Đang tải... (xem toàn văn)
Trong điều kiện hiện nay, nền kinh tế thị trường nước ta ngày càng phát triển, cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, sự phân cực giữa các doanh nghiệp, các thành phần kinh tế ngày càng nhanh chóng và quyết liệt hơn. Thị trường không chỉ là chiếc "nôi" cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, mà còn là một "đấu trường", vì trên thị trường luôn diễn ra sự cạnh tranh gay go, khốc liệt giữa các doanh nghiệp nhằm giành lấy khách hàng. Loại trừ một yếu tố ngẫu nhiên, vấn đề quyết định đến quá trình phát triển và thành công của doanh nghiệp chính là chiến lược kinh doanh đúng đắn, kịp thời. Xét trên góc độ vĩ mô, một đất nước nếu đạt được mục tiêu tổng thể về kinh tế - xã hội - văn hoá... thì cần phải có một chiến lược phát triển kinh tế - xã hội có hiệu qủa. Thật vậy, nếu không có tầm nhìn của một chiến lược như thế thì chẳng những cái đích phát triển không đạt được, mà đất nước còn rơi vào tình trạng khủng hoảng về kinh tế, rối ren về chính trị và sẽ bị tụt hậu so với thế giới. Còn khi xét ở giác độ vi mô, doanh nghiệp cũng cần phải có một chiến lược kinh doanh thích ứng với cơ chế thị trường, với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ khác. Có thể như thế thì các mục tiêu đề ra mới có phương thức, cơ sở khoa học để thực hiện. Đặc biệt trong điều kiện cơ chế thị trường đang phát triển ở nước ta, sự bùng nổ số lượng doanh nghiệp đi đôi với sự bùng nổ kinh tế. Sự gay gắt quyết liệt trong cạnh tranh đã làm cho các doanh nghiệp của nhà nước phải đối đầu với các doanh nghiệp tư nhân trên thị trường và đã không ít doanh nghiệp nhà nước thất bại trong kinh doanh, phải giải thể hoặc sát nhập với đơn vị khác. Trong tình hình này, doanh nghiệp nào hoạch định cho mình được một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ có lối ra và là bước đường phát triển có hiệu quả trong tương lai. Chính vì thế, áp dụng vào một doanh nghiệp lớn của nhà nước là Công ty cao su Sao vàng thuộc Tổng Công ty hoá chất Việt Nam, chuyên sản xuất kinh doanh các loại săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô... xuất khẩu thành phẩm và nhập khẩu nguyên vật liệu, các trang thiết bị kỹ thuật mới nhằm phục vụ quá trình sản xuất đạt kết quả cao nhất. Do vậy, em thấy rõ được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với sự sống còn và phát triển của một doanh nghiệp nhà nước. Vì vậy trong thời gian thực tập tại Công ty cao su Sao vàng - Hà Nội em đã đi sâu nghiên cứu đề tài"Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty cao su Sao vàng Hà Nội và một vài kiến nghị bước đầu về giải pháp"
Lời mở đầu Trong điều kiện hiện nay, nền kinh tế thị trường nước ta ng y c ngà à phát triển, cạnh tranh ng y c ng trà à ở nên gay gắt, sự phân cực giữa các doanh nghiệp, các th nh phà ần kinh tế ng y c ng nhanh chóng v quyà à à ết liệt hơn. Thị trường không chỉ l chià ếc "nôi" cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, m còn l mà à ột "đấu trường", vì trên thị trường luôn diễn ra sự cạnh tranh gay go, khốc liệt giữa các doanh nghiệp nhằm gi nh là ấy khách h ng. Loà ại trừ một yếu tố ngẫu nhiên, vấn đề quyết định đến quá trình phát triển v th nh công cà à ủa doanh nghiệp chính l chià ến lược kinh doanh đúng đắn, kịp thời. Xét trên góc độ vĩ mô, một đất nước nếu đạt được mục tiêu tổng thể về kinh tế - xã hội - văn hoá . thì cần phải có một chiến lược phát triển kinh tế - xã hội có hiệu qủa. Thật vậy, nếu không có tầm nhìn của một chiến lược như thế thì chẳng những cái đích phát triển không đạt được, m à đất nước còn rơi v o tình trà ạng khủng hoảng về kinh tế, rối ren về chính trị và sẽ bị tụt hậu so với thế giới. Còn khi xét ở giác độ vi mô, doanh nghiệp cũng cần phải có một chiến lược kinh doanh thích ứng với cơ chế thị trường, với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ khác. Có thể như thế thì các mục tiêu đề ra mới có phương thức, cơ sở khoa học để thực hiện. Đặc biệt trong điều kiện cơ chế thị trường đang phát triển ở nước ta, sự bùng nổ số lượng doanh nghiệp đi đôi với sự bùng nổ kinh tế. Sự gay gắt quyết liệt trong cạnh tranh đã l m cho các doanh nghià ệp của nh nà ước phải đối đầu với các doanh nghiệp tư nhân trên thị trường v à đã không ít doanh nghiệp nh nà ước thất bại trong kinh doanh, phải giải thể hoặc sát nhập với đơn vị khác. Trong tình hình n y, doanh nghià ệp n o hoà ạch định cho mình được một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ có lối ra v l bà à ước đường phát triển có hiệu quả trong tương lai. Chính vì thế, áp dụng v o mà ột doanh nghiệp lớn của nh nà ước là Công ty cao su Sao v ng thuà ộc Tổng Công ty hoá chất Việt Nam, chuyên sản xuất kinh doanh các loại săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô . xuất khẩu th nhà phẩm v nhà ập khẩu nguyên vật liệu, các trang thiết bị kỹ thuật mới nhằm phục vụ quá trình sản xuất đạt kết quả cao nhất. Do vậy, em thấy rõ được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với sự sống còn v phát trià ển 1 của một doanh nghiệp nh nà ước. Vì vậy trong thời gian thực tập tại Công ty cao su Sao v ng - H Nà à ội em đã đi sâu nghiên cứu đề t ià "Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty cao su Sao v ng H Nà à ội v mà ột v i kià ến nghị bước đầu về giải pháp" Mục đích nghiên cứu của đề t i l góp phà à ần l m rõ mà ột số vấn đề lý luận v phà ương pháp luận chủ yếu về xây dựng v thà ực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cao su Sao V ng trong nà ền kinh tế thị trường v quáà trình vận dụng v o thà ực tiễn kinh doanh. Nội dung của đề t i n y gà à ồm 3 chương. Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh. Ch ươ ng II: Thực trạng hoạt động kinh doanh v quá trình thà ực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cao Su Sao V ng - H Nà à ội Ch ươ ng III. Kiến nghị một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của Công ty Cao su Sao V ng - H Nà à ội. Trong quá trình tìm hiểu lý luận v thà ực tế để th nh b i vià à ết, em nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô trong khoa m trà ực tiếp l thà ầy giáo Vũ Thế Phiệt cùng các cô chú trong phòng kế hoạch thị trường của Công ty cao Su Sao V ng. Tuy nhiên, do thà ời gian nghiên cứu v trình à độ có hạn cho nên đề t i n y không tránh khà à ỏi những thiếu sót. Vì vậy em rất mong các thầy cô v các bà ạn đóng góp ý kiến để em có thể bổ sung v ho nà à thiện kiến thức của mình nhằm l m tà ốt hơn trong thực tế. Em xin chân th nh cà ảm ơn! 2 Ch ươ ng I C s lý lu n v chi n l c kinh doanhơ ở ậ ề ế ượ I. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP Cơ chế thị trường tạo ra sự cạnh tranh cực kỳ gay gắt v khà ốc liệt cho những ai tham gia v o thà ương trường m hà ậu quả có thể đứng vững, tồn tại v phát trià ển mạnh mẽ hoặc ngược lại sẽ đi đến chỗ lụi bại, phá sản doanh nghiệp. Vì sao những trường hợp thất bại trong kinh doanh của nhiều doanh nghiệp xảy ra trong một nền kinh tế thị trường đầy sôi động như vậy? Điều n y có thà ể giải thích được l bà ởi vì trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh gay gắt dẫn đến sẽ phân cực nhanh chóng v quyà ết liệt giữa các doanh nghiệp v trong cuà ộc đọ sức ấy, nếu doanh nghiệp n o không hoà ạch định cho mình một chiến lược kinh doanh có chương trình h nh à động tổng quát, tạo được bộ khung hướng dẫn tư duy v h nh à à động nhằm hướng tới những mục tiêu cụ thể đã trụ vững thì chắc chắn không tránh khỏi sự thất bại, phá sản. Cơ chế thị trường đã tạo ra sự th nh công cho doanh nghià ệp n y, ngà ược lại nó cũng đem lại sự phá sản cho doanh nghiệp khác. Vì vậy, trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp đã thể hiện tầm quan trọng to lớn của nó. Người ta ví chiến lược kinh doanh như l "bánh lái con t u và à ượt trùng khơi đến bến bờ của sự th nh à đạt", nếu không tạo dựng nó một cách đúng đắn thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ bị thất bại. * Các loại chiến lược kinh doanh Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh - Căn cứ v o phà ạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh th nh 2 loà ại: + Chi ế n l ượ c chung (hay chi ế n l ượ c t ổ ng quát): Đề cập những vấn đề quan trọng nhất, quan trùm nhất v có ý nghà ĩa lâu d i. Chià ến lược n y quyà ết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. 3 + Chi ế n l ượ c b ộ ph ậ n : l loà ại chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh nghiệp, loại n y bao gà ồm chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán h ng.à Hai loại chiến lược trên liên kết chặt chẽ với nhau th nh mà ột chiến lược kinh doanh ho n chà ỉnh. Không thể tồn tại một chiến lược kinh doanh m thià ếu một trong hai chiến lược trên, bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục tiêu quan trọng, sống còn của doanh nghiệp. - Căn cứ v o cách thà ức tiếp cận chiến lược thì có 4 loại: + Chi ế n l ượ c nhân t ố then ch ố t : Tư tưởng chủ đạo của chiến lược n yà l gà ạt bỏ những vấn đề không quan trọng để tập trung nguồn lực cho những nhân tố then chốt có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động của một doanh nghiệp. + Chi ế n l ượ c l ợ i th ế so sánh : Tư tưởng chủ đạo của chiến lược l soà sánh điểm mạnh, điểm yếu về tất cả các mặt của doanh nghiệp đối với đối thủ cạnh tranh, từ đó tìm ra ưu thế của mình l m chà ỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. + Chi ế n l ượ c sáng t ạ o t ấ n công: Trong chiến lược n y, vià ệc xây dựng tiếp cận cơ bản theo cách luôn luôn nhìn thẳng v o các và ấn đề được coi là phổ biến, nhằm xét lại những điều tưởng như đã được kết luận, từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi v nghi ngà ờ sự bất biến của vấn đề có thể có được những khám phá mới dùng l m cà ơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. + Chi ế n l ượ c khai thác các m ứ c độ t ự do : Cách xây dựng chiến lược ở đây không nhằm v o nhân tà ố then chốt m nhà ằm v o khà ả năng có thể có được của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. II. QU TRÌNH X Y DÁ Â ỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP Quá trình xây dựng một chiến lược kinh doanh phải trải qua 3 bước: - Bước 1: Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh v nghiên cà ứu dự báo nhu cầu của thị trường. - Bước 2: Xây dựng các chiến lược kinh doanh. - Bước 3: Lựa chọn v quyà ết định các chiến lược kinh doanh. 4 1. Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh v nghiên cà ứu dự báo nhu cầu của thị trường. Hiếm có doanh nghiệp n o à độc chiếm cả một thị trường rộng lớn mà không vấp phải sự cạnh tranh của nhiều đối thủ cùng ng nh. Tà ự do kinh doanh trong cơ chế thị trường l m cho thà ị trường bị xé lẻ ra cho nhiều doanh nghiệp. Vì vậy, việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh l cà ần thiết, rất quan trọng đối với một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. Cơ cấu thị trường luôn thay đổi, việc tìm tòi v phát hià ện cơ hội kinh doanh cần phải được nghiên cứu v phân tích kà ỹ lưỡng, đặc biệt l nghiên cà ứu dự báo nhu cầu thị trường. Nhu cầu của thị trường về các nhóm h ng, dà ịch vụ n o à đó luôn đa dạng v ng y c ng mà à à ở rộng, nâng cao, nên kẽ hở thị trường không phải l hià ếm. Công việc của các nh marketing cà ủa một doanh nghiệp l phà ải phát hiện những kẽ hở n y à để tạo ra các hướng gợi mở, cơ hội kinh doanh mới. Các doanh nghiệp phải liệt kê khả năng có thể có như sở thích cá nhân, khả năng về t i chính, rà ủi ro . để chọn ra một hoặc một số cơ hội kinh doanh. Tóm lại, quá trình tìm kiếm cơ hội kinh doanh phải trải qua 4 bước sau: - Liệt kê tất cả những cơ hội kinh doanh đã phát hiện được bằng cách nghe ngóng, quan sát, phân tích tình hình thị trường. - Chia các cơ hội đã liệt kê được th nh các nhóm. Mà ỗi nhóm bao gồm những cơ hội gần giống nhau về mục tiêu hoặc tương tự nhau về hướng kinh doanh. - Tìm đặc trưng của mỗi nhóm. - Từ đặc trưng của mỗi nhóm có thể chọn v i nhóm các cà ơ hội kinh doanh để hướng tới hoặc hoạch định chiến lược kinh doanh. Đây l bà ước khó khăn v phà ức tạp nhất trong quá trình đi tìm cơ hội kinh doanh. Cơ hội kinh doanh phụ thuộc v o tà ư duy v tà ầm chiến lược của một doanh nghiệp. t có sÍ ự may mắn v th nh công cho doanh nghià à ệp n o khôngà có đủ tư duy v chià ến lược kinh doanh đúng đắn trong các cơ hội v tìnhà huống trong kinh doanh. 5 Trong quá trình n y, à đặc biệt chú ý phần nghiên cứu thị trường v dà ự báo khả năng nhu cầu của thị trường, vì nó chính l chìa khoá quyà ết định hé mở cho các cơ hội kinh doanh. Nó đưa ra những chỉ tiêu, thông số cần thiết về các cơ hội kinh doanh có thể có, từ đó giúp doanh nghiệp lựa chọn được những cơ hội kinh doanh có hiệu quả nhất v tà ừ đó có một chiến lược kinh doanh đúng đắn, kịp thời. 2. Xây dựng chiến lược kinh doanh 2.1. Yêu cầu trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh Để xây dựng được một chiến lược kinh doanh đúng đắn v có hià ệu quả, khi hoạch định chiến lược cần thoả mãn các yêu cầu sau: - Phải nhằm v o mà ục đích tăng thế lực của doanh nghiệp v gi nh là à ợi thế cạnh tranh nghĩa l chià ến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp, tập trung các biện pháp để tận dụng thế mạnh v khà ắc phục những yếu điểm có tính sống còn. - Phải đảm bảo sự an to n kinh doanh cho doanh nghià ệp, nghĩa l chià ến lược kinh doanh phải có vùng an to n, trong à đó nếu rủi ro xảy ra thì doanh nghiệp vẫn sản xuất kinh doanh ở mức bình thường. - Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu v nhà ững điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Xác định phạm vi kinh doanh đòi hỏi chiến lược kinh doanh phải đảm bảo không có tình trạng d n trà ải nguồn lực hoặc không sử dụng hết nguồn lực. Xác định mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cụ thể v phà ải chỉ ra những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất. Đi kèm với mục tiêu, cần có những hệ thống các chính sách biện pháp, điều kiện vật chất, kỹ thuật lao động l m tià ền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy. - Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Dự đoán c ng chính xác, chià ến lược kinh doanh c ng phù hà ợp. Muốn vậy cần phải có được một khối lượng thông tin v tri thà ức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế v sáng suà ốt về tất cả những gì m doanh nghià ệp có thể phải đương đầu trong tương lai. - Phải có chiến lược dự phòng vì chiến lược kinh doanh l à để thực thi trong tương lai m tà ương lai luôn luôn l nhà ững gì chưa chắc chắn. Vì vậy, khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải. 6 - Phải kết hợp giữa độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh không chín muồi thì doanh nghiệp sẽ thất bại nhưng chiến lược kinh doanh quá chín muồi doanh nghiệp sẽ thất bại vì mất thời cơ. 2.2. Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh Để xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ nhiều cơ sở khác nhau. Trong đó có 3 cơ sở chủ yêú thường được gọi l tam giác chià ến lược : - Khách h ngà - Khả năng của doanh nghiệp - Đối thủ cạnh tranh 2.2.1. Căn cứ v o khách h ngà à Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại v phátà triển được thì phải phụ thuộc v o khách h ng, hay nói cách khác l phà à à ải thoả mãn nhu cầu của khách h ng. Do và ậy, người ta nói khách h ng l cà à ơ sở của mọi chiến lược kinh doanh. Những khách h ng mua sà ản phẩm của một ng nh n o à à đó thì họ có thể l m già ảm lợi nhuận ng nh à ấy bằng cách yêu cầu chất lượng sản phẩm cao hơn hoặc dịch vụ nhiều hơn v có thà ể dùng doanh nghiệp n y à để chống lại doanh nghiệp kia. Tuy nhiên, khách h ng thà ường có quyền lực trong các tình huống sau: - Khách h ng à được tập trung hoặc mua một khối lượng lớn so với doanh thu của ng nh thì khi à đó họ có quyền nhất định về giá. Khi sản phẩm chiếm một tỷ lệ trong chi phí người mua thì giá cả sẽ trở th nh mà ột vấn đề quan trọng đối với khách h ng à đó. Do đó, họ sẽ mua với giá có lợi v chà ọn mua sản phẩm có giá trị thích hợp. Khách h ng phà ải chịu một phần chi phí đặt cọc nên giữa người bán và khách h ng có sà ự r ng buà ộc nhất định. Khách h ng có thu nhà ập thấp tạo ra áp lực bắt buộc phải giảm chi tiêu mua bán của mình. Khách h ng cà ố gắng khép kín sản xuất (tự cung, tự cấp) nó như l mà ột công cụ có thế lực mặc cả. 7 Khách h ng có à đầy đủ thông tin về chi phí của người cung ứng, về nhu cầu v giá cà ả trên thị trường hiện h nh thì quyà ền mặc cả của họ c ng là ớn. Để chiến lược kinh doanh thực sự dựa v o khách h ng khi xây dà à ựng chiến lược doanh nghiệp phải phân chia thị trường.Trên cơ sở đó xác định tỷ trọng khách h ng m doanh nghià à ệp phải có bổn phận chiếm được. Các nhà chiến lược thường sử dụng hai cách phân chia thị trường l :à - Phân chia theo mục tiêu: căn cứ v o mà ục đích của khách h ng trongà việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ. - Phân chia theo khả năng đáp ứng của khách h ng: xem xét khà ả năng, nguồn lực của doanh nghiệp so với yêu cầu của thị trường. Sự phân chia n yà sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được phần phù hợp của thị trường với khả năng v nguà ồn lực của mình, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao. 2.2.2. Căn cứ v o khà ả năng của doanh nghiệp Trong những năm gần đây, sự phát triển của doanh nghiệp tăng nhanh hơn so với nhu cầu của thị trường, v sà ự cạnh tranh ng y c ng trà à ở nên khốc liệt hơn. Vì vậy, các doanh nghiệp phải biết phát huy tối đa các thế mạnh của mình trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Khả năng khai thác thế mạnh của một doanh nghiệp trong thực tế rất đa dạng bởi vì bất cứ một doanh nghiệp n o so và ới các doanh nghiệp khác cũng có mặt mạnh hơn, mặt kém hơn. Khi hoạch định chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần khai thác triệt để mặt mạnh v dà ần khắc phục những mặt còn yếu kém. Mặt khác, doanh nghiệp cần phải biết nhân tố nguồn lực một cách hiệu quả. Ba nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp l : con ngà ười, tiền vốn, vật lực phải được sử dụng sao cho cân đối v có hià ệu quả thì sẽ phát huy cao độ thế mạnh của doanh nghiệp. 2.2.3. Căn cứ v o à đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh l mà ột trong những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô của Công ty. Nếu khách h ng l mà à ục tiêu h ng à đầu của Công ty đòi hỏi sự thoả mãn khách h ng à để thu lợi nhuận thì đối thủ cạnh tranh chính l mà ột trong những tác nhân chính yếu ảnh hưởng tới sự th nh công cà ủa doanh nghiệp. 8 Để xây dựng chiến lược kinh doanh tốt v hà ợp lý doanh nghiệp cần căn cứ v o sà ự so sánh các khả năng của doanh nghiệp mình với đối thủ cạnh tranh để thông qua đó doanh nghiệp tìm ra được lợi thế cho mình. Khi một doanh nghiệp tham gia v o cà ạnh tranh với các đối thủ khác trong một ng nh kinh doanh n o à à đó thì có hai vấn đề cần phải xem xét: - Những cản trở với doanh nghiệp khi xâm nhập v o mà ột ng nh kinhà doanh. - Phản ứng của đối thủ cạnh tranh trong ng nh à đó. Dựa v o nhà ững câu trả lời các vấn đề trên doanh nghiệp mới ra các quyết định phù hợp. Trên đây, chúng ta đã phân tích những cơ sở chủ yếu để xây dựng chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh l chià ến lược nhiều chiều, phục vụ mục tiêu đa nhân tố nên tuỳ điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh còn phụ thuộc v o nhià ều điều kiện khác như luật pháp, chính sách của nh nà ước, khoa học - công nghệ . 3. Lựa chọn v quyà ết định chiến lược kinh doanh Việc đánh giá v là ựa chọn chiến lược dự kiến l công vià ệc có tầm quan trọng quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến lược kinh doanh. Muốn có một quyết định đúng đắn về chiến lược kinh doanh thì trước khi lựa chọn phải qua bước thẩm định v à đánh giá. 3.1. Nguyên tắc thẩm định v à đánh giá chiến lược kinh doanh Khi xây dựng chiến lược kinh doanh để đưa v o là ựa chọn, doanh nghiệp phải dựa trên những nguyên tắc nhất định, những cơ sở nhất định. Những nguyên tắc, cơ sở n y luôn nhà ất quán v xuyên suà ốt quá trình xây dựng các bộ phận cấu th nh chià ến lược kinh doanh. - Nguyên t ắ c 1: Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm mục tiêu bao trùm các doanh nghiệp. Các chiến lược kinh doanh dự kiến có thể khác nhau về số lượng v mà ức độ các mục tiêu, nhưng không thể khác nhau về mục tiêu bao trùm vì đây chính l cái à đích cần đạt tới. Chính vì vậy, mục tiêu bao trùm l tiêu chuà ẩn chung trong việc thẩm định, đánh giá v trong vià ệc lựa chọn, quyết định. - Nguyên t ắ c 2: Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi. Nguyên tắc n y nhà ằm đảm bảo cho chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm, không sát thực tế. 9 - Nguyên t ắ c 3: Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp v thà ị trường về mặt lợi ích. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp v thà ị trường l mà ối quan hệ giữa người sản xuất v ngà ười tiêu dùng, giữa người mua v ngà ười bán. Chiến lược kinh doanh được hoạch định phải tôn trọng lợi ích các bên. Doanh nghiệp không thể hoạch định chiến lược kinh doanh theo mục tiêu riêng của mình m không trên cà ơ sở thoả mãn nhu cầu của khách h ng bà ằng mọi giá. Đây l ba nguyên tà ắc không thể thiếu được khi đánh giá, lựa chọn một chiến lược kinh doanh. 3.2. Tiêu chuẩn thẩm định v à đánh giá chiến lược kinh doanh - Tiêu chuẩn về mặt định lượng Chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, phần thị trường, tổng doanh thu v là ợi nhuận . Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định v à đánh giá chiến lược kinh doanh có thể dựa trên các chỉ tiêu n y.à - Tiêu chuẩn về mặt định tính Bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn có các tiêu chuẩn định tính để thẩm định v à đánh giá chiến lược kinh doanh. Các tiêu chuẩn định tính được nhiều doanh nghiệp coi trọng v là ựa chọn l : thà ế lực của doanh nghiệp, độ an to n trong kinh doanh v sà à ự thích ứng chiến lược với thị trường. 3.3. Lựa chọn v quyà ết định chiến lược kinh doanh Dựa trên những nguyên tắc v tiêu chuà ẩn đề ra, doanh nghiệp tiến h nh so sánh các chià ến lược đã dự kiến với mục đích tìm ra được một chiến lược để thực hiện. Chiến lược được quyết định dựa v o thà ực hiện phải l chià ến lược tối ưu hoặc ít nhất cũng phải vượt trội trong các chiến lược đã xây dựng. Công việc lựa chọn v quyà ết định gồm các bước sau: Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược dự kiến: lợi nhuận, an to n trong kinh doanh, thà ế lực trong cạnh tranh . Bước 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lược. Bước 3: Tiến h nh cho à điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích. 10