ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC PHẦN -IUH Nguồn: hotroontap.com CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT CHƯƠNG 2: BÀI TẬP Câu 1: Trình bày khái niệm lợi ích chiến lược kinh doanh Để phát huy tác dụng chiến lược kinh doanh cần có điều kiện gì? Khái niệm: Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp bao gồm mục tiêu phải đạt dài hạn, phải có nguồn lực để thực mục tiêu, đồng thời phải có cách thức, tiến trình hành động để thực mục tiêu Lợi ích: • Giúp doanh nghiệp nhận thức rõ mục đích, hướng mình, làm sở cho chương trình hoạt động phương án kinh doanh có hiệu • Giúp doanh nghiệp nhận thức rõ hội – nguy tương lai ảnh hưởng tới tồn phát triển doanh nghiệp, từ đưa sách, chương trình nhằm tận dụng hội xuất hiện, hạn chế giảm thiểu tác động xấu mối đe dọa từ môi trường phát triển doanh nghiệp, nâng cao ưu cạnh tranh • Giúp doanh nghiệp tạo chủ động trước biến đổi mơi trường, tác động làm biến đổi môi trường cho phù hợp với chiến lược kinh doanh • Giúp doanh nghiệp phân phối sử dụng cách hiệu nguồn lực sẵn có doanh nghiệp cho lĩnh vực kinh doanh khác nhau, từ cải thiện tiêu hiệu quả: tăng doanh số, tăng thị phần, giá trị tài sản,… • Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp đấu tranh chống lại tư tưởng ngại thay đổi, kích thích việc nghĩ đến tương lai, phát huy tính sáng tạo, đề cao trách nhiệm cá nhân tinh thần tập thể Điều kiện -Phải có nguồn lực đầy đủ để đáp ứng CLKD lựa chọn (nhân lực, vật lực, tài lực, thông tin) -Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp phải phù hợp với CLKD -Văn hóa, triết lý doanh nghiệp phải phù hợp với CLKD -Hệ thống kiểm soát doanh nghiệp phải có hiệu Câu 2: Trình bày khái niệm trị chiến lược yêu cầu quản trị chiến lược Khái niệm: • Quản trị chiến lược q trình nghiên cứu mơi trường tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức, đề ra, thực kiểm tra việc thực định nhằm đạt mục tiêu • Quản trị chiến lược khoa học nghệ thuật thiết lập, thực đánh giá định giúp cho tổ chức đạt mục tiêu đề • Quản trị chiến lược đề cập tới nghệ thuật hoạch định kế hoạch kinh doanh mức cao hiệu Đó nhiệm vụ nhà lãnh đạo doanh nghiệp Yêu cầu: • Phải nhằm tạo ra, trì phát triển lợi cạnh tranh doanh nghiệp • Phải đảm bảo an tồn cho doanh nghiệp • Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu điều kiện để thực mục tiêu • Phải đốn mơi trường kinh doanh tương lai có chiến lược dự phòng • Phải kết hợp chín muồi với thời Câu 3: Vẽ sơ đồ trình bày nội dung trình quản trị chiến lược? Giai đoạn trình quản trị chiến lược quan trọng nhất? Vì sao? Nội dung: Hoạch định chiến lược: Là trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh nghiên cứu mơi trường kinh doanh để xác định khó khăn thuận lợi từ bên điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong, đề mục tiêu chiến lược lựa chọn giải pháp tối ưu để thực mục tiêu chiến lược Bao gồm: • Xây dựng chiến lược cấp doanh nghiệp • Xây dựng chiến lược cấp kinh doanh • Xây dựng chiến lược cấp chức Thực chiến lược: Là giai đoạn hành động quản trị chiến lược Để thực thi chiến lược vạch phải có cấu tổ chức tương ứng để đảm đương nhiệm vụ huy động nhà quản trị nhân viên tham gia vào cơng việc Ba hoạt động giai đoạn là: • Thiết lập mục tiêu hàng năm • Đề sách để theo đuổi mục tiêu • Phân phối sử dụng hợp lý nguồn lực Việc thực thi chiến lược thành công phụ thuộc nhiều vào khả thúc đẩy nhân viên nhà quản trị, mang tính nghệ thuật nhiều khoa học Kiểm soát chiến lược Đây giai đoạn cuối quản trị chiến lược Có hoạt động là: • Xem xét lại tiền đề chiến lược • Đo lường đánh giá kết • Tiến hành hoạt động điều chỉnh Mặc dù giai đoạn cuối cần tiến hành thường xuyên liên tục để tạo thông tin phản hồi làm cho giai đoạn trước kịp thời điều chỉnh công việc Giai đoạn hoạch định quan trọng Vì: Trên thực tế, doanh nghiệp bị hạn chế nguồn lực nên nhà chiến lược phải chọn chiến lược tốt Chiến lược hoạch định phải tạo vị trí cạnh tranh có lợi cho doanh nghiệp thị trường Đây giai đoạn quan trọng, làm khơng tốt giai đoạn giai đoạn sau có làm tốt vơ ích Câu 4: Trình bày ảnh hưởng đối thủ cạnh tranh tới phát triển doanh nghiệp Cho ví dụ? • Số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều mức độ gay gắt • Quy mơ: Khi đối thủ cạnh tranh có quy mơ thực lực ngang mức độ cạnh tranh lớn có vài doanh nghiệp • Tốc độ tăng trường ngành: Trong ngành có tốc độ tăng trưởng chậm, dung lượng thị trường không mở rộng, xảy chiến giữ thị phần Còn ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh hội cho doanh nghiệp phát triển • Ngành có lực dư thừa: Do lợi nhuận cao thường hút nhà kinh doanh đầu tư ạt, điều dẫn đến việc sản xuất dư thừa, doanh nghiệp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ từ dẫn đến chiến giành thị phần • Chi phí cố định lưu kho cao: Buộc doanh nghiệp phải khai thác lực sản xuất hạ giá thành sản phẩm • Khả khác biệt hóa sản phẩm thấp: Nếu sản phẩm doanh nghiệp khơng có khác biệt khách hàng thường lựa chọn dựa vào giá cung cách phục vụ Còn sản phẩm có khác biệt cao, khách hàng tìm đến nhãn hiệu đáp ứng tốt nhu cầu thường trung thành với nhãn hiệu • Các rào cản rút lui cao ngăn chặn việc rút lui doanh nghiệp khỏi ngành như: tài sản chun mơn hóa, mối quan hệ hình ảnh, khả tiếp thị…, rào cản tinh thần: lo lắng, gắn bó, lòng tự hào doanh nghiệp hay sách nhà nước việc hạn chế tỷ lệ thất nghiệp Câu 5: Vai trò khách hàng tới phát triển doanh nghiệp? Áp lực từ phía khách hàng xuất có điều kiện nào? Khách hàng nhân tố định khả sinh lợi tiềm ngành kinh doanh, họ có khả áp đặt giá, làm lợi nhuận ngành giảm xuống cách: • Ép giá người bán • Đòi hỏi người bán nâng cao chất lượng phục vụ • Đòi hỏi người bán phải cung cấp nhiều dịch vụ • Làm cho đối thủ cạnh tranh chống lại Áp lực từ phía khách hàng xuất điều kiện sau: • Khi số lượng khách hàng ít, có nhiều nhà cung cấp • Khi khách hàng mua số lượng lớn • Khi khách hàng chiếm tỷ trọng lớn sản lượng người bán • Khi sản phẩm khơng có tính khác biệt khách hàng dễ dàng lựa chọn sản phẩm thay • Khi sản phẩm ngành khơng quan trọng khách hàng • Khi khách hàng sử dụng chiến lược kết hợp phía sau nghĩa tự cung cấp cho với chi phí thấp mua ngồi • Khi khách hàng có đầy đủ thơng tin cần thiết Câu 6: Trình bày nội dung chiến lược kinh doanh áp dụng giai đoạn giới thiệu chu kỳ sống sản phẩm? • Chiến lược “gặt hái nhanh”: Có hiệu phần lớn khách hàng biết đến sản phẩm, có quan tâm tiềm ẩn cao sản phẩm doanh nghiệp muốn tạo sở thích khách hàng sản phẩm doanh nghiệp • Chiến lược “gặt hái chậm”: Thường thích hợp quy mô doanh nghiệp lớn Sản phẩm doanh nghiệp có cơng dụng đặc biệt, khách hàng khơng nhạy cảm giá • Chiến lược “thâm nhập nhanh”: Áp dụng khách hàng chưa biết đến sản phẩm doanh nghiệp, lại nhạy bén giá, tiết kiệm sản xuất với quy mô lớn • Chiến lược “thâm nhập chậm”: Áp dụng khách hàng nhạy cảm giá không nhạy cảm khuyến Đồng thời thị trường phải lớn sản phẩm biết đến mức độ cao Câu 7: Trình bày nội dung chiến lược kinh doanh áp dụng giai đoạn phát triển chu kỳ sống sản phẩm? Mục tiêu chiến lược giai đoạn làm cách để đảm bảo nguồn nhân lực để tăng trưởng thị trường Giai đoạn thường tập trung vào hoạt động marketing như: • Cải tiến chất lượng, phát triển mẫu mã • Tập trung vào thời điểm giảm giá để khai thác tầng lớp khách hàng • Tìm kiếm kênh tiêu thụ • Chuyển trọng tâm chủ đề quảng cáo từ việc cho khách hàng biết đến sản phẩm sang việc tạo chấp nhận dùng thử sản phẩm Câu 8: Trình bày nội dung chiến lược kinh doanh áp dụng giai đoạn bão hòa chu kỳ sống sản phẩm? Giai đoạn thường kéo dài chi kì sản phẩm Lúc doanh nghiệp cần tìm chiến lược phù hợp với hội thị trường khơng bảo vệ thị phần có Có phương án để sử dụng • Tìm kiếm phân đoạn thị trường chưa khai thác • Cải tiến chất lượng, mẫu mã tạo tính cho sản phẩm • Cải tiến hiệu sản xuất, tiêu thụ công đoạn marketing khác Câu 9: Các doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam nên tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh hay quản trị chiến lược? Vì sao? -Khi doanh nghiệp vừa nhỏ tham gia vào thị trường doanh nghiệp nên xây dựng CLKD trình QTCL cần thực khoảng thời gian dài tốn chi phí nguồn lưc, điều khó cơng ty có tài hạn chế tham gia vào trường -khi doanh nghiệp vừa nhỏ có uy tín thị trường tiến hành QTCL mcụ đích giúp cho phát triển bền vững doanh nghiệp Yêu cầu quản trị chiến lược: + trình quản trị chiến lược phải nhằm tạo ra, trì phát triển lời cạnh tranh doanh nghiệp +QTCL phải đảm bảo an toàn cho doanh nghiệp +QTCL phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu điều kiên để thực mục tiêu +QTCL phải đốn mơi trường kinh doanh tương lai có chiến lược dự phòng +QTCL phải kết hợp chiến muồi thời Câu 10: Phân biệt tầm nhìn sứ mệnh kinh doanh? Trình bày nội dung sứ mệnh kinh doanh theo David Fred? Phân biệt tầm nhìn sứ mệnh kinh doanh: Tầm nhìn + Là định hướng lâu dài mà nhà quản trị vạch tương lai doanh nghiệp dựa dự báo biến động môi trường kinh doanh + Diễn tả mục đích, mong muốn cao khái quát doanh nghiệp Nó bày tỏ khát vọng muốn vươn tới Sứ mệnh kinh doanh + Là tập hợp định hướng công việc, mong muốn phương pháp mà thành viên doanh nghiệp cần thực với nỗ lực tối đa nhằm có lợi ích khác + Được hình thành sở khả tiềm tàng nội kết hợp với hội mà doanh nghiệp có khả nắm bắt rủi ro + Để trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp muốn trở cần ngăn chặn mơi trường bên ngồi thành gì? Nó thường lập đầu tiên; thể câu ngắn gọn; Nó thể ý muốn ban lãnh đạo + Được coi tuyên ngôn doanh nghiệp Nội dung sứ mệnh kinh doanh theo David Fred: Một tuyên bố sứ mệnh thường bao gồm nội dung sau nằm nhóm: • Nhóm sứ mệnh đề cập đến ngành kinh doanh: • Khách hàng: Ai người tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp? • Sản phẩm/dịch vụ: Của doanh nghiệp gì? • Thị trường: Của doanh nghiệp đâu? • Cơng nghệ: Doanh nghiệp sử dụng cơng nghệ cơng nghệ có mối quan tâm hàng đầu doanh nghiệp không? • Nhóm sứ mệnh đề cập đến mục tiêu kinh doanh • Quan tâm tới vấn đề sống còn, phát triển khả sinh lời: Doanh nghiệp có ràng buộc với mục tiêu kinh tế hay không? • Nhóm sứ mệnh đề cập đến tư tưởng chủ đạo • Triết lý kinh doanh: Đâu niềm tin bản, giá trị, nguyện vọng ưu tiên triết lý doanh nghiệp? • Tự đánh giá: Năng lực đặc biệt hay ưu cạnh tranh doanh nghiệp gì? • Quan tâm tới hình ảnh cộng đồng: Đây có phải mối quan tâm chủ yếu doanh nghiệp khơng? • Quan tâm nhân viên: Thái độ doanh nghiệp nhân viên nào? Câu 11: Phân tích ảnh hưởng môi trường dân số đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Tốc độ tăng quy mô cấu dân số Việt Nam điều kiện thuận lợi hay bất lợi cho doanh nghiệp? Vì sao? Những thay đổi mơi trường dân số tác động trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng việc sử dụng nguồn lực, điều ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Những khía cạnh cần phân tích mơi trường bao gồm: • Tổng số dân xã hội, tỷ lệ tăng dân số • Kết cấu xu hướng thay đổi dân số tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập • Tuổi thọ tỷ lệ sinh tự nhiên Những yếu tố giúp doanh nghiệp phân đoạn thị trường xác định thị trường mục tiêu từ xây dựng kế hoạch sản xuất tiêu thụ sản phẩm • Các xu hướng dịch chuyển dân số vùng: Tác động tới kế hoạch chiến lược sách quản lý nhân lực Câu 12: Phân tích ảnh hưởng mơi trường văn hóa xã hội đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Cho ví dụ ảnh hưởng mơi trường văn hóa xã hội đến tập quán tiêu dùng khách hàng? Mơi trường văn hóa xã hội chuẩn mực, giá trị chấp nhận tôn trọng xã hội hay văn hóa cụ thể Nó bao gồm yếu tố: • Mức sống dân cư cao ổn định giúp doanh nghiệp soạn thảo chiến lược kinh doanh thuận lợi ngược lại • Phong cách sống tác động đến nhu cầu hàng hóa, dịch vụ chủng loại, số lượng, chất lượng, hình dáng, từ ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh • Nghề nghiệp khác ảnh hưởng tới nhu cầu lại, vui chơi, giải trí khác • Sự khác biệt văn hóa vùng chi phối hành vi ứng xử khách hàng dẫn đến hành vi mua hàng khác • Sự khác biệt văn hóa quốc gia thay đổi niềm tin, thái độ, giá trị đạo đức, nhân cách quốc gia ảnh hưởng tới nhu cầu mua hàng, từ ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh Câu 13: Phân tích ảnh hưởng môi trường kinh tế đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Xu hướng lãi suất tăng ảnh hưởng đến doanh nghiệp nào? Ảnh hưởng môi trường kinh tế: • Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) tổng sản phẩm quốc dân (GNP): Tốc độ tăng GDP, GNP hàng năm cho ta biết tốc độ tăng trường kinh tế tốc độ tăng thu nhập đầu người, dựa vào xác định dung lượng thị trường ngành thị phần doanh nghiệp Sự tăng trưởng nhanh hay chậm kinh tế tác động đến chiến lược tất doanh nghiệp • Lãi suất xu hướng lãi suất: Lãi suất có ảnh hưởng tới xu hướng tiết kiệm, tiêu dùng đầu tư, ảnh hưởng tới hoạt động doanh nghiệp động kinh doanh doanh địa phương nghiệp, để giảm thiểu chi phí rủi ro nên mui lại doanh nghiệp có thị phần kinh nghiệm -Doanh nghiệp tranh thủ thời gian để đáp ứng nhu cầu có thị trường Câu 21: So sánh chiến lược kết hợp phía sau kết hợp phía trước Chiến lược kết hợp phía sau Giống Chiến lược kết hợp phía trước Cùng thuộc nhóm chiến lược hội nhập, chiến lược doanh nghiệp liên kết với nhà cung cấp yếu tố đầu vào nhà phân phối, có đủ điều kiện hội nhập cách mua lại sáp nhập thành doanh nghiệp thành viên để chủ động sản xuất kinh doanh từ khâu đầu vào đến khâu tiêu thụ Khác Là chiến lược tìm kiếm tăng Là chiến lược tìm kiếm tăng trưởng trưởng cách nắm quyền sở hữu cách mua lại, nắm quyền sở hữu tăng cường kiểm soát tăng cường kiểm soát hệ nguồn cung ứng đầu vào thống phân phối sản phẩm doanh nghiệp Trường hợp áp dụng: -Khi chi phí cho nhà cung cấp cao -Hệ thống thông cấp không tin tưởng được, không đủ khả đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp -Khi có q nhà cung cấp mà nhiều đối thủ cạnh tranh Trường hợp áp dụng: -Chi phí tiêu thụ sản phẩm chia cho nhà phân phối cao -Hệ thống phân phối hoạt động hiệu quả, làm cho sản phẩm doanh nghiệp cạnh tranh thị trường -Ngành kinh doanh phát triển khả phát triển tương lai -Ngành hoạt động phát triển -Có đủ nguồn lực để quản lý hoạt mạnh động kết hợp phía trước -Khi doanh nghiệp có nguồn lực cần -Có nhiều thuận lợi ổn định sản xuất thiết để tự cung ứng cho -Lợi nhuận nhà phân phối bán lẻ -Khi lợi nhuận nhà cung cấp cao cao Câu 22: So sánh chiến lược phát triển sản phầm phát triển thị trường? Chiến lược phát triển sản phẩm Giống Chiến lược phát triển thị trường -Cùng nằm nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung, đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm thị trường có mà khơng thay đổi yếu tố lại ngành kinh doanh, cấp độ ngành công nghệ Khác Sản phẩm: Mới Sản phẩm: Hiện Thị trường: Hiện Thị trường: Mới Trường hợp áp dụng: Trường hợp áp dụng: -Sản phẩm doanh nghiệp -Khi kênh phân phối thị trường giai đoạn bão hòa doanh nghiệp đã chuẩn bị sẵn, có độ tin cậy, chi thành cơng việc cải tiến phí thấp, cho phép tăng doanh thu sản phẩm -Khi doanh nghiệp có kinh nghiệm -Khi doanh nghiệp hoạt động thành công chiến lược phát ngành có phát triển cơng nghệ triển nhanh chóng -Khi thị trường chưa bão hòa với sản -Khi đối thủ cạnh tranh đưa phẩm doanh nghiệp sản phẩm có chất lượng tốt với giá cạnh tranh cao -Khi doanh nghiệp thừa khả sản -Doanh nghiệp có khả R&D xuất sản phẩm có mạnh -Khi doanh nghiệp có đủ vốn, nguồn lực để quản lý hoạt động thị trường Câu 23: So sánh chiến lược thâm nhập thị trường phát triển thị trường? Cho ví dụ công ty sử dụng thành công chiến lược phát triển thị trường? Chiến lược thâm nhập thị trường Giống Chiến lược phát triển thị trường -Cùng nằm nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung, đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm thị trường có mà khơng thay đổi yếu tố lại -Sản phẩm, ngành, cấp độ ngành công nghệ Khác Thị trường: Hiện Thị trường: Mới Trường hợp áp dụng: Trường hợp áp dụng: -Khi thị trường chưa bị bão -Khi kênh phân phối thị trường hòa với sản phẩm có doanh chuẩn bị sẵn, có độ tin cậy, chi nghiệp phí thấp, cho phép tăng doanh thu -Khi tốc độ tiêu dùng sản phẩm -Khi doanh nghiệp có kinh nghiệm tăng cao thành công chiến lược phát triển -Thị phần đối thủ cạnh tranh sụt giảm, doanh số tồn -Khi thị trường chưa bão hòa với sản ngành tăng phẩm doanh nghiệp -Khi tốc độ tăng doanh số doanh -Khi doanh nghiệp thừa khả sản nghiệp tăng nhanh tốc độ tăng chi xuất sản phẩm có phí marketing -Khi doanh nghiệp có đủ vốn, nguồn lực -Khi hoạt động chun mơn hóa tạo cho doanh nghiệp ưu cạnh để quản lý hoạt động thị trường tranh BÀI TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Bài Xây dựng ma trận EFE cho công ty Bảo Việt Cần Thơ dựa yếu tố sau: Vị trí địa lý: nằm phía Tây sơng Hậu thuộc đồng sơng Cửu Long, phía Bắc giáp tỉnh An Giang, phía Nam giáp tỉnh Hậu Giang, phía Tây giáp tỉnh Kiên Giang, phía Đơng giáp tỉnh Vĩnh Long Trà Vinh, thành phố Cần Thơ có diện tích tự nhiên 559.040 ha, có dân số 1112120 người, 50,27% sống thành thị Vần Thơ trung tâm khu vực Đồng sông Cửu Long Đây điều kiện thuận lợi với Công ty muốn mở rộng thị trường kinh doanh Năm 2014, tốc độ tăng trưởng kinh tế địa phương cao, đạt 6,21% Cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo hướng tăng tỷ trọng công nghiệp – dịch vụ, giảm dần tỷ trọng nông nghiệp Thành phố xây dựng khoảng 300 cơng trình hạ tầng phục phát triển kinh tế công – nông – thương nghiệp, dịch, du lịch nhằm tạo đà, đưa giá trị sản xuất công – nông nghiệp năm 2008 đạt 15.000 tỉ đồng, lưu chuyển hàng hóa đạt 42.000 tỉ đồng… Nền kinh tế phát triển liên tục tương đối toàn diện góp phần thúc đẩy hoạt động văn hóa, giáo dục, y tế, khoa học kỹ thuật… phát triển không ngừng Đây bước chuyển mạnh mẽ, có ảnh hưởng quan trọng đến tình hình kinh xác doanh nghiệp địa bàn thành phố Cần Thơ mà Bảo Việt Cần Thơ thành viên Cơ sở hạ tầng: Cần Thơ có hệ thống giao thơng phát triển thông suốt Giao thông đường bộ, nội tỉnh mở rộng, nối liền hệ thống tuyến đường giao thơng liên tỉnh Thành phố Cần Thơ có thuận lợi sở hạ tầng kinh tế như: QUốc lộ 1A ngang qua địa bàn tỉnh Cần Thơ, Cảng Quốc tế, Sân bay, Trường địa học Cần Thơ, Viện lúa ĐBSCL, nông trường Sông Hậu… Những điều kiện thuận lợi sở hạ tầng tiềm phát triển tương lai tạo điều kiện thuận lợi cho Bảo Việt Cần Thơ Chính sách thu hút mở rộng đầu tư thành phố trọng Thành phố mở cửa đón nhiều cơng ty bảo hiểm nước ngồi với sách ưu đãi Điều gây nhiều khó khăn cho Bảo Việt Cần Thơ tiềm lực tài cơng ty lớn Năm 2014, GDP thành phố Cần Thơ đạt gần 24.000 tỷ đồng, tăng 6% so với năm trước, dẫn đầu tỉnh đồng sông Cửu Long Thành phố tiếp tục đổi sách thu hút đầu tư, tạo điều kiện thuận lợi cho thành phần kinh tế phát triển sản xuất kinh doanh; thực mạnh mẽ giải pháp đẩy mạnh xuất khẩu; khai thác tốt thị trường nội địa; đẩy nhanh tiến độ thực 14 chương trình, đề án phát triển kinh tế địa phương Điều dẫn tới nhu cầu tất yếu sản phẩm bảo hiểm Đây hội cho Bảo Việt Cần Thơ mở rộng thị trường tiềm Cạnh tranh ngày trở nên gay gắt, sách thu hút mở rộng đầu tư làm xuất thêm cơng ty bảo hiểm 100% vốn nước ngồi có tiềm lực lớn, tài phong phú Theo thống kê chưa đầy đủ, Cần Thơ có 16 chi nhánh cơng ty bảo hiểm ngồi nước, có số chi nhánh, cơng ty bảo hiểm qn đội (MIC), Bảo Nơng, Bảo Tín, Hùng Vương… Đây vấn đề khó khăn chung cơng ty bảo hiểm Cần Thơ Tuy nhiên, Bảo Việt Cần Thơ doanh nghiệp bảo hiểm thành phố, cộng với tiềm lực tài chính, sản phẩm đa dạng… Cơng ty đối phó tốt với tình hình cạnh tranh Cơ cấu dân cư: Dân số thành phố Cần Thơ dồi số lượng chất lượng, động, có cấu dân số trẻ (từ 15 đến 29 tuổi), tỷ lệ học sinh tăng tất chất lượng, ngành học lên trung bình 12%/năm Đây hội cho cơng ty bảo hiểm, có Bảo Việt Cần Thơ Sự ủng hộ quan ban ngành địa phương: thuận lợi mức trung bình Các dự án phát triển sở hạ tầng trọng chưa thực động lực kích thích kinh tế phát triển Đầu tư thành phố cho giáo dục, y tế, đào tạo… chưa tương xứng với mục tiêu yêu cầu phát triển làm tăng nguy tụt hậu, làm giảm trình độ nhận thức bảo hiểm người dân Đây khó khăn chung cho cơng ty bảo hiểm Cần Thơ Trình độ văn hóa dân cư tăng làm tăng nhu cầu bảo hiểm Người dân nhận thức cần thiết phòng ngừa rủi ro tương lai Đây hội cho Bảo Việt Cần Thơ đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh 10 Tâm lý xu hướng tiêu dùng: thu nhập tăng, cộng với cạnh tranh gay gắt thị trường bảo hiểm làm người tiêu dùng khó tính hơn, yêu cầu cao sản phẩm bảo hiểm Đây khó khăn Cơng ty muốn phục vụ tốt nhu cầu khách hàng Bài Xây dựng ma trận IFE cho Tập đồn tài – bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt) dựa yếu tố sau: Tiềm lực tài chính: Tập đồn tài – bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt) doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, có lực tài vững mạnh, có thị phần quan trọng thị trường bảo hiểm Việt Nam Năm 2015, doanh thu Tập đồn tài – bảo hiểm Bảo Việt đạt 20808 tỷ đồng, tăng 9,2% so với năm 2014, đạt thị phần cao 32,5% Uy tín thương hiệu: với 40 năm hoạt động, Bảo Việt khẳng định nhà cung cấp dịch vụ bảo hiểm lớn Việt Nam Là doanh nghiệp Nhà nước có kinh nghiệm hoạt động lâu năm, cơng ty thành viên rải tính, thành phố nên thương hiệu Bảo Việt quen thuộc với khách hàng Bảo Việt tạo đứng vững thị trường dựa vào uy tín, kinh nghiệm chất lượng dịch vụ Bảo Việt Mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng: đứng đầu toàn ngành Hiện Bảo Việt có hàng nghìn sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ, thỏa mãn nhu cầu đa dạng khách hàng Mức phí thích ứng với thu nhập dân cư: tốt ngành Phí bảo hiểm Bảo Việt đánh giá phù hợp với mức thu nhập mức sống người dân Việt Nam Nghiệp vụ chi trả nhanh linh hoạt vũ khí cạnh tranh doanh nghiệp bảo hiểm Tuy nhiên, với Bảo Việt, nghiệp vụ chi trả mức độ trung bình Dịch vụ tư vấn khách hàng lựa chọn sản phẩm: yếu Hiện tại, Bảo Việt bắt đầu phát triển đội ngũ tư vấn hướng dẫn chăm sóc cho khách hàng sau mua sản phẩm Hệ thống phân phối: mạnh bao phủ rộng khắp, gồm phòng bảo hiểm khu vực, huyện, hệ thống đại lý phủ kín địa bàn Xây dựng chương trình quảng cáo khuyến mại: trọng Bảo Việt tổ chức hội nghị khách hàng, xây dựng chương trình quảng cáo có hiệu truyền hình Đội ngũ bán hàng: Nghiệp vụ khá, nhiên thiếu động kinh nghiệm chạy theo lợi nhuận 10 Đội ngũ cán trẻ có trình độ nghiệp vụ, kinh nghiệm, khả quản lý tốt, động, nhiệt tình, có tinh thần trách nhiệm cơng việc, hoạt động đồn kết bên cạnh đội ngũ cán lâu năm có nhiều kinh nghiệm am hiểu thị trường Bài Xây dựng ma trận IFE công ty sản xuất ô tô theo yếu tố sau: - Điểm hòa vốn: giảm từ 2,4 xuống 1,5 triệu xe /năm - Chất lượng xe hơi: tăng 15% so với năm 2014 - NSLĐ: tăng từ 10 lên 20 xe/người/năm - Tái tổ chức phận quản lý nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực - Điều kiện bảo hành: tốt ngành - Chi phí nghiên cứu phát triển: tăng lên 12 triệu USD - Cán quản lý trẻ , động thiếu kinh nghiệm - Mua công ty khác phá sản nhằm tận dụng sở vật chất, nhân lực… giúp mở rộng sản xuất kinh doanh - Ký hợp đồng bán sản phẩm với nhà cung cấp lớn nước - Giảm chi phí sản xuất 1200 USD/1 xe Bài Xây dựng ma trận khả cạnh tranh cho ba công ty bảo hiểm: Bảo Việt, Bảo Minh Pjico Các tiêu thức đánh giá Thị phần (%) Khả cạnh tranh Bảo Việt 30,5 Phí tương đối cao Bảo Minh 20,7 Phí thấp Pjico 9,3 Phí cao phí bảo hiểm Khả cạnh tranh Trung bình Khá Trung bình Cao Đứng thứ Đứng top cuối ngành Tốt ngành Khá ngành Khá Tốt Khá Trung bình Đã xây dựng Trung bình Trung bình hoa hồng Doanh thu Chất lượng sản phẩm - dịch vụ Trình độ kinh nghiệm cán Lòng trung thành với khách hàng qua nhiều năm Bài Xây dựng ma trận khả cạnh tranh cho ba công ty may mặc: May 10, Việt Tiến, Việt Thy theo yếu tố sau: Các yếu tố đánh giá Doanh thu (tỷ đồng) Thị phần (%) Khả cạnh tranh May 10 5023 40 Khá Việt Tiến 2749 21 Tốt Việt Thy 1004 Trung bình Chỉ tập trung Chỉ tập trung phối rộng khắp số khu vực số khu vực Mạnh Khá Trung bình Nguồn nhân lực Chất lượng sản phẩm ngành Phong phú Dẫn đầu toàn Phong phú Khá Phong phú Khá Kiểu dáng mẫu mã Sự nhiệt tình đội ngành Đa dạng Trung bình Khá đa dạng Khá Khá đa dạng Tốt Tốt Khá Khá giá Khả cạnh tranh Có mạng lưới phân phân phối Tình hình tài ngũ nhân viên 10 Uy tín thương hiệu Bài 6: Một doanh nghiệp có đơn vị kinh doanh chiến lược có tình hình kinh doanh sau: Các SBU Tình hình hoạt động Doanh thu đối thủ dẫn đầu Doanh thu toàn DN SBU (tỷ ngành (tỷ đồng) ngành (tỷ đồng) đồng) Doanh Lợi A B C D thu 600 200 400 150 nhuận 12 24 -9 X Y Z 2014 2015 500 350 400 300 550 200 300 350 400 250 550 410 4000 3000 5500 2000 5500 4500 7000 2200 Năm 2015, tốc độ tăng trưởng bình quân ngành kinh tế 15%, ngành tăng trưởng thấp 4%, cao 50% Yêu cầu: Xác định vị trí SBU doanh nghiệp ma trận BCG đề nghị phương án phân bổ nguồn lực cho SBU? Đưa phương án chiến lược cho SBU doanh nghiệp? Bài Công ty F có SBU A, B, C với tỷ trọng doanh thu tương ứng 30%, 50%, 20% Tốc độ tăng trưởng hoạt động A B 14,5% Được biết tốc độ tăng trưởng chung toàn ngành 11,5% Hoạt động A có thị phần 45%, đối thủ cạnh tranh mạnh A có thị phần tương ứng 25% Đối với lĩnh vực hoạt động B đạt tốc độ tăng trưởng cao thị phần tương đối bằng1/2 so với đối thủ cạnh tranh mạnh nó.Trong hoạt động công ty, hoạt động C đơn vị mang lại nhiều lợi nhuận có vị thị trường giống hoạt động A SBU C có tốc độ tăng trưởng thấp 11,5% Hãy xác định vị chiến lược sở vận dụng mơ hình BCG cho SBU cho lời khuyên hợp lý Khi vận dụng ma trận công ty cần ý gì? Bài Cơng ty X tổng cơng ty hoạt động ngành nhựa, gồm có công ty sản xuất sản phẩm nhựa dân dụng khác Số liệu kinh doanh thị trường nội địa năm vừa qua công ty cho bảng sau: Công ty Doanh thu A B C D E ( tỷ đồng) 20 40 10 20 40 Doanh thu đơn vị dẫn đầu % Tăng ( tỷ đồng ) 28 60 50 10 70 trưởng 16 12 30 80 60 20 80 24 50 40 60 Hãy dùng kỹ thuật BCG để đề chiến lược điều chỉnh cấu đầu tư hợp lý cho tổng công ty X giai đoạn kinh doanh tới Biết: tỷ lệ tăng trưởng bình qn ngành 10%, ngành có tỷ lệ tăng trưởng cao 20%, thấp 0% Bài Cơng ty X có Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), từ kết kinh doanh năm 2000, nhà phân tích chiến lược đưa bảng đánh giá sau: YẾU TỐ Vị cạnh tranh • • • • • • • • • • Phần phân chia thị trường Giá sản phẩm Chất lượng sản phẩm Danh tiếng nhãn hiệu Mạng lưới phân phối Sức sản xuất Chi phí đơn vị sản phẩm Hiệu bán hàng Cung cấp nguyên liệu Nghiên cứu phát triển Tính hấp dẫn thị trường • Độ lớn thị trường • Tốc độ tăng trưởng • Lề lợi nhuận ĐƠN VỊ A MĐ PL ĐƠN VỊ B MĐ PL ĐƠN VỊ C MĐ PL ĐƠN VỊ D MĐ PL ĐƠN VỊ E MĐ PL QT 0.2 0.05 0.15 0.15 0.1 0.1 0.05 0.1 0.1 0.1 3 4 4 QT 0.15 0.1 0.2 0.2 0.05 0.05 0.1 0.05 0.05 0.05 3 2 2 QT 0.1 0.1 0.15 0.1 0.1 0.05 0.05 0.1 0.1 0.1 3 3 4 QT 0.15 0.1 0.2 0.1 0.1 0.05 0.1 0.05 0.1 0.05 2 3 3 QT 0.25 0.1 0.2 0.1 0.05 0.1 0.05 0.05 0.05 0.05 4 4 0.25 0.2 0.1 5 0.2 0.1 0.2 4 0.25 0.2 0.15 4 0.1 0.25 0.2 2 0.2 0.15 0.15 2 • • • • Cường độ cạnh tranh Đòi hỏi kỹ thuật Yếu tố xã hội Tác động nhà nước 0.15 0.1 0.15 0.05 4 4 0.2 0.1 0.1 0.1 5 0.1 0.1 0.1 0.1 3 0.2 0.1 0.1 0.05 4 0.2 0.15 0.05 0.1 3 3 Thiết lập ma trận GE phân tích chiến lược cho Cơng ty Bài 10 Cơng ty Vĩnh Thịnh có đơn vị kinh doanh chiến lược SBU A: sản xuất đá hoa cương xây dựng SBU B: sản xuất ngói ép SBU C: sản xuất khung cửa loại SBU D: sản xuất ép trần nhà SBU E: sản xuất khai thác cát đá xây dựng SBU F: sản xuất gạch bông, gạch men Doanh thu SBU thị trường mức tham gia thị trường tương đối SBU thị trường cạnh tranh ngành chúng sau: SBU Doanh số (Tỉ A 600 B 150 C 250 D 300 E 200 F 420 phần 0.4 0.7 1.2 0.3 0,9 tương đối Thị phần 40 10 35 30 đồng) Thị tuyệt đối (%) Các nhà phân tích chiến lược thiết lập bảng điểm công ty sau: YẾU TỐ Vị cạnh tranh • Phần • • • • • • • • • trường Chất lượng sản phẩm Danh tiếng nhãn hiệu Mạng lưới phân phối Sức sản xuất Chi phí đơn vị sản phẩm Hiệu bán hàng Cung cấp nguyên liệu Nghiên cứu phát triển Giá sản phẩm phân chia thị Tính hấp dẫn thị trường • Độ lớn thị trường • Tốc độ tăng trưởng • Lề lợi nhuận • Cường độ cạnh tranh • Đòi hỏi kỹ thuật SBU A MĐ PL SBU B MĐ PL SBU C MĐ PL SBU D MĐ PL SBU E MĐ PL SBU F MĐ PL QT 0.2 QT 0.2 QT 0.15 QT 0.2 QT 0.2 QT 0.2 0.15 0.05 0.1 0.05 0.1 0.05 0.05 0.05 4 5 0.15 0.1 0.1 0.05 0.1 0.1 0.05 0.05 2 2 3 0.2 0.15 0.1 0.05 0.05 0.05 0.1 0.05 2 3 2 0.15 0.1 0.1 0.05 0.05 0.05 0.1 0.05 4 4 0.1 0.05 0.2 0.05 0.1 0.05 0.05 0.05 2 3 0.15 0.1 0.1 0.05 0.05 0.1 0.05 0.1 3 4 0.2 0.1 0.1 0.15 0.15 1 0.1 0.2 0.1 0.2 0.2 0.1 4 0.25 0.1 0.1 0.1 0.25 4 4 0.2 0.2 0.05 0.05 0.25 4 0.2 0.1 0.1 0.2 0.2 4 4 0.25 0.15 0.1 0.1 0.15 2 2 0.15 0.1 0.2 0.05 0.25 5 • • Yếu tố xã hội Chu kỳ phát triển 0.1 0.1 0.1 0.1 0.15 0.1 0.1 0.1 5 0.15 0.1 2 0.15 0.1 1/ Lập ma trận GE phân tích chiến lược cho cơng ty 2/ Trong SBU công ty, SBU bị đối thủ ngành đeo bám liệt nhất? Bài 11 Một doanh nghiệp Việt Nam chuyên sản xuất bút bi hình thành phương án chiến lược ma trận SWOT sau: SWOT O Chiến lược SO T Chiến lược ST PA1: tung thị trường sản PA5: đầu tư sản xuất nguyên vật S phẩm học sinh liệu thay nhập PA2: mở thêm đại lý phân PA6: xây dựng sách giảm giá phối HCM sản phẩm 10-20% dịp khai Chiến lược WO PA3: đẩy mạng hoạt giảng năm học Chiến lược WT động PA7: nâng cao chất lượng sản marketing để tăng thị phần vị phẩm để chuẩn bị xuất sang W cạnh tranh thị trường nước PA4: ứng dụng công nghệ vào PA8: kết hợp với doanh sản xuất nghiệp sản xuất bút bi nước ngồi khác để giảm giá thành, nâng cao tính cạnh tranh sản phẩm PA1, PA2 loại chiến lược nào? Để thiết lập chúng doanh nghiệp cần có điểm mạnh hội nào? PA3, PA4 loại chiến lược nào? Để thiết lập chúng doanh nghiệp cần có điểm yếu hội nào? PA5, PA6 loại chiến lược nào? Để thiết lập chúng doanh nghiệp cần có điểm mạnh đe dọa nào? PA7, PA8 loại chiến lược nào? Để thiết lập chúng doanh nghiệp cần có điểm yếu đe dọa nào? Bài 12 Doanh nghiệp chế biến thủy sản Bidifood, giai đoạn 2006-2016 kinh doanh sản phẩm tôm đông lạnh sản phẩm xuất nước Trong giai đoạn này, doanh nghiệp phải mua tôm từ hộ nuôi tôm để chế biến nên giá thu mua tôm không ổn định, làm ảnh hưởng đến kim ngạch tôm xuất Nhằm cải thiện tình hình để đẩy mạnh xuất khẩu, đồng thời khai thác thị trường nội địa có nhu cầu hàng thủy sản chế biến tăng, từ năm 2010, doanh nghiệp thực loạt hoạt động sau: Thành lập xí nghiệp nuôi tôm cá để ổn định nguồn nguyên liệu thủy sản Thiết lập kênh bán hàng thị trường nội địa thông qua siêu thị cửa hàng thực phẩm Đẩy mạnh hoạt động tham gia hội chợ khuyến mại thị trường nước Đưa vào kinh doanh sản phảm thủy sản tươi sống cho thị trường nội địa Sản xuất thêm số sản phẩm qua chế biến mực khô, cá hộp cho thị trường nội địa Thành lập xí nghiệp sản xuất bao bì phục vụ đóng gói sản phẩm bán cho cơng ty chế biến thủy sản khác Hãy cho biết hoạt động mà Bidifood thực thuộc loại chiến lược gì?Giải thích Bidifood thực chiến lược Bài 13 Từ cơng viên nước đến nước khống tinh khiết Nghiên cứu sáng tạo để tìm ý tưởng phấn đấu anh chàng họ Dương – người lấy tên đặt cho doanh nghiệp đồ chơi tên NGỌC THẠCH Sang kỷ mới, bước đột phá lớn công ty chế tạo đồ chơi cho công viên nước Đây đơn vị Việt Nam thực hồn chỉnh quy trình thiết kế, chế tạo lắp đặt cơng trình cơng viên nước composite Từ sản phẩm là công ty nước tỉnh Gia Lai (gồm loại hình trò chơi máng trượt, hồ tạo sóng, cano đạp nước, phao đụng, đu quay bạch tuộc…) công ty Ngọc Thạch nhân rộng mô hình cơng viên nước tỉnh Bình Dương, đồng thời vươn thị trường nước việc xuất loại thú trang trí cho sân chơi composite Chưa dừng lại loại hình kinh doanh này, anh Dương Ngọc Thạch lại lần thử sức sản xuất nước uống tinh khiết đóng chai nhãn hiệu MOONWA.Từ sản phẩm này, anh có kế hoạch hợp tác với nhà khoa học sản xuất loại nước uống làm chậm q trình lão hóa thể Chiến lược công ty Ngọc Thạch trước chiến lược gì? Giải thích Theo anh (chị) việc sản xuất nước tinh khiết đóng chai có mạo hiểm khơng? Với tư cách chuyên gia chiến lược anh chị đưa ý kiến cho cơng ty? Bài 14 Xí nghiệp liên hiệp sản xuất rau X thành lập năm 1978, với chức sản xuất sản phẩm rau xuất khẩu.Sản phẩm xí nghiệp gồm sản phẩm đơng lạnh, sản phẩm đóng hộp, nước ép trái đặc.trực thuộc xí nghiệp liên hiệp có hai nơng trường chuyên canh thơm nhà máy với dây chuyền công nghệ (dây chuyền sản xuất sản phẩm đơng lạnh, dây chuyền sản phẩm đóng hộp, dây chuyền nước cô đặc) Một số đặc điểm xí nghiệp sau: • Hoạt động cung ứng nguyên liệu: Nguồn nguyên liệu thơm hai nông trường trực thuộc sản xuất đáp ứng đủ yêu cầu sản xuất nhà máy mà mua thêm điều, chuối… xí nghiệp phải mua • từ hộ nơng dân vùng có từ vùng khác Các sản phẩm đơng lạnh, đóng hộp sản xuất theo đơn đặt hàng công ty xuất chuyên ngành, gần không tiêu thụ nội địa Như khách hàng khách hàng trung • gian, khách hàng tiêu dùng cuối Các sản phẩm nước trái cô đặc, thực chất loại nguyên liệu cho ngành sản xuất nước trái cây, bán trực tiếp cho khách hàng Hà Lan Thụy Sĩ (họ nhà sản xuất nước trái cây, đối thủ cạnh tranh trực tiếp Cơng ty) Phương hướng tới: Xí nghiệp liên hiệp X có dự định: • Đưa sản phẩm xí nghiệp vào tiêu thụ thị trường nội địa, đặc biệt thành phố lớn • Việt Nam Đầu tư thêm dây chuyền sản xuất nước trái từ nguyên liệu nước cô đặc, sản phẩm nước ép trái bán thị trường nội địa xuất cho nước khác Hãy cho biết tên gọi chiến lược xí nghiệp X gì? Sắp tới gì? Xí nghiệp X có nên hay không mở tất nông trường sản xuất đủ loại trái nhằm khép kín phía đầu vào nhằm chủ động hồn tồn ng̀n ngun liệu cho nhà máy sản xuất hay không? (giả định có đầy đủ yếu tố nhân lực, vốn, đất đai cho việc sản xuất canh tác loại trái cây) Trong chiến lược đầu tư vào dây chuyền công nghệ sản xuất nước ép trái cây, xí nghiệp nên xem xét yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi bên nào? Hãy xếp yếu tố môi trường bên bên theo thứ tự quan trọng Bài 15 Những năm qua trình mở cửa kinh tế, công ty điện tử Việt Nam trang bị công nghệ tương đôi tiên tiên, sản phẩm điện tử Cơng ty có chất lượng cao, giá hợp lý thị trường Việt Nam chấp nhận, hiệu kinh doanh cao Tuy nhiên, xu hội nhập kinh tế khu vực giới, công ty phải cạnh trnah gay gắt sản phẩm điện tử với cơng ty điện tứ Đơng Nam Á giới.Vì cơng ty nước ngồi có lợi so sánh trình độ cơng nghệ, chất lượng sản phẩm, giá cả, thương hiệu.Đây khó khăn thật công ty điện tử Việt Nam tương lai.Các cơng ty điện tử có đối sách, song lúng túng, chưa có chiến lược kinh doanh tối ưu Câu hỏi: Phân tích mơi trường kinh doanh tổng công ty điện tử Việt Nam Lập bảng ma trận SWOT cho tổng công ty Đưa chiến lược kết hợp cho tổng công ty Bài 16 Honda vào thị trường Mỹ Khi Honda đưa sản phảm vào thị trường Mỹ, nhu cầu xe máy hạn chế Sau chiến tranh giới thứ hai, lực lượng cảnh sát hay quân đội phải dùng xe máy công việc, xe máy Mỹ thu hút nhóm nhỏ dân cư Mặc dù hầu hết chủ xe người tao nhà, xe máy có hình tượng khơng hay nhóm người thích sử dụng chúng để gây ồn ã Họ thường gọi xe họ tên như: “Thiên thần địa ngục”, “Kẻ nơ lệ quỷ dữ” Hình ảnh xe máy gắn liền với hình ảnh niên choai choai mặc áo da chuyên gây phiền nhiễu cho công chúng Khi nhà quản lý Honda nghiên cứu thị trường Mỹ, họ cảm thấy khơng thoải mái.Họ nói tiếng Anh kém.Họ đếncác đại lý ký gửi đối xử không lịch Dường đại lý quan tâm đến kinh doanh tơ, Điều khó khăn thứ hai Bộ tài Mỹ cho Honda chuyển khoản tiền nhỏ vào Mỹ Điều làm Honda phải bắt đầu đầu tư với quy mô nhỏ Honda thành lập chi nhánh nước Mỹ vào năm 1959 với tên gọi American Honda Motor Company Điều hoàn toàn đối nghịch với hãng sản xuất nước ngồi khác hãng dựa chủ yếu vào đại lý phân phối Chiến lược Marketing Honda trình bày báo cáo năm 1963 sau: “Với sách bán hàng mình, Honda khơng phải dành cho kẻ phiền nhiễu mà cho đa số công chúng, người trước chưa nghĩ đến xe máy Honda bắt đầu nghiệp nước Mỹ loại xe mã lực nhỏ nhẹ Loại xe có số, tự động, năm mã lực (xe Mỹ có 2,5 mã lực), phận khởi động thiết kế thuận tiện cho phụ nữ Loại xe thực dễ sử dụng Xe Honda bán với giá 250 đô la xe lớn Anh Mỹ bán với giá từ 1000 đến 1500 đôla Vào tháng năm 1960, phận nghiên cứu triển khai Honda có tới 700 nhân viên, hãng Anh Mỹ dường có 100 nhân viên Năm 1962, suất lao động bình qn cơng nhân 159 đơn vị, cao gấp lần hãng hàng đầu Harley Davidson Mỹ Năm 1959, với doanh số 55 triệu đô la, Honda trở thành nhà sản xuất mô tô lớn giới Honda có sách phát triển thịtrường qua vùng.Họ Los Angeles, nơi có nhiều người Nhật hệ thứ 2, thứ sinh sống.Chính sách quảng cáo họ hướng vào gia đình trẻ với dòng quảng cáo “Bạn gặp người tao nhã Honda” Đây chiến dịch có chủ địnhtách biệt Honda với hình tượng người chuyên gây phiền toái gắn với loại xe Mỹ Châu Âu Liệt kê điểm mạnh điểm yếu Honda; hội đe dọa từ môi trường kinh doanh Lập ma trận SWOT chiến lược tạo thành công Honda Bài 17 Lập ma trận SWOT cho triển vọng phát triển ngành hạt tiêu Việt Nam - Thiên nhiên ưu đãi, đất đai khí hậu phù hợp cho tiêu sinh trưởng phát triển tốt - Lực lượng lao động sản xuất nông nghiệp Việt Nam lớn, nơng dân chăm cần cù có nhiều kinh nghiệm việc canh tác lạo trồng đòi hỏi kỹ thuật tiêu đồng thời có khả tiếp cận công nghệ sản xuất chế biến hạt tiêu - Chi phí đầu tư cho vườn tiêu khơng đòi hỏi nhiều so với loại công nghiệp khác cà phê, điều, cao su… hạt tiêu cần chi phí đầu tư thấp - Ưu lớn ngành hạt tiêu Việt Nam chất lượng sản phẩm ổn định Kể từ năm 2002 đến nay, giá hạt tiêu thị trường xuống thấp, nhiều nước giảm mạng sản lượng Việt nam duytrì mức sản lượng cao - Hầu hết nông dân thiếu vốn để sản xuất chế biến lâu dài việc sản xuất kinh doanh tiêu Viêt Nam không ổn địn Hạt tiêu thường thu hoạch vào mùa mưa, dân khơng có vốn đầu tư cho thiết bị sấy, nên khơng kiểm sốt độ ẩm hạt, chế biến thường theo phương pháp thủ công - Mặc dù kể từ năm 2002 Việt Nam nước dẫn đầu giới xuất hạt tiêu, nay, Việt Nam trở thành thành viên WTO, chưa có thương hiệu hạt tiêu “Made in Vietnam” - Đại đa số nông dân trồng tiêu, nhà chế biến nhà xuất tiêu không nắm rõ hay cập nhập thông tin ngành.Một minh chứng gần đây, giá tiêu giới tăng vọt lên 2.000 USD/tấn, 3.000 USD/tấn… lượng hàng Việt Nam khoảng 40%.Hơn 60% lượng hạt tiêu xuất trước với giá khoảng 1.200 USD/tấn - Hạt tiêu “Vua” loại gia vị hương vị đặc tính phụ gia nó, nên tiêu dùng hạt tiêu ngành ăn uống ngày tăng nhanh Tại nước phát triển, 60% lượng hạt tiêu dùng ngành dịch vụ thực phẩm, 40% lại tiêu thụ hộ gia đình ngành dược, nước, hoa, hóa mỹ phẩm nước phát triển, 90% hạt tiêu dùng hộ gia đình - Một số nước sản xuất hạt tiêu Indonesia, Malaysia… đặt vấn đề hợp tác phát triển, đảm bảo giá có lợi cho người trồng doanh nghiệp xuất tiêu - Rất nhiều sản phẩm làm từ nguyên liệu tiêu, tạo nhiều hội để nâng cao giá trị gia tăng mặt hàng - Môi trường kinh doanh thuận lợi: Việt Nam trở thành thành viên thức Hiệp hội Hạt tiêu Thế giới (IPC) từ 21/3/2005 Ngoài ra, gia nhập WTO, Việt Nam có vị bình đẳng thành viên khác việc hoạch định sách thương mại tồn cầu, có hội để đấu tranh nhằm thiết lập trật tự kinh tế cơng hơn, hợp lý hơn, có điều kiện để bảo vệ lợi ích đát nước, doanh nghiệp - Các doanh nghiệp hạt tiêu Việt Nam phải đối mặt với sức ép cạnh tranh ngày khốc liệt trình hội nhập kinh tế quốc tế - Tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm hạt tiêu chế biến thị trường khó tính nhưu EU, Mỹ, Nhật Bản…, tương đối cao Với hạt tiêu Việt Nam, rào cản chất lượng mà lĩnh vực chế biến, doanh nghiệp Việt Nam chưa có khả đáp ứng kịp Bài 18 Một doanh nghiệp có lực sản xuất tối đa 18.000sp A/tháng Hiện tháng doanh nghiệp tiêu thụ 15.000 sp A với giá 7.500đ/sp Biết chi phí biến đổi cho đơn vị sp 4500đ/sp tổng chi phí cố định 27 triệu đồng Để tận dụng tối đa lực sản xuất sp A , doanh nghiệp kiến phương án sau: Tăng cường đầu tư cho mạng lưới tiêu thụ nâng cao chất lượng sản phẩm hết 7,5 triệu đồng Phương án phận tiếp thị đề nghị giảm giá bán thêm 300đ/sp tăng chi phí quảng cáo triệu đồng Một khách hàng sẵn sàng mua thêm 3000 sp A/tháng với điều kiện giảm giá 20% phải chuyên chở đến tận nơi yêu cầu Chi phí vận chuyển dự tính hết 1,5 triệu đồng Các phương án độc lập với Nếu phương án thực chủ doanh nghiệp nên chọn phương án sao? Biết doanh nghiệp có thị phần tương đối thị trường sp A 0,8 tốc độ tăng trưởng 13% Bài 19.Một sản phẩm có giá bán thị trường 20.000đ.Nhu cầu thị trường 40.000 sp/năm Khả sản xuất có doanh nghiệp 20.000 sp, chi phí sản xuất kinh doanh cho đơn vị sản phẩm 17.000đ Trong chi phí phí nguyên vật liệu 10.000đ/sp Doanh nghiệp lập phương án sản xuất sau: Sản xuất theo khả có Để đáp ứng nhu cầu thị trường, cần vay 200 triệu đồng mua thêm vật tư, thuê đơn vị khác gia công với đơn giá gia công sản phẩm 8.500 đồng Tiền lãi phải trả vốn vay 10% Sản xuất theo khả có, 20.000sp đặt doanh nghiệp khác sản xuất Tổng lợi nhuận doanh nghiệp hưởng 2% doanh thu số sản phẩm đặt thêm Nên chọn phương án giải thích sao? a Biết thị phần tương đối doanh nghiệp thị trường sp A 1,8 tốc độ tăng trưởng 7% b Biết thị phần tương đối doanh nghiệp thị trường sp A 0,8 tốc độ tăng trưởng 17% Bài 20 Doanh nghiệp X có lực sản xuất tối đa 10.000sp A/năm Hiện sản phẩm A bán với giá 9000đ/sp Khả tiêu thụ sp thị trường 20.000 sp Chi phí để sản xuất đơn vị sp biến động theo khối lượng sản phẩm: sản xuất 10.000 sp chi phí 7000đ/sp, sản xuất 20.000 sp chi phí 6000đ/sp Doanh nghiệp dự định bố trí phương án sản xuất sản phẩm A sau: Bố trí sản xuất hết khả có doanh nghiệp Đầu tư mở rộng sản xuất để nâng cao khả sản xuất doanh nghiệp lên 20.000sp A/năm Phương án làm chi phí cố định hàng năm tăng thêm 42 triệu đồng Khai thác hết khả sản xuất có để sản xuất sp A, đồng thời tìm cách khai thác tối đa nhu cầu thị trường cách đặt thêm sở khác sản xuất 10000sp với chi phí 8600đ/spA Hãy phân tích xác định phương án tối ưu cho doanh nghiệp X, biết: a Biết thị phần tương đối doanh nghiệp thị trường sp A 0,7 tốc độ tăng trưởng 18% Biết thị phần tương đối doanh nghiệp thị trường sp A 1,8 tốc độ tăng trưởng 5% ... lược không thành công không thành công cải tiến hoạt động -Khi phá sản phương -Một đơn vị doanh thức để thu nhiều nghiệp cần nhiều tài nguyên tiền bán tài sản để cạnh tranh doanh nghiệp không đủ... nghiệp có khả đặc biệt thất bại, không đáp ứng mục tiêu định hướng -Hoạt động không hiệu quả, doanh lợi thấp, nhân viên hoạt động kém, áp lực cổ đông tác động không tốt đến hoạt động doanh nghiệp... Mới không liên quan đến sản phẩm cũ Thị trường: Hiện Công nghệ: Hiện Công nghệ: Mới Trường hợp áp dụng: Trường hợp áp dụng: -Khi doanh nghiệp cạnh tranh ngành có tốc độ phát triển chậm không phát