-1PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG DOANH NGHIỆP I KHÁI QUÁT VỀ KẾ TOÁN QUẢN TRỊ VÀ HỆ THỐNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM Khái quát kế toán quản trị 1.1 Khái niệm kế toán quản trị Kế toán quản trị phận kế toán nhằm cung cấp thông tin cho nhà quản lý cấp doanh nghiệp, thực thông qua báo cáo kế toán quản trị 1.2 Kế toán quản trị với chức quản lý Kế tốn quản trị cơng cụ đánh giá việc thực mục tiêu thông qua việc phân tích chi phí, cơng cụ kiểm tra trình thực hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch đề ra, từ có định hợp lý để hoạt động ngày đạt hiệu cao Vì mà kế tốn quản trị có mối quan hệ chặt chẽ với chức quản lý, hay nói cách khác kế toán quản trị phục vụ cho chức quản lý Cụ thể: - Đối với chức hoạch định: hoạt động doanh nghiệp tiến hành theo chương trình định trước với phạm vi thời gian khác kế hoạch dài hạn, kế hoạch trung hạn, kế hoạch ngắn hạn Chức hoạch định tiến hành lập kế hoạch cho chương trình hoạt động Để phục vụ cho chức này, kế tốn quản trị sử dụng cơng cụ dự toán ngân sách Dự toán cung cấp cho nhà quản lý mục tiêu cụ thể làm để đánh giá sau này, phối hợp hoạt động phận với mục tiêu chung toàn doanh nghiệp, lường trước khó khăn chúng chưa xảy để có biện pháp đối phó - Đối với chức tổ chức thực hiện: dựa dự toán kế toán quản trị lập, nhà quản lý triển khai thực cơng việc Nhờ dự tốn, cơng việc cụ thể tiến hành theo thứ tự, phận thực công việc giao thực theo chương trình vạch - Đối với chức kiểm tra: Kế toán quản trị đóng vai trò kiểm sốt hoạt động kinh doanh trước, sau trình hoạt động kinh doanh xảy Việc kiểm tra kế toán quản trị thực chủ yếu thông qua hệ thống kiểm sốt nội nằm lòng cấu tổ chức quy chế quản lý nội doanh nghiệp Đối với chức đánh giá: dựa báo cáo kế toán quản trị dựa dự toán lập, nhà quản lý đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch kỳ Trên sở đó, nhà quản lý tìm ngun nhân gây nên chênh lệch thực tế kế hoạch để có biện pháp khắc phục phát huy - Đối với chức định: Chức định đòi hỏi nhà quản trị phải có lựa chọn hợp lý nhiều phương án đưa Để đưa định, thông tin yếu tố quan trọng cần thiết nhà quản trị Các thơng tin phần lớn kế tốn quản trị cung cấp nhằm phục vụ chức định nhà quản trị 1.3 Vai trò kế toán quản trị Trước phát triển vượt bậc tiến khoa học kỹ thuật, ngày có nhiều phương pháp sản xuất đời, sử dụng có hiệu nguồn lực xã hội, làm gia tăng nhiều lần cải xã hội Song song với q trình thay đổi tất yếu cách thức, quan điểm quản lý truyền thống, có thay đổi quan điểm quản lý tài đời kế tốn quản trị doanh nghiệp Là phận -2kế toán, kế toán quản trị hướng đến việc cung cấp hệ thống thơng tin hồn chỉnh, có độ tin cậy cao cho nhà quản lý Để cung cấp hệ thống thơng tin đó, kế tốn quản trị gắn bó chặt chẽ với chức quản lý phục vụ cho việc thực có hiệu chức Kế toán quản trị tham gia vào việc lập kế hoạch, triển khai thực kế hoạch, kiểm tra đánh giá kết thực Nhờ hệ thơng thơng tin kế tốn quản trị cung cấp, nhà quản lý có định đúng, hợp lý để mang lại hiệu cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Tóm lại, kế tốn quản trị u cầu tất yếu cấp bách trình phát triển doanh nghiệp kinh tế thị trường Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý lúng túng xây dựng mơ hình kế tốn quản trị phù hợp với tình hình, đặc điểm đơn vị Thực tế cho thấy, nhiều doanh nghiệp có quy mơ hoạt động lớn, địa bàn phân bố rộng máy quản lý tài cồng kềnh, khơng hợp lý dẫn đến gây khó khăn, làm giảm hiệu hoạt động doanh nghiệp nói chung, cơng tác kế tốn tài - kế tốn quản trị nói riêng Xuất phát từ thực tế đó, vào năm đầu kỷ XX, nhà kinh tế đưa quan điểm kế tốn trách nhiệm Trong mơ hình quản lý tài mà nhà quản trị phận có độc lập tương đối việc điều hành cơng việc phải đảm bảo hồn thành cơng việc thuộc trách nhiệm phận mà quản lý Hệ thống kế toán trách nhiệm cho phép phối hợp hoạt động tất phận hoàn thành tốt mục tiêu tổ chức Khái niệm mục đích thiết lập hệ thống kế tốn trách nhiệm doanh nghiệp 2.1 Khái niệm hệ thống kế toán trách nhiệm Kế toán trách nhiệm hệ thống thừa nhận phận (người) tổ chức có quyền đạo chịu trách nhiệm nghiệp vụ riêng biệt thuộc phạm vi quản lý mình, họ phải xác định, đánh giá báo cáo lên tổ chức, thơng qua cấp quản lý cao sử dụng thông tin để đánh giá thành phận tổ chức Như vậy, thực chất kế toán trách nhiệm tổ chức thiết lập quyền hạn, trách nhiệm phận, thành viên thiết lập hệ thống tiêu để ghi nhận, đo lường kết hoạt động phận tổ chức Trên sở lập báo cáo thực nhằm phục vụ cho nhà quản lý kiểm sốt hoạt động chi phí họ, xác định trách nhiệm loại chi phí Nói cách khác, kế tốn trách nhiệm phương pháp thu thập báo cáo thông tin dự toán thực tế đầu vào đầu trung tâm trách nhiệm 2.2 Mục đích thiết lập hệ thống kế tốn trách nhiệm doanh nghiệp Mục đích kế tốn trách nhiệm đo lường, qua đánh giá trách nhiệm quản lý kết hoạt động phận việc thực mục tiêu chung toàn doanh nghiệp Do hệ thống kế tốn trách nhiệm thiết lập nhằm khuyến khích nhà quản lý doanh nghiệp hướng đến mục tiêu chung Để đạt mục tiêu chung toàn doanh nghiệp, phận doanh nghiệp phải nỗ lực thực mục tiêu riêng rẽ ban quản lý cấp cao vạch cho phận Việc đánh giá thực phận dựa hai tiêu chí hiệu hiệu Hiệu mức độ mà trung tâm trách nhiệm hoàn thành mục tiêu mình, hiệu tỷ lệ kết thực tế đạt so với nguồn tài nguyên thực tế mà trung tâm trách nhiệm sử dụng để tạo kết Như vậy, xác định hiệu hiệu trung tâm trách nhiệm, sở xác định -3các tiêu cụ thể để đánh giá kết hoạt động trung tâm, việc đo lường thành trung tâm trách nhiệm tạo điều kiện cho việc đánh giá chất lượng hoạt động giám đốc trung tâm, đồng thời khích lệ họ điền khiển hoạt động trung tâm phù hợp với mục tiêu toàn doanh nghiệp Tóm lại, nhiệm vụ nhà quản trị cấp cao việc thiết lập hệ thống kế toán trách nhiệm cung cấp động tích cực nhằm khuyến khích nhà quản lý phận quan tâm đến thành chung toàn doanh nghiệp sở thực tốt mục tiêu phận Những ảnh hưởng kế toán trách nhiệm đến thái độ nhà quản lý Hệ thống kế toán trách nhiệm thiết lập nhằm khuyến khích nhà quản lý phận tổ chức hướng đến mục tiêu chung Hệ thống cung cấp công cụ, tiêu, báo cáo để đánh giá kết thực phận, đánh giá trách nhiệm nhà quản lý phận Vì thái độ nhà quản lý phận có ảnh hưởng đến thành phận mà họ phụ trách Hệ thống kế tốn trách nhiệm mang tính hai mặt thơng tin trách nhiệm Trong mặt thơng tin có nghĩa tập hợp, báo cáo đánh giá thơng tin mang tính nội hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp từ cấp quản lý cấp lên cấp quản lý cao Còn mặt trách nhiệm việc quy trách nhiệm kiện tài xảy ra, chẳng hạn nhà quản lý phận phải có nhiệm vụ báo cáo lên cấp quản lý cao chi phí, lợi nhuận mà đảm nhận giải trình kiện kết tài mà có quyền kiểm sốt Tùy thuộc vào việc sử dụng hai mặt mà ảnh hưởng khác tới thái độ nhà quản lý hiệu hệ thống Nếu hệ thống kế toán trách nhiệm trọng đến việc quy trách nhiệm cho nhà quản lý tác động đến thái độ nhà quản lý theo chiều hướng tiêu cực Đó thay tìm nguyên nhân sai phạm khắc phục nó, nhà quản lý lại có xu hướng che đậy sai phạm, đối phó hồi nghi hệ thống kiểm sốt, đánh giá tổ chức, từ đến tìm cách phá vỡ hệ thống Lúc hệ thống kế tốn trách nhiệm khơng hoàn thành mục tiêu đề Nhưng hệ thống kế tốn trách nhiệm trọng đến mặt thơng tin ảnh hưởng đến thái độ nhà quản lý theo hướng tích cực Họ thu thập thơng tin, tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến thành phận, đưa biện pháp nhằm khắc phục sai phạm có, từ nâng cao hiệu phận Như cần phải thấy thông tin yếu tố quan trọng, định đến tính hiệu hệ thống kế toán trách nhiệm Hệ thống người có trách nhiệm giải thích kiện kết tài đặc biệt Hệ thống kế tốn trách nhiệm phải cung cấp thông tin giúp nhà quản lý cấp cao biết nguyên nhân dẫn đến thành phận, giúp nhà quản lý phận hiểu thành mục tiêu chung tổ chức, thúc đẩy họ nỗ lực việc nâng cao kết Khi vận dụng đắn, hệ thống kế tốn trách nhiệm khơng q trọng đến việc quy trách nhiệm mà xem yếu tố yếu tố góp phần vào hiệu thơng tin hệ thống II NỘI DUNG TỔ CHỨC THỰC HIỆN KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG DOANH NGHIỆP Tổ chức phân cấp quản lý doanh nghiệp -4Hệ thống kế toán trách nhiệm gắn liền với phân cấp quản lý Có thể nói phân cấp quản lý sở kế tốn trách nhiệm Nếu khơng có phân cấp quản lý không tồn hệ thống kế toán trách nhiệm 1.1 Nội dung phân cấp quản lý Phân cấp quản lý hay gọi phân quyền hiểu phân chia quyền lực xuống cấp dưới, quyền định khơng người hay nhóm người mà trải rộng tồn tổ chức Do cấp quản lý khác quyền định liên quan đến phạm vi trách nhiệm họ Khi quy mô doanh nghiệp lớn, hoạt động sản xuất kinh doanh phức tạp đòi hỏi doanh nghiệp phải phân chia thành nhiều phận, nhiều cấp quản lý khác Sự phân chia kèm với phân chia quyền hành, quyền định cho nhà quản lý cấp Lúc này, nhà quản trị cấp cao phải xác định mức độ phức tạp doanh nghiệp để có phân quyền cho phù hợp Nếu phân quyền lớn dẫn đến tình trạng nhà quản trị cấp cao quyền kiểm soát phận, khơng đảm bảo tính thống tổ chức Nếu phận quyền nhỏ hay tập trung tất quyền lực vào nhà quản trị cấp cao dẫn đến tình trạng tải nhà quản trị cấp cao, từ làm giảm hiệu sản xuất kinh doanh tổ chức Do vậy, nhà quản trị phải xây dựng hệ thống mục tiêu cho phận đảm bảo thực được, phải có tương quan quyền hạn trách nhiệm Hay nói cách khác nhà quản trị phải lựa chọn cho tổ chức mơ hình phân cấp quản lý tối ưu để hệ thống kế toán trách nhiệm phát huy hiệu vốn có 1.2 Ý nghĩa phân cấp quản lý Sự phân cấp quản lý trải rộng việc định cho nhiều cấp quản lý Do vậy, ban quản lý cấp cao giải vấn đề xảy hàng ngày nên họ tập trung vào việc lập kế hoạch dài hạn điều phối hoạt động phận tổ chức, đảm bảo thực mục tiêu chung Sự phân cấp quản lý giúp nhà quản lý cấp có độc lập điều hành cơng việc mình, phát huy kỹ năng, nâng cao kiến thức chuyên môn lực quản lý; thúc đẩy họ phát huy tính động, sáng tạo hoạt động sản xuất kinh doanh phận Sự phân cấp quản lý giúp cho nhà quản lý cấp có hài lòng cơng việc Do động viên họ nỗ lực việc hồn thành nhiệm vụ Việc định nơi trực tiếp phát sinh vấn đề coi thuận lợi nhất, nàh quản lý cấp tiếp xúc thường xuyên với vấn đề nên họ nhanh chóng tìm ngun nhân đề biện pháp khắc phục tốt so với nhà quản lý cấp cao Phân cấp quản lý gắn liền với xác định nhiệm vụ cấp quản lý, nên có sở để đánh giá thành quản cấp quản lý 1.3 Hạn chế phân cấp quản lý Thách thức lớn phân cấp quản lý tính thống hướng đến mục tiêu chung Bởi có phân cấp quản lý, phận có độc lập tương đối có khơng đồng định nhà quản lý phận Họ khơng quan tâm liệu định họ có ảnh hưởng đến phận khác tổ chức Mặt khác, độc lập tương đối nên dẫn đến cạnh tranh thành tích phận, ảnh hưởng đến tính hiệu tổ chức Những thuận lợi thách thức phân cấp quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có biện pháp phát huy thuận lợi khắc phục khó khăn Để đạt hướng đến mục tiêu chung, nhà quản lý khác tổ chức phải hướng -5đến mục tiêu nhà quản lý cấp cao Các nhà quản lý phải có tầm nhìn mục tiêu tổ chức mình, mà phải có động tích cực để đạt chúng Nhiệm vụ nhà kế toán quản trị việc thiết kế hệ thống kế tốn trách nhiệm cung cấp động tích cực cho nhà quản lý phận tổ chức, để hướng họ đến việc thực mục tiêu tổ chức Hệ thống kế toán trách nhiệm coi tốt hướng cố gắng nhà quản lý đến mục tiêu chung tổ chức nhiều Xác định trung tâm trách nhiệm Kế toán trách nhiệm xác định dựa sở xác định trách nhiệm đơn vị sở tổ chức Mỗi đơn vị sở có cá nhân chịu trách nhiệm mặt tài tồn hoạt động đơn vị Mỗi đơn vị gọi trung tâm trách nhiệm Tổ chức trung tâm trách nhiệm khâu quan trọng sau có cấu tổ chức phân cấp quản lý phù hợp đắn 2.1 Khái niệm trung tâm trách nhiệm Trung tâm trách nhiệm phận phụ thuộc tổ chức mà người quản lý có quyền trách nhiệm kết tài hoạt động thuộc phạm vị quản lý Hệ thống kế tốn trách nhiệm mối quan hệ với cấu tổ chức quản lý thể thông qua sơ đồ sau: Sơ đồ quan hệ cấu tổ chức quản lý hệ thống kế toán trách nhiệm Cơ cấu tổ chức quản lý Hệ thống kế toán trách nhiệm Chỉ tiêu đánh giá Tổng công ty Trung tâm đầu tư RI, ROI Công ty Trung tâm lợi nhuận - Chênh lệch lợi nhuận - Tỷ lệ lợi nhuận vốn Bộ phận bán hàng Trung tâm doanh thu Bộ phận sản xuất Trung tâm chi phí - Chênh lệch doanh thu - Tỷ lệ lợi nhuận doanh thu - Chênh lệch chi phí - Tỷ lệ chi phí doanh thu 2.2 Phân loại trung tâm trách nhiệm Một trung tâm trách nhiệm có chất giống hệ thống, hệ thống phân định để xử lý công việc cụ thể Hệ thống sử dụng đầu vào giá trị vật chất nguyên vật liệu, số công loại lao động dịch vụ khác Hệ thống làm việc với nguồn kèm theo thiết bị sản xuất, vốn tài sản khác Kết trung tâm trách nhiệm cho đầu loại hàng hóa dịch vụ -6Căn vào khác biệt việc lượng hóa đầu vào đầu trung tâm trách nhiệm mức độ trách nhiệm người quản lý trung tâm, người ta chia thành loại trung tâm trách nhiệm: trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận trung tâm đầu tư a, Trung tâm chi phí Trung tâm chi phí phận phụ thuộc tổ chức mà nhà quản lý có quyền điều hành có trách nhiệm chi phí phát sinh thuộc phạm vi quản lý Trong trung tâm chi phí, đầu vào đo lường thước đo tiền tệ, phát sinh chi phí sản xuất không trực tiếp tạo doanh thu Trong doanh nghiệp, trung tâm chi phí thường tổ chức gắn liền với phận, đơn vị thực chức phân xưởng sản xuất, phân xưởng phục vụ, phận mua hàng, phòng ban quản lý Trách nhiệm nhà quản lý trung tâm chi phí phải kiểm sốt tốt chi phí phát sinh đơn vị đề giải pháp để tiết kiệm chi phí b, Trung tâm doanh thu Trung tâm doanh thu phận phụ thuộc tổ chức mà nhà quản lý có quyền điều hành có trách nhiệm doanh thu đạt phạm vi quản lý Trong doanh nghiệp, trung tâm doanh thu thường tổ chức gắn liền với phận, đơn vị thực chức bán sản phẩm, hàng hóa doanh nghiệp cửa hàng, quầy hàng c, Trung tâm lợi nhuận Trung tâm lợi nhuận phận phụ thuộc tổ chức mà người quản lý có quyền trách nhiệm lợi nhuận đạt phạm vi quản lý Do lợi nhuận xác định chênh lệch doanh thu chi phí nên nhà quản lý trung tâm lợi nhuận có trách nhiệm phát sinh doanh thu chi phí Trong doanh nghiệp, trung tâm lợi nhuận thường tổ chức gắn liền với chi nhánh, đơn vị hạch toán kinh tế độc lập d, Trung tâm đầu tư Trung tâm đầu tư phận phụ thuộc tổ chức mà nhà quản lý có quyền trách nhiệm lợi nhuận vốn đầu tư mà trung tâm sử dụng để tạo lợi nhuận Trung tâm đầu tư phận trách nhiệm có quyền lực cao tổ chức Các tiêu đánh giá thành trung tâm trách nhiệm 3.1 Đánh giá thành trung tâm chi phí a, Chỉ tiêu đánh giá Để đánh giá thành trung tâm chi phí sử dụng tiêu sau: Chênh lệch số lượng Số lượng sản phẩm Số lượng sản phẩm * sản phẩm sản xuất = sản xuất thực tế sản xuất dự tốn * Chênh lệch chi phí * Tỷ lệ chi phí doanh thu = Chi phí thực tế - Chi phí phận = Doanh thu ước tính b, Trách nhiệm trung tâm chi phí mục tiêu chung Chi phí dự tốn -7- Hoàn thành kế hoạch sản xuất, đáp ứng sản phẩm đầy đủ cho nhu cầu tiêu thụ, đảm bảo thực kế hoạch sản xuất mối quan hệ với kế hoạch tiêu thụ - Hoàn thành định mức dự tốn chi phí - Kiểm sốt chi phí mối quan hệ với doanh thu ước tính, góp phần gia tăng lợi nhuận - Xác định nguyên nhân chủ quan, khách quan tác động đến tình hình thực định mức dự tốn chi phí 3.2 Đánh giá thành trung tâm doanh thu a, Chỉ tiêu đánh giá * Chênh lệch doanh thu = Doanh thu thực tế - Doanh thu dự toán Lợi nhuận phận * Tỷ lệ lợi nhuận doanh thu = * Tỷ lệ chi phí phận doanh thu = Doanh thu phận Chi phí phận Doanh thu phận b, Trách nhiệm trung tâm doanh thu mục tiêu chung - Hồn thành dự tốn tiêu thụ sản phẩm - Kiểm soát gia tăng chi phí mối quan hệ với doanh thu, đảm bảo tốc độ tăng doanh thu nhanh tốc độ tăng chi phí - Xác định nguyên nhân chủ quan, khách quan ảnh hưởng đến việc thực dự tốn tiêu thụ phát sinh chi phí phận kỳ kế hoạch 3.3 Đánh giá thành trung tâm lợi nhuận a, Chỉ tiêu đánh giá Trung tâm lợi nhuận tổng hợp hai trung tâm doanh thu trung tâm chi phí, nên ngồi tiêu sử dụng để đánh giá hai trung tâm trên, ta sử dụng tiêu sau Lợi nhuận Tỷ lệ lợi nhuận * = doanh thu Doanh thu * Tỷ lệ doanh thu vốn đầu tư * Tỷ lệ lợi nhuận chi = phí kinh doanh = Doanh thu Vốn đầu tư bình quân Lợi nhuận Chi phí kinh doanh b, Trách nhiệm trung tâm lợi nhuận mục tiêu chung Ngoài việc hoàn thành trách nhiệm trung tâm doanh thu trung tâm chi phí, trung tâm lợi nhuận phải hn thành trách nhiệm sau: - Đảm bảo tỷ lệ gia tăng lợi nhuận doanh thu -8- Muốn tăng doanh thu phải đầu tư vốn, đảm bảo tốc độ tăng doanh thu cao tốc độ tăng vốn, ngược lại tốc độ giảm doanh thu phải chậm tốc độ giảm vốn, nhằm nâng cao hiệu sử dụng vốn - Đảm bảo hiệu sử dụng chi phí sản xuất kinh doanh, tăng lợi nhuận tạo từ đồng chi phí kinh doanh 3.4 Đánh giá thành trung tâm đầu tư a, Chỉ tiêu đánh giá Để đánh giá trách nhiệm thành quả, hiệu vốn đầu tư, sử dụng kết hợp tiêu sau: - Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI): cho biết đồng vốn đầu tư bỏ tạo đồng lợi nhuận ROI = Lợi nhuận Vốn đầu tư bình quân - Lợi nhuận để lại (RI): cho biết lợi nhuận thực tế lại doanh nghiệp sau trừ chi phí lãi vay RI = Lợi nhuận trung tâm đầu tư - Chi phí sử dụng vốn Chi phí sử dụng vốn = Vốn đầu tư trung tâm đầu tư * Tỷ lệ lãi suất b, Trách nhiệm trung tâm đầu tư mục tiêu chung - Trung tâm phải thực biện pháp để cải thiện tỷ lệ hoàn vốn đầu tư - Xem xét cân đối mở rộng đầu tư dài hạn, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, khắc phục việc trọng vào khuynh hướng đầu tư ngắn hạn, không phát triển đầu tư mà thu hẹp, giảm vốn hoạt động muốn tăng ROI - Phân cấp quản lý, xác định trách nhiệm quyền định lượng vốn đầu tư cấp quản lý Tránh khuynh hướng quản lý cấp cao can thiệp sâu vào hoạt động cấp thấp - Sử dụng cách linh hoạt tiêu ROI, RI để đánh giá thành trung tâm, nhằm hướng hoạt động trung tâm đến việc thực mục tiêu chung tổ chức Phân bổ chi phí phận phục vụ 4.1 Sự cần thiết phải phân bổ chi phí phận phục vụ Bộ phận phục vụ đơn vị thực hoạt động sản xuất phụ, phụ trợ, hoạt động phục vụ nhằm cung cấp sản phẩm, lao vụ, dịch vụ cho phận phục vụ khác phận chức Mặc dù phận phục vụ không trực tiếp tham gia vào hoạt động chức doanh nghiệp hoạt động chúng phục vụ cho hoạt động chức phí chúng phải tính vào chi phí sản xuất sản phẩm hay cung cấp dịch vụ Vấn đề đặt phân bổ hợp lý, xác chi phí phận phục vụ cho phận có nhận dịch vụ cung cấp? Trên sở phân bổ hợp lý chi phí phận phục vụ nhà quản lý đánh giá cách xác thành phận 4.2 Tiêu thức phân bổ chi phí Về mặt nguyên tắc, loại chi phí phục vụ có số tiêu thức phân bổ riêng Để xác định tiêu thức phân bổ hợp lý cho loại chi phí phục vụ, người ta thường vào tính chất lý hóa, đặc tính kinh tế liên quan đến trung tâm -9trách nhiệm Người ta dựa vào tác nhân chi phí để xác định tiêu thức phân bổ Tiêu thức phân bổ tiêu đo lường mức độ hoạt động mức sử dụng chi phí phục vụ trung tâm trách nhiệm Tiêu thức phân bổ lựa chọn để phân bổ loại chi phí thường sử dụng thời gian dài Nó thay đổi có thay đổi lớn phát sinh hoạt động sản xuất kinh doanh Một tiêu thức phân bổ hợp lý phải đạt tiêu chuẩn: - Gắn liền với chi phí phân bổ, dễ tính tốn, dễ hiểu, qn - Phản ánh mức lợi ích mà trung tâm trách nhiệm thụ hưởng - Phản ánh mức sử dụng chi phí chung phận đo lường 4.3 Các mơ hình phân bổ chi phí phận phục vụ a, Phân bổ chi phí phận phục vụ theo chi phí thực tế Theo mơ hình này, chi phí phận phục vụ phân bổ cho phân khác theo chi phí thực tế phát sinh phận phục vụ Ưu điểm mơ hình việc phân bổ chi phí thực lần vào cuối kỳ dựa chi phí thực tế phát sinh nên khơng có chênh lệch chi phí thực tế chi phí phân bổ Hạn chế mơ hình không cung cấp thông tin kịp thời cho nhà quản lý; tồn chi phí phát sinh phân bổ nên không thúc đẩy phận phục vụ nỗ lực tiết kiệm chi phí b, Phân bổ chi phí phận phục vụ theo chi phí kế hoạch Chi phí phận phục vụ phân bổ cho phận khác vào chi phí ước tính phận phục vụ Do có chênh lệch số thực tế kế hoạch nên kết phân bổ chi phí khác Để điều chỉnh chênh lệch, người ta dựa vào số lượng tiêu thức phân bổ theo thực tế đơn giá kế hoạch để phân bổ 4.4 Các phương pháp phân bổ chi phí a, Phương pháp trực tiếp Phương pháp trực tiếp phương pháp phân bổ mà tất chi phí phận phục vụ phân bổ trực tiếp cho phận chức Phương pháp khơng tính đến phần giá trị sản phẩm dịch vụ cung cấp phận phục vụ với Ưu điểm: đơn giản, dễ làm Nhược điểm: thiếu xác, khơng tính đến phần sản phẩm, lao vụ, dịch vụ cung cấp lẫn phận phục vụ b, Phương pháp bậc thang Việc phân bổ chi phí thực theo bước: - Bước 1: Phân bổ chi phí chung cho tất trung tâm trách nhiệm có sử dụng dịch vụ, bao gồm phận phục vụ phận chức - Bước 2: Lần lượt phân bổ chi phí phận phục vụ cho phận chức phận phục vụ khác theo trình tự định Trình tự phân bổ chi phí xác định dựa cứ: - Lượng dịch vụ cung cấp: Chi phí phận phục vụ có lượng dịch vụ cung cấp cao phân bổ trước - Phạm vi phục vụ phận: Chi phí phận phục vụ có phạm vi phục vụ rộng phân bổ trước Định giá sản phẩm chuyển giao - 10 5.1 Khái niệm giá sản phẩm chuyển giao Giá sản phẩm chuyển giao thực chất giá bán sản phẩm nội bộ, giá bán sản phẩm: - Giữa đơn vị thành viên doanh nghiệp - Giữa đơn vị cấp với đơn vị cấp doanh nghiệp Xuất phát từ mục đích chuyển giao sản phẩm nội doanh nghiệp, tính linh hoạt đinh giá sản phẩm chuyển giao khác với việc định giá sản phẩm bán bên Tuy nhiên định giá sản phẩm chuyển giao người định giá phải đảm bảo: - Bù đắp chi phí thực sản phẩm - Đảm bảo lợi ích chung tồn doanh nghiệp - Kích thích phận phấn đấu tiết kiệm chi phí tăng cường trách nhiệm với mục tiêu chung toàn doanh nghiệp Tùy thuộc vào điều kiện cụ thể lập giá, nhà quản trị hy sinh vấn đề Tuy nhiên, điều lý tưởng định giá sản phẩm chuyển giao phải hội đủ điều kiện 5.2 Định giá sản phẩm chuyển giao theo chi phí thực Xuất phát từ chuyển nhượng sản phẩm dịch vụ đơn vị thành viên thường chưa trải qua khâu lưu thơng, giá chuyển giao bao gồm giá phí sản xuất Mơ hình tổng qt giá chuyển giao theo chi phí thực sau: Giá sản phẩm chuyển giao = Chi phí thực sản phẩm Đối với phận độc lập giá sản phẩm chuyển giao bao gồm phí lưu thơng, quản lý Ưu điểm mơ hình đơn giản, dễ tính tốn, dễ hiểu Tuy nhiên mơ hình có số nhược điểm sau: - Khơng khuyến khích phận kiểm sốt chi phí tốt tất chi phí phát sinh liên quan đến việc sản xuất sản phẩm chuyển giao dù tiết kiệm hay lãng phí chuyển cho phận tiếp nhận sản phẩm gánh chịu - Khó khăn việc đánh giá thành phận cách xác 5.3 Định giá sản phẩm chuyển giao theo giá thị trường Mơ hình chung định giá sản phẩm chuyển giao theo giá thị trường Đơn giá Phân bổ số dư đảm phí sản Biến phí tính cho = + chuyển giao phẩm bán bị thiệt hại đơn vị sản phẩm Áp dụng phương pháp định giá sản phẩm chuyển giao theo giá thị trường rõ cho nhà quản trị mức giá thị trường thấp chấp nhận đảm bảo mục tiêu lợi nhuận phận chuyển giao Đồng thời giá chuyển giao đảm bảo lợi nhuận phận nhận sản phẩm chuyển giao Để vận hành định giá sản phẩm chuyển giao theo giá thị trường, nhà quản trị cần phải tuân thủ số điều kiện chung mang tính chất nguyên tắc: - Bộ phận mua phải mua sản phẩm phận bán phận bán đáp ứng tất điều kiện giá cả, chất lượng muốn bán nội - Bộ phận mua có quyền từ chối phận bán không đáp ứng điều kiện giá mua, chất lượng - 27 BẢNG KÊ HÓA ĐƠN BÁN HÀNG Kho cửa hàng số Từ ngày 01/01/2005 đến ngày 31/01/2005 Chứng từ Diễn giải Số GV Tiền vốn Giá bán lượng 03/01 31629 Xuất bán-CNCty CP Kỹ Thương 5.248.500 6MN 17230 Thép dây F6-A1-Miền Nam 170 7.230 1.229.100 7.324 8MN 17150 Thép dây F8-A1-Miền Nam 100 7.150 715.000 7.276 …… Tổng 710 5.248.500 Thuế GTGT Tổng cộng 03/01 31630 Xuất bán-Cty CPTMTH Hương Thủy 86.002.930 8VU 17230 Thép dây F8-A1-Việt Úc 6.232 7.230 45.057.360 7.300 …… Tổng 11.799 86.002.930 Thuế GTGT Tổng cộng …… Tổng cộng 293.486 2.143.438.410 Thuế GTGT Tổng cộng Doanh thu 5.270.008 1.245.080 727.600 263.501 5.533.509 86.717.520 45.493.600 4.335.876 91.053.396 2.131.916.043 106.595.817 2.238.511.860 - 28 Cơng ty Kim Khí Miền Trung Cửa hàng kinh doanh kim khí số BẢNG KÊ BÁN HÀNG Tháng 01/2005 Chứng từ Diễn giải Ngày Số 3/1 31629 CN Cty cổ phần Kỹ Thương Thiên Hoàng 3/1 31630 Cty cổ phần thương mại TH Hương Thủy 3/1 31631 Cty TNHH Thảo Tùng 3/1 31632 Doanh nghiệp tư nhân Mai Chung … …… Tổng cộng TT Lượng 710 43,730 11,799 36,670 200 7,230 3,621 14,040 293,486 Công ty Kim Khí Miền Trung GVốn GGiao GBánCT 5,248,500 86,002,930 1,446,000 25,707,720 5,248,140 86,002,930 1,446,000 26,418,540 2,143,438,410 2,144,575,100 Thuế Giá TT 5,270,008 86,717,520 1,466,600 26,505,720 263,500 4,335,876 73,330 1,325,286 5,533,508 91,053,396 1,539,930 27,831,006 2,131,916,043 106,599,802 2,238,511,845 BÁO CÁO TIÊU THỤ HÀNG HĨA (tháng 01/2005) Cửa hàng kinh doanh kim khí số TT Chứng từ Ngày 3/1 Diễn giải Lượng Số đ/Kg 31629  6MN      Tổng Đơn giá vốn T.Tiền Giá giao đ/Kg T.Tiền G/B T/Tế C/TH đ/Kg T.Tiền C/L GG GBT.Tế Thuế VAT 5% Tổng cộng 170 7,230 1,229,100 7,250 1,232,500 7,324 1,245,080 12,580 62,254 1,307,334 8MN 100 7,150 715,000 7,170 717,000 7,276 727,600 10,600 36,380 763,980 10VPS 248 7,750 1,922,000 7,750 1,922,000 7,634 1,893,232 -28,768 94,662 1,987,894 12MT 143 7,200 1,029,600 7,170 1,025,310 7,313 1,045,759 20,449 52,288 1,098,047 18MT 22 7,200 158,400 7,170 157,740 7,313 160,886 3,146 8,044 168,930 20MT …… 27 7,200 194,400 7,170 193,590 7,313 197,451 3,861 9,873 207,324 293,486 2,143,438,410 2,144,575,100 2,131,916,043 -12,659,057 106,595,802 2,238,511,845 - 29 Các báo cáo cho thấy tình hình tiêu thụ thực tế cửa hàng tháng, nhiên chưa tổng hợp lượng hàng tiêu thụ loại mặt hàng, chưa xác định mặt hàng có lợi tiêu thụ Bên cạnh báo cáo tình hình tiêu thụ, cửa hàng tập hợp chi phí bán hàng phát sinh tháng kèm theo chứng từ gốc để yêu cầu Giám đốc Cơng ty Phòng nghiệp vụ xét duyệt tốn GIẤY ĐỀ NGHỊ THANH TỐN CHI PHÍ BÁN HÀNG THÁNG 01/2005 Ngày 15/01/2005 31/01/2005 31/01/2005 Số chứng từ Nội dung Thanh toán tiền ca T1 Thanh toán tiền lương T1 Thanh toán bốc xếp hàng nhập ……… Tổng cộng Thành tiền 2.030.000 4.543.642 4.787.189 27.451.987 Căn vào chi phí kế hoạch cửa hàng giao xuống đầu năm, phòng nghiệp vụ kiểm tra tính hợp lý chi phí xét duyệt tốn tạm ứng phí cho cửa hàng Sau chuyển phòng kế tốn hạch tốn Phòng kế toán lập phiếu kế toán để toán số phí tạm ứng duyệt Thực trạng đánh giá kết thực đơn vị trực thuộc có tổ chức kế tốn riêng Các đơn vị trực thuộc Cơng ty có tổ chức kế tốn riêng chịu trách nhiệm chi phí doanh thu phát sinh đơn vị nên mặt tổ chức kế tốn trách nhiệm trung tâm lợi nhuận Các đơn vị hạch toán tất nghiệp vụ kinh tế phát sinh đơn vị mình, đến cuối quý lập báo cáo tốn gửi văn phòng Cơng ty Báo cáo gồm: - Báo cáo kết kinh doanh quý - Báo cáo lưu chuyển tiền tệ quý - Bảng cân đối số phát sinh quý - Các bảng thuyết minh tiêu cần thiết doanh thu, giá vốn, chi phí lưu thơng, tổng hợp tình hình cơng nợ, tổng hợp nhập xuất tồn… Thực trạng đánh giá kết thực phân xưởng sản xuất Nhà máy cán thép Miền Trung Nhà máy cán thép Miền Trung đơn vị có tổ chức kế tốn riêng, hạch tốn độc lập, có vai trò trung tâm lợi nhuận Nhà máy có phân xưởng sản xuất với loại sản phẩm khác Các phân xưởng chịu trách nhiệm chi phí sản xuất phát sinh kỳ, loại chi phí lượng hóa tiền chi phí ngun vật liệu trực tiếp, chi phí nhân cơng trực tiếp, chi phí sản xuất chung Các phân xưởng không chịu trách nhiệm doanh thu tiêu thụ sản phẩm nên xem chúng trung tâm chi phí Phân xưởng có chức sản xuất loại thép tròn mang nhãn hiệu thép Miền Trung từ 12 - 25, phân xưởng sản xuất nhà máy Phân xưởng có chức sản xuất mặt hàng thép từ 6 - 10 gia công sản phẩm thép không đạt chất lượng từ phân xưởng chuyển sang - 30 Các phân xưởng có trách nhiệm tập hợp chi phí phát sinh phân xưởng kỳ gửi phòng kế tốn nhà máy dạng sau Bảng toán giá thành sản phẩm (Phân xưởng 1) Quý 1/2005 Số lượng: 3.240.515 kg Stt Khoản mục chi phí Tổng chi phí Nguyên vật liệu - Phôi vuông - Phế liệu thu hồi II Vật liệu phụ - Oxy acetylen - Trục cán gang - Ổ bi - Dây buộc - Bạc lót, bạc vai - Ống nối hoa mai - Dẫn vào, dẫn - Chi phí vật liệu khác - Vật liệu thu hồi III Nhiên liệu động lực - Dầu FO - Điện - Dầu mỡ phụ IV Khấu hao TSCĐ V Lương VI BHXH VII Ngừng nghỉ việc VIII CP sửa chữa lớn IX CP SC thường xuyên X CP sản xuất chung - CP ăn ca - độc hại - Dụng cụ đồ nghề + BHLĐ - CP khác I CP dở dang đầu kỳ 459.999.460 362.969.880 362.969.880 97.029.580 97.029.580 CP thực tế CP tính vào kỳ giá thành 22.375.668.196 21.900.249.656 20.507.496.513 20.070.198.393 21.635.232.513 21.197.934.393 -1.127.736.000 -1.127.736.000 114.664.169 114.664.169 36.490.430 36.490.430 46.240.000 46.240.000 6.400.000 6.400.000 9.895.600 9.895.600 870.000 870.000 24.280.000 24.280.000 27.104.339 27.104.339 16.596.640 16.596.640 -53.212.840 -53.212.840 806.291.035 768.170.615 533.588.722 495.468.302 214.155.912 214.155.912 58.546.401 58.546.401 356.456.650 356.456.650 251.988.927 251.988.927 26.281.047 26.281.047 102.108.868 102.108.868 69.763.741 69.763.741 27.382.047 27.382.047 113.235.199 113.235.199 49.081.778 49.081.778 5.651.492 5.651.492 58.501.929 CP dở dang cuối kỳ 935.418.000 800.268.000 800.268.000 135.150.000 135.150.000 58.501.929 Phòng kế tốn nhà máy vào bảng toán giá thành sản phẩm với sản lượng thực tế nhóm sản phẩm để lập bảng tính giá thành sản phẩm quý 1/2005 phân xưởng - 31 Bảng tính giá thành thực tế quí I/2005 (PX 1) Diễn giải Lượng (kg) ĐGKH (đ/kg) ĐGTT (đ/kg) Tổng chi phí Nguyên vật liệu Phế liệu thu hồi Nguyên vật liệu phụ Nhiên liệu động lực Lương - BHXH Khấu hao Sửa chữa Chi phí chung F12 - F25 3.240.515 6.762 6.760 22.375.668.196 21.635.232.513 -1.127.736.000 114.664.169 806.291.035 380.378.842 356.456.650 97.145.788 113.235.199 F12 - F16 1.582.945 6.160 6.155 9.743.026.475 9.381.334.286 -550.882.827 56.011.798 393.861.581 185.809.597 174.123.950 47.454.321 55.313.767 F18 - F25 1.657.570 7.337 7.335 12.632.641.721 12.253.898.227 -576.853.173 58.652.371 412.429.454 194.569.245 182.332.700 49.691.467 57.921.432 Theo bảng tính giá thành trên, ta thấy quý I/2005, phân xưởng nỗ lực tiết kiệm chi phí, điều thể việc giá thành thực tế nhóm sản phẩm thấp so với kế hoạch Kết đến từ nguyên nhân: giảm lượng nguyên vật liệu lãng phí, suất lao động cơng nhân sản xuất tăng, tiết kiệm chi phí phân xưởng… Cuối quý, phòng sản xuất nhà máy tổng hợp tồn chi phí sản xuất phát sinh nhà máy quý để lên bảng tổng hợp chi phí gửi văn phòng Cơng ty Bảng tổng hợp chi phí sản xuất Quý I/2005 Khoản mục chi phí Nguyên vật liệu Phế liệu thu hồi Nguyên vật liệu phụ Nhiên liệu động lực Lương - BHXH Khấu hao Sửa chữa Chi phí chung Tổng chi phí Nhà máy 22.520.669.783 -1.127.736.000 136.027.685 848.990.509 444.704.808 362.429.005 116.551.288 137.650.107 23.439.287.185 Phân xưởng 21.635.232.513 -1.127.736.000 114.664.169 806.291.035 380.378.842 356.456.650 97.145.788 113.235.199 22.375.668.196 Phân xưởng 885.437.270 21.363.516 42.699.474 64.325.966 5.972.355 19.405.500 24.414.908 1.063.618.989 IV THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐỊNH GIÁ SẢN PHẨM CHUYỂN GIAO TẠI CÔNG TY KIM KHÍ MIỀN TRUNG Các trường hợp sử dụng giá chuyển giao Công ty Tại Công ty Kim Khí Miền Trung, giá chuyển giao (hay gọi giá bán nội bộ) sử dụng trường hợp sau - 32 - Công ty bán hàng cho nhà máy, cho chi nhánh, xí nghiệp, giao hàng cho cửa hàng trực thuộc Công ty - Nhà máy bán sản phẩm thép Miền Trung sản xuất cho Công ty đơn vị khác thuộc Công ty Thực trạng công tác định giá sản phẩm chuyển giao Công ty Hiện nay, Công ty áp dụng phương pháp định giá chuyển giao sau: Giá chuyển giao = Giá bán thị trường - Chiết khấu nội Trong đó: - Giá bán thị trường giá Giám đốc Công ty (hoặc người ủy quyền) quy định bán thị trường thời điểm - Chiết khấu nội khoản chênh lệch giá bán thị trường giá bán nội để đơn vị thực khoản chi phí lãi theo kế hoạch giao; chiết khấu nội thay đổi theo thời kỳ Nguyên tắc hình thành giá bán nội bộ: Giám đốc Cơng ty giao trưởng phòng kinh doanh thị trường thống với phòng kế tốn tài mức chiết khấu cho nhóm hàng, phương thức bán hàng khối lượng hàng bán cụ thể Sau vào giá bán thị trường thời điểm để tính giá bán nội cho nhóm hàng, phương thức bán hàng khối lượng hàng bán Chẳng hạn: mặt hàng thép Miền Nam 6 có tỷ lệ chiết khấu nội 1% tính giá bán thực tế Do vào thời điểm tháng 1/2005, giá bán thị trường mặt hàng 7.324đ/kg nên giá bán nội 7.250đ/kg Tương tự mặt hàng khác có tỷ lệ chiết khấu nội sau: thép Miền Nam 8 có tỷ lệ chiết khấu nội 1,46%, thép Miền Trung có tỷ lệ chiết khấu nội 1,96%… - 33 PHẦN III: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM TỔ CHỨC HỆ THỐNG KẾ TỐN TRÁCH NHIỆM CĨ HIỆU QUẢ TẠI CƠNG TY KIM KHÍ MIỀN TRUNG I NHẬN XÉT CHUNG VỀ TỔ CHỨC CƠNG TÁC KẾ TỐN TẠI CƠNG TY KIM KHÍ MIỀN TRUNG Cơng ty Kim Khí Miền Trung doanh nghiệp có quy mơ tương đối lớn, với nhiều đơn vị trực thuộc Để thuận lợi cho công tác hạch tốn kế tốn, Cơng ty áp dụng mơ hình tổ chức kế tốn hỗn hợp hình thức hạch tốn kế tốn hình thức "nhật ký chứng từ" Sau số nhận xét chung em tổ chức cơng tác kế tốn Cơng ty Ưu điểm: - Cơng ty áp dụng mơ hình tổ chức kế toán hỗn hợp nên việc hạch toán đơn vị trực thuộc tiến hành kịp thời, đảm bảo chất lượng cơng việc, tránh tình trạng q tải nhân viên kế tốn văn phòng Cơng ty Với việc sử dụng hình thức Nhật ký chứng từ hạch tốn kế tốn, Cơng ty phát huy ưu điểm hình thức dễ dàng đối chiếu, kiểm tra số liệu Việc sử dụng phần mềm kế tốn cơng tác hạch tốn góp phần giảm bớt thao tác ghi sổ cho nhân viên kế toán, thuận lợi cho nhân viên cơng việc hàng ngày - Cơng ty có đội ngũ nhân viên kế toán đa số trẻ, vững vàng nghiệp vụ, động sáng tạo công việc hàng ngày - Ban giám đốc Công ty ban hành quy chế quản lý áp dụng cho đơn vị trực thuộc cách có hiệu quả, đảm bảo hiệu hoạt động đơn vị nói riêng tồn Cơng ty nói chung - Việc sử dụng phương pháp tính giá chuyển giao đảm bảo hiệu phận bán mua sản phẩm hàng hóa Hạn chế: Phân cấp quản lý Cơng ty chưa rõ ràng, chưa phân định rạch ròi trách nhiệm phận, gây khó khăn cho cơng tác đánh giá trách nhiệm phận, hệ thống báo cáo thành chưa hồn chỉnh II TỔ CHỨC CÁC TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM THEO CƠ CẤU PHÂN CẤP QUẢN LÝ CỦA CƠNG TY KIM KHÍ MIỀN TRUNG Như phân tích phần tình hình thực tế hạch tốn kinh doanh nội Cơng ty Kim Khí Miền Trung Cơng ty thực phân cấp quản lý chưa rõ ràng, chưa hình thành trung tâm trách nhiệm riêng biệt cho đơn vị trực thuộc, phận Do làm cho doanh thu chi phí khơng gắn liền với phận, cá nhân phát sinh chênh lệch bất thường hay thua lỗ Nhà quản trị cấp cao khó nắm tình hình hoạt động cấp thấp quyền hạn trách nhiệm không phân định cách rõ ràng theo nhiệm vụ cụ thể Để đáp ứng yêu cầu quản lý nhà quản trị, cần thiết phải tổ chức trung tâm trách nhiệm - nội dung kế toán trách nhiệm Do quan chủ quản Công ty Tổng Công ty Thép Việt Nam nên đơn vị chịu trách nhiệm điều phối vốn toàn ngành, giữ vai trò định kế hoạch đầu tư, Tổng Cơng ty Thép Việt Nam trung tâm đầu tư Dựa mơ hình máy tổ chức, thực tế phân cấp quản lý Công ty Kim Khí Miền Trung, ta phân chia phận thành trung tâm trách nhiệm theo loại: trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận Để - 34 thiết lập trung tâm trách nhiệm phù hợp, thể mối quan hệ trách nhiệm kiểm soát phận, cần thực công việc sau: - Xây dựng mơ hình tổ chức trung tâm trách nhiệm Công ty - Tổ chức máy nhân cho mơ hình tổ chức kế tốn trách nhiệm - Xác định mục tiêu, nhiệm vụ trung tâm trách nhiệm - Đánh giá trung tâm trách nhiệm thơng qua tiêu tài Xây dựng mơ hình tổ chức trung tâm trách nhiệm Cơng ty Mơ hình tổ chức trung tâm trách nhiệm thiết lập gồm cấp quản lý Cấp thứ phân xưởng sản xuất Nhà máy cán thép Miền Trung, cửa hàng trực thuộc chi nhánh Công ty Nhà quản trị trung tâm trách nhiệm cấp quản đốc phân xưởng, cửa hàng trưởng Cấp thứ hai phòng sản xuất nhà máy, phòng kinh doanh chi nhánh Nhà quản trị trung tâm trách nhiệm cấp trưởng phòng Cấp thứ ba tổ chức chi nhánh, đơn vị trực thuộc Công ty, chịu trách nhiệm hoạt động đơn vị, chi nhánh giám đốc Cấp cao xét toàn Công ty, trung tâm trách nhiệm chịu trách nhiệm tồn diện hoạt động Cơng ty, nhà quản trị cấp cao giám đốc Cơng ty Mơ hình tổ chức kế tốn trách nhiệm Cơng ty Kim Khí Miền Trung Cơng ty Các đơn vị, chi nhánh trực thuộc Công ty Các trung tâm lợi nhuận Sản xuất trực tiếp sản phẩm thép Phân xưởng I Trung tâm chi phí Phân xưởng II Trung tâm chi phí Các cửa hàng trực thuộc Công ty Các trung tâm doanh thu Tiêu thụ mặt hàng thép Các cửa hàng trực thuộc chi nhánh, nhà máy Các trung tâm doanh thu Sự hình thành trung tâm trách nhiệm dựa vào chất đầu vào đầu phận, phòng ban, đơn vị trực thuộc… - Các phân xưởng sản xuất sử dụng trực tiếp nguồn lực nguyên vật liệu, nhiên liệu, chi phí nhân cơng chi phí khác để sản xuất sản phẩm thép tròn, đầu sản phẩm thép từ F6 - F25 để tiêu thụ Những phận không trực tiếp quản lý doanh thu Do chúng thiết lập trung tâm chi phí - 35 - Các phòng ban chức Cơng ty sử dụng chi phí cho hoạt động khơng tạo doanh thu nên thiết lập chúng trung tâm chi phí - Các cửa hàng trực tiếp tạo doanh thu khơng quản lý chi phí nên thiết lập chúng trung tâm doanh thu - Các đơn vị, chi nhánh trực thuộc quản lý doanh thu chi phí phát sinh đơn vị nên thiết lập trung tâm lợi nhuận Tổ chức máy nhân cho mơ hình kế tốn trách nhiệm Cơng ty Trên sở mơ hình trung tâm trách nhiệm vừa thiết lập, cần bố trí đội ngũ nhân có trình độ chun mơn nghiệp vụ phù hợp, có tinh thần trách nhiệm cao để hệ thống kế toán trách nhiệm hoạt động có hiệu Đội ngũ nhân phân công nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn cách rõ ràng Cần thiết phải có giao khốn cơng việc đến phận, cá nhân toàn Công ty Và để kiểm tra, đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cá nhân phận, thiết phải bố trí nhà quản trị phận Nhà quản trị phận quản đốc phân xưởng,cửa hàng trưởng, trưởng phòng,…Họ chịu trách nhiệm chi phí và/hoặc doanh thu phát sinh phận mình, thuộc phạm vi kiểm sốt mình, báo cáo với nhà quản trị cấp kết đạt phận nguyên nhân dẫn đến kết Xác định mục tiêu, nhiệm vụ trung tâm trách nhiệm Để hoạt động có hiệu phát huy lực trung tâm trách nhiệm, đòi hỏi trung tâm phải có mục tiêu nhiệm vụ cụ thể để hướng hoạt động đến mục tiêu chung tồn Cơng ty 3.1 Trung tâm chi phí Mục tiêu chung trung tâm chi phí giảm thiểu chi phí thơng qua việc kiểm sốt chi phí người quản lý tối đa hóa sản lượng sản phẩm sản xuất Hiện giá phôi thép thị trường cao giá bán sản phẩm thép thành phẩm bị Nhà nước giới hạn giá trần (8000đ/kg), để đảm bảo hiệu hoạt động tồn Cơng ty phân xưởng sản xuất nhà máy phải nỗ lực tối đa để giảm lượng ngun vật liệu hao phí ngun nhân ngồi sản xuất (do cơng nhân sử dụng khơng tiết kiệm, bố trí sản xuất khơng hợp lý, cơng tác quản lý khơng chặt chẽ…) Vì giai đoạn mục tiêu trung tâm chi phí cần phải đặt lên hàng đầu Nhiệm vụ cụ thể trung tâm chi phí sau - Phân xưởng I chịu trách nhiệm sản xuất loại thép tròn từ F12 - F25 Quản đốc phân xưởng I phải kiểm soát mức tiêu hao phôi thép/1 kg thép thành phẩm thực tế so sánh với kế hoạch, mức tiêu hao vật liệu phụ, lương công nhân sản xuất, loại chi phí khác phát sinh phân xưởng - Phân xưởng II chịu trách nhiệm sản xuất loại thép tròn từ F6 - F10 Quản đốc phân xưởng II phải kiểm soát mức tiêu hao loại chi phí/1 kg thép thành phẩm thực tế kế hoạch 3.2 Trung tâm doanh thu Mục tiêu trung tâm doanh thu đảm bảo hoàn thành vượt mức tiêu doanh thu tiêu thụ mặt hàng thép mà Công ty đề - 36 Nhiệm vụ trung tâm doanh thu: cửa hàng phải tổng hợp doanh thu tiêu thụ theo loại mặt hàng, cửa hàng trưởng chịu trách nhiệm doanh thu đạt phạm vi quản lý 3.3 Trung tâm lợi nhuận Mục tiêu trung tâm lợi nhuận đảm bảo tăng tỷ lệ lợi nhuận doanh thu, đảm bảo tốc độ tăng doanh thu nhanh tốc độ tăng vốn, ngược lại tốc độ giảm doanh thu chậm tốc độ giảm vốn Nhiệm vụ trung tâm lợi nhuận: đơn vị, chi nhánh trực thuộc phải tổng hợp đươc doanh thu chi phí phát sinh đơn vị để từ xác định kết kinh doanh đơn vị Nhà quản trị trung tâm lợi nhuận phải kiểm sốt chi phí doanh thu đồng thời hoàn thành tốt mục tiêu Đánh giá trung tâm trách nhiệm thông qua tiêu tài Với trung tâm trách nhiệm thiết lập, ta xây dựng tiêu tài để đánh giá thành hoạt động trách nhiệm quản lý trung tâm kết hoạt động chung Công ty 4.1 Đánh giá thành trung tâm chi phí Đánh giá trung tâm chi phí thơng qua việc so sánh sản lượng chi phí sản xuất thực tế với kế hoạch, từ xác định mức độ hồn thành kế hoạch tiêu nói trung tâm Trung tâm chi phí xem hồn thành kế hoạch đáp ứng tốt mục tiêu Công ty đạt dấu hiệu chênh lệch dương số lượng sản phẩm sản xuất Bên cạnh trung tâm phải đạt dấu hiệu chênh lệch âm chi phí sản xuất (với chi phí sản xuất dự tốn điều chỉnh theo số lượng sản phẩm thực tế sản xuất), chênh lệch âm tỷ lệ chi phí doanh thu Nếu xuất chênh lệch dương điều bất lợi Dấu hiệu bắt nguồn từ tác động bất lợi từ tình hình sản xuất, tình hình cung ứng yếu tố sản xuất, tình hình điều hành nhà quản lý trung tâm… Trách nhiệm nhà quản lý trung tâm phải điều tra nguyên nhân dẫn đến tình hình bất lợi 4.2 Đánh giá thành trung tâm doanh thu Thành trung tâm doanh thu đánh giá thông qua chênh lệch số lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế kế hoạch, chênh lệch doanh thu thực tế kế hoạch Trung tâm doanh thu xem hoàn thành kế hoạch đáp ứng tốt mục tiêu Công ty đạt dấu hiệu chênh lệch dương tiêu Nếu xuất chênh lệch âm điều bất lợi đến từ việc thị trường tiêu thụ gặp khó khăn, khả điều hành thiếu linh hoạt, chủ động nhà quản trị trung tâm… 4.3 Đánh giá thành trung tâm lợi nhuận Để đánh giá trách nhiệm quản lý thành hoạt động trung tâm lợi nhuận ta sử dụng tiêu: tỷ lệ lợi nhuận doanh thu, tỷ suất doanh thu vốn đầu tư, tỷ lệ lợi nhuận chi phí sản xuất kinh doanh Trong tiêu lợi nhuận trích từ báo cáo kết kinh doanh, tiêu vốn đầu tư bình qn trích từ bảng cân đối kế tốn, tiêu chi phí sản xuất kinh doanh trích từ báo cáo kết kinh doanh - 37 III TỔ CHỨC LẬP BÁO CÁO THÀNH QUẢ THEO TỪNG TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM Thành trung tâm trách nhiệm Công ty tổng hợp định kỳ báo cáo thành Báo cáo thành phản ánh kết tài chủ yếu theo thực tế theo dự toán, đồng thời chênh lệch kết thực tế so với kết dự toán theo tiêu chuyển tải báo cáo phù hợp với loại trung tâm trách nhiệm Báo cáo thành trung tâm chi phí Báo cáo trách nhiệm trung tâm chi phí phải đạt mục tiêu sau: - Đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch sản xuất mối quan hệ với kế hoạch tiêu thụ - Đánh giá mức độ hoàn thành chi phí định mức dự tốn chi phí - Xác định nguyên nhân chủ quan khách quan tác động đến tình hình thực định mức, dự tốn chi phí Để đánh giá xác trách nhiệm chi phí thuộc phạm vị kiểm sốt, chi phí cần phải phân thành biến phí định phí báo cáo phận Báo cáo trách nhiệm trung tâm chi phí hệ thống hóa theo sơ độ sau Cấp báo cáo Người nhận báo cáo Giám sát viên dây chuyền sản xuất Quản đốc phân xưởng Quản đốc phân xưởng Giám đốc nhà máy BÁO CÁO CỦA GIÁM SÁT VIÊN DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT THÉP F12 - F16 Năm 2004 Khoản mục chi phí Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp - Chi phí vật liệu - Chi phí vật liệu phụ - Chi phí nhiên liệu động lực Chi phí nhân cơng trực tiếp Chi phí sản xuất chung Tổng cộng Kế hoạch 42,606,793,339 40,207,296,646 557,186,498 1,842,310,195 808,819,110 2,406,022,943 45,821,635,392 Thực tế 43,584,473,020 41,110,233,242 600,585,350 1,873,654,428 822,171,322 2,406,008,370 46,812,652,712 Chênh lệch 977,679,681 902,936,596 43,398,852 31,344,233 13,352,212 -14,573 991,017,320 Quản đốc phân xưởng tập hợp báo cáo giám sát viên dây chuyền để lập nên báo cáo chênh lệch chi phí cho toàn phân xưởng - 38 BÁO CÁO CHÊNH LỆCH CHI PHÍ PHÂN XƯỞNG I Năm 2004 Thép F12 - F16 Thép F18 - F25 Tổng Kế hoạch Thực tế Chênh lệch Kế hoạch Thực tế Chênh lệch 43,584,473,02 977,679,68 39,402,327,26 873,939,39 Chi phí NVL TT 42,606,793,339 38,528,387,865 1,851,619,080 41,110,233,24 902,936,59 37,155,448,04 - Chi phí VLC 40,207,296,646 36,349,383,510 806,064,537 1,709,001,133 557,186,49 600,585,35 43,398,85 545,396,91 39,410,88 - Chi phí VLP 505,986,030 5 82,809,737 - Nhiên liệu 1,842,310,19 1,873,654,42 31,344,23 1,701,482,30 28,463,9 động lực 1,673,018,325 77 59,808,210 808,819,11 822,171,32 13,352,21 12,125,26 Chi phí NC TT 2 734,495,850 746,621,112 25,477,474 Chỉ tiêu Biến phí SXC Định phí SXC Tổng cộng 56,815,000 2,349,207,94 56,800,427 2,349,207,94 46,812,652,71 45,821,635,392 -14,573 991,017,320 51,550,456 51,580,974 30,518 15,945 2,133,336,69 2,133,336,692 0 42,333,866,04 41,447,770,863 886,095,179 1,877,112,499 Một điều đáng lưu ý lập báo cáo theo mẫu phải điều chỉnh dự toán mức sản lượng thực tế để đảm bảo tính so sánh số liệu Biến phí sản xuất chung bao gồm chi phí sửa chữa thường xuyên Định phí sản xuất chung bao gồm khấu hao tài sản cố định, chi phí sửa chữa lớn Quản đốc phân xưởng sau xem báo cáo giám sát viên dây chuyền phải tìm hiểu rõ nguyên nhân gây chênh lệch chi phí để có biện pháp khắc phục có dấu hiệu lãng phí - 39 Báo cáo chênh lệch chi phí giúp cho nhà quản lý cấp cao (cụ thể trưởng phòng sản xuất nhà máy) thấy dấu hiệu biến động tốt hay khơng tốt chi phí thời kỳ, trung tâm Từ tìm hiểu ngun nhân, khả kiểm sốt chi phí quản đốc phân xưởng Phòng sản xuất nhà máy tổng hợp chi phí sản xuất hai phân xưởng có phân biệt biến phí định phí sản xuất Báo cáo giúp cho giám đốc nhà máy thấy tổng hợp tình hình phát sinh chi phí sản xuất nhà máy, đồng thời với việc xem xét báo cáo chênh lệch chi phí phân xưởng, giám đốc nhà máy đánh giá tình hình hồn thành kế hoạch sản xuất kỳ kết thực nhà quản trị phận Báo cáo thành trung tâm doanh thu Báo cáo thành cửa hàng trình bày so sánh số lượng tiêu thụ thực tế kế hoạch, doanh thu thực tế kế hoạch cho loại mặt hàng BÁO CÁO TIÊU THỤ HÀNG HÓA Cửa hàng kinh doanh kim khí số Mặt hàng Thép MT - F6 - F8 -… Thép MN - F6 - F8 -… Thép VU - F6 - F8 -… … Tổng cộng Số lượng (kg) ĐG bán Kế Thực tế CL (đ/kg) hoạch 15.130 15.250 120 3.780 3.861 81 7.250 6.780 6.874 94 7.250 110.645.690 27.405.000 49.155.000 111.523.250 27.992.250 49.836.500 877.560 587.250 681.500 20.450 4.590 8.542 21.458 1.008 4.846 256 8.453 -89 7.324 7.276 149.694.000 33.617.160 62.151.592 157.072.560 35.492.104 61.504.028 7.378.560 1.874.944 -647.564 60.230 5.215 8.580 60.580 5.310 8.755 7.300 7.634 452.929.600 38.069.500 65.499.720 455.561.600 38.763.000 66.835.670 2.632.000 693.500 1.335.950 350 95 175 292.000 293.486 1.486 Kế hoạch Doanh thu Thực tế Chênh lệch 2.054.464.200 2.131.916.043 77.451.843 Dựa báo cáo này, nhà quản trị cấp cao đánh giá kết tiêu thụ cửa hàng theo mặt hàng, đánh giá thành cửa hàng trưởng Đồng thời nhà quản trị cấp cao tập hợp tình hình tiêu thụ tất trung tâm doanh thu để lên báo cáo phản ánh tình hình tiêu thụ tồn Cơng ty - 40 BÁO CÁO TRÁCH NHIỆM TRUNG TÂM DOANH THU Tháng 1/2005 Chỉ tiêu Kế hoạch Thực tế Lũy kế Kỳ Lũy kế Báo cáo doanh thu cửa hàng 292.000 292.000 293.486 293.486 2.054.464.200 2.054.464.200 2.131.916.043 2.131.916.043 2.042.523.000 2.042.523.000 2.130.456.321 2.130.456.321 11.941.200 11.941.200 1.459.722 1.459.722 Kỳ Sản lượng tiêu thụ (kg) Doanh thu (đ) Giá vốn (đ) Lãi gộp cửa hàng Báo cáo doanh thu cửa hàng Sản lượng tiêu thụ Doanh thu Giá vốn Lãi gộp cửa hàng ……… Tổng lãi gộp 100.748.000 100.748.000 102.208.400 102.208.400 Báo cáo thành trung tâm lợi nhuận Đối với đơn vị trực thuộc đơn vị thực chức kinh doanh thương mại xí nghiệp, chi nhánh cuối kỳ ngồi việc lập báo cáo tài luật định, đơn vị cần phải tổng hợp tình hình tiêu thụ cửa hàng trực thuộc, lập báo cáo để gửi văn phòng Cơng ty Đồng thời đơn vị phải lập báo cáo chi tiết chi phí mua hàng, chi phí bán hàng chi phí quản lý doanh nghiệp theo khoản mục để gửi kèm báo cáo doanh thu nói Giám đốc Công ty vào báo cáo nêu để đánh giá tình hình thực kế hoạch lực quản lý giám đốc đơn vị trực thuộc Nhà máy cán thép Miền Trung đơn vị trực thuộc Cơng ty có chức sản xuất chủ yếu Do vậy, bên cạnh báo cáo tài lập theo quy định, giám đốc nhà máy cần lập báo cáo phản ánh tình hình sản xuất đơn vị, đồng thời cần lập báo cáo thu nhập theo phương pháp trực tiếp loại chi phí phân thành biến phí định phí, chi phí kiểm sốt chi phí khơng kiểm sốt BÁO CÁO THU NHẬP CỦA GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY CÁN THÉP MIỀN TRUNG Chỉ tiêu Doanh thu Biến phí sản xuất hàng bán Biến phí bán hàng quản lý doanh nghiệp Số dư đảm phí Định phí kiểm soát nhà quản lý phận Số dư đảm phí kiểm sốt nhà quản lý phận Định phí khơng thể kiểm sốt nhà quản lý phận Số dư đảm phí phận Lợi nhuận Năm 2004 159.429.236.756 152.128.479.686 2.524.994.435 4.775.762.635 4.488.516.990 287.245.645 192.000.000 95.245.645 95.245.645 - 41 Định phí kiểm sốt định phí phát sinh nhà máy, thuộc phạm vi kiểm soát giám đốc nhà máy khấu hao tài sản cố định, chi phí sử chữa lớn… Định phí khơng kiểm sốt định phí quản lý cơng ty Công ty phân bổ cho đơn vị trực thuộc, không nằm phạm vi quyền hạn giám đốc đơn vị trực thuộc Tất báo cáo trung tâm chi phí, doanh thu, lợi nhuận gửi Cơng ty phòng nghiệp vụ xem xét tập hợp số liệu chung cho tồn Cơng ty Giám đốc Công ty quan tâm đến số liệu tổng hợp này, sở đánh giá cách tổng quát tình hình hoạt động phận Nếu phận có kết thực tốt, vượt kế hoạch tất mặt giám đốc Cơng ty có hình thức khen thưởng xứng đáng nhằm cổ vũ động viên phận nỗ lực Nếu phận lý mà khơng hồn thành kế hoạch, giám đốc Công ty yêu cầu phòng nghiệp vụ cho xem xét báo cáo chi tiết để thấy ngun nhân việc khơng hồn thành kế hoạch phận Nếu điều ngun nhân khách quan gây nên xem xét điều chỉnh lại kế hoạch cho sát với thực tế; diều lực quản lý nhà quản trị phận yếu phải có biện pháp cụ thể để khắc phục IV Ý NGHĨA CỦA VIỆC TỔ CHỨC HỆ THỐNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TẠI CƠNG TY KIM KHÍ MIỀN TRUNG Kế tốn quản trị nói chung, kế tốn trách nhiệm nói riêng công cụ khoa học cung cấp thông tin hữu hiệu cho việc định cấp quản lý doanh nghiệp kinh tế thi trường Kế toán trách nhiệm mơ hình gắn kết trách nhiệm phận có liên quan để hồn thành mục tiêu cuối doanh nghiệp Việc tổ chức thực hệ thống kế tốn trách nhiệm Cơng ty Kim Khí Miền Trung nhằm xác định trung tâm trách nhiệm, xác định trách nhiệm báo cáo thành nhà quản trị phận, đồng thời thiết lập hệ thống báo cáo thành Hệ thống kế tốn trách nhiệm cung cấp thơng tin đầy đủ, xác, kịp thời cho nhà quản lý cấp trên, phục vụ cho việc định đắn ban giám đốc Công ty Các báo cáo trách nhiệm khơng đánh giá xác kết thực phận, mà thể trách nhiệm kiểm soát lực quản lý nhà quản trị phận Bên cạnh việc báo cáo thành quả, báo cáo trách nhiệm thể lý giải nhà quản trị phận nguyên nhân chênh lệch có số liệu thực tế dự tốn Từ nhà quản trị đưa định hợp lý, đắn Việc tổ chức thực hệ thống kế tốn trách nhiệm Cơng ty có tác dụng thúc đẩy phận cố gắng phát huy lực mình, góp phần nâng cao hiệu chung tồn Cơng ty ... tiêu tổ chức Khái niệm mục đích thiết lập hệ thống kế tốn trách nhiệm doanh nghiệp 2.1 Khái niệm hệ thống kế toán trách nhiệm Kế toán trách nhiệm hệ thống thừa nhận phận (người) tổ chức có quyền... quyền trách nhiệm kết tài hoạt động thuộc phạm vị quản lý Hệ thống kế tốn trách nhiệm mối quan hệ với cấu tổ chức quản lý thể thông qua sơ đồ sau: Sơ đồ quan hệ cấu tổ chức quản lý hệ thống kế toán. .. THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN, CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA CƠNG TY KIM KHÍ MIỀN TRUNG Q trình hình thành phát triển Công ty Công ty Kim Khí Vật Tư Tổng Hợp Miền Trung đơn vị thành viên Tổng Công ty Thép Việt Nam