Nâng cao đạo đức nghề nghiệp Thông tin Tổ chức Mức độ huấn luyện cho nhân viên Ngân sách để phát triển kỹ cho NV Số lượng vụ sai phạm liên quan đến 95% Quý Tăng 13% Quý Mở lớp đào tạo kỹ chuyên môn cho nhân viên Mở lớp đào tạo kỹ sống cho nhà 200 Tháng 90% Quý Nâng cấp hệ thống CNTT 300 L5: Mơi trường văn hóa cải tiến, trao quyền Mức độ tham gia định Nviên 85% Quý Tổ chức giao lưu nội 100 liên kết Q Chương trình truyền thơng mục tiêu chung 30 L4: Tích hợp cơng nghệ thơng tin đại đạo đức nghề nghiệp Số lượng máy tính nâng cấp đại Mức độ liên kết Nviên NH 90% lãnh đạo nhân viên Tổng ngân sách 50 2.065 (Nguồn: Tổng hợp từ số liệu Gpbank Nghệ An tác giả) 72 Sau thẻ điểm cân phân tầng xuống cho phòng ban, sở chương trình hoạt động phân bổ, phòng ban giao nhiệm vụ cho nhân viên chịu trách nhiệm thực dự trù ngân sách hoạt động, ví dụ phòng Điện toán minh họa bảng 3.7 Trên cở sở đề trình ngân sách phòng ban, tiến hành vấn với ban giám đốc Đồng thời dựa vào cách thức ảnh hướng chương trình hành động tới mục tiêu chiến lược chi phí, thời gian, tài nguyên nhân tố phụ thuộc có liên quan, ban giám đốc định ngân sách cho chương trình hành động cách hợp lý (được thể bảng 3.8) 3.3.5 Đánh giá kết thực mục tiêu chiến lược Dữ liệu liên quan đến tiêu chí đo lường thu thập từ phòng ban tổng hợp lại để so sánh kết thực tế đạt với mục đích đề Gpbank Nghệ An, từ xác định khoảng chênh lệch kết thực tế với mục tiêu, từ khoảng chênh lệch đó, xác định điểm đánh giá phần trăm hồn thành cho tiêu chí đo lường (được minh họa bảng 3.9) Bảng 3.9: Bảng đánh giá tiêu chí đo lường Tiêu chí Kết Điểm % hồn Điểm đánh giá Thành mạnh/yếu I Tiêu chí tài TC-01 Tốc độ tăng lợi nhuận TC-02 Dựa vào TD ngồi tín dụng TC-03 % Thu nhập NV tăng lên TC-04 % Nguồn vốn huy động tăng lên TC-05 % Dư nợ vay tăng lên II Tiêu chí khách hàng Số lượng khách hàng truyền thống KH-01 quan hệ KH-02 Số lượng KH tăng lên KH-03 % khách hàng thỏa mãn KH-04 Nhãn hiệu ưa thích nhận biết III Tiêu chí hoạt động nội HN-01 % lực sử dụng tài sản HN-02 Thời gian trung bình cung cấp sản 73 Tiêu chí Kết Điểm % hồn Điểm đánh giá Thành mạnh/yếu phẩm dịch vụ % sai xót xảy cung cấp sản HN-03 phẩm dịch vụ HN-04 %vụ kiện thắng/vụ kiện thua HN-05 Thị phần phân đoạn KH HN-06 Tính an tồn từ SP HN-07 Chi phí sản xuất cho SP HN-08 Sự thỏa mãn KH nội HN-09 Hiệu suất làm việc nhân viên Số lượng chương trình hoạt động HN-10 xã hội tham gia IV Tiêu chí đào tạo phát triển DP-01 Mức độ huấn luyện cho NV Ngân sách để phát triển kỹ DP-02 cho nhân viên Số lượng vụ sai phạm liên quan DP-03 đến đạo đức nghề nghiệp Số lượng máy tính nâng cấp DP-04 đại Mức độ tham gia định DP-05 nhân viên Mức độ liên kết nhân viên DP-06 ngân hàng % người quản lý học DP-07 tập nước % người quản lý học DP-08 tập nước (Nguồn: Balanced Scorecard - Dương Thị Thu Hiền (2009)) Để Gpbank Nghệ An xác định điểm mạnh điểm yếu ngân hàng tiến hành định chuẩn kết đạt với đối thủ cạnh tranh ngành ngân hàng mình, số khơng có số chuẩn mực ngành xác định thông qua vấn ban giám đốc Thông qua đồ mục tiêu chiến lược, Gpbank Nghệ An dễ dàng nhận nguyên nhân làm cho chí tiêu khơng đạt xác 74 định kết vượt mức tiêu thông qua mối quan hệ nhân quả, từ Gpbank Nghệ An đề biện pháp thích hợp để khắc phục kịp thời, hiệu xác 3.4 Hoàn thiện chiến lược cho Gpbank Nghệ An 3.4.1 Về phương diện tài 3.4.1.1 Huy động cân đối vốn đảm bảo phục vụ nhu cầu vay vốn khách hàng Sự phát triển dịch vụ tín dụng ngân hàng chịu tác động trực tiếp khả cung ứng vốn Ngân hàng có tiềm lực tài mạnh, khả huy động vốn tốt, nguồn vốn khả dụng cao, lãi suất huy động thấp có điều kiện tiếp cận với nhiều hợp đồng vay Chính vậy, huy động vốn cân đối vốn nội tệ ngoại tệ công việc ngân hàng phải thực để tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh ngân hàng Nguồn vốn ngân hàng phải dồi dào, tăng trưởng vững ngân hàng đáp ứng nhu cầu vay vốn doanh nghiệp Để làm điều ngân hàng cần thực tốt biện pháp sau: Một là: Chính sách lãi suất Một sách lãi suất linh hoạt hợp lý điều kiện tốt cho ngân hàng huy động vốn Cụ thể lãi suất phải phù hợp với thời hạn nguồn tiền huy động; phải có mục tiêu trọng điểm hướng tới đối tượng khách hàng cụ thể như: khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng, có uy tín với ngân hàng, có mối quan hệ lâu dài với ngân hàng ưu đãi lãi suất tiền gửi: ví dụ khách hàng có số dư tiền gửi cao ngân hàng nên có sách ưu đãi hợp lý lãi suất, phí dịch vụ; áp dụng tỷ giá ưu tiên lãi suất thích hợp với khách hàng xuất có nguồn thu ngoại tệ lớn bán cho ngân hàng… Thứ hai: Chính sách sản phẩm dịch vụ Ngân hàng cần tăng cường việc cung ứng dịch vụ tín dụng cho khách hàng, đa dạng hóa chủng loại sản phẩm dịch vụ nhằm thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng, cụ thể: tăng cường thêm dịch vụ ủy thác, bảo quản tài sản, tư vấn…; đa dạng thời hạn huy động, phương thức huy động Đồng thời, tuyên 75 truyền, quảng cáo, tư vấn cho khách hàng làm quen hiểu rõ lợi ích từ dịch vụ Bên cạnh đó, ngân hàng cần tích cực triển khai hoạt động chăm sóc khách hàng gửi quà tặng, thiệp chúc mừng dịp lễ, tết, kỷ niệm ngày thành lập doanh nghiệp, ngày sinh nhật cán quản lý doanh nghiệp, khách hàng cá nhân….để gia tăng hiểu biết, thân thiện với khách hàng Thứ ba: Chính sách mạng lưới thơng tin người Muốn phát triển sản phẩm dịch vụ, ngân hàng cần tổ chức tốt việc xây dựng mạng lưới thông tin, tăng cường chất lượng thơng tin Phát triển hồn thiện hệ thống công cụ hỗ trợ hoạt động tín dụng cho khách hàng thơng qua trang Web ngân hàng, với mục đích để truyền tải thơng tin, rút ngắn khoảng cách ngân hàng khách hàng… Đi đôi với việc ứng dụng công nghệ tiên tiến đại ngân hàng cần phải làm tốt công tác cán bộ, nâng cao lực trình độ cán ngân hàng để tránh lãng phí nguồn vốn đầu tư, đặc biệt ứng dụng công nghệ thơng tin Bên cạnh đó, hoạt động ngân hàng hoạt động kinh doanh phức tạp, liên quan đến lợi ích khách hàng thuộc thành phần khác điều kiện sản xuất kinh doanh, lực tài chính, đạo đức kinh doanh, nhu cầu loại hình dịch vụ Do ngân hàng cần xây dựng phong cách giao tiếp văn minh, lịch đội ngũ cán bộ: nhiệt tình, chu đáo với khách hàng đồng thời chấp hành quy trình nghiệp vụ quy định bảo mật thông tin ngân hàng 3.4.1.2 Cải thiện điều kiện vay vốn thủ tục hành Thơng thường, sản phẩm dịch vụ ngân hàng coi hoàn thiện có chất lượng tốt đáp ứng tốt nhất, nhiều nhu cầu mong muốn khách hàng Khi đánh giá mức độ hoàn thiện dịch vụ tín dụng ngân hàng, khách hàng thường dựa vào tiêu chí như: điều kiện thủ tục sử dụng dịch vụ đơn giản hay phức tạp, tốc độ xử lý nhanh hay chậm, mức độ an tồn, xác cao hay thấp, thái độ phục vụ nhân viên ngân hàng nào, chi phí lãi vay, phí dịch vụ cao hay thấp lợi ích khách hàng đạt sao…về phía ngân hàng, 76 dịch vụ tín dụng hồn thiện trước hết phải dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt đối thủ cạnh tranh, tiếp phải đem lại lợi ích cho ngân hàng thể thu nhập hoạt động cho vay tỷ lệ nợ xấu, nợ hạn tổng dư nợ Để đạt điều ngân hàng cần thực vấn đề sau: Một là: làm cho việc sử dụng dịch vụ tín dụng ngày trở nên dễ dàng hơn, thuận tiện hơn, hấp dẫn đem lại cho khách hàng giá trị tiện ích cách hồn thiện quy trình nghiệp vụ, đơn giản thủ tục điều kiện sử dụng dịch vụ Đặc biệt quan tâm tới công tác thẩm định dự án nhằm có định đắn việc lựa chọn khách hàng dự án đầu tư Trong đó, quan trọng ngân hàng phải thiết lập hệ thống thu nhập thơng tin tín dụng đa chiều sở có chọn lọc Bởi việc thu thập thơng tin tốt, xác, kịp thời khơng giúp cho ngân hàng đánh giá cách xác lực khách hàng mà giúp cho việc đưa định tín dụng cách nhanh chóng, không bỏ lỡ khách hàng tiềm ngân hàng không làm hội kinh doanh khách hàng Thứ hai: Ngân hàng khơng ngừng hồn thiện, bổ sung cải tiến hệ thống đánh giá, chấm điểm xếp hạng khách hàng cho phù hợp với thực trạng doanh nghiệp mặt tài sản chấp, hệ thống kế toán….để làm tăng hiệu quả, giảm chi phí nhờ việc tự động hóa phần trình định Thứ ba: ngân hàng nên xem xét nới lỏng điều kiện cho vay, quan tâm chủ yếu đến tính khả thi, hiệu dự án kế hoạch sản xuất kinh doanh Đối với tài sản bảo đảm, việc đinh giá phải tương xứng với giá trị thị trường hợp lý để giúp khách hàng vay số tiền sát với nhu cầu vốn Đối với khách hàng đánh giá có tiềm phát triển mà chưa có đủ điều kiện tài sản chấp tạo điều kiện cho họ vay khơng có tài sản làm bảo đảm cách an toàn hiệu quả, bảo lãnh hay chấp, cầm cố từ tài sản hình thành từ vốn vay cho vay có phần tài sản làm bảo đảm Thứ tư: Coi trọng việc hoàn thiện sản phẩm truyền thống theo hướng bổ sung 77 tính – thực chất gia tăng giá trị sử dụng dịch vụ phát triển sản phẩm phù hợp với khách hàng Thay sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu, sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhiều nhu cầu cho khách hàng Ứng dụng công nghệ cung cấp sản phẩm dịch vụ trọn gói cho khách hàng, vừa gia tăng tiện ích, vừa có điều kiện hạ thấp chi phí đơn vị sản phẩm Việc cải thiện điều kiện vay vốn thủ tục hành chính, giúp cho ngân hàng giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ, từ nâng cao thỏa mãn gia tăng số lượng khách hàng 3.4.2 Về phương diện khách hàng Bố trí cán chuyên phụ trách hoạt động hỗ trợ phi tài nhóm khách hàng Các hoạt động hỗ trợ phi tài bao gồm cung cấp thơng tin kinh tế tài chính, hướng dẫn thủ tục, giới thiệu hội kinh doanh, giới thiệu đối tác đầu tư, bạn hàng thông qua nhiều kênh khác nhau, thông qua trang web ngân hàng, hỗ trợ khách hàng tiêu biểu tham gia khóa đào tạo, tham gia triển lãm hội chợ giới thiệu sản phẩm, thúc đẩy quan hệ mua bán, chuyển giao công nghệ doanh nghiệp nước nước Thường xuyên tổ chức hội thảo, hội nghị khách hàng dành cho khách hàng doanh nghiệp cá nhân lớn, hội tốt để khách hàng biết đến ngân hàng hội để ngân hàng hiểu rõ nhu cầu khách hàng, tìm khách hàng tốt Ngân hàng cần cung cấp thơng tin, sách lãi suất, phí dịch vụ…áp dụng nhóm khách hàng, đồng thời lắng nghe ý kiến giải đáp thắc mắc họ hoạt động tín dụng Từ đó, ngân hàng đưa biện pháp tích cực để khắc phục hạn chế, đồng thời đưa sách, dịch vụ hợp lý để đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng 3.5 Về quy trình nội Tiếp tục bám sát quy trình thực kế hoạch kinh doanh, thống 78 ban quản lý điều hành, phát huy sức mạnh đoàn kết nội đơn vị Tổ chức cho người lao động tham gia ý kiến xây dựng giải pháp kinh doanh, đề xuất phong trào thi đua Thường xuyên rà soát việc tổ chức, hoạt động phận, phòng ban, khuyến khích phát huy đóng góp nhằm cải thiện quy trình làm việc phòng ban Tăng cường cải thiện tốc độ trao đổi phận nhằm trả lời nhanh yêu cầu khách hàng Thường xuyên kiểm ta thái độ nhân viên q trình cơng tác đồng nghiệp khách hàng Tích cực triển khai sản phẩm dịch vụ nhằm tăng thu ngồi tín dụng, đồng thời thu hút khách hàng quan tâm cách tích cực thơng qua kênh marketing hiệu Thực cơng kế tốn, tốn nhanh chóng, xác, chấp hành quy trình hoạt động đảm bảo an toàn kho quỹ 3.5.1 Về phương diện học hỏi phát triển 3.5.1.1 Nâng cao lực hiệu suất làm việc nhân viên Công tác tổ chức, cán chìa khố thành cơng cho ngân hàng, nhân viên ngân hàng cần phải người hiểu biết rộng, am hiểu luật pháp thị trường, khách hàng, chuyên sâu kiến thức khách hàng, có phương pháp làm việc khoa học, có kỹ giao tiếp chăm sóc khách hàng tốt, biết nhận định thị trường tư vấn cho khách hàng, giúp khách hàng lựa chọn dịch vụ thích hợp mang lại hiệu cao cho khách hàng Để thực điều này, ngân hàng cần thực giải pháp sau: Thứ nhất: Cần tiếp tục nâng cao trình độ cán tín dụng, tăng cường công tác đào tạo đào tạo lại để cán tín dụng có đủ kiến thức chun mơn kiến thức kinh tế thị trường Ngân hàng thường xun có nhiều hình thức đào tạo khác với cán nhân viên như: đào tạo chỗ, gửi học tập tổ chức nước, mời giáo viên tập huấn theo chuyên đề Trước mắt, cần thường xuyên phối hợp với ngân hàng thương mại khác quan thuộc Chính phủ tổ chức hội thảo, tập huấn cho cán nghiệp vụ, kỹ quan hệ với khách hàng như: phương pháp đánh giá tài sản chấp vay vốn ngân hàng, thơng số thẩm định kết tài chính, kết hoạt động 79 doanh nghiệp, vấn đề thông tin phòng chống cảnh báo rủi ro; tổ chức thi cán tín dụng giỏi nhằm khuyến khích cán tín dụng học hỏi kinh nghiệm từ ngân hàng bạn đồng thời cập nhật thông tin bổ ích Thứ hai: Tổ chức thi tuyển cách công bằng, nghiêm túc, khách quan tuyển chọn người có lực, tâm huyết với nghề, ưu tiên người có kinh nghiệm Quy trình tuyển chọn cán không nên cứng nhắc mà phải dựa lực thực tế để định bố trí xếp công việc thu nhập cách thỏa đáng Thứ ba: Chương trình hợp tác giáo dục với trường đại học nước, đặc biệt trường đại học địa bàn tổ chức đợt thực tập phương pháp chiêu mộ hữu hiệu khơng giúp ngân hàng tuyển chọn sinh viên tốt nghiệp đạt loại giỏi, suất xắc, mà bên cạnh giúp ngân hàng tiết kiệm nhiều chi phí qng bá hình ảnh thương hiệu cho Thứ tư: Bố trí xếp sử dụng đội ngũ cán tín dụng phải phù hợp với vị trí u cầu cơng việc phải đảm bảo tiêu chuẩn, phù hợp với sở trường Phân rõ trách nhiệm pháp lý vị trí cơng tác, đảm bảo quyền lợi gắn với trách nhiệm Thứ năm: Xây dựng sách tiền lương, thưởng theo chế động lực công bằng, thỏa đáng nhằm thu hút người tài, khuyến khích cán yêu nghề, tận tâm, tận lực với công việc, gắn bó với quan, nâng cao suất, chất lượng lao động giảm cạnh tranh chất xám thị tài ngân hàng Thứ sáu: Cần trọng xây dựng gắn kết mối quan hệ với hiệp hội doanh nghiệp Trung ương, tỉnh, thành phố, quỹ bảo lãnh tín dụng dành cho doanh nghiệp vừa nhỏ, hiệp hội doanh nghiệp trẻ, hiệp hội lành nghề, phòng cơng nghiệp thương mại thành phố để nắm bắt hoạt động sản xuất kinh doanh nhu cầu doanh nghiệp 3.5.1.2 Phát triển sản phẩm dịch vụ trọn gói phục vụ cho khách hàng Việc phát triển sản phẩm dịch vụ giúp cho ngân hàng tăng doanh thu ngồi tín dụng, hạn chế tối đa thời gian chi phí việc phát 80 triển sản phẩm mới, đồng thời nâng cao thỏa mãn khách hàng, củng cố lòng trung thành khách hàng truyền thống gia tăng khách hàng Hiện ngân hàng dừng lại việc cung cấp số sản phẩm cho khách hàng như: cho vay, bảo lãnh, chiết khấu chứng từ, toán quốc tế dịch vụ tài khoản Trong đó, mong muốn khách hàng nói chung sử dụng sản phẩm trọn gói, đa tiện ích cho hoạt động kinh doanh tiến hành cách hiệu quả, tiện lợi nhanh chóng Mặt khác tín dụng dịch vụ hai hoạt động gắn kết với nhau, sản phẩm tín dụng – dịch vụ trọn gói bao gồm cung ứng tín dụng dịch vụ bảo hiểm, kinh doanh ngoại tệ, tốn quốc tế…sẽ cho phép khai thác tồn diện tiềm hợp tác với khách hàng Ngân hàng áp dụng số sản phẩm trọn gói như: Sản phẩm “tài trợ dự án trọn gói" cung cấp dịch vụ trọn gói bao gồm bảo lãnh (bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hợp đồng, bảo lãnh tạm ứng, bảo lãnh toán, bảo lãnh bảo hành ), vay vốn, toán quốc tế/trong nước cho khách hàng doanh nghiệp theo trình tự phát sinh nhu cầu khách hàng thực dự án/phương án kinh doanh Khách hàng yên tâm thực dự án sở ngân hàng cam kết hỗ trợ cấp bảo lãnh, cho vay, dịch vụ tốn quốc tế nước cho tồn q trình thực dự án sau khách hàng trúng thầu ký kết hợp đồng; Khách hàng hưởng ưu đãi tỷ lệ ký quỹ bảo lãnh, mức vay tối đa sử dụng dịch vụ tài trợ trọn gói; Chính sách lãi suất hợp lý, cạnh tranh Sản phẩm “Xuất nhập trọn gói” kết hợp ba đơn vị độc lập: công ty vịch vụ Cảng, công ty bảo hiểm ngân hàng dịch vụ xuất nhập hàng hóa Trong đơn vị với lợi chuyên mơn riêng hợp tác với để hỗ trợ cho khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ Dịch Vụ “Xuất nhập trọn gói” bao gồm nghiệp vụ liên tốn quốc tế qua ngân hàng dịch vụ kèm như: thủ tục giao nhận hàng hóa từ cảng, lưu giữ hàng hóa, thủ tục khai báo hải quan liên quan đến lĩnh vực xuất nhập hàng hóa, hỗ trợ khách hàng mua bảo hiểm hàng hóa liên quan L/C mở 81 nghiệp vụ chuyên môn ngân hàng đảm trách hướng dẫn tư vấn mở L/C, nhờ thu chứng từ xuất nhập khẩu, thủ tục phương thức tốn khâu lại như: khai báo hải quan, giao nhận hàng, bốc xếp vận chuyển hàng hóa, lưu kho ngoại quan làm thủ tục xin giấy phép nhập khẩu, mua bảo hiểm hàng hóa liên quan L/C mở… công ty dịch vụ cảng công ty bảo hiểm đảm nhận Ưu điểm giải pháp việc giảm chi phí dịch vụ thơng qua việc kết hợp loại hình cụ thể cho khách hàng thành giải pháp hay dịch vụ trọn gói Chi phí cho gói dịch vụ thấp tổng chi phí dịch vụ cộng lại tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng việc tiếp cận sử dụng 3.5.1.3 Nâng cao lực quản trị rủi ro Xu hướng tự do, tồn cầu hóa kinh tế quốc tế hóa luồng tài làm thay đổi hệ thống ngân hàng Hoạt động kinh doanh trở nên phức tạp áp lực cạnh tranh ngân hàng lớn với nó, mức độ rủi ro tăng lên ngày mạnh mẽ, đòi hỏi ngành ngân hàng phải có cải cách mạnh mẽ để nâng cao lực quản trị rủi ro hoạt động dịch vụ, đặc biệt chủ trọng đến quản trị rủi ro tín dụng Để làm điều này, cần thực tốt đồng giải pháp đây: Thứ nhất: Phải xây dựng hoàn thiện chiến lược sách quản trị rủi ro đắn Thực cải tổ tồn diện yếu tố có ảnh hưởng tác động đến lực quản trị rủi ro, bao gồm hoạch định xây dựng chiến lược sách quản trị rủi ro; đẩy mạnh áp dụng công cụ đo lường… Thứ hai: Tái cấu máy tổ chức quản trị rủi ro theo hướng phận chuyên trách quản lý, tách bạch máy quản trị rủi ro độc lập với kinh doanh; tiến tới thực quản trị rủi ro theo ngành dọc, giảm dần mức độ ủy quyền phân cấp theo hàng ngang Thứ ba: Thực quy trình, quy chế hóa hoạt động ngân hàng, thực nguyên tắc hạn chế rủi ro, nguyên tắc phân tách chức năng, nguyên tắc “hai tay bốn mắt”, nguyên tắc tuân thủ hạn mức khâu ngân hàng 82 Đặc biệt hoạt động quản trị rủi ro tín dụng ngân hàng cần phải thực kỹ khâu như: tiếp xúc khách hàng, phân tích tín dụng, thẩm định tín dụng, đánh giá rủi ro, định cho vay, thủ tục giấy tờ hợp đồng, đánh giá chất lượng, xem lại khoản vay Thứ tư: Nâng cao chất lượng công cụ đo lường rủi ro tiếp tục áp dụng công cụ đo lường rủi ro mới, giúp phát sớm dấu hiệu rủi ro, nhận biết xác nguyên nhân chủ yếu gây rủi ro để có giải pháp kịp thời hữu hiệu Công cụ đo lường cần phải thể chất lượng phân tích tình hình tài phát triển hệ thống cảnh báo sớm tiềm ẩn hoạt động ngân hàng, bao gồm việc phân tích báo cáo tài xác định “điểm” nhạy cảm; xây dựng cách tiếp cận tới công việc đánh giá chất lượng quản lý rủi ro nội ngân hàng; nâng cao đòi hỏi kỹ thuật việc trích lập dự phòng rủi ro; xây dựng hệ thống biện pháp kiểm soát luồng vốn Thứ năm: Thực minh bạch cơng khai hóa thơng tin Chức sở, động lực để nâng cao chất lượng quản trị rủi ro Việc minh bạch công khai thông tin không thực ngân hàng với Ngân hàng Nhà nước địa bàn thành phố, mà phải thực nội ngân hàng Thứ sáu: Giám sát tình hình sử dụng vốn vay khách hàng thơng qua cơng tác kiểm tra, kiểm sốt trước, sau cho vay xác định dòng tiền vào dòng tiền khách hàng để lên phương án cho vay, tiến độ thu nợ phù hợp Thường xuyên giám sát chặt chẽ lần giải ngân, theo dõi trình chu chuyển vốn khách hàng để thu nợ hạn để phát sớm dấu hiệu rủi ro để có giải pháp ứng phó kịp thời Bên cạnh đó, cần kiểm tra, giám sát thực quy trình nghiệp vụ cán tín dụng nhằm đảm bảo an tồn kinh doanh chất lượng tín dụng tiền đề quan trọng để thực mở rộng tín dụng vững chắc, an toàn, lâu dài Thứ bảy: Xây dựng tảng công nghệ đại, đảm bảo yêu cầu quản lý nội ngân hàng, thỏa mãn yêu cầu phát triển giao dịch kinh 83 doanh ngày đa dạng, yêu cầu quản lý rủi ro, quản lý khoản, có khả kết nối với ngân hàng khác địa bàn nước Phát triển dịch vụ ngân hàng đại sở đảm bảo phòng chống rủi ro, bảo mật hoạt động an toàn Thứ tám: Đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng với tiêu chí lực, trình độ, khả hội nhập, hiệu công tác phẩm chất đạo đức tốt Thực tế cho thấy, dù quy định pháp lí, quy trình nghiệp vụ có chặt chẽ đến đâu cán ngân hàng lợi ích cá nhân thơng đồng, cố tình lách luật, làm sai quy chế, dẫn đến rủi ro khó lường Trên thực tế xảy khơng vụ thất nghiêm trọng rủi ro đạo đức cán ngân hàng Do đó, cần phải thường xuyên giáo dục giá trị đạo đức ngề nghiệp đến cán ngân hàng Thứ chín: Từng bước xây dựng định vị thương hiệu ngân hàng, trọng phát triển sản phẩm, dịch vụ mới, tăng thu phí dịch vụ, giảm dần tỷ lệ thu từ sản phẩm dịch vụ tín dụng truyền thống 84 KẾT LUẬN Các nhà quản trị chiến lược thường nhờ vào thước đo tài truyền thống để đo lường kết thực lợi nhuận, thu nhập vốn đầu tư Nhưng thơng tin tài dù quan trọng, khơng đủ để đánh giá, đồng thời dẫn dắt thành tích q khứ, hy sinh cách tư dài hạn không thích hợp với thực tế kinh doanh ngày Theo mơ hình hệ thống thẻ điểm cân nhà quản trị muốn có tranh chân thực tổ chức, thơng tin tài cần bổ sung thêm với thước đo thực khác để định tổ chức đạt bốn khối lợi cạnh tranh – hiệu quả, cải tiến, chất lượng khả đáp ứng khách hàng - tốt đến mức Thông qua việc nghiên cứu bước tảng cho việc xây dựng mơ hình BSC để hoàn thiện chiến lược cho Gpbank Nghệ An tiến hành ứng dụng thí điểm, luận văn có đóng góp chủ yếu sau đây: Thứ nhất: Đề tài liệt kê phân tích yếu tổ cần thiết cho việc xây dựng hệ thống thẻ điểm cân cho Gpbank Nghệ An, đồng thời chi tiết hóa lý thuyết tảng cho việc xây dựng thực thi BSC tổ chức Thứ hai: Đã tạo đồ mục tiêu chiến lược cho Gpbank Nghệ An, đồ cung cấp cách nhìn nhận tổng quát cấu trúc ngân hàng tích hợp mục tiêu chiến lược với bốn phương diện BSC Thứ ba: Nó tạo bảng danh mục tiêu chí đo lường chương trình hành động, giúp Gpbank Nghệ An đạt mục tiêu chiến lược thơng qua chương trình thực thi nguồn ngân quỹ phân bố cho chương trình thực thi Thứ tư: Việc ứng dụng thí điểm cho Gpbank Nghệ An, luận văn giúp ngân hàng nhận điểm mạnh điểm yếu tồn mình, phát cách nhanh chóng nguyên nhân việc tạo điểm yếu thông qua mối quan hệ nhân đồ mục tiêu chiến lược Cuối cùng, luận văn tạo sở tiền đề vững cho việc phát triển ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân cho chi nhánh khác toàn hệ thống Gpbank 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tham khảo tiếng Việt [01] Người dịch Dương Thị Thu Hiền (2009), Balanced Scorecard – Thẻ Điểm Cân Bằng, nhà xuất Tổng hợp Thành Phố Hồ Chí Minh [02] Người dịch Nguyễn Thị Kim Thương (2009), KPI – Các số đo lường hiệu suất, nhà xuất Tổng hợp Thành Phố Hồ Chí Minh [03] Người dịch Lê Đình Chi, Trịnh Thanh Thủy (2013), Thẻ Điểm Cân Bằng Biến Chiến Lược Thành Hành Động, nhà xuất trẻ [04] Người dịch Trần Thị Ngân Tuyến (2013), BCG Bàn Về Chiến Lược, nhà xuất thời đại [05] TS Trương Quang Thơng (2009), Phân tích hiệu hoạt động ngân hàng thương mại Việt Nam, Nhà xuất Phương đông [06] Người dịch Phan Thị Công Minh (2011), Strategy Maps - Bản Đồ Chiến Lược, nhà xuất trẻ Tài liệu tham khảo tiếng nước [07] Robert S.Kaplan – David P.Norton (2004), Strategy Maps, Harvard Business School, Boston [08] Brian E.Becker et al (2001), The HR Scorecard, Harvard Business School, Boston [09] Rodney E.Smith (2000), Balanced Scorecard Framework, Bell & Howell information and learning company, United States Website http://www.gpbank.com.vn/ 86
- Xem thêm -

Xem thêm: Áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện chiến lược cho Ngân hàng TMCP Dầu khí toàn cầu chi nhánh Nghệ An, Áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện chiến lược cho Ngân hàng TMCP Dầu khí toàn cầu chi nhánh Nghệ An, Chương 2: Ứng dụng BSC để đánh giá chiến lược tại GPBank Nghệ An, 2 BSC và ứng dụng BSC trong hoàn thiện chiến lược, Hình 1.1: Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc BSC (Kalpan & Norton, 1996), Hình 1.3: Các yếu tố chính của BSC, Tầm nhìn và Chiến lược, Hình 1.6: Bản đồ chiến lược mô tả tổ chức sáng tạo giá trị, 1 Giới thiệu chung về Ngân hàng Thương mại cổ phần Dầu khí toàn cầu – Chi nhánh Nghệ An (Gpbank Nghệ An), 2 Nội dung chiến lược của Gpbank chi nhánh Nghệ An, Mục tiêu về đào tạo và phát triển, Bảng 2.1: Bảng trọng số các KPIs, Bảng 2.2: Bảng kết quả thực hiện các KPIs, Hình 2.1: Kết quả thực hiện chiến lược của GPbank Nghệ An, Chiến lược của Gpbank Nghệ An hoạt động dựa trên chiến lược của Gpbank là khởi nguồn cho việc tạo ra một cấu trúc BSC. Nó là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC, và thường được sử dụng 90% trong BSC., (Nguồn: Balanced Scorecard - Dương Thị Thu Hiền (2009)), Bảng 3.6: Các chương trình, dự án phục vụ mục tiêu chiến lược, 4 Hoàn thiện chiến lược cho Gpbank Nghệ An

Từ khóa liên quan

Mục lục

Xem thêm

Gợi ý tài liệu liên quan cho bạn

Nhận lời giải ngay chưa đến 10 phút Đăng bài tập ngay