QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG VIB I GIỚI THIỆU VỀ VIB: Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam - Vietnam International Commercial Join Stock Bank (VIB) thành lập năm 1996 theo theo Quyết định số 22/QĐ/NH5 ngày 25/01/1996 Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Ban đầu với số vốn điều lệ 50 tỷ đồng, 01 điểm giao dịch 70 CBNV; Hiện tại, top 10 Ngân hàng TM Cổ phần Việt Nam với thông tin sau: - Trụ sở Cổ đông sáng lập Vốn điều lệ Số cán nhân viên : 198B - phố Tây Sơn, Hà Nội Website: www.vib.com.vn : Các cá nhân doanh nhân, Vietcombank, AgriBank : 4.000 tỷ VND Vốn chủ sở hữu 6.500 tỷ đồng : Đến số lượng CBNV VIB lên tới 2.600 - người với tỷ lệ 91% có trình độ đại học đại học Mạng lưới hoạt động : Hiện nay, VIB có tất 150 Chi nhánh Phòng giao dịch 25 tỉnh thành phố nước Các số quan trọng Năm 2006 2007 2008 2009 2010 Tổng tài sản ( nghìn tỷ VNĐ) 17 39 35 57 94 Huy động ( nghìn tỷ VNĐ) 10 19 24 34 60 17 20 27 42 200 426 230 614 1.051 Dư nợ ( nghìn tỷ VNĐ) Lợi nhuận trước thuế ( tỷ VNĐ) Các đối tác lớn: Tập đoàn Dầu Khí Việt Nam; Tập đồn Cơng nghiệp Than – khống sản Việt Nam; Tập đồn Điện lực Việt Nam; Tập đồn Bưu Chính Viễn Thơng Việt Nam; Tập đồn Dệt May Việt Nam; Tập đoàn Cồng nghiệp Cao Su Việt Nam; Tổng Công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn (Sabeco); Tổng Cơng ty Hàng Khơng Việt Nam; Tổng Công ty Xăng Dầu Việt Nam… Đặc biệt tháng 4/2010 VIB Commonwealth Bank of Australia (CBA) - ngân hàng hàng đầu giới ngân hàng số Australia - thức cơng bố thỏa thuận hợp tác chiến lược Theo đó, CBA mua 15% cổ phần VIB đồng thời CBA tiến hành chuyển giao chuyển giao lực để tăng cường khả hoạt động kinh doanh VIB Mục tiêu: Trở thành ba ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam vào năm 2013 (khơng tính đến ngân hàng quốc doanh cổ phẩn hóa) Tầm nhìn: Trở thành ngân hàng sáng tạo hướng tới khách hàng Việt Nam Sứ mệnh: - Đối với khách hàng: Vượt trội cung cấp giải pháp sáng tạo nhằm thỏa - mãn tối đa nhu cầu khách hàng; Đối với nhân viên, nội VIB: Xây dựng văn hóa cởi mở, tinh thần doanh nhân - môi trường làm việc hiệu quả; Đối với cổ đông: Đem lại giá trị bền vững hấp dẫn cho cổ đông; Đối với xã hội, cộng đồng: Đóng góp tích cực vào phát triển cộng đồng Giá trị cốt lõi: (1) Hướng tới khách hàng; (2) Nỗ lực vượt trội; (3) Năng động sáng tạo; (4) Tinh thần đồng đội (5) Tuân thủ kỷ luật Chiến lược hoạt động VIB: Hình Chiến lược hoạt động Marketing &Thương &Thương hiệu hiệu (Marketing & & Branding) Branding) Kinh Kinh doanh & dịch vụ (Sales (Sales &Services) &Services) Sản phẩm (Products) (Products) Con Con người người Quản Quản trị trị rủi rủi & Văn hóa & Văn hóa ro doanh (Risk nghiệp nghiệp Management Management (People & (People & )) Culture) Công nghệ thơng tin (Information Technology) Hình 1: Các yếu tố chiến lược hoạt động VIB Chuẩn Chuẩn hóa hóa & & Hỗ Hỗ trợ trợ (Standardiz ation & support) support) Trong yếu tố chiến lược trên, yếu tố người vấn đề quan trọng khó khăn để VIB thực mục tiêu Do vấn đề đặt VIB cơng tác quản trị nguồn nhân lực Trong phạm vi nghiên cứu môn học quản trị nguồn nhân lực đề tài viết xem xét đến nội dung quản trị nguồn nhân lực, cụ thể đánh giá kết làm việc Một yếu tố người thừa hành quan tâm cơng việc ghi nhận, người quản lý quan tâm chế độ đãi ngộ Người sử dụng lao động muốn ghi nhận cơng việc người lao động đạt được, muốn có chế độ đãi ngộ thỏa đáng phải dựa vào việc đánh giá kết làm việc II QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA VIB: Trong năm trở lại VIB bước triển khai việc đánh giá kết làm việc định kỳ tháng năm toàn thể CBNV đạt kết định việc xây dựng văn hóa làm việc hiệu giá trị cốt lõi VIB Quy trình đánh giá kết làm việc VIB: Mô tả bước quy trình: Bước 1A 1B 1C 3A Nội dung công việc Giám đốc NS thông báo triển khai đánhg giá tháng đầu năm cuối năm Nhân Hội sở kết xếp hạng chi nhánh để phân bổ tiêu xếp hạng chi nhánh Ban điều hành phê duyệt tiêu phân bổ xếp hạng toàn hệ thống đơn vị HR Hội sở gửi tiêu xếp hạng đến Trưởng đơn vị Trưởng đơn vị tổ chức đánh giá đơn vị NĐĐG (Người đánh giá) tự đánh giá hiệu làm việc theo mẫu số liệu tài (FC) NĐG (Người đánh giá) thực đánh giá Người đánh giá Người thực GĐNS HR Hội sở BĐH, HR Hội sở HR Hội sở Trưởng đơn vị Người lao động FC NĐG, NĐĐG NĐG NĐĐG thảo luận hiệu làm việc thống điểm đánh giá NĐG tổng hợp điểm đánh giá đơn vị NĐG, NĐĐG gửi CBQL (Cấp trực tiếp) CBQL NĐG tiến hành xem xét kết điểm NĐĐG Bước nhằm đảm bảo điểm cơng bằng, khách quan xác Nếu nhận thấy có vấn đề kết điểm Cán quản trình xem xét, CBQL NĐG tiến hành thảo luận lại với lý NĐG NĐG để làm điều chỉnh NĐG Sau thống kết điểm, CBQL NĐG tổng hợp kết điểm vào mẫu báo cáo gửi Trưởng đơn vị Trưởng đơn vị tiêu phân bổ xếp hạng gửi từ HR điểm ĐG từ CBQL để định xếp hạng CBNV đơn vị cho phù hợp với tình hình thực tế phạm vi tiêu phân bổ giao Trưởng đơn vị Nếu có KQ xếp hạng có khác biệt so với đề xuất cấp CBQL bên Trưởng đơn vị trao đổi thống lại với CBQL 7A 7B 10 11 CBQL NĐG tiếp tục thông báo kết điểm xếp hạng cưới tới NĐG NĐG thông báo kết điểm xếp hạng cuối tới NĐĐG NĐĐG nhận kết điểm xếp hạng cuối Trưởng đơn vị tiến hành tổng hợp kết điểm bả ĐG gửi HR Vùng HR Vùng nhận KQ, phân tích làm điều chỉnh có có sau gửi HR Hội sở HR Hội sở tổ chức họp xem xét KQ phân bổ tiêu xếp hạng công bố kết tổng hợp tồn hệ thống HR Hội sở tính thưởng cho CBNV, lưu trữ kết để sử dụng việc áp dụng sách với người lao động CBQL NĐG NĐG NĐG, NĐĐG Trưởng đơn vị HR Vùng HR Hội sở HR Hội sở Đối tượng đánh giá: Tồn cán nhân viên VIB có thời gian làm việc từ đủ tháng trở lên Các trường hợp luân chuyển phận tính bình qn gia quyền theo thời gian điểm đánh giá từ phận.à Chu kỳ đánh giá: VIB thực việc đánh giá tháng đầu năm đánh giá hàng năm Thẩm quyền đánh giá: Người đánh giá tự đánh giá sau cấp quản lý trực tiếp (Người đánh giá) thực việc đánh giá, tổng hợp kết điểm chuyển cho cấp quản lý (Cấp quản lý người đánh giá) Sau chuyển kết điểm cho Trưởng đơn vị Có thể Cấp quản lý người đánh giá Trưởng đơn vị Việc đánh giá thực nguyên tắc tự thân người đánh giá trước sau người đánh giá thực đánh giá tinh thần thảo luận để đến thống khơng theo hướng chủ quan từ cấp xuống Việc đảm bảo đánh giá có cấp bậc thẩm quyền rõ ràng dân chủ, bình đẳng cơng sở tự nguyện người đánh giá Nội dung đánh giá: Nội dung đánh giá Kết công việc Điểm lực hành vi theo giá trị cốt lõi VIB Số điểm thành phần tối đa Tổng điểm tối đa 120 30 150 Điểm cộng điểm trừ: Trong trình làm việc người đánh giá có kết luận cấp việc vi phạm quy trình, khơng tn thủ nghiệp vụ, nội quy lao động mức chưa bị áp dụng hình thức kỷ luật bị trừ điểm (tối đa 10 điểm)… Hoặc cộng có sáng kiến, thành tích đóng góp cho hệ thống (tối đa 10 điểm) 5.1 Điểm kết công việc thực theo kết công việc đạt so với tiêu giao từ đầu kỳ theo KPI người Gồm cụm tiêu: 5.1.1 Chi tiêu tài 5.1.2 Chi tiêu thực quy trình 5.1.3 Chất lượng phục vụ khách hàng 5.1.4 Chỉ tiêu phát triển nhân viên Các tiêu giao từ đầu năm chia theo tháng, quý Trong trình thực có xem xét điều chỉnh theo thực tế biến động nhân sự, tình hình hoạt động kinh doanh Người đánh giá mô tả chi tiết kết công việc đạt với tiêu giao Như đặt vấn đề quan trọng việc giao tiêu cho người lao động từ đầu kỳ đánh giá Mặt khác tiêu có vài tiêu mang tính định tính thực quy trình, chất lượng phục vụ khách hàng… đánh giá bị cảm tính Căn kết tiêu tính số điểm: % hồn thành kế hoạch công việc Số điểm ≥ 120% 120 Từ đến 120% Bằng số % hoàn thành Các tiêu có trọng số khác tùy vị trí, vào định hướng hoạt động năm kế hoạch mục tiêu kế hoạch Ban điều hành, cụ thể số áp dụng cho tiêu sau: Tài Quy trình hệ thống Chất lượng phục vụ KH Kinh doanh trực tiếp 93 0 Hỗ trợ kinh doanh 67 33 0 Hỗ trợ 55 45 0 Kinh doanh trực tiếp 93 0 Hỗ trợ kinh doanh 67 33 0 Hỗ trợ khối KD HO 54 46 0 42 58 0 Đối tượng đánh giá Quản lý Nhân viên Hỗ trợ HO Phát triển nhân viên Lái xe, lễ tân, bảo vệ 100 0 Chỉ tiêu tài chính: Đầu việc giao qua số liệu ghi nhận số liệu Các tiêu tài áp dụng tại: Nguồn vốn huy động, Dư nợ cho vay, Tỷ lệ nợ hạn, Lợi nhuận trước thuế; Số lượng khách hàng; Số thể (ATM, MasterCard); Số sản phẩm dịch vụ/Khách hàng; Tỷ lệ thu dịch vụ/Doanh thu Các số đo đếm số lượng cụ thể rõ ràng Tuy nhiên nội dung có nhiều điều chưa hợp lý ví dụ lợi nhuận trước thuế chi nhánh phụ thuộc nhiều vào lãi điều chuyển vốn Hội sở định Các tiêu điều chỉnh trọng số theo định hướng kế hoạch mục tiêu hàng năm VIB nên không ổn định thống qua năm Chi nhánh Chỉ tiêu quy trình, hệ thống: Đầu việc hướng đến xây dựng củng cố hệ thống công việc dự án, thực công việc theo quy trình nghiệp vụ Chỉ tiêu chất lượng phục vụ khách hàng: Ghi nhận đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng nội khách hàng bên VIB Chỉ tiêu phát triển nhân viên: Ghi nhận lại kết hướng dẫn, đào tạo, sử dụng phát triển nguồn nhân lực đơn vị Nhóm đối tượng định nghĩa cụ thể theo định riêng Tổng Giám đốc, việc phân chia nhóm nhiều vị trí mang tính tương đối chưa thể rõ ràng vị trí cơng việc thường đan xen trách nhiệm, cơng việc với Tuy nhiên, VIB tách nhóm vị trí có đặc điểm phù hợp Kết cuối việc đánh giá quy thành điểm, (Điểm xếp hạng) = (Điểm thành phần) X (Trọng số) Các trọng số tùy thuộc vào định hướng VIB thời kỳ thông báo trước theo KPI kế hoạch từ đầu kỳ Các chi nhánh quyền điều chỉnh trọng số giới hạn phù hợp với điều kiện Chi nhánh Việc giúp đánh giá nhân xác cho đơn vị Trong bảng trọng số nêu ta thấy tiêu chất lượng phục vụ khách hàng phát triển nhân viên không (0) do: KPI kế hoạch từ đầu năm không giao tiêu này, tiêu mang tính định tính nhiều chưa giao Do cuối kỳ đánh giá không xét đến tiêu Việc thể rõ tính minh bạch rõ ràng với người lao động việc đánh giá kết làm việc Tuy nhiên rõ ràng tiêu quan trọng cần đưa vào để đánh giá xác kết làm việc người lao động 5.2 Điểm đánh giá lực hành vi theo giá trị cốt lõi VIB: Điểm lực hành vi nhân xác định dựa mức điểm cụ thể gồm: điểm, 1.5 điểm, điểm, 4.5 điểm điểm mà nhân viên đạt Với tiêu chí lực hành vi cách cho điểm thực sau: NĐĐG tự cho điểm lực hành vi tuân thủ giá trị cốt lõi VIB xếp điểm từ mức thấp đến mức cao, mức tự đưa tối thiểu ví dụ cụ thể để chứng minh xứng đáng mức điểm Tương tự người đánh giá đưa ví dụ để chứng minh mức điểm mà đánh giá Định nghĩa mức điểm lực hành vi: 5.2.1 Hướng tới khách hàng: điểm: Thể nỗ lực phấn đấu trở thành người tư vấn tin cậy lâu dài khách hàng 4.5 điểm: Cố gắng phát nhu càu khách hàng mà khách hàng không biểu hội điểm: Sẵn sàng chịu trách nhiệm giải vấn đề để làm hài lòng khách hàng 1.5 điểm: Khơng thường xun thể quan tâm đến đáp ứng nhu cầu khách hàng điểm: Khơng có ý thức việc cần phải hướng tới khách hàng 5.2.2 Nỗ lực vượt trội: điểm: Chủ động chấp nhận thử thách công việc 4.5 điểm: Đặt mục tiêu, thách thức công việc nỗ lực để đạt chúng 3 điểm: Để giải vấn đề biết cách phân tích “chi phí & hội” để tìm phương án giải hợp lý 1.5 điểm: Thể cố gắng để cải thiện hiệu làm việc điểm: Khơng có ý thức việc cần phải nỗ lực vượt trội 5.2.3 Năng động sáng tạo: điểm: Nổi bật trọng việc thể sang tạo đạt hiệu cao công việc so với đồng nghiệp khác 4.5 điểm: Đưa nhiều lựa chọn để giải công việc tìm cách giải tốt điểm: Biết cách tìm giúp đỡ từ nguồn khác để giải tốt cơng việc 1.5 điểm: Thể nỗ lực hướng đến động sáng tạo điểm: Khơng có ý thức việc cần thiết phải có động sáng tạo công việc 5.2.4 Tinh thần đồng đội: điểm: Nổi bật việc thể người dễ dàng đạt cộng tác nhiệt tâm từ người khác 4.5 điểm: Biết cách đạt hợp tác từ người khác nhiệt tình hỗ trợ đồng nghiệp công việc điểm: Biết cách đề nghị hợp tác từ người khác 1.5 điểm: Sẵn sàng hỗ trợ đồng nghiệp cơng việc điểm: Khơng có ý thức tinh thần hợp tác công việc 5.2.5 Tuân thủ kỷ luật: điểm: Thể sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân VIB cần thiết 4.5 điểm: Hành động theo giá trị cốt lõi VIB tình khó khăn điểm: Hành động quán phù hợp với giá trị cốt lõi VIB 1.5 điểm: Hiểu tôn trọng giá trị cốt lõi VIB điểm: Thiếu hiểu biết giá trị cốt lõi VIB Tổ chức buổi thảo luận đánh giá hiệu làm việc: Sau người đánh giá sử dụng mẫu biểu đánh giá để tự đánh giá mình, người đánh giá xem xét đánh giá lại kết tổ chức xếp gặp mặt trực tiếp để thảo luận với người đánh giá để thảo luận thống mức điểm cho nội dung tổng điểm Việc thảo luận phải đưa ý kiến dẫn chứng trường hợp cụ thể để bảo vệ chứng minh cho việc tự đánh giá, việc đánh giá mình; Người đánh giá đưa đánh giá khác điểm yếu điểm mạnh, nội dung, kiến thức người đánh giá cần tiếp tục phấn đấu, cố gắng Người đánh giá cần đưa lộ trình phát triển thân đề xuất hỗ trợ hệ thống với để thực lộ trình Việc thảo luận phải dựa tinh thần trao đổi công việc, hợp tác, phối hợp để đến thống Trong trường hợp khơng thống bên giữ nguyên quan điểm chuyển cho cấp quản lý/trưởng đơn vị định; Xếp hạng đánh giá hiệu làm việc: Sau có điểm tống hợp đơn vị, Trưởng đơn vị tiêu xếp hạng đơn vị BĐH định từ trước áp vào để xếp hạng SX, A, B, C, D cá nhân theo nguyên tắc điểm từ cao xuống thấp Chỉ tiêu chi nhánh tính tốn vào tiêu chí: Kết hoạt động chi nhánh quy mô, hiệu quả, chất lượng hoạt động… gồm nhiều tiêu cụ thể giao kế hoạch từ đầu kỳ Ngồi vào địa bàn hoạt động, thời gian hoạt động chi nhánh, số lượng nhân sự… Chi tiêu chi nhánh nhiều tách biệt hoàn toàn với kết cá nhân Số liệu cuối kết xếp loại SX, A, B, C, D cá nhân trưởng đơn vị sử dụng gửi HR Hội sở tổng hợp quản lý theo dõi Xếp loại sử dụng để đánh giá nhân sự, ghi nhận quyền lợi, lợi ích người lao động từ chế độ lương, thưởng, đề bạt bổ nhiệm đến xem xét gia hạn hợp đồng lao động III NHỮNG HẠN CHẾ VÀ BIỆN PHÁP KHẮC PHỤC: VIB áp dụng việc đánh giá kết làm việc theo điểm kết hợp với tiêu phân bổ chi nhánh Việc kết hợp phương pháp đảm bảo đánh giá khách quan hơn, hạn chế tình trạng bình quân chủ nghĩa Tuy nhiên, thực tế quy trình đánh giá có nhiều điểm bất cập là: Việc giao tiêu kế hoạch đầu kỳ Điểm hồn thành cơng việc tối đa 120 điểm, điểm giá lực hành vi theo giá trị cốt lõi tối đa 30 điểm Như điểm hoàn thành cơng việc có tỷ trọng lớn nhất, định đến kết chấm điểm nhân Việc giao tiêu đầu năm định đến mức độ hoàn thành công việc Việc giao tiêu cho cá nhân hoàn toàn phụ thuộc vào tiêu mà chi nhánh giao khơng vào thân cá nhân Điều dẫn đến tình trạng vị trí nhau, trả lương người chi nhánh lại phải nhận tiêu cao chi nhánh khác Như không công cá nhân chi nhánh đơn vị khác Mặt khác kết cơng việc hồn thành hay khơng hồn thành nhiều khơng phải cá nhân làm mà từ nguyên nhân khác chưa loại trừ đánh giá như: Kết nhận bàn giao lại từ người khác chuyển công việc kỳ; Chỉ tiêu không thực nguyên nhân khách quan (VD Nhà nước giới hạn tỷ lệ tang trưởng tín dụng 20% VIB giao tang 50% mà không điều chỉnh lại) Biện pháp khắc phục xây dựng hoàn thiện lại KPI vị trí giao tiêu theo vị trí làm việc khơng phân biệt chi nhánh đơn vị Các tiêu tiếp nhận, bàn giao, nguyên nhân khách quan phải loại trừ đánh giá Việc giao tiêu theo cá nhân vị trí, chức danh loại bỏ tình trạng chi nhánh có tốc độ tăng trưởng cao, quy mô lớn ngày giao tiêu kế hoạch nhiều Dẫn đến khả hoàn thành kế hoạc khó, khối lượng cơng việc cao so với đơn vị khác có quy mơ nhỏ Việc dẫn đến làm nhiều thiệt bị đánh giá thấp khơng hồn thành kế hoạch Các tiêu định lượng chưa xác khó xác định: Đặc thù ngành ngân hàng số tiêu định lượng phức tạp đặc biệt liên quan đến chất lượng tín dụng Chỉ tiêu chất lượng tín dụng (tỷ lệ nợ hạn, nợ xấu) tiêu quan trọng ngành ngân hàng Tuy nhiên, tiêu giao theo kỳ kế hoạch lại chia theo tháng khó xác định Vì nợ q hạn khơng thể kỳ kế hoạch mà có nhiều năm sau bộc lộ, người cho vay đánh giá nhiều năm trước tốt có lại khơng vị trí phải chịu trách nhiệm Tức việc đánh giá khơng xác, người làm nợ q hạn lại đánh giá tốt, người không làm lại chịu hậu Các ngân hàng nghiên cứu nhiều giải pháp đến chưa có giải pháp thực hiệu để đánh giá tiêu cách xác Theo tơi tiêu nợ hạn cần xem xét thêm số yếu tố đánh giá kết làm việc: Loại trừ nguyên nhân khách quan bất khả kháng, nhận bàn giao nợ hạn từ người khác; Nội ngân hàng dựa vào phòng chun mơn gồm có Kiểm tra kiểm tốn nội bộ, Quản lý nợ, Quản lý tài sản, phận nghiệp vụ qua kiểm tra đánh giá cho điểm khoản nợ để xác định mức độ rủi ro làm đánh giá nhân không thiết dựa vào tiêu nợ hạn, nợ xấu Chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế phân tích phụ thuộc nhiều vào lãi suất điều chuyển vốn nội Lãi suất điều chuyển vốn nội lãi suất Chi nhánh phải trả cho Hội sở sử dụng vốn vay Hội sở phải trả cho Chi nhánh nguồn vốn Chi nhánh huy động Trong lợi nhuận thực thu từ khách hàng lại không đề cập đến tiêu đánh giá Còn nhiều tiêu định tính khơng giao kế hoạch được, không đo đếm nên chưa chấp nhận, chưa đánh giá xác kết làm việc Bản thân tiêu kết làm việc VIB đánh giá nhân có loại tiêu mang tính định tính khó đánh giá như: Chất lượng dịch vụ khách hàng, Thực quy trình hệ thống phát triển nhân viên Là tiêu quan trọng, đặc biệt lĩnh vực dịch vụ ngân hàng thực tế tiêu chất lượng dịch vụ chưa có biên pháp đo kiểm nên để trọng số 0% kỳ đánh giá vừa qua khơng xác Hoặc với người quản lý, tiêu phát triển nhân viên quan trọng lại không ghi nhận Do cần sớm xây dựng tiêu chí rõ ràng cho việc đánh giá tiêu Trước mắt sử dụng tiêu chí thơng qua số lần khách hàng phản hồi chất lượng dịch vụ cá nhân thơng phiếu thăm dò ý kiến khách hàng đến giao dịch Chi tiêu phát triển nhân viên giao từ đầu năm số nhân bổ nhiệm, đề bạt, nhân đáp ứng tiêu chuẩn nội qua kỳ kiểm tra định kỳ Các tiêu lực hành vi thể giá trị cốt lõi VIB hướng dẫn, cụ thể thực ngoại trừ vi phạm rõ ràng lại đánh giá theo cảm tính Đã quy trình đánh giá lại người thực nên dễ bị cảm tính ảnh hưởng Việc khắc phục người đánh giá phải có theo dõi đánh giá mang tính hệ thống suốt trình đánh giá Người đánh giá cần sử dụng công cụ ghi chép theo dõi lại việc liên quan thể giá trị cốt lõi người đánh giá Nên tổ chức đánh giá theo hình thức hội đồng gồm tối thiểu người liên quan trực tiếp đến người đánh giá Việc áp đặt tiêu xếp hạng cho chi nhánh dẫn đến tình trạng điểm xếp hạng khác bị đánh giá khác chi nhánh VIB áp dụng việc đánh giá theo điểm cuối lại áp đặt tiêu phân bổ mức SX, A, B, C, D cho chi nhánh chi nhánh buộc phải áp đặt tiêu dẫn đến việc chấm điểm nghĩa đánh giá nhân hệ thống mà ý nghĩa để phân hạng, đánh giá nội chi nhánh Dẫn đến chấm điểm khơng xác tâm lý đằng hệ thống không xét đến điểm cá nhân mà xét đến xếp hạng nhân sự cuối Rõ ràng việc dẫn đến có điểm thấp lại xếp hạng cao tạo không công hệ thống Để khắc phục tình trạng cần loại bỏ yêu tố giao chi tiêu cho chi nhánh mà thay vào giao tiêu cho nhân nêu phần 7.1 Tiếp hồn thiện tiêu chấm điểm đề xuất để đảm bảo việc chấm điểm rõ ràng xác sau đánh giá nhân theo số điểm, loại bỏ việc xếp hạng ABC Đánh giá kết làm việc công việc quan trọng tổ chức Để đánh giá kết làm việc cơng bằng, khách quan xác cá nhân tổ chức khó khăn Thực khơng thể hy vọng xách tuyệt đối đánh giá kết làm việc cần mức độ phù hợp công định Tuy nhiên việc đánh giá cần có phương pháp, định hướng định để đảm bảo mức độ xác, cơng cao Qua làm động lực cho người lao động ghi nhận, đánh giá với kết làm việc mình, cơng cụ quan trọng để người sử dụng lao động quản trị tốt nguồn nhân lực Với nội dung, kiến thức môn học nhận thức rõ ràng vai trò quan trọng phương pháp tổ chức đánh giá kết làm việc để áp dụng cho tổ chức Qua góp phần làm cơng tác quản trị nhân nói riêng quản trị kinh doanh hiệu hơn, hoàn thiện thực tiễn Tài liệu tham khảo: Quản trị nguồn nhân lực, PGS.TS Trần Kim Dung, NXB Tổng hợp Tp HCM 2011 Giáo trình Quản trị nhân lực, chương trình GaMBA đại học Griggs, 2011; Bài giảng quản trị nhân lực chương trình đào tạo MBA đại học Griggs, TS Vũ Hồng Ngân; Quy trình đánh giá nhân VIB 2011  ... làm việc II QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA VIB: Trong năm trở lại VIB bước triển khai việc đánh giá kết làm việc định kỳ tháng năm toàn thể CBNV đạt kết định việc xây dựng văn hóa làm việc. .. việc đánh giá tháng đầu năm đánh giá hàng năm Thẩm quy n đánh giá: Người đánh giá tự đánh giá sau cấp quản lý trực tiếp (Người đánh giá) thực việc đánh giá, tổng hợp kết điểm chuyển cho cấp quản... hóa làm việc hiệu giá trị cốt lõi VIB Quy trình đánh giá kết làm việc VIB: Mơ tả bước quy trình: Bước 1A 1B 1C 3A Nội dung công việc Giám đốc NS thông báo triển khai đánhg giá tháng đầu năm cuối