LVTS ap dung KPI trong doanh nghiep

117 48 0
  • Loading ...
1/117 trang
Tải xuống

Thông tin tài liệu

Ngày đăng: 11/06/2018, 17:19

Luận văn thạc sĩ ngành quản lý kinh tế Luận văn thạc sĩ đề tài Xây dựng và áp dụng KPI trong doanh nghiệp Xây dựng và áp dụng hệ thống KPI để đánh giá hiệu quả công việc nhân viên tại Công ty ABC KPI là gì? Hướng dẫn xây dựng KPI cho nhân viên Quản trị nhân sự theo KPI là một phương pháp quản trị bằng cách lượng hóa hiệu quả làm việc của một nhân viên theo một khoảng thời gian. Nắm rõ cách xây dựng KPI cho nhân viên sẽ giúp hoạt động quản trị rành mạch, thông suốt. KPI là cách chính xác nhất để lượng hóa các chỉ tiêu đó lường, đánh giá nhân viên trong một công ty, tổ chức, doanh nghiệp. Việc kiểm soát KPI và nắm rõ cách thức hoạt động của phương pháp này là điều tất yếu của mỗi quản lý doanh nghiệp. Dưới đây là bài viết chi tiết phân tích về việc xây dựng và áp dụng KPI cho nhân viên. KPI là gì? Tại sao cần KPI? KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá tình trạng thực hiện công việc nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức, bộ phận chức năng hay cá nhân. Đánh giá tình trạng thực hiện công việc sẽ được dựa trên các mục tiêu công việc do cá nhân và phòng ban đặt ra. Quản trị nhân sự dựa trên tiêu chí KPI nhìn chung có thể hỗ trợ cho doanh nghiệp nói chung và các nhân viên nói riêng ở các vấn đề như sau: Với nhân viên: •Hiểu được mức độ hoàn thành công việc so với mục tiêu đề ra •Tạo động lực làm việc, hướng tới thực hiện mục tiêu •Phát hiện ra các khiếm khuyết nếu chậm tiến độ thực hiện nhiệm vụ để cải thiện kịp thời Với quản lý: •Theo dõi được hiệu suất làm việc của nhân viên trực quan, minh bạch, chính xác cũng như đề ra chế độ lương thưởng, kỷ luật phù hợp • Nâng cao hiệu quả quy trình nghiệm thu thực hiện công việc 11 năm 2013 công ty cổ phần nhựa Tân Tiến (2013) năm 2013 công ty cổ phần nhựa Tân Tiến (2013) 22 năm 2013 công ty cổ phần nhựa Tân Tiến (2013) năm 2013 công ty cổ phần nhựa Tân Tiến (2013) 33 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng hệ thống đánh giá kết thực công việc Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến” cơng trình nghiên cứu riêng thân Các số liệu điều tra, kết nghiên cứu nêu luận văn trung thực chưa công bố tài liệu khác Tác giả Phạm Thị Xuân Huệ năm 2013 công ty cổ phần nhựa Tân Tiến (2013) năm 2013 công ty cổ phần nhựa Tân Tiến (2013) 44 MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC MỞ ĐẦU Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT 1.1 Khái quát đánh giá kết thực công việc 1.1.1 Khái niệm đánh giá kết thực công việc nhân viên 1.1.2 Mục đích đánh giá kết thực công việc 1.1.3 Các phương pháp đánh giá kết thực công việc phổ biến 1.2 Phương pháp đánh giá kết thực công việc nhân viên theo công cụ thẻ điểm cân (Balance Scorecard - BSC) số đo lường hiệu suất (Key Performance Indicators – KPIs): 1.2.1 Giới thiệu BSC KPI 1.2.2 Đánh giá nhân viên dựa thẻ điểm cân số đo lường hiệu suất: 12 1.2.3 Quy trình áp dụng cơng cụ BCS/KPI vào xây dựng chương trình đánh giá hiệu thực công việc nhân viên: 13 1.2.4 Đánh giá ưu nhược điểm phương pháp KPI 15 1.3 Kinh nghiệm áp dụng KPI số công ty 17 1.3.1 Kinh nghiệm áp dụng KPI Công ty TNHH bao bì Đơng Nam Việt 17 1.3.2 Kinh nghiệm áp dụng KPI Tổng công ty Cơng nghiệp - In bao bì năm 2013 công ty cổ phần nhựa Tân Tiến (2013) năm 2013 công ty cổ phần nhựa Tân Tiến (2013) 55 Liksin: 18 1.3.3 Kinh nghiệm áp dụng KPI Công ty Cp Kỹ nghệ lạnh (Searefico): 20 Chương 2: 23 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KQTHCV TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA TÂN TIẾN VÀ PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP BSC/KPI VÀO CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KQTHCV 23 CB CNV CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA TÂN TIẾN 23 2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến: 23 2.1.1 Khái quát Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến 23 2.1.2 Sứ mạng, tầm nhìn Cơng ty 25 2.1.3 Cơ cấu tổ chức nhân sự: 27 2.1.4 Một số kết hoạt động: 28 2.2 Thực trạng công tác đánh giá kết thực công việc Công ty Cp Nhựa Tân Tiến 33 2.3 Khả triển khai áp dụng BSC/KPI Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến 34 2.3.1 Khảo sát điều kiện áp dụng KPI Công ty Cp Nhựa Tân Tiến: 34 2.3.2 Đánh giá khả triển khai áp dụng BSC/KPI Công ty Cp Nhựa Tân Tiến 34 2.4 Những thuận lợi khó khăn triển khai áp dụng KPI Công ty Cp Nhựa Tân Tiến 40 2.4.1 Các yếu tố thuận lợi 40 2.4.2 Các yếu tố khó khăn 40 Chương 3: 43 XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CB CNV LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CP NHỰA TÂN TIẾN DỰA năm 2013 công ty cổ phần nhựa Tân Tiến (2013) năm 2013 công ty cổ phần nhựa Tân Tiến (2013) 66 TRÊN CÔNG CỤ BSC/KPI 43 3.1 Giai đoạn chuẩn bị 43 3.2 Xây dựng hệ thống đánh giá kết thực công việc theo KPI 45 3.2.1 Xây dựng KPI cấp công ty: 46 3.2.2 Xây dựng KPI cấp phận 54 3.2.3 Phân tích soạn phiếu đánh giá hoàn thành KPIs cá nhân theo BSC/KPI phận 58 3.2.4 Xây dựng quy chế đánh giá tổ chức thực đánh giá: 61 3.2.5 Tổ chức thực đánh giá 64 3.2.6 Thảo luận lại kết & hồn chỉnh tiêu chí đánh giá: 67 3.3 Kiến nghị 68 3.3.1 Chú trọng hoạt động đào tạo tự đào tạo 69 3.3.2 Hoàn thiện BSC/KPI Công ty 69 3.3.3 Xây dựng sở liệu hỗ trợ công tác hoạch định KPI đánh giá kết thực công việc CB CNV: 70 3.3.4 Cải tiến việc trả lương thưởng gắn liền với kết đánh giá công việc 70 3.4 Hạn chế đề tài hướng nghiên cứu 70 KẾT LUẬN 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BSC: CBCNV: Balance Scorecard: Thẻ điểm cân Cán cơng nhân viên HCNS: Hành nhân HDPE: High density Polyetylen HĐQT: Hội đồng quản trị ISO 9001:2008: Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008 năm 2013 công ty cổ phần nhựa Tân Tiến (2013) năm 2013 công ty cổ phần nhựa Tân Tiến (2013) 77 KPH: Không phù hợp KPI: Key performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs: Key performance Indicators: Các số đo lường hiệu suất cốt yếu KRI: Key result Indicator: Chỉ số đo lường kết cốt yếu KQTHCV: Kết thực công việc MTCV: Mô tả công việc PI: Performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất PVC: Poly Vinylclorua TGĐ Tổng giám đốc DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Quan hệ nhân chiến lược theo BSC Hình 1.2: Đo lường BSC Hình 1.3: Con đường từ sứ mệnh tầm nhìn đến phép đo lường hiệu suất có tác dụng Hình 1.4: Triển khai BSC qua cấp Hình 1.5: Các yếu tố tảng cho trình xây dựng phát triển hệ thống KPI Hình 1.6: Quy trình xây dựng hệ thống đo lường hiệu suất Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Cơng ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến Hình 3.1: Quy trình giai đoạn xây dựng số đo lường hiệu suất năm 2013 công ty cổ phần nhựa Tân Tiến (2013) năm 2013 công ty cổ phần nhựa Tân Tiến (2013) 88 DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Bảng thống kê nhân Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến Bảng 2.2: Doanh thu lợi nhuận Bảng 2.3: Thống kê số phàn nàn khách hàng năm 2011, 2012 tháng đầu năm 2013 Bảng 2.4: Số điểm KPH 5S phận tháng đầu năm 2013 Bảng 2.5: Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên việc áp dụng BCS KPI Bảng 2.6: Tổng hợp ý kiến khảo sát lãnh đạo việc áp dụng BCS KPI Bảng 3.1: Mối quan hệ yếu tố định thành công then chốt tổ chức với sáu viễn cảnh thẻ điểm cân Bảng 3.2: Các tiêu KPI Công ty Cp Nhựa Tân Tiến Bảng 3.3: Mẫu phiếu đánh giá hồn thành KPIs: Bảng 3.4: Tiêu chí đánh giá lực CB CNV Bảng 3.5: Tiêu chí đánh giá kết thực công việc CB CNV Bảng 3.6: Kết đánh giá hoàn thành KPIs tổ trưởng Văn Thanh Sơn quý 3/2013 năm 2013 công ty cổ phần nhựa Tân Tiến (2013) năm 2013 công ty cổ phần nhựa Tân Tiến (2013) 99 MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Việc quản lý sử dụng hiệu nguồn lực định thành công doanh nghiệp Trong nguồn lực ấy, nguồn nhân lực nguồn lực quan trọng có tính định đến kết kinh doanh doanh nghiệp Chúng ta biết nguồn lực khác phải thông qua nguồn nhân lực phát huy tác dụng, nguồn nhân lực nguồn lực dùng phát triển Vì vậy, doanh nghiệp ln có chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm lôi kéo nhân tài phía họ Điều dẫn đến tình trạng cạnh tranh nguồn nhân lực ngày gay gắt Trong cơng ty, tập đồn đa quốc gia với phong cách làm việc chuyên nghiệp mức lương hấp dẫn dễ dàng thu hút lao động cơng ty vừa nhỏ gặp nhiều khó khăn Vấn đề giữ chân người lao động có lực để họ gắn kết với tổ chức trở nên vấn đề đau đầu cho nhà quản lý doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt doanh nghiệp vừa nhỏ Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến, tiền thân xí nghiệp Nhựa Tân Tiến, doanh nghiệp nhà nước, quen với cách làm từ thời bao cấp nên phương pháp quản lý đánh giá nhân viên mang nặng “xu hướng bình quân chủ nghĩa” Điều dẫn đến việc người làm việc tích cực hiệu đánh giá trả lương tương tự người làm việc hiệu hơn, thêm vào mức lương, thưởng chưa khuyến khích lao động tạo “sức ỳ” làm cho suất lao động thấp Dầu vậy, điều may mắn cho Cơng ty họ có đội ngũ CB CNV lâu năm, nhiều kinh nghiệm gắn bó với Công ty thời gian dài Họ quen với cách làm việc trước đây, làm cho công ty đến hưu, nên với chế đánh giá Cơng ty trì đội ngũ CBCNV lâu năm lành nghề 10 10 Từ Công ty chuyển khu công nghiệp Nhơn Trạch 3, Ban lãnh đạo Công ty gặp phải tốn nhân lực khó tìm lời giải Lao động đến từ Tp HCM ngại làm xa nên có xu hướng muốn chuyển cơng tác Trong đó, đội ngũ lao động nhiều năm kinh nghiệm gần đến tuổi nghỉ hưu Việc tuyển bổ sung công nhân lao động gặp nhiều khó khăn nhu cầu lao động khu công nghiệp nhơn trạch cao, lao động địa phương không đáp ứng đủ nhu cầu, người lao động có nhiều lựa chọn nên họ chọn cơng ty có đãi ngộ tốt để làm việc Về phía Cơng ty, Ban lãnh đạo than phiền anh em lao động làm việc suất thấp không muốn tăng lương, CBCNV cho với cách trả lương “cào bằng” làm tốt khơng tốt nên họ không nỗ lực công việc muốn chuyển sang công ty khác Mâu thuẫn cần nhanh chóng giải để cải thiện suất, giữ chân đội ngũ nhân viên làm việc tâm huyết với Cơng ty Vì vậy, tơi định chọn đề tài “Xây dựng hệ thống đánh giá kết thực công việc CBCNV làm việc Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến” Mục tiêu nghiên cứu: Mục đích nghiên cứu nhằm nâng cao hiệu công tác đánh giá kết thực công việc nhân viên, từ góp phần nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến Mục tiêu nghiên cứu luận văn tập trung vào nội dung sau: - Đánh giá yếu tố thuận lợi khó khăn Cơng ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến áp dụng thẻ điểm cân - BSC số đo lường hiệu suất- KPI Công ty - Xây dựng BCS/KPIs để đánh giá kết thực công việc CBCNV Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến Đối tượng phạm vi nghiên cứu 6.1 Yếu tố thành công dành cho môi trường/cộng đồng Ủng hộ thành phần thiểu số đội ngũ nhân viên Giảm thiểu nhiểm (quản lý chất thải) □ Có □ Có □ Khơng □ Khơng Hỗ trợ sở giáo dục đào tạo (Chia sẻ kiến thức qua Có trang web tổ chức □ Khơng □ Khuyến khích nhân viên tình nguyện giúp đỡ cộng đồng địa phương Có □ Khơng □ Có □ Khơng □ Có mối quan hệ với tất tổ chức quan trọng cộng Có đồng □ Khơng □ Ủng hộ đơn vị kinh doanh địa phương (% lượng hàng Có mua từ doanh nghiệp địa phương) □ Không □ Được ghi nhận với nỗ lực bảo vệ môi trường Tăng cường mối quan hệ cộng đồng (Có uy tín Có cộng đồng) Có danh tiếng văn hóa thân thiện với mơi trường (Dùng nguyên vật liệu thân thiện với môi trường, ủng hộ đề xuất trái đất xanh) Nhận ghi nhận tích cực cơng chúng □ Có □ Có □ □ Không □ Không Không □ 6.2 Yếu tố thành cơng then chốt quy trình nội Đứng đầu sản phẩm ngành An toàn lành mạnh □ Có □ Có Tăng cường hiệu tổ chức, giảm chi phí lần giao Có dịch Tăng thêm mối quan hệ với nhà cung cấp Tối ưu hóa cơng nghệ Hồn thành hạn phạm vi ngân sách Khuyến khích đổi sáng tạo Cải thiện chất lượng Khơng ngừng có biện pháp làm việc hiệu (liên tục cải tiến quy trình) □ □ Có □ Có □ Có □ Có □ Có Có □ □ Khơng □ Không Không □ □ Không □ Không □ Không □ Không □ Không Không □ Tuân thủ quy định đảm bảo sức khỏe an tồn Có lao động □ Không □ Cung cấp thông tin kịp thời xác dựa Có định đưa □ Không □ Mối quan hệ hiệu với bên liên quan chủ chốt Có □ Khơng □ Có □ Khơng □ Giao hàng đầy đủ hạn 6.3 Yếu tố thành công then chốt tài Tối đa hóa lợi nhuận thu từ khách hàng tiềm Tăng cường thu nhập lẫn tổ hợp sản phẩm (Sản phẩm, ứng dụng, mối quan hệ, khách hàng, thị trường mới, giá mới) □ Có □ Có Giảm giá tăng suất (giảm chi phí đơn vị hàng, Có cải tiến kênh bán hàng, giảm chi phí vận hành) Tăng lãi gộp Tận dụng tối đa tài sản mguồn lực □ □ Có □ Có □ Khơng □ Khơng Không □ □ Không □ Không Cải thiện quản lý rủi ro (dự báo tốt hơn, mở rộng nguồn Có thu) □ Khơng □ Tăng thu nhập từ khách hàng chủ chốt (Có mối quan hệ Có tốt từ khách hàng quan trọng) □ Không □ Hoạt động kinh doanh tăng đặn thường xuyên (làm tăng Có thị phần) □ Khơng □ Tối đa hóa nguồn vốn lưu động ( Tối đa hóa mức cổ phần Có giảm thiểu số nợ) □ Khơng □ Quản lý có trách nhiệm mặt tài Tăng lưu lượng tiền mặt Tối đa hóa tiềm mùa khách Trở thành nhà cung cấp lựa chọn khách hàng (thành cơng gói thầu bỏ thầu khơng thành cơng) Phục hồi thời gian lãng phí 6.4 Yếu tố thành cơng then chốt khách hàng □ Có □ Có □ Có □ Có Có □ □ Khơng □ Khơng □ Không □ Không Không □ Giới thiệu dịch vụ □ Khơng □ Khách hàng chuyển từ hài lòng sang trung thành công ty (tăng số khách hàng đến với cơng ty đáp ứng đầy Có đủ nguyện vọng khách hàng) □ Không □ Giành khách hàng Có □ Khơng □ Mức độ hài lòng khách hàng chủ chốt tăng lên ( phục vụ Có kịp thời, đáng tin cậy, có chất lượng, giá hợp lý) □ Không □ Cải thiện thời gian chuẩn bị Có □ Khơng □ Hoạt động kinh doanh tăng đặn (Doanh thu từ khách Có hàng chủ chốt tăng lên) □ Khơng □ Đảm bảo giao hàng hẹn với khách hàng chủ Có chốt □ Khơng □ Giữ khách hàng chủ chốt (Ví dụ: có phần Có thưởng, chương trình hợp tác có lợi) □ Khơng □ Thương hiệu tiếng □ Khơng □ Có Có 6.5 Yếu tố thành công then chốt học hỏi phát triển Phát triển khả lãnh đạo công ty Tăng suất nhân viên Phát triển kỹ chiến lược đội ngũ quản trị □ Có □ Có □ Có □ Khơng □ Khơng □ Khơng Tăng khả thích nghi tính linh hoạt đội ngũ nhân Có viên □ Khơng □ Mở rộng khả truy cập thông tin chiến lược cho Có nhân viên □ Khơng □ Tăng cường mối liên hệ mục tiêu cá nhân mục Có tiêu tổ chức □ Khơng □ Trao quyền cho nhân viên (trong việc tự định Tăng suất thong qua việc tăng kỹ động lực Hỗ trợ nhân viên phát triển nhiều phương diện (Huấn luyện, tư vấn, quản lý nhà quản trị giỏi, lên kế hoạch theo trình tự, có nhiều hội thực dự án) □ Có □ Có □ Có Nghiên cứu, phát triển học hỏi tưởng thưởng Có khuyến khích □ □ Không □ Không □ Không Không □ 6.6 Yếu tố thành cơng then chốt cho hài lòng nhân viên Giữ nhân viên chủ chốt Tăng hài lòng nhân viên □ Có □ Có Có văn hóa cơng ty tích cực (Có hài lòng nhân viên, nghiên cứu khảo sát, câu lạc xã hội tích cực hiệu quả) Có Tạo nhiều hội phát triển cho nhân viên Giúp cân hoạt động công tác sống hàng ngày (tôn trọng phong cách làm việc khác nhau, tôn trọng thời gian làm việc) Có chế độ khen thưởng hợp lý cho tồn thể nhân viên Có mơi trường khơng ngừng học hỏi Khuyến khích khả tự khơng hạn chế □ □ Có □ Có □ Có □ Có □ Có □ Khơng □ Khơng Khơng □ □ Không □ Không □ Không □ Không □ Không Khen thưởng nhiều (Tổ chức lễ kỷ niệm thành Có cơng đạt □ Khơng □ Có mơi trường làm việc dễ chịu với tất người □ Khơng □ Có Hướng dẫn áp dụng: Các thành viên dự hội thảo chia thành nhóm, nhóm 3-5 người Các nhóm thảo luận chọn yếu tố thành công then chốt tổ chức dựa mẫu xác định yếu tố thành công then chốt Các số liệt kê biểu mẫu mang tính tham khảo, nhóm điều chỉnh bổ sung yếu tố khác Sau nhóm kiểm tra tính phù hợp yếu tố cách kiểm tra ảnh hưởng yếu tố sáu viễn cảnh thẻ điểm cân Những yếu tố có ảnh hưởng đến nhiều viễn cảnh thẻ điểm cân yếu tố quan trọng Theo kinh nghiệm, tổ chức nên xác nhận từ – yếu tố định thành công then chốt tổ chức Với công ty lớn, số yếu tố định thành công then chốt tổ chức tăng lên khơng nên q 10 yếu tố Phụ lục 06: MẪU PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC THEO BSC/KPI CÔNG TY CP NHỰA TÂN TIẾN MẪU PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC THEO BSC/KPI Số: Phòng ban/bộ phận: KPI cá nhân Nội dung lường Chỉ tiêu: STT Ngày : Vị trí: Tài Họ tên nhân viên: Khách hàng trình Học hỏi phát triển & đo Phân loại công việc (CV) CV hàng ngày Quy nội CV hàng tuần CV hàng tháng Yêu cầu kết CV hàng năm/bất thường CV mang tính thách thức sáng tạo Nhân viên: Khối lượng Chất lượng Yêu cầu kiến thức Yêu cầu kỹ Số làm việc Tiến độ thực Người quản lý Phụ lục 07: QUY CHẾ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN CÔNG TY DỰA TRÊN BSC VÀ KPIs CÔNG TY CP NHỰA TÂN TIẾN QUY CHẾ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN CÔNG TY DỰA TRÊN BSC VÀ KPIs Số: Ngày: Quy định chung 1.1 Mục đích đánh giá: Mục đích việc đánh giá nhằm đánh giá hiệu thực công việc CBCNV Công ty bao gồm kết công việc, phương pháp làm việc, phẩm chất kỹ liên quan đến công việc Thông qua đánh giá, ban lãnh đạo sốt xét lại cơng việc thực nhằm xác định tồn tại, điểm yếu cần khắc phục Ngồi ra, lãnh đạo xác định khả tiềm ẩn nhân viên xây dựng chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp 1.2 Đối tượng đánh giá: Đối tượng đánh giá cơng ty bao gồm tồn thể CB CNV công ty Riêng TGĐ HĐQT xem xét thông qua kết hoạt động hàng năm công ty 1.3 Thời gian đánh giá: Công tác đánh giá thực quý/lần tổng kết hàng năm Việc đánh giá đột xuất hay thay đổi tần suất đánh giá TGĐ định thông báo văn Nội dung đánh giá 2.1 Tiêu chí đánh giá lực chung STT Tiêu chí Năng lực giao tiếp Trọng số Điểm (1-5) - Khả diễn đạt ý kiến qua giao tiếp miệng hạn chế - Khả trình bày ý tưởng văn chưa rõ rang, chưa mạch lạc - Có khả truyền đạt ý tưởng thong qua lời nói văn hàng ngày - Có khả tiếp cận, truyền tải thơng tin trình bày ý tưởng chặt chẽ - Có khả truyền đạt thông tin hiệu sử dụng từ vựng có chọn lọc - Có kỹ lắng nghe trình bày mạch lạc Năng lực chuyên môn - Không vận dụng kiến thức, kỹ chuyên môn để thực công việc giao - Có kiến thức chun mơn biết vận dụng để hoàn thành nhiệm vụ - Vận dụng kiến thức phổ thông kiến thức chuyên môn để hoàn thành nhiệm vụ Ngoài ra, biết cập nhật kiến thức liên quan đến kiến thức chuyên môn - Sử dụng kiến thức chuyên môn cách thành thạo - Tìm kiếm thu thập kiến thức cần thiết để bắt kịp xu hướng phát triển liên quan đến lĩnh vực chuyên môn - Có khả hướng dẫn chun mơn cho người - Đề xuất cải tiến Khả giải vấn đề - Khó khăn việc xác định thơng tin 1 đảm nhận nhiệm vụ - Khơng cân nhắc thơng tin phù hợp để có biện - pháp ngăn ngừa Có thể xác định giải thích thơng tin dẫn thông thường - Có thể giải vấn đề với phân tích hướng dẫn cấp - Xác định vấn đề cần giải đưa biện pháp khắc phục tương đối hiệu - Xác định vấn đề phức tạp đưa biện pháp khắc phục, phòng ngừa tương ứng - Có kỹ phân tích, tổng hợp giải vấn đề - Có khả giải vấn đề cách có hệ thống hiệu Tính sáng tạo, đổi - Khơng chấp nhận thay đổi tích cực - Bỏ qua yêu cầu thay đổi, tiếp tục trì cách làm việc không hiệu - Biết rút kinh nghiệm sau hạn chế xảy - Ủng hộ ý tưởng có tính xây dựng từ cá nhân khác - Cùng hợp tác thay đổi - Thường xuyên đưa ý tưởng có tính sáng tạo đổi - Dẫn dắt thay đổi Khả làm việc đội nhóm - Khơng cộng tác với thành viên khác giải cơng việc - Có tinh thần hợp tác với thành viên chọn - Hợp tác với đồng nghiệp việc giải vấn đề - Hợp tác, hỗ trợ chia sẻ công việc với đồng nghiệp việc giải vấn đề - Có khả lãnh đạo nhóm chia sẻ kinh nghiệm làm việc nhóm Tuân thủ nội quy cơng ty - Có vi phạm nội quy công ty bị khiển trách, nhắc - 1 nhở Tuân thủ nội quy công ty chưa triệt để, có vi phạm trễ, sớm - Chấp hành đạo cấp cách miễn cưỡng - Tuân thủ nội quy công ty chưa triệt để, có vi phạm trễ, sớm - Chấp hành tuyệt đối nội nội quy công ty (không sai phạm) - Chấp hành tuyệt đối nội quy công ty - Nhắc nhỡ người khác thực tốt nội quy công ty Cộng 10 Ghi điểm đánh giá: 1: Cần cải thiện đào tạo lại 4: Tốt 2: Cơ 5: Xuất sắc 3: Khá 2.2 STT Đánh giá kết thực công việc theo KPI cá nhân Tiêu chí Kết Điểm (0-5) Nhóm 1: khối lượng, số lượng Đạt 100 % tiêu đề (Doanh thu, sản lượng, lợi nhuận…) 90% - < 100 % 70 % - < 90% 50 % - < 70 % 40 % - lần sai sót, chậm trễ lần sai sót, chậm trễ lần sai sót, chậm trễ 4 lần sai sót, chậm trễ lần sai sót, chậm trễ 6lần sai sót, chậm trễ > lần sai sót, chậm trễ lần sai sót, chậm trễ lần sai sót, chậm trễ lần sai sót, chậm trễ lần sai sót, chậm trễ lần sai sót, chậm trễ > lần sai sót, chậm trễ Tổ chức đánh giá 3.1 3.1.1 Biểu mẫu đánh giá Biểu mẫu đánh giá cá nhân CÔNG TY CP NHỰA TÂN TIẾN PHIẾU ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH KPIs Bộ phận: Họ tên Nhân viên Quản lý Quản lý A/ Đánh giá lực chung: Từ ngày:………Đến ngày……… Chức danh Ngày đánh giá STT Tiêu chí Trọng số Điểm Điểm đạt tính trọng chuẩn số (1-5) (Điểm đạt = điểm chuẩn x trọng số) NV Khả giao tiếp Năng lực chuyên môn Khả giải vấn đề Tính sáng tạo, đổi 5 QL1 QL2 Khả làm việc đội nhóm 10 Tuân thủ nội quy công ty Cộng điểm 10 50 Tổng trọng số lực = 10 Quy ước đánh giá lực: Theo mục 2.1- đánh giá lực chung B/ Đánh giá kết thực cơng việc STT Tiêu chí Trọng số Điểm chuẩn (1-5) Điểm đạt tính trọng số (Điểm đạt = điểm chuẩn x trọng số) NV 5 5 5 QL1 QL2 … Cộng điểm phần II 10 50 Điểm cộng: Ghi chú: Các KPIs, tiêu trọng số thể mô tả công việc nhân viên Tổng trọng số KPIs = 10 Căn vào kết đạt KPI mà cho điểm từ – theo quy định mục III quy chế đánh giá kết thực công việc theo KPIs cá nhân C/ Tổng kết Nội dung Điểm phần Tự đánh giá Quản lý Quản lý Điểm phần Điểm cộng Kết chung - Điểm mạnh : - Điểm cần khắc phục : - Nhu cầu huấn luyện, đào tạo - Kế hoạch hành động : Chữ ký : hết phần biểu mẫu đánh giá 3.1.2 Mẫu tổng hợp kết đánh giá: STT Họ tên Chức danh MSNV Kết đánh giá năm Quý I Điểm Quý II Xếp loại Điểm Quý III Xếp loại Điểm Quý IV Xếp loại Điểm Năm Xếp loại Điểm Xếp loại I/Phòng … Ngày …… tháng…….năm………… Người lập Phê duyệt -Hết phần biễu mẫu tổng hợp đánh giá nhân viên - 3.2 Phân công tổ chức đánh giá: - Trưởng phận giao tiêu KPIs cho nhân viên trực thuộc - Định kỳ hàng quý, nhân viên tự đánh giá kết hoàn thành cơng việc theo Phiếu đánh giá hồn thành KPI - Trưởng phận (Người quản lý trực tiếp) xem xét đánh giá lại phiếu đánh giá hoàn KPI - Trưởng phận gián tiếp (Người quản lý gián tiếp – người quản lý trực tiếp cấp) xem xét duyệt lại kết đánh giá - Chậm ngày 10 quý sau, trưởng phận phải gửi kết đánh giá hàng quý cho P HCNS - Phòng HCNS tổng hợp xếp loại tập thể cá nhân hàng quý trình TGĐ phê duyệt - P HCNS gửi lại kết đánh giá lại cho trưởng phận trực tiếp Sau tổng hợp ý kiến quản lý quản lý 2, quản lý trực tiếp chuyển phiếu đánh giá cho nhân viên đánh giá - Phòng HCNS lưu tồn kết đánh giá cung cấp thông tin cho ban lãnh đạo cần thiết Kết đánh giá hàng năm cập nhật lưu trữ hồ sơ nhân IV/ Đánh giá kết thực công việc hàng năm Đánh giá kết hàng năm cá nhân dựa điểm trung bình quý năm □ Xuất sắc: Điểm trung bình quý đạt > 45 điểm □ Tốt: Điểm trung bình quý đạt từ 40 - 45 điểm □ Khá: Điểm trung bình quý đạt từ 30 - < 40 điểm □ Trung bình: Điểm trung bình quý đạt từ 20 - < 30 điểm □ Yếu: Điểm trung bình quý đạt từ < 20 điểm Phụ lục 08: CẤU TRÚC CƠ SỞ DỮ LIỆU CHO CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT hị, số, văn ) Cách tnh toán số Chỉ tiêu thẻ điểm Loại số (PI,Hệ KRI, KPI)dữ liệu Đồ thống tập t hợp Tên số đo lường hiệu suấtNgười chịu trách nhiệm đo lường định thành công tổ chức Mối liên kết với yếu tố Cách thức trình bày ( Thời gian Cá nhân/Bộ phận chịu trá Mục tiêu đềnhiệm nghị Chu kỳ đo % khiếu nại khách hàng chất lượng tháng Số khiếu nại khách hàng chất lượng sản phẩm tháng/ tổng số lần giao hàng tháng KRI Nhân viên P.SO Excel Số Hàng tháng Thỏa mãn yêu cầu khách hàng KCS, Tổ SX ống, Tổ hàng giao < 1% phút ... theo KPI nghĩa phải xây dựng KPI tất cấp, bao gồm KPI cá nhân Do công ty cần đầu tư mặt cải tiến hệ thống quản lý, hoạch định chiến lược theo KPI, đánh giá việc thực chiến lược theo BSC KPI Cho... CỤ BSC /KPI 43 3.1 Giai đoạn chuẩn bị 43 3.2 Xây dựng hệ thống đánh giá kết thực công việc theo KPI 45 3.2.1 Xây dựng KPI cấp công ty: 46 3.2.2 Xây dựng KPI cấp... quản lý sử dụng hiệu nguồn lực định thành công doanh nghiệp Trong nguồn lực ấy, nguồn nhân lực nguồn lực quan trọng có tính định đến kết kinh doanh doanh nghiệp Chúng ta biết nguồn lực khác phải
- Xem thêm -

Xem thêm: LVTS ap dung KPI trong doanh nghiep, LVTS ap dung KPI trong doanh nghiep, BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT, 1 Khái quát về đánh giá kết quả thực hiện công việc, Hình 1.2: Đo lường trong BSC 2, Hình 1.6: Quy trình xây dựng hệ thống đo lường hiệu suất6, 3 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại một số công ty, CB CNV CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA TÂN TIẾN, 1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến:, và 9 tháng đầu năm 201312, Bảng 2.4: Số điểm KPH 5S tại các bộ phận 9 tháng đầu năm 201313, 3 Khả năng triển khai áp dụng BSC/KPI tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến, DỰA TRÊN CÔNG CỤ BSC/KPI, Bảng 3.1: Mối quan hệ giữa các yếu tố quyết định thành công then chốt của tổ chức với sáu viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng, 4 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

Từ khóa liên quan

Mục lục

Xem thêm

Gợi ý tài liệu liên quan cho bạn

Nhận lời giải ngay chưa đến 10 phút Đăng bài tập ngay