1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY Một tổ chức đạt suất lao động cao có nhân viên làm việc tích cực sáng tạo Điều phụ thuộc vào cách thức phương pháp mà người quản lý sử dụng để tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên Động lực thúc đẩy làm việc động lực có ý thức hay vơ thức khơi dậy hướng hành động vào việc đạt mục tiêu mong đợi, khao khát tự nguyện người lao động để tăng cường, nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu tổ chức Chúng xuất phát từ tiềm thức, lý trí thân người mong muốn hành động, thể cống hiến Động lực thúc đẩy kết nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời người môi trường sống làm việc người Tạo động lực hệ thống hoạt động nhà quản trị nhân nhằm trì động viên, khích lệ người lao động làm việc Do hành vi có động lực hành vi thúc đẩy, khuyến khích tổ chức kết tổng hợp kết hợp tác động nhiều yếu tố như: Bản thân cơng việc, sách lương thưởng khoản phúc lợi, cơng tác đánh giá thành tích, chương trình đào tạo, hội phát triển cho nhân viên giỏi Các yếu tố thuộc cá nhân người lao động đóng vai trị quan trọng việc tạo động lực làm việc cho họ, chẳng hạn nhu cầu, mục đích, quan niệm giá trị Tạo động lực cho nhân viên yếu tố vật chất yếu tố phi vật chất + Các yếu tố vật chất : Vật chất trực tiếp:như tiền lương, tiền hoa hồng, tiền thưởng Vật chất gián tiếp:như bảo hiểm nhân thọ, y tế, loại trợ cấp xã hội loại phúc lợi bao gồm:các kế hoạch hưu, y tế, an ninh xã hội, khoản đền bù cho công nhân làm việc môi trường độc hại, làm việc giờ, làm việc thay ca, làm việc vào ngày lễ…; trợ cấp giáo dục, trả lương trường hợp vắng mặt nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau, thai sản + Các yếu tố phi vật chất: Đó thân cơng việc, mơi trường làm việc, chương trình đào tạo phát triển hệ thống đánh giá thành tích cho cơng nhân viên Bản thân công việc bao gồm yếu tố:Sự hấp dẫn cơng việc, cơng việc có địi hỏi sức phấn đấu, nhân viên có giao nhiệm vụ hay khơng, nhân viên có cấp nhận biết thành tích làm việc hay khơng, nhân viên có cảm thấy vui hồn thành nhiệm vụ hay khơng nhân viên có hội nâng cao trình độ thăng tiến hay không Môi trường làm việc bao gồm yếu tố nơi làm việc như:Không gian nơi làm việc:có rộng thống hay khơng, có đủ ánh sáng hay khơng, hay khơng, có độc hại không…Và bao gồm mối quan hệ nơi làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với cấp quản lý, sách hợp lý, thời gian làm việc linh hoạt chia sẻ cơng việc… Tạo động lực cho nhân viên kích thích nhân viên trước họ bắt tay vào công việc, để họ tự nguyện làm việc cố gắng làm việc, làm nảy sinh lịng nhiệt tình công việc cổ vũ khen ngợi nhân viên sau hoàn thành nhiệm vụ, khen ngợi thành tích họ, cổ vũ cho họ tiếp tục cố gắng Sự khen ngợi nhân viên lần kích thích nhân viên lần sau hồn thành tốt nhiệm vụ 1.2 CÁC HỌC THUYẾT ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY 1.2.1 Thuyết cổ điển Taylor Tác giả thuyết Frederic Wilson Taylor phái lý thuyết quản trị khoa học Phương pháp phát triển dựa quan điểm cho rằng:công nhân lười biếng, nhà quản trị hiểu biết cơng nhân; thế, nên dạy công nhân cách làm việc tốt động viên yếu tố kinh tế 1.2.2 Thuyết cổ điển tâm lý xã hội Thuyết có nội dung chung là:Thừa nhận nhu cầu xã hội công nhân; cho người lao động cảm thấy hãnh diện hữu ích họ công việc chung; cho người lao động tự để định công việc giao; quan tâm nhiều đến nhóm khơng thức; thông tin nhiều cho người lao động 1.2.3 Lý thuyết nhu cầu Abraham Maslow Theo Abraham Maslow, nhu cầu người có bậc, từ thấp đến cao Khi người thỏa mãn nhu cầu bậc đó, muốn vươn lên địi thoả mãn nhu cầu bậc cao Các nhu cầu là: nhu cầu vật chất, sinh học; nhu cầu an ninh an toàn; nhu cầu liên kết chấp nhận; nhu cầu tôn trọng; nhu cầu tự thân vận động Nhà quản lý phải hiểu rõ nhu cầu cần thoả mãn người tạo điều kiện cho họ thoả mãn nhu cầu 1.2.4 Lý thuyết chất người Mc.Gregor Mc.Gregor đưa quan điểm cho người lao động có hai chất khác nhau, gọi chất X chất Y - Người có chất X người:khơng thích làm việc, lười biếng công việc, không muốn chịu trách nhiệm, làm việc bị người khác bắt buộc - Trái lại, người có chất Y người:ham thích làm việc, biết tự kiểm sốt để hồn thành mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, có khả sáng tạo cơng việc - Mc.Gregor khuyên rằng, người quản lý nên tùy theo chất người lao động để có sách động viên thích hợp Đối với người có chất X nên nhấn mạnh vật chất, giao phó cơng việc cụ thể, thường xun đơn đốc kiểm tra Cịn người có chất Y nên cho họ định nhiều hơn, tôn trọng sáng kiến họ, để họ chứng tỏ lực thay kiểm tra, đơn đốc 1.2.5 Lý thuyết yếu tố Herzberg Yếu tố bình thường (Hay yếu tố trì):Liên quan đến diện thiếu vắng yếu tố không thỏa mãn công việc, chẳng hạn điều kiện làm việc, chi trả tiền lương, sách cơng ty, mối quan hệ cá nhân với Khi nhân tố trì kém, cơng việc khơng thỏa mãn Điều giống khái niệm thiếu hụt nhu cầu mô tả Maslow Nhân tố trì tốt xóa bỏ điều khơng hài lịng, thân chúng khơng làm cho người cảm thấy thỏa mãn thúc đẩy nhiều công việc họ Sẽ không đem lại hăng hái hơn, khơng có người lao động bất mãn làm việc hăng hái Yếu tố động viên (hay yếu tố thúc đẩy):Liên quan đến thỏa mãn nghề nghiệp Những nhân tố đáp ứng nhu cầu cấp cao như:sự hoàn thành nhiệm vụ, thừa nhận, trách nhiệm hội để phát triển Herzberg tin nhân tố thúc đẩy diện người cơng nhân thúc đẩy thỏa mãn cao, làm việc hăng hái hơn, khơng có, họ làm việc bình thường Từ đó, Herzberg khuyên nhà quản lý họ nên lưu ý hai mức độ khác thái độ lao động nhân viên đừng lẫn lộn biện pháp động viên, ý biện pháp bình thường trước Hình 1.1 Mơ hình lý thuyết hai yếu tố Herzberg 1.2.6 Thuyết kỳ vọng Trong trình hình thành thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố là:động viên, nỗ lực, hiệu khen thưởng Người quản lý ln kỳ vọng chu trình ln diễn liên tục không muốn xảy biến cố khiến chu trình bị cắt đứt 1.2.7 Quan điểm Hackman Oldham Bản thân cơng việc có đặc trưng thiết yếu Những đặc trưng làm cho thân cơng việc tồn động lực nội tại, người lao động kích thích tăng suất làm việc tùy theo thân công việc Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa cơng việc, cần phải:Làm tăng đa dạng công việc nâng cao tầm quan trọng công việc, biến nhiệm vụ thành hội cho người lao động, trao quyền tự chủ cho người lao động, chế thông tin phản hồi nhanh chóng trực tiếp cho người lao động 1.2.8 Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu David McClelland Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu D McClelland cho vài nhu cầu thỏa suốt đời họ Nói cách khác, người khơng phải sinh có nhu cầu này, học chúng thơng qua kinh nghiệm sống họ Có nhu cầu mà thường nghiên cứu nhiều là:  Sự thành đạt:ước muốn hồn thành cơng việc khó khăn, đạt thành cơng cao, làm chủ nhiệm vụ phức tạp, vượt qua việc khác  Sự hịa nhập:ước muốn hình thành mối quan hệ thân thiết, tránh xung đột, thiết lập tình bạn nồng ấm  Quyền lực:ước muốn ảnh hưởng hay kiểm sốt người khác, tự chịu trách nhiệm có quyền lực người khác Người có nhu cầu cao thành đạt có xu hướng thích thú với cơng việc người có tinh thần doanh nhân ln đổi Những người mà có nhu cầu cao hòa nhập nhà xã hội thành công, người mà nghề nghiệp họ phối hợp công việc người với phòng ban Những người hòa nhập bao gồm người quản trị thương hiệu quản trị dự án, vị trí mà u cầu cần phải có người có kỹ xuất sắc Nhu cầu cao quyền lực thường liên quan đến thành công người thuộc cấp cao hàng đầu tổ chức Ví dụ, Mc Clelland nghiên cứu nhà quản trị AT&T 16 năm phát người có nhu cầu cao quyền lực người có khả theo đuổi đường tiếp tục thăng tiến qua thời gian Ngược lại người có nhu cầu cao thành đạt, có nhu cầu thấp quyền lực có xu hướng thành đạt nghiệp từ sớm nhà quản trị cấp thấp Kết luận:Từ học thuyết rút kết luận động lực thúc đẩy làm việc người lao động gồm nhiều yếu tố tác động  Yếu tố tiền lương để đảm bảo nhu cầu sống người lao động  Yếu tố khen thưởng để khuyến khích động viên, khích lệ người lao động nỗ lực công việc  Yếu tố thăng tiến công việc đáp ứng nhu cầu tôn trọng tự khẳng định  Yếu tố môi trường làm việc bao gồm yếu tố văn hoá, điều kiện làm việc mối quan hệ cấp đơn vị 1.3 VAI TRÒ CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC 1.3.1 Đối với thân nhân viên Động lực thúc đẩy làm việc điều kiện nhân tố định đến hành vi hiệu công việc Nhân tố cốt lõi việc định đến động lực thúc đẩy nhu cầu của cá nhân Đó điều khơng thể thiếu sống cá nhân Con người thiếu động lực thiếu ước mơ khát vọng, thiếu phương hướng làm việc mục đích sống Tuỳ thuộc vào mức độ cấp bậc nhu cầu mà người lao động có hành động phương hướng thích hợp để thoả mãn nhu cầu Một người có động lực thúc đẩy họ hăng say cơng việc ln cố gắng phấn đấu, đóng góp giá trị thiết thực hữu hiệu nhất, công việc người hiệu hơn, đạt suất cao hơn, kết dễ thấy đem lại cho thu nhập cao Bên cạnh đó, nhân viên thúc đẩy cách hiệu họ có cảm giác thoả mãn cơng việc mối quan hệ với đồng nghiệp, với cấp 1.3.2 Đối với tổ chức Tổ chức nơi tập trung nhiều cá nhân riêng lẻ làm việc hoạt động với Người lao động tổ chức tài sản quý giá nhất, đồng thời nguồn đầu tư vào sản xuất động Có phát huy lực cơng tác người lao động hay không nhân tố định đến thành bại tổ chức Mối quan hệ tổ chức trở nên tốt đẹp lành mạnh hơn, khơng khí làm việc thoải mái, người hỗ trợ công việc, đặc biệt tạo khả cạnh tranh cá nhân tổ chức tổ chức với tổ chức bên khác, nhân tố tạo tiền đề phát triển cho tổ chức tương lai Tổ chức cung cấp hệ thống thù lao hấp dẫn công bằng, điều kiện làm việc tốt, quan tâm, trọng đào tạo phát triển tạo cho công nhân viên thoả mãn công việc khuyến khích cơng nhân viên tích cực làm việc nâng cao suất lao động Đồng thời, tạo động lực góp phần thu hút nhân tài có điều kiện cho họ phát triển, cấp cơng nhận thành tích họ có sách khích lệ kịp thời họ gắn bó lâu dài với tổ chức Đối với người lao động, tên tuổi hình ảnh tổ chức không tô vẽ giá trị cổ phiếu hay chiến lược quảng cáo rầm rộ mà cịn gắn liền với sách nhân nguồn nhân lực Một công ty với nguồn nhân lực dồi nhân viên có độ thỏa mãn cao lựa chọn ưu tiên người lao động Giữa hai công ty với mức lương, có thương hiệu tin cậy ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần nhau, người lao động chọn lựa cơng ty có “uy tín” sách nhân Uy tín tạo khơng sản phẩm hàng hóa mà từ sách hướng người ngồi cơng ty Sức cạnh tranh cốt lõi đến từ lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực Tài nguyên nhân lực nguồn độc tổ chức bắt chước hay chép nguyên từ công ty khác Tài nguyên nhân lực nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị công ty Ưu nguồn nhân lực ưu tổ chức Có người, mặc khác tổ chức tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới… phát triển Các tổ chức đầu tư ý vào việc xây dựng nguồn nhân lực vững mạnh giữ vững thương hiệu nhân lực cơng ty chắn tạo ưu cạnh tranh hữu hiệu 1.4 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC 1.4.1 Bản thân công việc người lãnh đạo 1.4.1.1 Công việc hứng thú cho nhân viên Lao động cách thức tổ chức lao động có ý nghĩa lớn việc tạo động lực thúc đẩy làm việc Những kĩ kinh nghiệm cần thiết để thực cơng việc có ảnh hưởng đến loại học vấn trình đào tạo người Để cơng việc thực có hiệu đạt suất cao đặc biệt tạo cho người lao động định hướng làm việc tích cực ta phải thực phân tích cơng việc Phân tích cơng việc q trình có hệ thống thu thập liệu đưa xét đoán chất công việc cụ thể Thực cơng việc phương tiện để người lao động đóng góp sức vào việc thực mục tiêu tổ chức Đồng thời cơng việc cịn có tác động quan trọng tới cá nhân người lao động ảnh hưởng tới vai trò, cương vị họ tổ chức, tiền lương thoả mãn thái độ họ lao động Khi nghiên cứu chế khuyến khích nhân viên, Taylor cho chun nghiệp hố nâng cao tốc độ làm việc người dễ kiểm tra nắm vững công việc người Đồng thời ông nhận thấy công việc đơn điệu lặp lặp lại làm cho người chán ngán, thờ thẩn, lãnh đạm chí cịn cáu bẳn Chính chất cơng việc địi hỏi kĩ kinh nghiệm phải phân công cho phù hợp với đối tượng có đủ lực trình độ để đảm bảo khả thực cơng việc cách tốt nhất, làm việc mà không tạo nhàm chán làm việc Bên cạnh đó, nhà quản trị cần phải ý tạo cơng việc thử thách kích thích sáng tạo nhân viên Đồng thời phải tạo điều kiện cho nhân viên luân chuyển chia sẻ công việc để hoàn thiện kỹ nhiều mặt cho họ 1.4.1.2 Quyền hạn trách nhiệm lao động Khi thực cơng việc giao họ có cho nhiệm vụ quyền hạn trách nhiệm định, người đưa định quyền hạn để giải công việc cách kịp thời chịu trách nhiệm trước định Quyền hạn đem lại cho người lao động tự chủ hành động phạm vi hoạt động Đồng thời quyền hạn cho thấy lợi ích mà họ hưởng từ hành động Song song có tính đối lập trách nhiệm lao động địi hỏi lao động làm việc có trách nhiệm mà họ phải gánh chịu trước định Thơng thường để tạo trí hợp tác cho người lao động công việc quyền hạn trách nhiệm phải có tính tương xứng với nhằm tạo cho họ động lực làm việc để cố gắng hồn thiện cơng việc cách tốt 1.4.1.3 Phong cách tài lãnh đạo người lãnh đạo Công việc quan trọng lãnh đạo tạo kết Nhưng nhà lãnh đạo khơng thể tự mà có kết mà cần phải có người khác giúp họ làm điều Cách tốt để nhân viên có kết tốt khơng phải lệnh cho họ mà động viên họ Nhiều nhà lãnh đạo thất bại việc động viên người giành kết họ khơng hiểu đủ việc làm Để hiểu động lực thúc đẩy áp dụng hàng ngày, bạn phải hiểu ba thành phần Động viên bắt đầu trị chuyện: Khơng phải động viên điều người ta nghĩ hay cảm thấy, mà động viên việc người ta làm Khi động viên người đạt kết quả, thử thách họ tiến hành hoạt động mà đạt kết Muốn vậy, lãnh đạo khơng trình bày mà phải trị chuyện Trình bày truyền thông tin, nhà lãnh đạo muốn động viên người khác, truyền đạt thông tin đơn thuần, bạn phải để người tin hành động theo Sự động viên định hướng cảm xúc Cảm xúc (emotion) motion có chung từ gốc La tinh nghĩa chuyển động (to move) Khi bạn muốn dịch chuyển để họ hành động, phải gắn kết với cảm xúc họ Động viên khơng phải khuyến khích họ làm cho người khác, mà động viên họ làm cho họ Sự thật khơng thể động viên làm Người muốn động viên phải tự động viên Người động viên người động viên luôn người Lãnh đạo động viên người khác giành kết tạo môi trường mà người ta tự có động lực để giành điều Khi nhân viên cảm thấy hài lòng thân, công việc công ty họ tỏ hợp tác Dưới liệt kê cách tốt mà người quản lý làm để thúc đẩy hợp tác nhân viên Nó khơng hữu ích với bạn mà cịn với người làm việc cho bạn  Để nhân viên tham gia vào trình định: Cho nhân viên bạn tham gia trình định Nếu khơng phải định làm định làm nào, làm sao, hay làm Hãy họ có vai trị ngày nhiều q trình  Ln thơng tin cho nhân viên mình: Hãy thơng báo cho nhân viên có thay đổi liên quan trực tiếp đến họ thay đổi sách, thủ tục hay thay đổi thơng tin sản phẩm q trình làm việc  Nhận biết trạng thái tinh thần nhân viên: Hãy nhạy cảm với thay đổi nhân viên để biết nguyên nhân thời điểm trạng thái  Duy trì mối liên hệ với nhân viên:Hãy sãn sàng tiếp cận với nhân viên, gần gũi đừng giữ khoảng cách với họ  Luôn quan tâm đến việc phát triển nhân viên:Người quản lý tốt ý đào tạo, phát triển, hướng dẫn hỗ trợ nhân viên phải ý kiến trực tiếp định việc đánh giá giảng viên Đối tượng sinh viên đa dạng, mức độ ý thức, nhận thức, cách đánh giá, tinh thần trách nhiệm việc đánh giá khác nhau, sử dụng thông tin phải đảm bảo tính tổng hợp đảm bảo độ tin cậy Sinh viên trả lời phiếu điều tra hoàn toàn nặc danh, chịu trách nhiệm đánh giá việc định đến vị trí, uy tín, chế độ giảng viên Đánh giá giảng viên địi hỏi mang tính tồn diện, phải yêu cầu, nhiệm vụ công tác để thu thập thơng tin đánh giá Ví dụ giảng viên, ngồi đánh giá giảng viên qua cơng tác giảng dạy trực tiếp phải đánh giá cách thu thập ý kiến sinh viên qua hoạt động hướng dẫn thực hành, kiến tập, thực tập, công tác chủ nhiệm, coi thi, Thiết nghĩ, việc thu thập ý kiến cần tiến hành cách khoa học hơn, với xu hướng tin học hố tồn trường, sinh viên có thời gian theo học lâu dài ổn định trường, họ nhận thông tin qua mạng, thường xuyên sử dụng Website Trường, qua Trường lấy ý kiến sinh viên qua mạng Sinh viên cung cấp ý kiến xác thực có trách nhiệm gắn ý kiến với thân người cung cấp thơng tin phải đảm bảo khơng có tượng trù dập, để lộ thông tin người cung cấp đảm bảo khắc phục vấn đề bị phàn nàn Bằng cách cung cấp cho sinh viên account riêng, có phận chuyên thu nhận thông tin qua email phản ánh, sinh viên gửi địa ý kiến khen ngợi hay phê bình cá nhân, phận nào, vào thời gian Việc đánh giá giảng viên qua thu thập ý kiến sinh viên phải mang tính khoa học, đảm bảo độ tin cậy, khách quan, minh bạch Quá trình chọn mẫu phải tổng hợp toàn diện (thu thập ý kiến sinh viên tất lớp mà giảng viên có giảng dạy theo phương pháp xác suất), mẫu sau tổ trưởng môn xử lý phải tập trung Ban tra Trường tổng hợp đối chiếu lần đảm bảo phiếu xác ý kiến sinh viên Điều địi hỏi phải có quy chế kiểm tra, giám sát chặt chẽ để bảo vệ quyền lợi cho giảng viên, sinh viên Trong phiếu thăm dò phản ảnh tương đối đầy đủ thông tin cần thu thập giảng viên Nhưng lấy ý kiến sinh viên công tác giảng dạy, chưa đề cập đến mặt hoạt động khác giảng viên sinh viên công tác hướng dẫn thực hành, quan tâm giảng viên hoạt động học tập sinh viên, giới thiệu tổ chức để sinh viên liên hệ làm tập nhóm thực tế tổ chức, cơng tác giáo viên chủ nhiệm cố vấn học tập chưa thấy đề cập Do để hồn thiện hơn, thiết nghĩ phíếu thăm dị nên bổ sung nội dung công tác chủ nhiệm cách phải lấy ý kiến sinh viên lớp giảng viênđó chủ nhiệm ý kiến sinh viên lớp giảng viên tham gia hướng dẫn học tập Về sách tiền lương Trường cần cải thiện để giảng viên yên tâm công tác Đặc điểm lao động Trường đội ngũ lao động có trình độ tương đối cao, mức thu nhập trung bình giảng viên (sau cải cách sách tiền lương vào đầu năm) mức trung bình 2.500.000 đ/người/tháng Đây mức thu nhập thấp so với mặt tiền lương Thành phố Đà Nẵng Theo điều tra thời gian cơng tác trung bình giảng viên trường 5,2 năm, trình độ hầu hết từ tốt nghiệp đại học trở lên, với mức lương thấp Giảng viên Trường thực đầy đủ định mức 400 tiết/1 năm học đảm bảo mức lương triệu/tháng tương đối thấp, với trình độ kinh nghiệm họ đáp ứng nhu cầu cơng việc ngân hàng, lĩnh vực khan nhân lực có mặt tiền lương hấp dẫn Vì vậy, giảng viên Trường dễ dàng bị lôi kéo vào làm việc để có mức thu nhập cao phục vụ sống, có giảng viên cống hiến nhiều năm trường tâm huyết có khả Qua điều tra nghiên cứu cho thấy, hầu hết trợ giảng Khoa Kiến trúc cho rằng, lương nhà trường trả cho kiến trúc sư mức -3 triệu thấp Chỉ có người u thích cơng việc Trường, ký nhiều cam kết với Trường mong muốn có thời gian học tập nâng cao trình độ, gắn bó tin tưởng vào định hướng phát triển Trường kiên tâm lại cống hiến Vì vậy, nhà trường cần có sách phù hợp để giữ chân giảng viên, đội ngũ có trình độ Trường có đặc trưng cơng tác giảng dạy thực tuần, việc tập trung đầy đủ giảng viên tổ chức thi khảo sát thực ngồi làm việc, vào ngày nghỉ Vì Trường cần ghi nhận tuân thủ giảng viên tích cực, phạt người cố tình khơng tn thủ để có tác dụng động viên đưa hoạt động vào nếp Mẫu đánh giá chất lượng giảng viên nhân viên chưa xét đến trình độ đào tạo người, thâm niên người chưa cơng khó kích thích tạo áp lực cho giảng viên phải học tập, lấy thạc sỹ Qua điều tra ý kiến cho thấy, có số ý kiến đề nghị giảng viên học cao học, nghiên cứu sinh hưởng ngun lương hồn thành cơng việc, Trường cần có sách hỗ trợ cho giảng viên học, học có tăng hệ số lương với mức hỗ trợ cao hơn, năm 2008-2009 Trường có sách hỗ trợ trệu đến 2,5 triệu đồng/người/tháng Đồng thời, đòi hỏi Trường việc giảng viên nhân viên phải tham gia khóa đào tạo tự đào tạo hoàn toàn hợp lý Nhưng qua đợt đánh giá cho thấy, mức trình độ chưa đáp ứng nhu cầu đổi mới, hội nhập Trường Để thực tốt chủ trương này, Trường ta cần sử dụng kết hợp hai biện pháp: động viên, khen thưởng, nêu gương cá nhân, phận có thành tích tốt, nỗ lực học tập nâng cao trình độ phục vụ hữu ích cho cơng tác; mặc khác cần xử phạt nghiêm tình trạng cố tình vi phạm quy định, khơng chịu học hỏi, tìm tịi, nghiên cứu nâng cao trình độ phục vụ cơng tác đơn vị, nhiều lần bị nhắc nhở không tiến bộ, Cần tạo môi trường cạnh tranh “tích cực” giảng viên, khoa để phát triển Và công cụ hữu ích thu nhập giảng viên yếu tố động lực thúc đẩy gắn liền với nhu cầu người lao động 3.2.4 Hoàn thiện hệ thống đánh giá thi đua khen thưởng Khen thưởng hình thức sơ kết tổng kết phong trào thi đua Khen thưởng đoạn kết phong trào thi đua, khen thưởng giúp phong trào thi đua tiếp tục phát huy dừng lại Trên giới tất quốc gia, tổ chức không phát động phong trào thi đua trọng đến khen thưởng, xem động lực quan trọng thúc đẩy nỗ lực Hiện Trường tồn nhiều hình thức thưởng khác nhau, kết khen thưởng tồn mâu thuẫn với nhau, quán Điều làm giảm tác dụng thi đua - khen thưởng trường Giải pháp đặt áp dụng hệ thống khen thưởng thống nhất, tránh mâu thuẫn xảy giảng viên thờ với kết khen thưởng hoàn toàn bất ngờ kết khen thưởng chưa thực bầu chọn người xứng đáng ý kiến bình chọn tập thể Trường hợp thành hệ thống khen thưởng thống Về thời điểm khen thưởng, qua điều tra cho thấy, 51% giảng viên hỏi trí với phương án xét khen thưởng theo tháng Ý kiến giảng viên đề xuất phải xây dựng mẫu biểu phù hợp đặc điểm nhóm cơng việc, quy trình đánh giá phải khách quan, cơng khai Về phần thưởng chọn gương mặt thật xuất sắc tăng giá trị phần thưởng chuyến du lịch, chuyến học tập ngắn ngày nước ngồi Để nâng cao hiệu cơng tác khen thưởng, chọn người xứng đáng, tiêu biểu để biểu dương, vừa thể ghi nhận tổ chức nỗ lực cá nhân, phận, vừa có tác dụng kích thích thành viên khác tổ chức nỗ lực phấn đấu Theo đa số ý kiến giảng viên, việc khen thưởng nên tiến hành vào cuối học kỳ, cán công nhân viên cần đăng ký thi đua từ đầu kỳ nắm rõ tiêu chí xét khen thưởng, trọng số tiêu chí để làm trọng tâm phấn đấu Đồng thời, để tránh tình trạng xét khen thưởng cách hình thức, khơng chặt chẽ, chọn khơng người xứng đáng, cần thơng báo tồn trường trước định (qua mạng) thu thập ý kiến phản hồi (khen ngợi, phàn nàn) cá nhân, phận dự kiến khen thưởng tổng hợp, xử lý thơng tin để có kết khen thưởng cuối Giá trị phần thưởng phải đủ lớn để kích thích chọn số cá nhân, phận thực tiêu biểu Các danh hiệu để phấn đấu Chiến sĩ thi đua, lao động tiên tiến, giảng viên giỏi, tập thể xuất sắc, tập thể lao động giỏi Các tiêu chí thi đua xây dựng rõ ràng, phù hợp đặc thù, yêu cầu, trách nhiệm công việc phải sở góp ý từ phận liên quan Một giải pháp nhà trường nên xác định rõ mục tiêu phong trào thi đua khen thưởng giai đoạn, năm học Có thể khái quát mối quan hệ thành tố cấu trúc hệ thống khen thưởng qua sơ đồ đây: KẾT QUẢ MONG ĐỢI TÁC TÁC ĐỘNG CÁC CHUẨN MỰC KHEN THƯỞNG TIÊU CHÍ PHÂN PHỐI ĐỘNG NGƯỢC NGƯỢC CÁC KIỂU KHEN THƯỞNG Sơ đồ 3.1 Cấu trúc hệ thống khen thưởng Để thấy rõ mối quan hệ này, phân tích thành tố cấu trúc sơ đồ: Kết mong đợi gồm:  Phát triển tập thể (tổ chức) cá nhân, đạt tới mục tiêu xác  Tạo mơi trường, bầu khơng khí lao động thuận lợi cho người người (ở mức độ bầu khơng khí “thoả mãn”)  Tạo động lực lôi cuốn, hấp dẫn người tăng suất lao động, làm việc hiệu quả, chất lượng cao, cải tiến công việc  Xây dựng phát triển mối quan hệ tương tác, hỗ trợ lẫn công việc  Huy động hưởng ứng tham gia người, đối tượng tổ chức vào phong trào (phong trào trở thành mối quan tâm chung người) Các chuẩn mực khen thưởng  Xác định tiêu chuẩn, tiêu chí  Đánh giá kết đạt mục tiêu  Đánh giá chất lượng hiệu cơng việc  Khuyến khích cải tiến, vượt khó  Thể tính chất tiêu biểu, tiên tiến Từ mơ hình thấy kết mong đợi rộng khơng tính đến nhiều mặt kết hạn chế tác dụng thi đua Mục tiêu phong trào thi đua ở giấy khen hay huân chương Chính kết mong đợi đặt chuẩn mực khen thưởng, nhắc đến chuẩn mực khen thưởng không nhắc đến tiêu chí phân phối Kết người đạt thành tích thi đua nhận kiểu khen thưởng Những kiểu khen thưởng, tiêu chí phân phối hay chuẩn mực khen thưởng chịu chi phối kết mong đợi, lại có tác động ngược kết mong đợi Do thi đua đạt kết mong đợi Trường xây dựng thành tố hệ thống khen thưởng cách tương thích, xây dựng tiêu chí thi đua Trường cần ý đến tác động ngược yếu tố liên quan đến việc đánh giá tôn vinh mục tiêu mà Trường đặt 3.2.5 Chuẩn hóa quy tắc đạo đức nghề nghiệp hoạt động Xây dựng phong cách ứng xử Đối với lĩnh vực đào tạo trường nói riêng trường khác nói chung, cách thức ứng xử, chuẩn mực tuỳ thuộc lớn vào khả năng, trình độ, thái độ, quan điểm triết lý người Tính ngẫu hứng linh hoạt khó tránh khỏi Tuy nhiên, Trường nên có phận cố vấn việc tiếp nhận câu hỏi tình ứng xử, đưa lời khuyên, nhận ý kiến, thư góp ý sinh viên, giảng viên trình phối hợp công tác báo cáo Hội Đồng Quản Trị Ban Giám Hiệu, kiểm soát mức độ đồng cách thức ứng xử, đánh giá sinh viên trường hợp Để kích thích động lực làm việc cần xây dựng nên chuẩn mực chung thống nhất, tạo tính đồng tồn thể giảng viên Chúng ta hoạt động với phương châm: "Đến với Duy Tân, đến với môi trường động, trẻ trung, thân thiện mến khách" Từ màu sắc truyền thống Trường, tất bảng hiệu, tài liệu quảng cáo, quà tặng khách hàng chọn màu làm thể màu sắc đặc trưng Trường Đây vừa cách quảng bá hình ảnh, đồng thời thể thống nhất, gắn bó chứng minh sức sống hệ thống Màu sắc thống tạo dấu ấn gây thiện cảm khách hàng cộng đồng xã hội Phát huy điểm mạnh Trường có chế quản lý động, linh hoạt nhạy bén; đội ngũ giảng viên trẻ, nỗ lực học tập nâng cao trình độ việc đẩy mạnh tin học hoá, anh ngữ hố xây dựng mơi trường làm việc chan hồ, cởi mở quan tâm lẫn nhau, tạo động lực để phát triển Tổ chức “Hộp thư Duy Tân” mạng hộp thư trực tiếp nhằm thu thập ý kiến khen, chê từ tất đối tượng: sinh viên, giảng viên từ phòng ban trường có thắc mắc, phàn nàn phối hợp với đơn vị khác Những ý kiến nặc danh, ưu tiên cho ý kiến có nêu tên để người nêu ý kiến phải chịu trách nhiệm ý kiến đối chất, thông tin người nêu ý kiến phải giữ bí mật tuyệt đối, thành viên Ban tư vấn biết báo cáo Lãnh đạo cao Ban tư vấn văn hóa có trách nhiệm tiếp nhận, tham khảo có biện pháp đề xuất nhằm cải tiến hoạt động đối tượng có liên quan Để thực điều này, cần có hỗ trợ hệ thống thơng tin nội bộ, giảng viên cung cấp account truy cập, sinh viên cung cấp account phục vụ cho việc truy cập thông tin, nêu ý kiến cần thiết Những ý kiến thu thập cần xác minh cách kỹ lưỡng, đảm bảo bí mật nhằm giữ uy tín cho giảng viên, có trường hợp xác minh xác có vi phạm, vi phạm mang lại hậu nghiêm trọng đưa xử lý để răn đe Và thơng tin sau xác minh xác lưu trữ kênh thông tin phục vụ việc đánh giá chất lượng giảng viên nhân viên Thực điều này, thiết nghĩ tất cán công nhân viên Trường phải không ngừng phấn đấu, phục vụ tốt “khách hàng”, khách hàng không sinh viên, phụ huynh sinh viên mà “khách hàng nội bộ”, tức người có nhu cầu phối hợp, nhu cầu sử dụng dịch vụ cung cấp từ phận khác: tài chính, văn phịng, phục vụ học đường, phịng đào tạo, Trong cơng tác quản lý, đánh giá giảng viên cần đề cao tinh thần tôn trọng bảo vệ uy tín cá nhân, thể diện cán bộ, giảng viên trước sinh viên Việc lãnh đạo phê bình, trích nhân viên trước mặc khách hàng khơng phải điều mà khách hàng mong muốn mà thể yếu quản lý Tất góp ý, đánh giá nhằm cải tiến phải tinh thần xây dựng, tôn trọng bảo vệ uy tín giảng viên trước khách hàng, cán cơng nhân viên có lỗi việc phê bình, góp ý phải tế nhị, khéo léo mang tính xây dựng, nhằm giúp giảng viên nhận thức ưu, khuyết điểm từ phát huy ưu điểm sửa chữa khuyết điểm Những chuẩn mực cán công nhân viên, SV hoạt động trường, hoạt động ngoại khoá (cắm trại, liên hoan tổng kết, văn thể mỹ, ) cần ý Tác phong, thái độ, lối sống cán công nhân viênthể sống cá nhân ảnh hưởng nhiều đến hình ảnh Trường, cán nhân viên khơng ý thức dễ có ấn tượng phản cảm, bị đánh giá không tốt ảnh hưởng đến uy tín giảng viên uy tín chung Trường Tăng cường tuyên truyền tạo hình ảnh Duy Tân đối tác Trường, ý phong cách người cộng tác với trường giảng dạy giảng viên thỉnh giảng, giảng viên tình nguyện 3.2.6 Quyết tâm đạt Kiểm định chất lượng trường đại học Bộ Giáo dục Đào tạo ban hành Hiện nay, Ban lãnh đạo nhà Trường tồn thể giảng viên cơng nhân viên ln đặt mục tiêu phấn đấu triển khai thực để mời quan có thẩm quyền đến thẩm định để cơng nhận chứng kiểm sốt chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Phấn đấu đạt chứng này, uy tín Trường khẳng định, vị Trường nâng lên tầm cao Điều kích thích tinh thần tự hào giảng viên, nhân viên Duy Tân, giúp họ nỗ lực làm việc cống hiến cho trường Việc đạt chứng kiểm định chất lượng theo tiêu chuẩn ISO giải pháp có tính hỗ trợ cho việc xây dựng mơi trường làm việc áp dụng tiêu chuẩn này, toàn hoạt động thành viên, phận phải thực quy trình thực đồng bộ, tạo nếp tổ chức, hạn chế ngẫu nhiên Trong tiêu chí mà trường cần phấn đấu đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu khoa học Do biên pháp khắc phục nâng cao tính tự giác cho giảng viên cho họ thấy vai trò quan trọng hoạt động nghiên cứu cơng tác giảng dạy, Trường mời chun gia nghiên cứu khoa học đến để nói chuyên trảo đổi kinh nghiệm công tác nghiên cứu Một lý giảng viên không tham gia đề tài nghiên cứu khoa học viết sách tạp chí có nhiều lý  Giảng viên tham tham gia giảng dạy nhiều, khơng cịn thời gian cho hoạt động  Giảng viên có tham gia mang tính chất đối phó làm chất lượng hoạt động nghiên cứu khoa học khơng cải thiện Vì Trường cần giảm bớt chuẩn quy định giao đề tài cho số nhóm giảng viên nghiên cứu, Trường cần hỗ trợ kinh phí mời chuyên gia hợp tác để làm đề tài mang tính quy mô, phục vụ cho trường cho địa phương 3.2.7 Hoàn thiện chế phối hợp phận Cần quy định rõ chức trách, nhiệm vụ trách nhiệm phối hợp phận, tạo điều kiện cho coi phận khác Trường có nhu cầu dịch vụ thực "khách hàng nội bộ", tạo điều kiện lẫn để đạt thành tích cao hơn, trì mối quan hệ với đối tác giảng viên thỉnh giảng, tổ chức có sinh viên thực tập, kiến tập, thực hành môn học, Cơ chế phối hợp phải tạo điều kiện thuận lợi cho phận khác làm việc thuận lợi Quy định khơng có nghĩa cứng nhắc, phận cần có quan tâm, hỗ trợ lẫn giải linh hoạt số tình Phong cách phục vụ phận toàn trường cần thực theo phương châm đề cao vai trò giảng viên - đội ngũ nòng cốt, đội ngũ trực tiếp sản xuất sản phẩm - dịch vụ, ưu tiên công việc cho giảng viên trang thiết bị phục vụ giảng dạy, toán cho giảng viên thỉnh giảng, giảng viên trường nhanh chóng, thuận lợi, tốn thời gian, Phịng nước phục vụ giảng viên cần cải thiện Các giảng viên thỉnh giảng phàn nàn nhiều việc phục vụ giảng viên phịng nước: khơng có cà phê, nước trà, toilet riêng, Thiết nghĩ, cải thiện việc tốn khơng nhiều chi phí lợi ích mang lại thiết thực Giảng viên coi trọng cảm nhận quan tâm ý thức rõ trách nhiệm Trường việc thực nội quy, nỗ lực nghiên cứu để nâng cao hiệu giảng dạy Đồng thời, mức độ ý thức người khác nên hình thức khen thưởng cần có biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ, nhắc nhở kịp thời để rút kinh nghiệm, tạo áp lực loại thải người cố tình vi phạm, vi phạm lặp lại nhiều lần, kiên xử lý để làm gương, tránh tình trạng bao che dẫn đến vi phạm tràn lan, không tôn trọng kỷ luật 3.2.8 Tăng cường vai trị tổ chức đồn thể Quan tâm tạo sân chơi cho cán công nhân viên thơng qua hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao, hình thức thi đấu, giao lưu đơn vị để tạo mơi trường đồn kết, hiểu biết, gắn bó, chan hịa cởi mở Cần ý nâng cao chất lượng chương trình văn thể mỹ cách tăng kinh phí, thuê chuyên gia tư vấn, tổ chức chương trình có thời gian chuẩn bị kỹ lưỡng Cơng đồn phát huy vai trị việc xây dựng mơi trường đồng thuận, hồ hợp, khích lệ nhân viên phấn đấu, trao đổi thẳng thắn khúc mắc, lắng nghe tâm tư, nguyện vọng công nhân viên, giúp đỡ, chia sẻ, thông cảm, thăm hỏi, động viên kịp thời để giảng viên cảm nhận quan tâm, n tâm, gắn bó nỗ lực cơng tác Theo dõi diễn biến tư tưởng kịp thời, lắng nghe tâm tư, nguyện vọng giảng viên, đề xuất lãnh đạo Trường để giải quyết, tránh tình trạng cán cơng nhân viên khơng hài lịng bàn tán diện rộng, gây lây lan tâm lý Phát huy vai trị tổ chức đồn thể việc làm cho cán giảng viên công nhân viên nhận thức vai trị Giảng viên đội ngũ nịng cốt Trường, có ảnh hưởng gần định đến việc tạo uy tín, phương tiện quảng bá trực tiếp hữu hiệu danh tiếng, hình ảnh văn hố Duy Tân Cần kết hợp vai trị từ hai phía có mối quan hệ tương tác gắn bó mật thiết, tác động qua lại lẫn Về phía Trường cần đặc biệt quan tâm, động viên, có sách thích đáng có biện pháp kiểm tra, đáng giá, giám sát chất lượng đội ngũ Đối với giảng viên cần ý thức nhiệm vụ việc khơng ngừng học tập, nghiên cứu nâng cao trình độ, hồn thành cơng việc, phát huy sáng kiến, đóng góp tâm huyết việc tận dụng thương hiệu Duy Tân, tận dụng sở vật chất để đa dạng hố loại hình đào tạo, loại hình dịch vụ nhằm mang lại nguồn thu cho trường cho thân Phát huy tinh thần tự giác công tác, học tập nghiên cứu đội ngũ giảng viên công nhân viên Trường người tạo thương hiệu cho Duy Tân, kênh tuyên truyền quảng bá hữu hiệu họ nỗ lực hoàn thành tốt nhiệm vụ cương vị mình, gương để sinh viên noi theo việc thúc đẩy hoạt động cơng đồn tạo san chơi cho cán công nhân viên giảng viên giải lao sau làm việc giảng dạy, giúp họ lấy lại tinh thần sức khoẻ để tíêp tục làm việc cống hiến cho trường, tạo tâm lý thoải mái để giảng dạy đạt hiệu cao KẾT LUẬN Động lực làm việc cho người lao động ngày yếu tố quan trọng chi phối hoạt động tổ chức Tổ chức có mơi trường làm việc lành mạnh có khả tạo đồng thuận cao đội ngũ nhân viên Mọi nhân viên tổ chức có chung giá trị chia sẻ tạo đồng cách thức hoạt động tổ chức hay với đồng nghiệp với khách hàng Tạo động lực làm việc nhân tố mang lại thành công, ổn định cho tổ chức Đối với đại học Duy Tân, động lực qua thái độ, đồng thuận giá trị chia sẻ đội ngũ Ban lãnh đạo, giảng viên nhân viên trường, mà tuỳ thuộc vào tác phong, chuẩn mực đội ngũ sinh viên đã, theo học trường, đội ngũ giảng viên thỉnh giảng, giảng viên tình nguyện Để xây dựng phong cách đặc trưng Duy Tân, tạo động lực làm việc tốt, làm cho người lao động gắn bó làm việc có hiệu cao đồng thời thu hút giới bên ngồi tạo dựng uy tín, chất lượng khác biệt với Trường khác, Duy Tân cần xây dựng chiến lược phát triển dài hạn với bước Chiến lược bên cạnh giải pháp tài chính, nhân sự, sở vật chất cơng nghệ, cần có định hướng phát triển mơi trường văn hóa Duy Tân nhằm đưa Duy Tân đến thành công, khẳng định vị Trường không khu vực miền Trung, nước toàn giới sở tập trung ưu điểm vượt trội Để làm điều đó, Trường trước hết cần có đội ngũ lãnh đạo cấp cao giàu kinh nghiệm lĩnh tầm nhìn, quản lý, bên cạnh đó, thống quan điểm cách thực đội ngũ yếu tố làm nên thành công việc tạo động lực việc cho cán công nhân viên giảng viên Duy Tân Tôi xin chân thành cảm ơn giúp đỡ tạo điều kiện Hội Đồng Quản Trị, Ban Giám Hiệu, Phòng Đào tạo, Phòng Tổ chức, Trung tâm Đảm bảo Chất lượng Trường Đại Học Duy Tân, khoa giúp tơi hồn thành luận văn Tơi xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể anh (chị) đồng nghiệp đóng góp ý kiến quý báu việc đánh giá, nhìn nhận biểu động lực làm việc giảng viên giải pháp tương lai Tôi chúc cho Duy Tân ln phát triển vững chắc, góp phần vào nghiệp Giáo dục Đào tạo Miền Trung nước Và nhân Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Thầy giáo hướng dẫn tận tình hướng dẫn đóng góp ý kiến q báu để giúp tơi hồn thiện luận văn Đà Nẵng, tháng năm 2010 PHỤ LỤC Đề tài có sử dụng phương pháp điều tra ý kiến giảng viên, trợ giảng Trường Tổng số phiếu điều tra phát 300 phiếu Số phiếu thu 250 phiếu, số phiếu không hợp lệ 26 phiếu Số phiếu hợp lệ dùng để tổng hợp ý kiến phục vụ đề tài 224 phiếu Tình hình mẫu sau:  Tiến Sỹ:  Nghiên cứu sinh:6  Thạc sỹ:59  Cao học, dự thi cao học:51  Đại học: 107 Về thời gian công tác Trường: tối thiểu 0,25 năm; tối đa: 14 năm, thời gian cơng tác trung bình: 5,2 năm Về phận công tác: Số người trả lời công tác 10 Khoa/33 phận Trường phiếu không cho biết phận công tác Về chức danh công việc, số người tham gia trả lời có 39 người trợ giảng; 175 người giảng viên Thu nhập trung bình mẫu 2.046.000 đ/tháng Các phụ lục sử dụng đề tài đính kèm sau đây: MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC BIỂU ĐỒ MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY 1.2 CÁC HỌC THUYẾT ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY 1.2.1 Thuyết cổ điển Taylor 1.2.2 Thuyết cổ điển tâm lý xã hội 1.2.3 Lý thuyết nhu cầu Abraham Maslow .3 1.2.4 Lý thuyết chất người Mc.Gregor 1.2.5 Lý thuyết yếu tố Herzberg 1.2.6 Thuyết kỳ vọng .5 1.2.7 Quan điểm Hackman Oldham 1.2.8 Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu David McClelland .5 1.3 VAI TRÒ CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC 1.3.1 Đối với thân nhân viên 1.3.2 Đối với tổ chức 1.4 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC 1.4.1 Bản thân công việc người lãnh đạo .8 1.4.1.1 Công việc hứng thú cho nhân viên .8 1.4.1.2 Quyền hạn trách nhiệm lao động .9 1.4.1.3 Công nhận thành tích 11 1.4.1.4 Phong cách tài lãnh đạo người lãnh đạo 11 1.4.2 Hệ thống thù lao lao động 12 1.4.2.1 Xây dựng chế quy chế trả lương tổ chức 13 1.4.2.2 Hệ thống lương thưởng khoản phúc lợi công 15 1.4.3 Môi trường làm việc 16 1.4.3.1 Điều kiện làm việc .16 1.4.3.2 Văn hoá danh tiếng tổ chức 17 1.4.3.3 Quan hệ với lãnh đạo đồng nghiệp 18 1.4.3.4 Mục tiêu, nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể 19 1.4.3.5 Xây dựng nhóm làm việc 20 1.4.4 Các sách đào tạo, phát triển nghề nghiệp hội thăng tiến 21 1.4.5 Hệ thống đánh giá thành tích hiệu cơng 22 CHƯƠNG 2: NHỮNG BIỂU HIỆN ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN 24 2.1 TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN 24 2.1.1 Khái quát lịch sử hình thành phát triển Trường .24 2.1.2 Cơ cấu tổ chức 26 2.1.3 Tình hình chung Trường Đại Học Duy Tân 28 2.1.3.1 Tình hình sở vật chất, thiết bị Trường Đại Học Duy Tân 28 2.1.3.2 Tình hình nhân Trường Đại Học Duy Tân 29 2.2 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CỦA GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN 36 2.2.1 Chế độ làm việc định mức khối lượng giảng dạy giảng viên 36 2.2.1.1 Chế độ làm việc giảng viên 36 2.2.1.2 Hoạt động nghiên cứu khoa học 42 2.2.2 Các sách khen thưởng- xử phạt - kỷ luật 44 2.2.2.1 Hình thức thưởng định kỳ 44 2.2.2.2 Hình thức thưởng đột xuất 45 2.2.2.3 Các trường hợp đãi ngộ đặc biệt khác: 45 2.2.3 Môi trường làm việc 46 2.2.3.1 Những biểu văn hoá Đại Học Duy Tân 46 2.2.3.2 Triết lý hoạt động, sứ mệnh chiến lược hoạt động Trường.46 ... BIỂU HIỆN ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN 2.1 TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN 2.1.1 Khái quát lịch sử hình thành phát triển Trường Trường Đại Học Duy Tân thành... - Đại Học Duy Tân) Thực tế hoạt động nghiên cứu khoa học trường : Qua thống kê cho thấy, số lượng đề tài nghiên cứu khoa học số giảng viên tham gia nghiên cứu khoa học cịn ít, chiếm tỷ lệ 10 giảng. .. nhiên giảng viên phải lao động nhiều 130 giảng viên có cử nhân, 100 gờ giảng viên Cao học, 150 giảng viên có thạc sỹ, 130 giảng viên nghiên cứu sinh 100 giảng viên có tiến sỹ Ví dụ trường hợp giảng