phân biệt quản lý và lãnh đạo thực tế tại việt nam tiểu luận cao học

18 67 1
  • Loading ...
1/18 trang

Thông tin tài liệu

Ngày đăng: 07/07/2018, 13:05

MỞ ĐẦUNhững từ lãnh đạo, quản lý thường được nói đến hàng ngày, tuy nhiên ý nghĩa và nội dung của những từ đó không phải ai cũng chú ý và nắm chắc. Những nhà nghiên cứu lý thuyết về “lãnh đạo học” và “quản lý học” không ngừng nỗ lực để đi tìm định ngh ĩa về vai trò hay chức năng tách biệt cho hai khái niệm: lãnh đạo và quản lý. Đó là lý do em chọn đề tài: “Phân biệt quản lý và lãnh đạo. Thực tế tại Việt Nam” nhằm tìm hiểu những sự giống nhau và khác nhau giữa quản lý và lãnh đạo. NỘI DUNGCHƯƠNG I: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ1.1. Khái niệm lãnh đạo và quản lý1.1.1. Lãnh đạo:Khái niệm người lãnh đạo mới chỉ được quan tâm và nghiên cứu trong vài thập kỷ gần đây. House, R. J. trong cuốn sách Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies xuất bản năm 2004 đã định nghĩa Lãnh đạo là khả năng một cá nhân có thể ảnh hưởng, khuyến khích và làm cho người khác đóng góp nhiều hơn vào hiệu quả và thành công cuối cùng của tổ chức mà họ đang là thành viên.Định nghĩa: Lãnh đạo là quá trình gây cảm hứng cho người khác làm việc chăm chỉ và hiệu quả.Các hoạt động lãnh đạo cơ bản là: Chỉ đạo: Cung cấp các chỉ dẫn và giám thị việc hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên ở mức độ cao nhất Gợi ý: Hướng dẫn, giải thích các quyết định, vạch ra hướng tác nghiệp và giám sát nhân viên thực hiện. Hỗ trợ động viên: Tạo điều kiện thuận lợi về mọi mặt cho các cố gắng của nhân viên nhằm hoàn thành nhiệm vụ và chia sẻ trách nhiệm với họ trong việc lựa chọn quyết định, tạo cho nhân viên cơ hội để thoả mãn cao nhất trong công việc. Đôn đốc: Thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc Làm gương trong mọi sự thay đổi Uỷ quyền: Trao trách nhiệm, quyền quyết định và giải quyết vấn đề cho nhân viên trên các nội dung sau:+ Tầm nhìn: Bất kỳ một nhà lãnh đạo giỏi nào cũng có cảm giác tốt về mục tiêu và có khả năng đưa ra mục tiêu đó.+ Chủ trương: Chủ trương là cái liên kết mọi người với nhà lãnh đạo, là cái mà trong một nhà lãnh đạo hiệu quả thì luôn đi cùng với tầm nhìn.+ Sự tin cậy : Mọi người sẽ không đi theo nhà lãnh đạo trừ khi anh ta cho họ thấy sự nhất quán và kiên định .+ Sự bình dị: Những nhà lãnh đạo thành công nhất là những người xem bản thân như là người hỗ trợ cho nhân viên của mình chứ không phải là buộc nhân viên làm việc cho mình.+ Bình tĩnh: Lãnh đạo tốt không làm rối tung mọi vấn đề như thể thế giới sắp sập đến nơi khi có một vấn đề rắc rối nào đó xảy ra. Họ sẽ đưa ra những câu kiểu như “Chúng ta có thể giải quyết việc này”.+ Rõ ràng : Những lãnh đạo thực sự biết cách làm sáng tỏ vấn đề. Họ không làm cho nó trở nên phức tạp.+ Tự chủ: Những nhà lãnh đạo thành công nhất biết họ là ai và sẽ không cố gắng “uốn” mình để trở thành những người không phải là họ. MỞ ĐẦU Những từ lãnh đạo, quản thường nói đến hàng ngày, nhiên ý nghĩa nội dung từ khơng phải ý nắm Những nhà nghiên cứu thuyết “lãnh đạo học” “quản học” không ngừng nỗ lực để tìm định ngh ĩa vai trò hay chức tách biệt cho hai khái niệm: lãnh đạo quản Đó em chọn đề tài: “Phân biệt quản lãnh đạo Thực tế Việt Nam” nhằm tìm hiểu giống khác quản lãnh đạo NỘI DUNG CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ LÃNH ĐẠO QUẢN 1.1 Khái niệm lãnh đạo quản 1.1.1 Lãnh đạo: Khái niệm người lãnh đạo quan tâm nghiên cứu vài thập kỷ gần House, R J sách "Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies" xuất năm 2004 định nghĩa "Lãnh đạo khả cá nhân ảnh hưởng, khuyến khích làm cho người khác đóng góp nhiều vào hiệu thành công cuối tổ chức mà họ thành viên." Định nghĩa: Lãnh đạo trình gây cảm hứng cho người khác làm việc chăm hiệu Các hoạt động lãnh đạo là: - Chỉ đạo: Cung cấp dẫn giám thị việc hoàn thành nhiệm vụ nhân viên mức độ cao - Gợi ý: Hướng dẫn, giải thích định, vạch hướng tác nghiệp giám sát nhân viên thực - Hỗ trợ - động viên: Tạo điều kiện thuận lợi mặt cho cố gắng nhân viên nhằm hoàn thành nhiệm vụ chia sẻ trách nhiệm với họ việc lựa chọn định, tạo cho nhân viên hội để thoả mãn cao công việc - Đôn đốc: Thúc đẩy nhân viên hồn thành cơng việc - Làm gương thay đổi - Uỷ quyền: Trao trách nhiệm, quyền định giải vấn đề cho nhân viên nội dung sau: + Tầm nhìn: Bất kỳ nhà lãnh đạo giỏi có cảm giác tốt mục tiêu có khả đưa mục tiêu + Chủ trương: Chủ trương liên kết người với nhà lãnh đạo, mà nhà lãnh đạo hiệu ln với tầm nhìn + Sự tin cậy : Mọi người không theo nhà lãnh đạo trừ cho họ thấy quán kiên định + Sự bình dị: Những nhà lãnh đạo thành công người xem thân người hỗ trợ cho nhân viên khơng phải buộc nhân viên làm việc cho + Bình tĩnh: Lãnh đạo tốt khơng làm rối tung vấn đề thể giới sập đến nơi có vấn đề rắc rối xảy Họ đưa câu kiểu “Chúng ta giải việc này” + Rõ ràng : Những lãnh đạo thực biết cách làm sáng tỏ vấn đề Họ không làm cho trở nên phức tạp + Tự chủ: Những nhà lãnh đạo thành công biết họ khơng cố gắng “uốn” để trở thành người họ 1.1.2 Quản Định nghĩa: Quản kinh doanh hay quản tổ chức nhân nói chung hành động đưa cá nhân tổ chức làm việc để thực hiện, hồn thành mục tiêu chung Cơng việc quản bao gồm nhiệm vụ (theo Henry Fayol): xây dựng kế hoạch, tổ chức, huy, phối hợp kiểm sốt Trong đó, nguồn lực sử dụng để quản nhân lực, tài chính, cơng nghệ thiên nhiên Nhiệm vụ quản - Hoạch định: xác định mục tiêu, định công việc cần làm tương lai (ngày mai, tuần tới, tháng tới, năm sau, năm sau ) lên kế hoạch hành động - Tổ chức: sử dụng cách tối ưu tài nguyên yêu cầu để thực kế hoạch - Bố trí nhân lực: phân tích công việc, tuyển dụng phân công cá nhân cho cơng việc thích hợp - Lãnh đạo/Động viên: Giúp nhân viên khác làm việc hiệu để đạt kế hoạch (khiến cá nhân sẵn lòng làm việc cho tổ chức) Kiểm sốt: giám sát, kiểm tra trình hoạt động theo kế hoạch (kế hoạch thay đổi phụ thuộc vào phản hồi trình kiểm tra) 1.2 Phẩm chất nhà quản lý, lãnh đạo Người lãnh đạo, quản cần có tố chất sau: - Có học vấn cao, có kinh nghiệm chun mơn đời sống xã hội - Linh hoạt - Có nghị lực, suy nghĩ lành mạnh, sáng suốt - Trung thực, có sức khỏe tốt - Trí tuệ cao , có lực đạt mục tiêu đề - Sẵn sàng chịu trách nhiệm cá nhân - Có khả đóng vai trò cố vấn tư vấn sáng suốt - Có tính tự tin, bình tĩnh gặp rắc rối quan hệ có cố tổ chức - Có tính kiên trì, thần kinh vững có chí theo đuổi mục đích đến cùng, thái độ giao tiếp niềm nở, thân mật dứt khốt với người 1.3 Vai trò nhà quản lý, lãnh đạo 1.3.1 Vai trò lãnh đạo * Nhà lãnh đạo người đại diện cho đơn vị, doanh ngh iệp Là người đứng đầu đơn vị, doanh nghiệp nên nhà lãnh đạo người thay mặt đơn vị, doanh ng hiệp trước pháp lý, trước lợi ích chung tổ chức kết cuối mà đơn vị, doanh nghiệp đạt Chịu trách nhiệm trước pháp lý: Trước quan chức năng, nhà lãnh đạo ng ười chịu trách nhiệm hồn tồn q trình hoạt động phát triển đơn vị, doanh nghiệp Khi đơn vị, doanh nghiệp hoạt động vi phạm pháp luật, người chịu tội trước hết lãnh đạo đơn vị, doanh nghiệp Chịu trách nhiệm trước lợi ích chung kết cuối đơn vị doanh nghiệp: Là người điều hành đơn vị, doanh nghiệp, kết cuối mà đơn vị, doanh nghiệp đạt sản phẩm trực tiếp gián tiếp từ định nhà lãnh đạo Khi đơn vị, doanh nghiệp thành cơng, phát triển tốt cơng thuộc lãnh đạo, đơn vị, doanh nghiệp phát triển, thua lỗ tội thuộc lãnh đạo * Nhà lãnh đạo người huy đơn vị, doanh nghiệp Vớ i vai trò người huy đơn vị, doanh nghiệp, nhà lãnh đạo phải xác định tầm nhìn rõ ràng, xác cho tổ chức, xác định lịch trình để đạt mục tiêu đó, huy động thúc đẩy cấp th ực mục tiêu - Xác định tầm nhìn rõ ràng, xác cho đơn vị, doanh nghiệp: nhà lãnh đạo người định đường lối, mục tiêu, viễn cảnh tương lai đơn vị, doanh nghiệp Họ đảm trách mục tiêu mang tính thách thức liên quan tới thay đổi, tập trung vào việc thay đổi hành vi Nhà lãnh đạo chấp nhận rủi ro khơng ngại đương đầu với tình mạo hiểm trình đạt đến mục tiêu , họ thường coi việc khó khăn mà nguời khác tránh hội tốt để thử sức chinh phục - Xác định lịch trình để đạt mục tiêu đó: Để thực tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải xác định bước thực tầm nhìn Họ vạch chiến lược thực thay đổi để trì tồn phát triển đơn vị, doanh nghiệp - Huy động thúc đẩy cấp thực mục tiêu: Nhà lãnh đạo tập trung vào yếu tố người Họ kêu gọi, lôi kéo người quyền theo mình, hướng tới xây dựng nghiệp chung quan, doanh nghiệp Nhà lãnh đạo sử dụng uy tín, ảnh hưởng cá nhân để thúc đẩy nguời quyền làm việc Họ động viên người quyền phát huy hết khả mình, làm việc với họ để đạt mục tiêu lâu dài *Nhà lãnh đạo người thực mối liên kết đơn vị, doanh ng hiệp Nhà lãnh đạo cầu nối phận quan, doanh nghiệp với quan, doanh nghiệp với hệ thống bên ngồi Để làm tốt vai trò này, họ phải trì quan hệ cá nhân thật tốt với nhân vật chủ chốt tất đơn vị quan, doanh nghiệp, phải biết lắng nghe thu nhận ý kiến - Liên kết phận đơn vị, doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo phải gắn kết phòng, ban, chi nhánh lại với mục tiêu chung quan,doanh nghiệp Họ thu thập, phân tích xửa thơng tin từ chi nhánh tạo điều kiện để chi nhánh hiểu tình hình hoạt động Jeiny lãnh đạo ITT bao gồm 250 chi nhánh nằm nhiều nước giới, chưa ông liên lạc với chi nhánh Ông quy định tháng giám đốc chi nhánh phải gửi cho ông báo cáo dài 20 trang trình bày phân tích cụ thể tình hình kinh doanh chi nhánh ITT cho họp giám đốc chi nhánh theo định kỳ Tại họp đó, họ thảo luận vấn đề chung, vấn đề thuộc chi nhánh vấn đề thuộc chi nhánh anh em Thường xuyên trao đổi thông tin với nhau, nhánh ITT hoạt động, phát triển độc lập, nằm khối thống Điều làm lên sức mạnh ITT - Liên kết đơn vị, doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài: Lãnh đạo quan, doanh nghiệp thường xuyên tiếp xúc với đơn vị, đối tác khách hàng, hội nghề nghiệp, quan quyền Họ cần sử dụng mối quan hệ rộng rãi để nhận nhiều nguồn thơng tin ủng hộ cần thiết Vì thế, mà nhà lãnh đạo nhà hoạt động xã hội tích cực Chẳng hạn họ tham gia tổ chức trị-xã hội, câu lạc Ở họ khơng nắm bắt hội mà kết giao với nhiều bạn bè, tạo lập quan hệ xã hội rộng * Nhà lãnh đạo người quản cấp cao đơn vị, doanh nghiệp Nhà lãnh đạo phải nhà quản quan, doanh nghiệp Họ phải xây dựng, thực thi chiến lược, lập kế hoạch thực kiểm tra, đánh giá mức độ thực mục tiêu quan, doanh nghiệp Với vai trò này, nhà lãnh đạo thực quản cấp cao, không rơi vào quản tiểu tiết - Xây dựng, thực thi chiến lược nhằm làm cho quan, doanh nghiệp có khả phát triển cạnh tranh tốt Nhà lãnh đạo đưa đường cụ thể để thực hóa mục tiêu cho quan, doanh nghiệp - Lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực: Nhà lãnh đạo phải đưa kế hoạch phù hợp với tình hình phát triển, với nguồn lực đơn vị, doanh nghiệp Họ biết điểm mạnh, điểm yếu quan, doanh nghiệp để có kế h oạch chung Từ , họ đưa hướng phân bổ, sử dụng nguồn lực công quan, doanh nghiệp - Kiểm tra, đánh giá mức độ thực mục tiêu đơn vị, doanh nghiệp: Là người chịu trách nhiệm kết cuối mà quan, doanh nghiệp đạt được, nhà lãnh đạo cần thường xuyên đánh giá mức độ thực mục tiêu quan, doanh nghiệp tới đâu Họ phải có định thay đổi kịp thời để điều chỉnh mục tiêu 1.3.2 Vai trò quản Henry Mintzberg nghiên cứu hoạt động nhà quản cho nhà quản phải thực 10 vai trò khác phân thành nhóm sau: * Nhóm vai trò quan hệ với người Nhóm vai trò qu an hệ với người bao gồm: - Khả phát triển trì mối quan hệ với ng ười khác cách hiệu - Vai trò lãnh đạo đòi hỏi việc xây dựng mối qu an hệ với cộng - Vai trò tiếp xúc thúc đẩy họ làm việc - Vai trò liên hệ tập trung vào việc trì mối quan hệ bên bên ngồi tổ chức - Vai trò quan hệ với người giúp xây dựng mạng lưới làm việc cần thiết để thực vai trò quan trọng khác * Nhóm vai trò thơng tin - Vai trò thơng tin gắn liền với việc tiếp nhận thông tin truyền đạt thông tin cho thể trung tâm đầu não tổ chức - Vai trò thu thập thơng tin nắm bắt thơng tin bên bên quan, doanh ngh iệp - Vai trò truyền đạt hoạt động theo cách : + Thứ nhất, nhà quản truyền đạt thơng tin tiếp nhận từ bên ngồi đến thành viên nội doanh nghiệp, người sử dụng thơng tin này; + Thứ hai, nhà quản giúp truyền đạt thông tin từ cấp đến cấp thấp đến thành viên khác tổ chức, người sử dụng thông tin cách hiệu Trong vai trò truyền đạt cung cấp thơng tin cho nội vai trò phát ngơn phổ biến thơng tin cho bên ngồi vấn đề kế hoạch, sách, kết hoạt động tổ chức Do đó, nhà quản tìm kiếm thơng tin vai trò giám sát, truyền đạt thơng tin với nội sau kết hợp việc cung cấp thơng tin quan trọng theo u cầu vai trò định * Nhóm vai trò định Nhóm vai trò định bao gồm việc định quan có ảnh hưởng đến tổ chức Có vai trò mơ tả nh quản ng ười định - Vai trò cách tân hay gọi vai trò người ln điểm gốc thay đổi cải tiến, khai thác hội - Vai trò thứ nhóm vai trò xử tình huống: gắn liền với việc đưa hành động kịp thời tổ ch ức ph ải đối mặt với biến cố bất ng ờ, khó khăn khơng lường trước - Vai trò thứ ba phân phối nguồn lực tổ chức Cuối cùng, vai trò đàm ph án thể đại diện cho tổ chức th ương lượng đàm phán ký kết hợp đồng, ảnh hưởng tùy theo lĩnh vực trách nhiệm nhà quản Trong tiếp xúc làm ăn, nhà quản phải chuyên gia lĩnh vực ngoại giao Làm ăn thời mở cửa đa phần tiếp xúc, muốn thành đạt phải học cách thương lượng Mềm dẻo kết hợp với cứng rắn cương quyết, trí với nhân bí thành cơng thương lượng với đối tác - Vai trò doanh nhân (nhà kinh doanh): Khuyến khích đổi Ðổi khởi đầu ý tưởng áp dụng cho q trình tiến triển cơng việc, sản phẩm dịch vụ Quá trình đổi mới, cải tiến gắn liền với vai trò nhữn g người đứng đầu doanh nghiệp, cụ thể gắn liền với tìm kiếm hội kinh doanh Tuy nhiên, thúc đẩy cải tiến, đổi doanh nghiệp đòi hỏi phải kết hợp nỗ lực thành viên Hiếm có cải tiến, đổi thành công lại kết lao động ng ười Các nghiên cứu cho thấy rằng, trình đổi cải tiến thường diễn nơi mà cá nh ân cấp độ khác thực loại vai trò khác doanh nhân: Người khởi xướng ý tưởng, Người tài trợ (đỡ đầu) ng ười ph ối hợp hoạt động + Người khởi xướng ý tưởng: người phát ý tưởng tin tưởng vào giá trị sáng kiến ủng hộ phải đương đầu nhiều khó khăn trở ngại Chú ng ta thường cho người cách tân người sáng tạo, dám chấp nhận mạo hiểm rủi ro Họ thường người cấp thấp tổ chức, người phát vấn đề biết đề xuất giải pháp Tuy nhiên, sáng tạo cần thiết phải có loại vai trò + Người tài trợ : Một người quản trị cấp nhận biết điểm quan trọng sáng kiến tổ chức, từ giúp tìm kiếm nguồn tài cần thiết cho việc phát triển cải tiến thúc đẩy bước tiến hành thực Ðổi tổ chức thiếu diện người tài trợ, nhiên việc thực đổi phụ thuộc vào vai trò thứ ba - Người phối hợp hoạt động + Người phối hợp: Là người quản trị cấp cao, người ủng hộ cho cần thiết phải đổi mới, cung cấp tài cho hoạt động cải tiến, khuyến khích, nâng đỡ tôn trọng, bảo vệ sáng kiến cải tiến thành viên Việc cải tiến thường vấp phải cản trở lề lối cũ thường khiến cho người quen thói thủ thường e ngại Người phối hợp đảm nhận vai trò cân lực cho sáng kiến cải tiến thực Thơng qua việc thực vai trò phối hợp, nhà quản khuyến khích, thúc đẩy việc cải tiến, đổi Thiếu ba vai trò đổi mới, cải tiến khó thực 10 CHƯƠNG II: PHÂN BIỆT GIỮA LÃNH ĐẠO QUẢN 2.1 Phân biệt lãnh đạo quản mặt khoa học Chúng ta biết tới Peter Ferdinand Drucker (1909–2005) - cha đẻ quản trị kinh doanh đại, biết tới câu nói riếng ơng: “Management is doing things right; leadership is doing the right things” tạm dịch nhà quản tìm cách làm thật tốt cơng việc, người lãnh đạo lại cố gắng xác định cơng việc để làm Điều có ý nghĩa gì? Druker muốn nhấn mạnh vị trí đứng đầu, ln có hai khái niệm: lãnh đạo quản Nhà quản đóng vai trò nhà lãnh đạo, nhà lãnh đạo khơng phải lúc nhà quản Trong sách tiếng "The Art of Possibility", Rosamund Benjamin Zander đề cập tới khái niệm "Leading from any chair" - "lãnh đạo từ vị trí nào" với ví dụ hay hình ảnh giàn nhạc giao hưởng với người huy người đảm bảo cho giàn nhạc phối hợp biểu diễn tốt với nhau, người đánh đàn Viola ngồi cuối giàn nhạc người lãnh đạo định hướng tiết tấu giàn nhạc để có buổi hòa tấu thành công Lãnh đạo quản hai khái niệm khác nhau, hay (bị) đổ đồng, lẫn lộn với Nếu ta ví cấu trúc tổ chức (của doanh nghiệp, viện khoa học, Bộ, v.v.) sinh vật, phần lãnh đạophần hồn (hay hệ thần kinh), phần quản phần thân (hay phận lại) sinh vật Tất nhiên hai phần quan trọng: có thân mà khơng có hồn “cái xác khơng hồn”, thân chết hồn chết theo Tuy nhiên, phần hồn, phần thân, phần xác định “tư cách” sinh vật: ng ười thay gan , thay thận người đó, giả sử có cách thay não, lấy não người khác lắp vào, thành người khác Nói chức cơng việc, lãnh đạo quản hai công việc khác 11 Những công việc chủ yếu lãnh đạo là: - Đưa định quan trọng - Phân tích tình hình, định hướng, vạch chiến lược - Làm điểm tựa uy tín cho tổ chức, người bên lẫn người bên ngồi Những cơng việc chủ yếu quản là: -Thực định lãnh đạo; - Xử công việc hàng ngày; - Đảm bảo cho máy hoạt động trơn tru Ở tổ chức nhỏ, việc lãnh đạo quản hay qui làm một, người (ví dụ chủ doanh nghiệp nhỏ) đảm nhiệm Tuy nhiên, tổ chức lớn, phân biệt lãnh đạo quản cần thiết Có người có khả làm hai công việc lãnh đạo quản lý, tổ chức lớn có vị trí đòi hỏi phải làm hai việc Tuy nhiên, hai cơng việc đòi hỏi loại kỹ khác Những điều mà người lãnh đạo cần có (ngồi việc người có tư cách tốt nói chung ) là: - Uy tín cá nhân cao (nếu người bên khơng phục th ì khó lãnh đạo, uy tín với bên ngồi tồn tổ chức uy tín theo) - Có trình độ cao, tầm nhìn xa trơng rộng, để đưa định hướng định đắn - Biết phối hợp hài hòa với phận quản Người quản khơng thiết cần có trình độ cao, uy tín cao hay tầm nhìn xa trơng rộng người lãnh đạo, ngược lại cần có đức tính sau: - Hiểu tuân theo định lãnh đạo - Có tính kỷ luật, cẩn thận, tỉ mỉ, nắm sát chi tiết (người lãnh đạo khơng mạnh điểm này) - Tùy lĩnh vực quản mà cần có trình độ chun mơn tương ứng định 12 “Có khác biệt rõ nét quản lãnh đạo, hai quan trọng Quản nghĩa dẫn dắt, hoàn thành công việc, chịu trách nhiệm tiến hành Lãnh đạo tạo ảnh hưởng, dẫn dắt định hướng cách thức, tiến trình, hành động quan điểm Sự khác biệt quan trọng” – Theo Warren Bennis Trong sách “Chân dung nhà lãnh đạo” (On becoming a Leader), ơng mơ tả cách nhìn nhận khác biệt quản lãnh đạo sau: - Quản điều hành; lãnh đạo đổi - Quản sao; lãnh đạo gốc - Quản trì; lãnh đạo phát triển - Quản tập trung vào hệ thống cấu trúc; lãnh đạo tập trung vào người - Quản dựa vào kiểm soát; lãnh đạo khơi gợi tin tưởng - Quản chấp nhận thực tế; lãnh đạo điều tra thực tế - Quản có tầm nhìn hẹp; lãnh đạo có tầm nhìn rộng - Quản hỏi nào; lãnh đạo hỏi - Quản tập trung kết cuối cùng; lãnh đạo quan tâm tới phạm vi rộng lớn bên - Quản làm theo; lãnh đạo khởi nguồn - Quản chấp nhận trạng; lãnh đạo thách thức - Quản chiến sĩ giỏi; lãnh đạo người họ - Quản làm việc; lãnh đạo làm việc 2.2 Phân biệt lãnh đạo quản Việt Nam Nói cách hình thức, Việt Namphân biệt lãnh đạo quản theo mơ hình “Đảng lãnh đạo, Nhà nước quản lý” Nhưng vào chi tiết hơn, người đáng nhẽ phải lãnh đạo (ví dụ viện trưởng viện nghiên cứu) lại thành quản lý, người đáng nhẽ làm chức quản (ví dụ trưởng phòng tổ chức) có lại thành lãnh đạo Tức chức quản lãnh đạo nhiều bị đảo lộn, máy 13 không phát huy hiệu lực có hiệu cao Tại số Viện nghiên cứu nước ta, Ban Lãnh đạo (nơi thông qua định quan trọng Viện, mà bỏ phiếu người Ban phiếu) có khoảng 1/3 số người người lãnh đạo theo nghĩa đưa (tức Viện trưởng phân viện, tạm công nhận nhà khoa học có uy tín), lại người quản (ví dụ trưởng phó phòng ban bệ khác nhau, chuyên gia khoa học) Một Ban lãnh đạo yếu tầm nhìn định hướng khoa học, dễ đưa định nặng mầu sắc trị định có lợi cho phát triển khoa học Việt Nam Cấu trúc lãnh đạo / quản bất hợp trở ngại lớn cho phát triển khoa học Việt Nam Thực tế cho người “học giả” lên làm hiệu trưởng trường đại học lớn Việt Nam tồn Để giải thích cho vấn đề họ luận rằng, dù “khơng giỏi chuy ên mơn”, có tài quản làm quản đại học tốt luận vậy, nghe qua hợp lý, sai hai điểm: điểm thứ chức hiệu trưởng chức lãnh đạo quản lý, người lãnh đạo cần có trình độ cao, uy tín cao , hiểu biết rộng (mà người ch uyên môn q khó có thứ đó), điểm thứ hai (quan trọng hơn) người vi phạm đạo đức nghề nghiệp, mua danh bán tước để “leo quan” họ mua bán thứ quyền lực, thân họ mầm mống tham nhũng, làm lãnh đạo hay quản công nguy hiểm cho xã hội Trên giới, người ta đặc biệt coi trọng trung thực khoa học Có nhiều ví dụ hiệu trưởng đại học, hay trưởng, dù có làm tốt đến đâu, bị thơi việc bị phát có gian lận từ trước Trong trình hội nhập giới Việt Nam, ng ta cần học tập theo “chuẩn giới” đạo đức nghề nghiệp khoa học 14 Tất nhiên, trình độ khoa học cao khơng đồng nghĩa với lãnh đạo khoa học giỏi Điều tương tự trình độ khoa học cao khơng đồng nghĩa với dạy học hay Tơi biết có người làm nghiên cứu giỏi, chí giải thưởng cao khoa học, giảng bải chán khơng hiểu Nhưng ngoại lệ qui luật, có liên quan dương tính lớn trình độ khoa học khả giảng dạy Một người trình độ khoa học cao , chịu khó quan tâm đến việc dạy dỗ quan tâm xem để người nghe giảng tiếp thu nhiều nhất, có th ể dạy hay dần lên Nhưng người mà nắm kiến thức khơng vững, khó mà dạy tốt Trong lãnh đạo khoa học Khơng phải có trình độ tầm nhìn khoa học tự động trở thành người lãnh đạo khoa học giỏi, mà cần có tư cách, có thời gian bỏ quan tâm đến việc chung suy nghĩ để nh ững người khác phát huy khả khoa học họ , v.v Việt Nam có nhữn g trường hợp đáng tiếc, có nhà khoa học có trình độ quyền lực cao lại “chia bè kéo cánh ” cản bước tiến nhiều nhà khoa học trẻ tâm huyết, hay có người trình độ tư cách tốt lại có lúc phát biểu câu bất lợi cho khoa học kiểu “làm tốn khơng cần tiền” Nhưng người mà trình độ thấp làm khoa học kiểu vờ vịt khơng nghiêm chỉnh, khơng có cách lãnh đạo khoa học tốt được, nơi đâu họ lãnh đạo, có xu hướng sản xuất “nhà khoa học” giống họ 15 KẾT LUẬN Để phân biệt cách rõ ràng lãnh đạo quản việc không dễ dàng, nhà lãnh đạo giỏi nhà quản giỏi, nhiên có nhiều nhà quản giỏi lại khơng thể trở thành nhà lãnh đạo giỏi Nhà quản có khả tổ chức, tính kiên định, linh hoạt làm việc hiệu Trong nhà lãnh đạo cần có tầm nhìn, khả truyền cảm hứng, khả thúc đẩy Trong khuôn khổ tiểu luận, học viên có điều kiện tổng hợp số điểm khác để phân biệt lãnh đạo, quản thực tế phân biệt lãnh đạo quản Việt Nam Tuy nhiên hai khái niệm cần nghiên cứu có cách thức, tiêu chí để phân biệt rõ hoàn cảnh cụ thể để phát huy tối đa vai trò, chức vị trí nhằm đảm bảo công việc đạt hiệu tối ưu 16 DANH MỤC TÀI LIỆU Giáo trình khoa học nghệ thuật lãnh đạo, Học Viện Báo chí Tuyên truyền, TS Mai Đức Ngọc, Hà Nội, 2013; Các kỹ lãnh đạo, quản lý, GS,TS Phan Xuân Sơn, Nxb Chính trị - Hành chính, Hà Nội, 2013; John C.Maxwell, 21 phẩm chất vàng nhà lãnh đạo, Nhà xuất Việt Nam (2008); Bài giảng phát triển kỹ lãnh đạo: TS Lê Thị Thu Thủy; Giáo trình Hành vi tổ chức: GS Trần An h Tuấn 17 MỤC LỤC MỞ ĐẦU NỘI DUNG CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ LÃNH ĐẠO QUẢN 1.1 Khái niệm lãnh đạo quản 1.1.1 Lãnh đạo: .2 1.1 Quản 1.2 Phẩm chất nhà quản lý, lãnh đạo 1.3 Vai trò nhà quản lý, lãnh đạo 1.3.1 Vai trò lãnh đạo .4 1.3.2 Va i trò quản CHƯƠNG II: PHÂN BIỆT GIỮA LÃNH ĐẠO QUẢN 11 2.1 Phân biệt lãnh đạo quản mặt khoa học 11 2.2 Phân biệt lãnh đạo quản Việt Nam 13 KẾT LUẬN 16 DANH MỤC TÀI LIỆU .17 18 ... lãnh đạo đổi - Quản lý sao; lãnh đạo gốc - Quản lý trì; lãnh đạo phát triển - Quản lý tập trung vào hệ thống cấu trúc; lãnh đạo tập trung vào người - Quản lý dựa vào kiểm soát; lãnh đạo kh i gợi... tin tưởng - Quản lý chấp nhận thực tế; lãnh đạo điều tra thực tế - Quản lý có tầm nhìn hẹp; lãnh đạo có tầm nhìn rộng - Quản lý hỏi nào; lãnh đạo hỏi - Quản lý tập trung kết cuối cùng; lãnh đạo.. . bên - Quản lý làm theo; lãnh đạo kh i nguồn - Quản lý chấp nhận trạng; lãnh đạo thách thức - Quản lý chiến sĩ giỏi; lãnh đạo người họ - Quản lý làm việc; lãnh đạo làm việc 2.2 Phân biệt lãnh
- Xem thêm -

Xem thêm: phân biệt quản lý và lãnh đạo thực tế tại việt nam tiểu luận cao học, phân biệt quản lý và lãnh đạo thực tế tại việt nam tiểu luận cao học, CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ, CHƯƠNG II: PHÂN BIỆT GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ

Từ khóa liên quan

Gợi ý tài liệu liên quan cho bạn

Nhận lời giải ngay chưa đến 10 phút Đăng bài tập ngay