Đánh giá thành tích nhân viên tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng công trình đô thị đà nẵng

102 115 0
  • Loading ...
1/102 trang
Tải xuống

Thông tin tài liệu

Ngày đăng: 10/05/2018, 17:27

1 PH N M Đ U Lý chọn đ tài Vi c đánh giá nǎng lực nhân viên nằm chu i ho t đ ng nhằm thu hút, trì phát triển ngu n nhân lực đ c bao g m m t h th ng qu n lý phát triển ngu n nhân lực dài H th ng cần ph i đ c xây dựng th t chi tiết, khoa học phù h p với mơ hình vǎn hóa c a doanh nghi p đ m b o tính hi u qu Nh mà ng đ i làm công tác qu n lý tránh c vấn đề nh ngu n nhân lực c n ki t, tinh thần sa sút, s p xếp nhân không h p lý dẫn đến nǎng suất thấp, chi phí cao, chất l ng s n phẩm Nếu so sánh gi a tất c kỹ qu n lý lẽ kỹ đánh giá nhân viên khó Tuy nhiên, l i công vi c quan trọng công tác qu n trị nhân Đánh giá nǎng lực c a nhân viên công vi c nh y c m kết lu n nh h th ng nhiều đến quyền l i thiết thân c a họ, từ vi c tǎng l ơng, xét ng kế ho ch đào t o, b i d Ng ng i đ ng đầu doanh nghi p dù xuất s c đến đâu nh ng khơng nh ng đ ng gi i khó mà thực hi n đ đ c chiến l c, chiến thu t để đ t c m c tiêu c a doanh nghi p Khi đánh giá m t nhân viên vi c quy ho ch nhân xác hơn, nh họ phát huy nǎng lực c a m t cách cao Ng c l i, cấp d ới đ lực, cách đ ng viên họ t t Ng hài lòng đ iđ c cấp đánh giá c đánh giá nǎng lực c công nh n Họ làm vi c hǎng say hơn, nǎng suất lao đ ng tǎng cao, góp phần làm gi m chi phí Mặt khác, m t đánh giá ng i doanh nghi p gi m đ c nhiều th i gian tiền b c vi c đào t o nhân viên M t quy chế l ơng th ng chế đ lao đ ng hấp dẫn khơng hi u qu áp d ng vào sai đ i t phí cho nh ng ng i ch a đáp ng đ nghi p khơng gi đ làm cho ng ng nh v y cơng ty l i ph i t n nhiều chi c ng c yêu cầu công vi c Và ng c l i, doanh i thực tài áp d ng chế đ khơng thích h p, i lao đ ng c m thấy đãi ng ch a x ng đáng với cơng s c b Ví lý trên, tác gi chọn đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên t i Công ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng” nhằm m c đích dựa s lý lu n qu n trị ngu n nhân lực để phân tích q trình đánh giá thành tích nhân viên t i Cơng ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng, từ đ a m t s gi i pháp nhằm góp phần xây dựng h th ng đánh giá thành tích nhân viên t i Cơng ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng M c đích nghiên c u M c đích nghiên c u nhằm đề xuất m t s gi i pháp thực tế, thiết thực mang l i hi u qu cho ho t đ ng công tác đánh giá nhân viên t i Công ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng Đ i t ng nghiên c u ph m vi nghiên c u - Đối t ợng nghiên cứu nghiên c u vấn đề lý lu n thực tiễn liên quan đến vi c đánh giá thành tích c a nhân viên t ch c, doanh nghi p - Phạm vi nghiên cứu + N i dung nghiên c u thiết kế h th ng đánh giá thành tích nhân viên t i Công ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng + Ph m vi nghiên c u mặt không gian Công ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng + Ph m vi nghiên c u mặt th i gian n i dung đề tài ý nghĩa nh ng năm tr ớc m t Ph ng pháp nghiên c u Để thực hi n vi c đánh giá thành tích c a nhân viên cơng ty, doanh nghi p cần s d ng ph ơng pháp sau: - Ph ơng pháp v t bi n ch ng, ph ơng pháp v t lịch s - Các ph ơng pháp th ng kê - Các ph ơng pháp khác Các ph ơng pháp giúp ng khác nhau, giúp ng i viết tránh đ i viết tiếp c n vấn đề từ nhiều góc đ c nh ng quan điểm đánh giá phiến di n Ý nghĩa khoa học th c ti n c a đ tài Đánh giá nhân viên đ c thực hi n thông qua nhiều gi i pháp Tuy nhiên, để đ t hi u qu gi i pháp đ a ph i xuất phát từ thực tế khách quan, ph i phù h p với điều ki n hi n t i c a t ch c Với th i gian nghiên c u h n, ng i viết khơng mong m i đ a nh ng gi i pháp hoàn thi n t đ i, ch đề xuất m t vài gi i pháp b n, quan trọng, thiết thực cần đ c áp d ng điều ki n hi n t i c a Công ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng nhằm hồn thi n cơng tác đánh giá nhân viên t i Công ty Với nh ng giới h n nêu trên, đề tài nghiên c u tiếp t c đ c u chuyên sâu m r ng đ i t Tr ng áp d ng lãnh đ o (Tr c nghiên ng Phòng, Phó ng Phòng) Phòng, Ban ch c t i Công ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng B c c c a đ tài Đề tài đ c chia làm ch ơng Ch ơng 1: M t s vấn đề lý lu n đánh giá thành tích nhân viên t ch c, doanh nghi p Ch ơng 2: Thực tr ng công tác đánh giá thành tích nhân viên t i Cơng ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng Ch ơng 3: Xây dựng h th ng đánh giá thành tích nhân viên t i Cơng ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng CH M TS NG V N Đ LÝ LU N V ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG CÁC T CH C, DOANH NGHI P 1.1 T NG QUAN V ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 1.1.1 Các khái ni m - Nhân lực ngu n lực c a m i ng i g m trí lực, thể lực - Ngu n nhân lực t ng nh ng tiềm c a ng i mà tr ớc hết b n tiềm lao đ ng Ngu n nhân lực g m thể l c, trí lực, nhân cách c a ng i đáp ng cấu kinh tế xã đòi h i - Qu n trị ngu n nhân lực (Human resource management) thiết kế sách thực hi n lĩnh vực ho t đ ng nhằm làm cho ng i đóng góp giá trị h u hi u cho t ch c, bao g m lĩnh vực nh phân tích thiết kế công vi c, ho ch định, tuyển chọn, đào t o, … Qu n lý ngu n nhân lực m t m ng liên quan đến tất c vi c triển khai nhân lực t ch c Nó g m n i dung nh l p kế ho ch ngu n nhân lực, phát triển ngu n nhân lực, tr công cho ng i lao đ ng, h p đ ng lao đ ng th a ớc t p thể, phúc l i dịch v cho ng i lao đ ng t ch c - Đánh giá thành tích c a nhân viên tiến trình đánh giá m c đ hồn thành cơng vi c c a nhân viên theo m c tiêu đặt m t giai đo n Thơng tin ph n h i từ đánh giá nhân viên giúp nhân viên biết đ cm c đ hồn thành cơng vi c c a họ so sánh với tiêu chuẩn, m c tiêu mà t ch c đề 1.1.2 Ý nghĩa vi c đánh giá thành tích nhân viên M c đích c a vi c đánh giá để xác định tính phù h p m c đ hồn thành m c tiêu, tính hi u qu , tác đ ng tính bền v ng Đánh giá vi c thực hi n công vi c cần thiết giúp cho vi c qu n lý hi u qu đánh giá nhân viên Đánh giá giúp phát triển cá nhân, làm cho ho t đ ng c a t ch c t t giúp cho vi c ho ch định kế ho ch kinh doanh Đánh giá thực hi n công vi c thông th ng th ng đ công ty M i nhân viên đ c thực hi n hàng năm đ i với nhân viên toàn c ng i qu n lý trực tiếp đánh giá M c đích phát triển c a đánh giá t p trung vào vi c c i thi n thành tích c a nhân viên t ơng lai phát triển nghề nghi p, m c đích hành bao hàm vi c định tăng l ơng thăng tiến Đánh giá thành tích đ đ c s d ng để đóng góp vào thịnh v ng (ví d nh đốn tr ớc c nhu cầu ngu n nhân lực) cho m c đích cung cấp d li u thơng tin cần thiết (ví d nh cung cấp tiêu chuẩn cho nghiên c u xác thực) M i m t ng d ng c a thông tin đánh giá thành tích đ c khám phá phần sau ng d ng chung Các m c đích c thể Xác định nhu cầu đào t o cá nhân Thông tin ph n h i thành tích M c đích phát tri n Xác định chuyển đ i nhi m v công vi c Xác định điểm m nh c a cá nhân nhu cầu phát triển L ơng M c đích/quy t đ nh hành Thăng tiến Duy trì sa th i Cơng nh n thành tích c a cá nhân Thơi vi c t m th i (thất nghi p t m th i) Xác định nhân viên yếu Ho ch định ngu n nhân lực Xác định nhu cầu đào t o c a t ch c Duy trì/m c tiêu t ch c Đánh giá vi c đ t đ c m c tiêu c a t ch c Thông tin cho vi c t o l p xác định m c tiêu Đánh giá h th ng ngu n nhân lực C ng c , trì nhu cầu phát triển c a t ch c Tiêu chuẩn cho nghiên c a h p lý Tài li u Tài li u cho định ngu n nhân lực Tr giúp vi c đ t đ c yêu cầu lu t pháp Biểu 1.1: Các mục đích tổ chức thơng tin đánh giá thành tích Nh v y, đánh giá nhân viên nhằm ph c v cho nhiều m c đích nh ng g p thành hai nhóm nh sau: 1.1.2.1 Đánh giá thành tích cơng cụ phát triển nhân viên Đánh giá thành tích đóng vai trò quan trọng vi c c ng c c i thi n thành tích nh vi c xác định h ớng nghề nghi p nhu cầu đào t o a Củng cố trì thành tích Bằng cách cung cấp thơng tin ph n h i thành tích kh , ng i giám sát khuyến khích nhân viên tiếp t c theo chiều h ớng thành tích t t mà họ đ t đ nh n đ c Nhân viên hồn thành cơng vi c t t đ c tăng thêm hay phần th c tán d ơng, khen ng i ng tài Sự đánh giá công xác đáng m c đ hồn thành cơng vi c c a nhân viên khơng nh ng c ng c thành tích c a nhân viên mà t o đ ng lực cho nhân viên khác n lực n a để trì thành tích c a t ơng lai b Cải thiện, nâng cao thành tích Trên s thơng tin đánh giá thành tích, ng i giám sát đề nghị cách th c giúp cho nhân viên thực hi n công vi c t t t ơng lai Ng i giám sát ch điểm m nh, điểm yếu giúp đ nhân viên xác định, tìm cách th c h u hi u để hồn thành cơng tác quan trọng Thêm vào đó, ng i giám sát th o lu n m c tiêu công vi c với nhân viên nh th i gian để đ t đ c m c tiêu c Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Các cu c họp đánh giá thành tích mang l i cho ng i giám sát nhân viên h i để th o lu n m c tiêu kế ho ch nghề nghi p dài h n c a nhân viên Ng đ i giám sát ch cho nhân viên đ a l i khuyên để đ t c m c tiêu nầy Dựa s kỹ kh , ng i giám sát đ a g i ý c thể, ng n h n cho nhân viên vi c làm để c i thi n thành tích theo cách tr giúp nhân viên đ t đ dài h n Ng kết, nh h c m c tiêu nghề nghi p i giám sát cần định h ớng cho nhân viên thấy rõ g n ng lẫn gi a thành tích c a cá nhân với l i ích chung c a t ch c d Xác định nhu cầu đào tạo Đánh giá thành tích tiền đề cho vi c xác định nhu cầu đào t o c a nhân viên Nếu m t nhân viên c thể không đ t đ c yêu cầu công vi c, ch ơng trình đào t o giúp đ họ hi u ch nh kỹ cần thiết thiếu h t kiến th c Với nh ng nhân viên thực hi n công vi c m c yêu cầu đ c đ a vào ch ơng trình phát triển để chuẩn bị cho vi c đề b t lên ch c v cao Đánh giá thành tích đem l i nh ng thông tin h u ích vi c phát triển ch ơng trình đào t o chuyên sâu cho t ch c 1.1.2.2 Đánh giá thành tích cơng cụ hành Đánh giá thành tích đ c s d ng để kết n i t ng th ng với thành tích để đánh giá hi u qu c a sách ho t đ ng ngu n nhân lực c a công ty a Kết nối phần th ởng với thành tích Đánh giá thành tích cấu thành c a h th ng th ch c Các nhân viên nh n đ th ng ph t c a m t t c kết qu đánh giá t t xu h ớng nh n phần ng c a t ch c Các định nhân khác th ng đ c kết n i với đánh giá thành tích bao g m thăng tiến, ngh vi c t m th i, thuyên chuyển định ph t khác M c tiêu c a kết n i đánh giá thành tích với định nhân khác ph i đ ng viên nhân viên thực hi n t t Tuy nhiên vi c kết n i thành tích với th ng “dễ nói thực hi n” B i đánh giánhân ph i đ hi n m t cách xác, phần th ng cung cấp ph i giá trị thực với nhân viên t ch c ph i phát triển m t h th ng th s đ m b o nhân viên đ c thực ng dựa thành tích c qu n lý công H th ng thất b i nhân viên tin nhà qu n trị ng i giám sát phân chia phần th ng dựa c m giác ch quan (sự u ái) xem xét nh ng m c đích trị b Đánh giá sách ch ơng trình nguồn nhân lực Đánh giá đ c thực hi n tr ớc sau đan xen với ch ơng trình ngu n nhân lực để đánh giá nh ng thay đ i, tác đ ng x y Các ch ơng trình bao g m ch ơng trình đào t o, làm giàu cơng vi c tái thiết kế cơng vi c, vòng tròn chất l thơng tin đánh giá thành tích đ ng … Điều nghĩa c s d ng để h tr vi c đánh giá để tính hi u qu c a ch ơng trình qu n trị ngu n nhân lực, ch ơng trình m i liên h m t thiết với 10 1.2 H TH NG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.2.1 Xác đ nh m c tiêu đánh giá Đây khâu quan trọng Vi c đánh giá thành tích nhân viên ph thu c vào m c tiêu đánh giá Nó tr l i câu h i thực hi n đánh giá để làm Dù bất c doanh nghi p ho t đ ng đánh giá cơng vi c c a nhân viên nhằm ba m c tiêu sau đây: - Xem xét kết lu n m t cách công khách quan vi c nhân viên thực hi n nhi m v theo yêu cầu đề hay khơng, từ th ng cơng x ng đáng cho cá nhân xuất s c nh ng c g ng c a họ công vi c, đ ng th i tìm nh ng nhân viên yếu kém, thiếu lực hay ch a thực n lực hồn thành nhi m v đ c phân cơng - Dựa đánh giá c a cấp qu n lý, nhân viên đặt cho nh ng m c tiêu c thể nhằm nâng cao suất lao đ ng thăng tiến công vi c Đó dịp để nhân viên kiểm điểm b n thân t i u hóa quy trình ho t đ ng c a để hoàn thành nhi m v t t - Phát triển m c tiêu nghề nghi p giúp nhân viên theo kịp nh ng yêu cầu c a m t t ch c đ ng Vi c nhằm m c tiêu thúc đẩy lực c a m t nhân viên hi n t i, ch không ph i để nhân viên tr thành m t ng i làm vi c hi u qu t ơng lai Hơn n a, ngày n y sinh nhiều yêu cầu đ i với công vi c, nhân viên ph i đ c t o điều ki n để phát triển với công vi c t ch c Đánh giá thành tích đóng m t vai trò quan trọng vi c đ m b o hành vi mà nhân viên thực hi n công vi c quán với chiến l c c a t ch c Thực tế cho thấy t ch c, nhân viên cam kết thực hi n nh ng hành 88 h u ích cho m c đích ph n h i xác định m t cách xác nh ng điều nhân viên nên làm khác bi t Ngoài ra, đánh giá hành vi thích h p t i Công ty c phần đầu t xây dựng công trình Đơ thị Đà Nẵng tiến trình s d ng để hồn thành cơng vi c quan trọng v y đánh giá hành vi đ c s d ng để nhấn m nh đến cách th c hồn thành cơng vi c Cần xây dựng m t h th ng thang đo bình chọn với yêu cầu ph i mô t đ mô t giúp ng c chuyển hành vi thành nh ng thang đo Nh ng i lãnh đ o dễ dàng xác định nh ng điểm mà m t nhân viên cá bi t không thực hi n đ 3.2.4 L a chọn ph c ng pháp đánh giá Cho dù ph ơng pháp đánh giá u vi t, ln nh ng h n chế định nh ng điều ki n định Hi n t i Công ty ch s d ng ch yếu ph ơng pháp đánh giá khách quan, ph ơng pháp khác s d ng nh ng khơng th ng xuyên nên hi u qu c a công tác ch a cao Vì v y, để nâng cao hi u qu công tác đánh giá nhân viên, ng i lãnh đ o cần kết h p nhiều ph ơng pháp đánh giá, c thể: ph ơng pháp MBO (ph ơng pháp đánh giá thực hi n công vi c), ph ơng pháp BOS (ph ơng pháp đánh giá kỹ x lý công vi c), ph ơng pháp viết b n nh n xét, ph ơng pháp định l Ph ơng pháp MBO ph ơng pháp đ ng c lãnh đ o s d ng vi c đánh giá nhân viên m c tiêu kết qu hồn thành công vi c Ph ơng pháp BOS ph ơng pháp viết b n nh n xét nh ng ph ơng pháp đ c áp d ng để lãnh đ o chọn nh ng nhân viên làm vi c hi u qu , nh ng thành tích điển hình cơng vi c 89 Ph ơng pháp định l ng (phân ph i trọng s ) giúp lãnh đ o dễ dàng lựa chọn nh ng nhân viên n i tr i s nh ng nhân viên kết qu thành tích gần ngang Ph ơng pháp viết b n nh n xét ch m t ph ơng pháp ph , đ c thực hi n kết h p với nh ng ph ơng pháp nêu Đây ph ơng pháp mà lãnh đ o th ng s d ng để ghi nh n nh ng đặc điểm n i tr i c a nhân viên mà nh ng nhân viên khác đ 3.2.5 Đ i t c ng th c hi n N i dung đánh lãnh đ o ln quan tâm ng hồn tất cơng vi c, đ t đ i nhân viên c m c tiêu đề hay không, điều đ n Tuy nhiên tác gi đề xuất vi c đánh giá cần cân nh c gi a công vi c kế ho ch cơng vi c phát sinh nh ng tr ng h p, công vi c phát sinh nhiều công vi c ho ch định Công vi c phát sinh đa phần nh ng công vi c mang tính ph i h p thực hi n cấp bách nhân viên ph i nhiều th i gian để thực hi n nh ng tr ng h p, công vi c phát sinh mang tính chất quan trọng Nh v y, H i đ ng t vấn ph i kiểm sốt th ng xuyên để nh n biết nh ng thay đ i Ngoài lãnh đ o H i đ ng t vấn cần ph i nh n rõ đ mà nhân viên đ đánh giá khơng đ c nh ng kỹ c “kỹ mềm” “kỹ c ng” Phần c quan tâm m c Công ty để đ t m c đ t t đánh giá 3.2.5.1 Cá nhân tự đánh giá Đánh giá đ c trì Kh o sát thực tế đ i với 100 ng i cho thấy, 82.0% ý kiến từ đ ng ý đến hoàn toàn đ ng ý ng h vi c để cá nhân tự đánh giá công vi c Đây điều dễ chấp nh n để tiến b công 90 vi c, cá nhân ph i ng đ i biết đ c gì, ph i biết kết qu công vi c đ t đ c làm đ c ch a làm c đến m c đ nguyên nhân họ đ t kết qu , m c tiêu nh mong mu n Tác gi đề xuất mẫu đánh giá phần ph l c 3.2.5.2 Cấp đánh giá Vẫn đ c thực hi n nh h th ng Kết qu kh o sát cho thấy 88,0% ý kiến từ đ ng ý đến hoàn toàn đ ng ý trì vi c để lãnh đ o trực tiếp đánh giá Điều cho thấy, vai trò c a ng i lãnh đ o đánh giá nhân viên quan trọng, đòi h i lãnh đ o ph i hiểu rõ nh ng nguyên t c đánh giá đặc bi t ph i tránh nh ng l i trình đánh giá nh nêu Để h n chế l i ch quan đánh giá, lãnh đ o cần xác định m c tiêu ph i xây dựng h th ng tiêu chuẩn đánh giá H th ng tiêu chuẩn đánh giá c thể gi m bớt áp lực trách nhi m cần kh c ph c nh ng l i ch quan c a lãnh đ o trình đánh giá tác gi đề xuất mẫu đánh giá nh phần ph l c 3.2.5.3 Cấp đánh giá Cấp d ới đánh giá th ng áp d ng cho nh ng đ i t ng lãnh đ o ch c v , làm công tác qu n lý Cấp d ới đánh giá giúp lãnh đ o tiếp nh n nh ng thông tin ph n h i từ thực tế nh ng điều ch nh kịp th i để công tác qu n lý sát với thực tế, phù h p với tình hình thực tế Đề xuất tr đánh giá c a ng b ph n đ i với lãnh đ o xí nghi p, Công ty 3.2.5.4 Đồng nghiệp đánh giá Triển khai đánh giá đ c thực hi n cho nhân viên d ng công vi c công vi c liên quan lẫn Công ty (Mẫu đánh giá phần phụ lục) H i đ ng t vấn ph i đ m b o riêng t thông tin Đánh giá ch yếu h ớng đến m c đích phát triển Ý kiến nhân viên vi c để đ ng nghi p 91 đánh giá tỷ l thấp họ cho đ ng nghi p n m b t nh ng công vi c lãnh đ o giao cho cá nhân, n m b t m c đ hồn thành cơng vi c c a cá nhân khác c nh tranh, hiềm khích gi a cá nhân với 3.2.5.5 Khách hàng đánh giá Hình th c đánh giá th công vi c giao dịch, tiếp xúc th ng áp d ng cho nh ng nhân viên thực hi n ng xuyên với khách hàng, ch thực hi n d ng lấy ý kiến từ khách hàng 3.2.6 Xây d ng quy trình đánh giá 3.2.6.1 Về xác định yêu cầu cần đánh giá Để kh c ph c yếu t c m tính tâm tr ng c a nhà qu n lý tiến hành đánh giá dẫn đến kết qu đánh giá th ng không quán, Công ty C phần đầu t xây dựng cơng trình thị Đà Nẵng cần xây dựng quy trình phân tích cơng vi c để xác định nh ng n i dung cần đánh giá M t nguyên t c cần đặc bi t l u ý đánh giá công vi c, không đánh giánhân 3.2.6.2 Về huấn luyện kỹ đánh giá cho lãnh đạo người làm công tác đánh giá Công ty cần t o điều ki n để lãnh đ o ng đ i làm công tác đánh giá c đào t o đầy đ cho công tác đánh giá, từ xây dựng đ đánh giá Vi c đ ng c kế ho ch c huấn luy n kỹ đánh giá t o điều ki n cho lãnh đ o i làm công tác đánh giá kh c ph c đ c nh ng l i đánh giá nhân viên, x lý thông tin ph n h i vi c đánh giá thông báo đến nhân viên kết qu đánh giá, để giúp cho tiến trình đánh giá nhân viên ngày đ t t t o đ ng lực để nhân viên phát triển đến m c tiêu cao c c i thi n 92 3.2.6.3 Về thảo luận với nhân viên nội dung cần đánh giá Nhà qu n lý cần thu th p nhiều thông tin từ nhân viên qua bu i trò chuy n Nhân viên đ đ c h i suy nghĩ c a họ điều ki n làm vi c c c i thi n Nh ng câu tr l i giúp nhà qu n lý thêm nhiều điều b ích khám phá tâm t , tình c m c a nhân viên thể l p kế ho ch c i thi n với nhân viên làm ch a t t cơng vi c B n cần tìm hiểu xem cần h tr họ nh ng để đ t m c tiêu công vi c Điều t o nên h p tác gi a hai bên quan trọng đ i với nhân viên làm vi c không t t Lãnh đ o Công ty cần t ch c vi c phân công công vi c theo nề nếp, t o thành m t quy chuẩn kể c m t s tr ng h p v phát sinh, t o điều ki n thu n l i cho nhân viên viết b n đánh giá phần nhân viên tự đánh giá Khi đ c phân công công vi c, nhân viên đ ng th i đ c thông báo tiêu chuẩn đánh giá đặt đ i với công vi c Tr ớc hi n đánh giá, lãnh đ o công ty cần nh c l i nhân viên nh ng tiêu chuẩn, ph m vi đánh giá đ i với công vi c c a họ 3.2.6.4 Về vấn đánh giá nhân viên theo hệ thống tiêu chuẩn Vi c đánh giá thành tích nhân viên ch yếu dựa kh i l chất l ng công vi c, ng công vi c, ngày công, t ch c kỷ lu t, sáng kiến, tinh thần h p tác theo kết qu bình bầu A, B, C, D ph biến Lãnh đ o Công ty ph i c tiêu chuẩn đ c qui định dựa s xem xét đến kết qu phân tích cơng vi c tiêu chuẩn yêu cầu để thực hi n cơng vi c Trong q trình đánh giá cần ph ng vấn nhân viên theo h th ng tiêu chuẩn để xác nh n m c đ trung thực c a nhân viên n i dung đánh giá Đ ng th i, giúp nhà qu n lý h i th o lu n với cấp d ới nh ng ghi nh n hồn thành cơng vi c c a họ phát hi n nh ng phần c i tiến phát triển 93 Hình th c ph ng vấn đánh giá đ c s d ng hay không phần lớn tùy thu c vào m c đích c a bu i ph ng vấn, h th ng đánh giá đ c s d ng vi c t ch c đánh giá Đa phần bu i ph ng vấn đánh giá c g ng ph n h i cho nhân viên biết họ thực hi n công vi c t t nh t p trung vào vi c ho ch định vi c phát triển nhân viên t ơng lai Ph ng vấn cần đ lên lịch tr ớc đ ng iđ c ph ng vấn ng sàng cho vi c th o lu n Thông th c i ph ng vấn chuẩn bị sẳn ng từ 10 ngày đến hai tuần th i gian chuẩn bị thích h p tr ớc ph ng vấn 3.2.6.5 Về thảo luận với nhân viên kết đánh giá Vi c th o lu n với nhân viên kết qu đánh giá làm xóa b rào c n tâm lý gi a nhân viên với lãnh đ o Qua th o lu n với nhân viên, giúp lãnh đ o thêm thơng tin điều ki n n m b t n i dung công vi c c a nhân viên từ giám sát t t vi c thực hi n công vi c c a nhân viên Khi th o lu n kết qu đánh giá, không tránh kh i bất đ ng ý kiến gi a lãnh đ o nhân viên v y ng i lãnh đ o cần tránh thái đ ch trích, thành kiến đ i với nhân viên 3.2.6.6 Xác định mục tiêu kết cho nhân viên Qua kết qu đánh giá, H i đ ng t vấn cần phân tích mặt m nh, mặt yếu c a tồn b Cơng ty, t o s giúp lãnh đ o thiết kế nhu cầu, kế ho ch đào t o đề b t nhân viên Kết qu đánh giá giúp lãnh đ o xác định m c tiêu cho nhân viên phân công công vi c h p lý Lãnh đ o Công ty cần l u ý, m c tiêu công vi c ph i đôi với điều ki n làm vi c phù h p nh v y giúp nhân viên trì đ 3.3 GI I PHÁP H TR c hi u qu , thành tích cơng vi c VÀ KI N NGH M t yếu điểm c a vi c đánh giá thực hi n công vi c c a nhân viên t i Công ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng lãnh đ o cấp 94 ng i giám sát ch a đ c t p huấn đầy đ vi c ph n h i thông tin cho nhân viên khơng hi u qu Vì lãnh đ o ng i giám sát thiếu nh ng tiêu chuẩn rõ ràng để đánh giá nhân viên không phát triển nh ng kỹ quan sát ph n h i thông tin cần thiết, nh ng đánh giá c a họ th ng không định h ớng cho nhân viên Nên, đào t o ph ơng pháp đánh giá đ i với ng i lãnh đ o giúp c i thi n tiến trình đánh giá nâng cao hi u qu đánh giá Thực tế kh o sát ý kiến cho ph ơng pháp đánh giá nhân viên nhà lãnh đ o cần ph i học h i nghiên c u để đánh giá nhân viên m t cách khách quan ý kiến từ đ ng ý đến hoàn toàn đ ng ý chiếm đến 89.6% Điều cho thấy lãnh đ o cần đ c học h i nghiên c u ph ơng pháp đánh giá 3.3.1 M t s đ xu t Ngoài nh ng gi i pháp đề nghị để hoàn thi n cơng tác đánh giá thành tích nhân viên c a Công ty c phần đầu t xây dựng công trình Đơ thị Đà Nẵng nh trên, tác gi đề xuất lãnh đ o Công ty cần t p trung vào m t s n i dung sau: 3.3.1.1 Kỹ giao tiếp tiếp nhận phản hồi từ nhân viên Ch ơng trình đào t o đánh giá nhân viên cho lãnh đ o cần cung cấp nh ng điểm t ng quát cách xem xét để ho ch định điều hành bu i ph ng vấn cho nhân viên ph n h i thông tin Ph ng vấn không nh ng cung cấp cho nhân viên nh ng hiểu biết định kết qu đánh giá c a họ mà cho phép ng i lãnh đ o nhân viên th o lu n nh ng vấn đề hi n t i thiết l p m c tiêu cho t ơng lai Đào t o nh ng kỹ chuyên môn nên t p trung lĩnh vực: - Giao tiếp hi u qu - Chẩn đoán nguyên nhân g c c a vấn đề thực hi n công vi c - Thiết l p m c tiêu m c đích 95 3.3.1.2 Cách thức tăng cường suất làm việc nhân viên Trong ph m vi đó, ph ng vấn đánh giá s để xác định nh ng khiếm khuyết c a nhân viên x lý công vi c để ho ch định h ớng kh c ph c nh ng khiếm khuyết Đánh giá c a lãnh đ o cần t o ý c a nhân viên đ i với nh ng khiếm khuyết để nhân viên kh c ph c, không khiếm khuyết c a nhân viên tiếp t c Ngoài ra, sau m i kỳ đánh giá, m c tiêu, nhi m v thay đ i nên cần đ c xác định rõ cần th ng gi a lãnh đ o nhân viên để giúp nhân viên ch đ ng x lý công vi c, kh c ph c nh ng khiếm khuyết c a Trong n i dung m t s khía c nh: a Xác định nguyên nhân nhân viên thực công việc không hiệu Kh o sát cho thấy đến 87.4% ý kiến từ đ ng ý đến hoàn toàn đ ng ý đánh giá nhân viên ng i lãnh đ o cần ph i phân tích để tìm ngun nhân vi c khơng hồn thành cơng vi c c a nhân viên Điều thể hi n nh ng lý Mặc dù h th ng đánh giá thực hi n công vi c cho biết nhân viên làm vi c không t t nh ng cho lãnh đ o biết nguyên nhân Làm lãnh đ o xác định đ c nguyên nhân g c để tìm gi i pháp kh c ph c, nâng hi u qu công vi c c a nhân viên Với cách s d ng nhiều cách đo l đầu từ ý t ng g ch d ới nh ng nguyên nhân làm cho nhân viên khơng hồn thành cơng vi c Nh ng cách đo l h ng khác nhau, lãnh đ o b t ng hành vi x lý công vi c th ng bị nh ng b i nh ng áp lực bên Cho nên m t nhân viên thực hi n tất c cách th c để x lý công vi c nh ng không đ t đ c kết qu nh mong mu n lãnh đ o cần hiểu nguyên nhân khơng hồn thành cơng vi c nh ng yếu t khách quan dẫn d t 96 Nh ng cách xác định khác thực hi n thông qua vi c so sánh, đo l ng m c đ thực hi n công vi c khác Lãnh đ o cần xác định ch chẩn đốn ngun nhân khơng hồn thành cơng vi c c lãnh đ o nhân viên hy vọng kh c ph c đ c nh ng khiếm khuyết vi c hồn thành cơng vi c c a nhân viên Thực hi n công vi c bị nh h viên mơi tr điểm nh h tài mà đ ng b i nhiều yếu t : Năng lực, đ ng ng làm vi c M i nhân viên nh ng u điểm nh c ng định đến vi c thực hi n công vi c Nh nh ng nhân viên c đ ng viên khuyến khích th Ngồi nh ng yếu t mơi tr ng kh thành công thấp ng công vi c, môi tr nhân, gia đình c ng đ ng nh h ng bên nh cá ng tiêu cực tích cực đến thực hi n cơng vi c c a nhân viên Các nhà nghiên c u khuyến nghị lãnh đ o xác định nguyên nhân làm vi c yếu c a nhân viên nên t p trung vào nhân t Nếu nhân viên thực hi n công vi c không đ t tiêu chuẩn đặt ra, nguyên nhân xuất phát từ vấn đề kỹ c a nhân viên nh trình đ , lực, thông th o kỹ thu t, nguyên nhân xuất phát từ vấn đề n lực c a b n thân xem l i đ ng viên khuyến khích nh ng vấn đề phát sịnh từ điều ki n bên ngồi cơng vi c nh điều ki n phát triển kinh tế thấp, Sự xuất hi n vấn đề tác nhân c a vi c nhân viên khơng hồn thành cơng vi c b Quản lý đ ợc ngun nhân khơng hồn thành cơng việc nhân viên Qua tham kh o nh ng kết qu nghiên c u cho thấy đa phần lãnh đ o cho nhân viên khơng hồn thành cơng vi c lực yếu thiếu đ ng viên Trong đó, nhân viên l i th ng đ l i cho nh ng nhân t bên 97 ngồi Điều dẫn đến vòng lẩn quẩn nh ng lãnh đ o cách x lý Lãnh đ o cho nhân viên khơng hồn thành cơng vi c khơng đ ng lực làm vi c khơng lực v y, lãnh đ o chuyển sang thực hi n bi n pháp giám sát chặt theo dõi để b t l i Điều th t gi m đ ng lực làm vi c c a nhân viên làm cho nhân viên n n chí Khi nhìn thấy nh v y, lãnh đ o l i khẳng định thêm nh n định ban đầu c a họ nhân viên không thực cầu tiến Đây nh ng vấn đề lãnh đ o cần tránh trình đánh giá nhân viên Khi xác định đ c nguyên nhân khơng hồn thành cơng vi c c a nhân viên, m t lo t hành đ ng đ c lãnh đ o ho ch định thực hi n: thể vi c đào t o nhằm b sung kiến th c, kỹ để thực hi n cơng vi c hi u qu thể ln chuyển cơng vi c để nhân viên h i tr thành m t ng i nhân viên đ ng c a công ty hay lãnh đ o ý đến cách đ ng viênnhân nhân viên Nếu tình tr ng khơng hồn thành cơng vi c tiếp diễn, lúc này, ng i lãnh đ o cần luân chuyển nhân viên, kỷ lu t sa th i Cho dù s d ng hình th c để gi i tình tr ng khơng hồn thành cơng vi c c a nhân viên, ng i lãnh đ o cần thực hi n với tinh thần hết s c khách quan, công cần nh n biết nh ng c m nh n c a nhân viên 3.3.1.3 Những lỗi nhà lãnh đạo cần tránh đánh giá nhân viên Cho dù s d ng ph ơng pháp đánh giá nào, đa phần lãnh đ o m c ph i nh ng l i đánh giá Chính v y, vi c ch nh ng l i th ng m c ph i vi c đánh giá ch nh ng tác h i c a nh ng l i giúp nhà lãnh đ o cấp c a Công ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng kh c ph c, hoàn thi n ho t đ ng đánh giá nhân viên, từ c i thi n m i quan h làm vi c gi a lãnh đ o nhân viên 98 - Khi đánh giá nhân viên giá nhân viên không Ch nhìn ph ơng di n cần xem xét đánh ph ơng di n khác m c đ cho dù xác hay m t khía c nh khơng đ làm nên m t b ng đánh giá - Không nên dựa vào nh ng lần thực hi n công vi c gần để đánh cần ph i dựa vào c trình làm vi c su t th i gian diễn vi c đánh giá - Vi c nhân nh công vi c tầm th ng mang đến cho nhân viên kết qu đánh giá cao m t ng nhân viên đ c khen th ng Nh ng nh ng kết qu t ơng tự tiếp diễn công vi c c a họ khơng đ đúng, khơng đ c đánh giá c khuyến khích c i tiến - Lãnh đ o Công ty nên xếp lo i nhân viên m t cách nghiêm kh c Khi trì m t chuẩn cao, b n đánh giá ph n ánh xác q trình làm vi c c a nhân viên Cần l u ý nh ng đánh giá kh t khe làm gi m đ ng làm vi c c a nhân viên làm họ thất vọng Kết qu thực tế cho thấy trình đánh giá nhân viên c a nhà lãnh đ o cần ph i biết tránh ch quan đánh giá đến 89.6% ý kiến từ đ ng ý tr lên 91.8% ý kiến từ đ ng ý tr lên L i thiên vị đánh giá l i mà nhà lãnh đ o nên tránh đánh giá nhân viên c a 3.3.1.4 Định hướng mục tiêu phát triển cho nhân viên Vi c ghi nh n xác nh n gi a lãnh đ o nhân viên nh ng m c tiêu n i dung công vi c th i gian tới cần thiết Kh o sát thực tế đến 86.6% ý kiến từ đ ng ý đến hoàn toàn đ ng ý xác định m c tiêu cho nhân viên t ơng lai 88.8% ý kiến vi c ng i lãnh đ o cần ph i biết cách thực hi n đánh giá nhân viên cơng ty hi u qu M c tiêu cơng vi c cần th ng gi a lãnh đ o nhân viên Đây s ph c v cho kỳ đánh 99 giá tiếp theo, đ ng th i s giúp cho H i đ ng t vấn xem xét, đào t o, tăng l ơng, đề b t thực hi n sách liên quan 3.3.2 Ki n ngh k t lu n So sánh thực tr ng với kết qu nghiên c u công tác đánh giá thành tích nhân viên t i Cơng ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng Cơng ty cần ph i thay đ i cách đánh giá để đ m b o đánh giá xác Đánh giá xác hi u qu công vi c không ph i m t vi c đơn gi n nh ng khơng nghĩa thực hi n nh lãnh đ o cấp cao Phòng T ch c – Hành c a Cơng ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng tâm thực hi n Để thiết l p đ c m t h th ng tiêu chuẩn đánh giá hoàn ch nh, mang tính kh thi, cần nghiên c u đầy đ , h ớng tham kh o ý kiến c a chuyên gia, tài li u lĩnh vực qu n trị ngu n nhân lực n ớc Ngoài ra, trình thiết l p h th ng tiêu chuẩn đánh giá cho ch c danh công vi c, cần ph i h p h tr từ Phòng, Ban ch c chun mơn nhằm đ m b o tiêu chuẩn đánh giá không bị khiếm khuyết, tính bao qt cao áp d ng thực tế, thu n l i cho lãnh đ o Phòng, Ban ch c thực hi n mang l i hi u qu cao Vi c đánh giá lực nhân viên nằm chu i ho t đ ng nhằm thu hút, trì phát triển ngu n nhân lực đ c bao g m m t h th ng qu n lý phát triển ngu n nhân lực dài H th ng cần ph i đ c xây dựng th t chi tiết, khoa học phù h p với mơ hình văn hóa c a doanh nghi p đ m b o tính hi u qu Nh mà ng đ i làm công tác qu n lý tránh c vấn đề nh ngu n nhân lực c n ki t, tinh thần sa sút, s p xếp nhân không h p lý dẫn đến suất thấp, chi phí cao, chất l ng s n phẩm 100 Vi c đánh giá nhân viên ph i vào thực chất, ph i t o tin c y đ ng lực làm vi c cho nhân viên; cần chấm d t hình th c đánh giá chung chung, qua loa cho xong nh hi n Từ tiêu chuẩn đến ph ơng pháp, đ i t gian thực hi n đánh giá cần đ ng th i c đ ng thu n gi a nhân viên lãnh đ o Lãnh đ o Phòng, Ban ch c cần chấm d t hình th c đánh giá theo kiểu “b phiếu” c điển, khơng hi u qu tr ớc ch cách để né tránh trách nhi m đánh giá nhân viên c a ng i lãnh đ o Lãnh đ o - ng công công vi c cho nhân viên - ph i qu n lý đ i giao vi c, phân c n i dung cách th c x lý công vi c c a nhân viên để đ a nh n định đánh giá h p tình, h p lý Tiêu chuẩn đánh giá cần đ c gi i thích, h ớng dẫn cho nhân viên nhân viên m t nhân t tiến trình đánh giá Lãnh đ o nên lơi cu n nhân viên vào tiến trình đánh giá, nh v y, nhân viên dễ chấp nh n kết qu đánh giá t o cho nhân viên c m nh n công đánh giá 101 TÀI LI U THAM KH O Ph ơng pháp kỹ quản lý nhân - Vi n nghiên c u đào t o qu n lý (2004), NXB Lao đ ng – Xã h i, Hà N i Quản trị nguồn nhân lực - Nguyễn Qu c Tuấn (2006), NXB Th ng Kê Quản trị nguồn nhân lực - Trần Kim Dung (2003), NXB Th ng Kê Quản trị nguồn nhân lực – Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2006), NXB Lao đ ng – Xã h i Sử dụng hiệu quản Nguồn nhân lực ng ời Việt Nam – Nguyễn H u Dũng(2003) Quản trị Nhân - Nguyễn H u Thân (2004), NXB Th ng Kê Qu n trị Nhân - TS.Nguyễn Thanh H i (2002), NXB Th ng Kê T ch c s n xuất Qu n trị Doanh nghi p – HAROLD T.AMRINE, JONH A.RITCHEY, COLIN L.MOODIE, JOSEPH F.KMEC – PTS.Vũ Trọng Hùng dịch, NXB Th ng Kê năm 1995 Human resource management USA – NXB Th ng Kê Quý năm 2003 10 Ph ơng án c phần hóa doanh nghi p nhà n ớc cơng ty cơng trình thị Đà Nẵng 11 Báo cáo toán năm 2007, 2008, 2009 c a Công ty c phần đầu t xây dựng cơng trình thị Đà Nẵng 12 Web site: http://www.saga.vn/view.aspx?id=4961 http://bwportal.com http://abviet.com/kien-thuc/c7/kinh-doanh.htm http://eduviet.vn 102 http://www.kienthuctaichinh.com http://sharevn.org ... ng công tác đánh giá thành tích nhân viên t i Cơng ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng Ch ơng 3: Xây dựng h th ng đánh giá thành tích nhân viên t i Cơng ty c phần đầu t xây dựng. .. Cơng ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng, từ đ a m t s gi i pháp nhằm góp phần xây dựng h th ng đánh giá thành tích nhân viên t i Cơng ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà. .. h th ng đánh giá thành tích nhân viên t i Công ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng + Ph m vi nghiên c u mặt không gian Công ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng +
- Xem thêm -

Xem thêm: Đánh giá thành tích nhân viên tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng công trình đô thị đà nẵng, Đánh giá thành tích nhân viên tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng công trình đô thị đà nẵng, Biểu 1.1: Các mục đích tổ chức của các thông tin đánh giá thành tích, b. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

Từ khóa liên quan

Gợi ý tài liệu liên quan cho bạn