PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI MBBANK Giới thiệu khái quát Ngân hàng Quân đội (MB) hoạt động quản trị nguồn nhân lực lại MB Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) thức thành lập vào hoạt động ngày 4/11/1994 Trụ sở MB tọa lạc Số Đường Liễu Giai, Quận Ba Đình, thành phố Hà Nội 14 năm qua MB liên tục giữ vững vị ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam Từ điểm giao dịch ban đầu 51A Điện Biên Phủ, Ba Đình, Hà Nội (trụ sở thành lập) 14 người (gồm Ban lãnh đạo Ngân hàng), đến hết năm 2009, MB có gần 100 điểm giao dịch nước với xấp xỉ 3.800 nhân viên Có thể nói, sau 14 năm hình thành phát triển, song song với tăng trưởng vốn điều lệ, vốn huy động, hoạt động kinh doanh mở rộng địa bàn, MB có tăng trưởng không nhỏ nguồn nhân lực (tăng 532%) Với định hướng Ban lãnh đạo “Con người nguồn lực tạo nên phát triển tồn hệ thống MB”, Ngân hàng Quân đội năm qua trọng phát triển nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng kỹ quản lý nguồn nhân lực cấp lãnh đạo Ngân hàng Điều thể trước hết mặt tổ chức Khi thành lập, với 14 người, Giám đốc Ngân hàng đồng thời phụ trách kinh doanh tổ chức, quản lý nhân Hoạt động tuyển dụng, quản lý nhân có hỗ trợ Cục Kinh tế - Bộ Quốc Phòng, thơng qua điều chuyển nhân từ Cục kinh tế sang qua giới thiệu cán làm MB Sau thời gian, máy hành dần hình thành, MB có phận phụ trách mảng nhân BP Hành – Tổng hợp (sau phát triển thành Phòng Hành – Tổng hợp) Hoạt động quản trị nhân nói có chun mơn hóa, tách khỏi hoạt động chuyên môn song bị kết hợp với hoạt động tổ chức – văn phòng, chưa có cán chuyên trách đào tạo chuyên sâu, thân ban lãnh đạo Ngân hàng mơ hồ quản trị nhân Sau 14 năm phát triển, với nhận thức ngày sâu sắc tầm quan trọng quản trị nhân sự, quan tâm mức Ban lãnh đạo Ngân hàng, MB có Khối Tổ chức Nhân Giám đốc Nhân (có chun mơn chun sâu) điều hành Trung tâm đào tạo riêng với nhân 20 người; chi nhánh cấp có Nhân viên chuyên trách phụ trách mảng nhân Thứ hai phát triển hệ thống quản trị nhân MB Từ tủ hồ sơ giấy tờ chồng chất ban đầu, MB có hệ thống mạng quản trị nhân HRIS-MB đại, online toàn hệ thống (toàn quốc) Chuyên gia nước tư vấn xây dựng Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá lao động trả thù lao lao động đại hóa cụ thể hóa Năm 2009, MB hoàn thành việc xây dựng hệ thống chức danh giải lương theo chức danh cho toàn Ngân hàng Phân tích thực trạng số hoạt động quản trị nhân MB, hạn chế đề xuất giải pháp khắc phục: * Tuyển dụng Hoạt động tuyển dụng MB có hai mục tiêu: tuyển nhân viên tuyển quản lý (từ cấp trung gian đến cao cấp) Hoạt động tuyển dụng nhân viên chủ yếu thực hai lần năm, vào tháng tháng 9, toàn hệ thống; qua kênh thông tin phương tiện thông tin đại chúng (báo chí, mạng internet, trang web riêng MB) Các bước tuyển dụng gồm: xét hồ sơ, thi nghiệp vụ (bài viết) vấn Trước kỳ tuyển dụng, vào nhu cầu phát triển hệ thống kế hoạch nhân Chi nhánh cấp 1, chi nhánh khu vực Giám đốc Chi nhánh xây dựng bảo vệ vào đầu năm, Khối tổ chức Nhân lên kế hoạch số lượng nhân cho vị trí, tuyển dụng, đào tạo tổng quan phân bổ cho Chi nhánh Hoạt động tuyển dụng đào tạo nhân viên thống nhất, tạo cho nhân viên có hội làm quen với quen dần với họat động Ngân hàng, có nhìn khái quát chung hoạt động tổng thể cấu tổ chức Ngân hàng trước phân chi nhánh song có số hạn chế sau: - Các chi nhánh MB phân bổ nước, địa bàn hoạt động có khác biệt, số chi nhánh có hoạt động đặc thù, nhân viên lựa chọn Chi nhánh làm việc, Lãnh đạo chi nhánh không lựa chọn nhân viên mà tuân theo phân bổ Khối tổ chức nhân dẫn tới số điểm bất hợp lý Ví dụ nhân viên cạnh điểm giao dịch MB lại phân tới làm việc địa điểm khác cách xa nhiều dẫn tới việc lãng phí thời gian di chuyển gây tâm lý không thoải mái; hay việc nhân viên tuyển dụng, đào tạo ban đầu chi nhánh, sau thời gian thử việc biết thuộc nhân điểm giao dịch có vị trí cách xa địa điểm nhiều, chí chưa rõ lãnh đạo trực tiếp điểm giao dịch mới… dẫn tới việc nhân viên xin thay đổi địa điểm làm việc không phù hợp với kế hoạch phân bổ nhân Ngân hàng bỏ việc, gây lãng phí tuyển dụng, đào tạo; lãnh đạo chi nhánh khơng hài lòng với nhân phân bổ, muốn trao đổi nhân viên với chi nhánh khác… gây lộn xộn nội bộ… - Giám đốc chi nhánh người lên kế hoạch số lượng vị trí nhân song số lượng phân bổ vị trí tương ứng hồn tồn khối tổ chức nhân cân đối số nhân viên tuyển dụng được, GĐ CN khơng thể đòi thêm đổi người vị trí Điều dẫn tới việc Chi nhánh cần cán Quan hệ khách hàng lại phân bổ Chun viên Chăm sóc khách hàng ngược lại, hay khơng có đủ Kế tốn phân thêm Kho quỹ, có chi nhánh đến lúc cần người chưa đến lúc đợt tuyển dụng song lại có chi nhánh chưa cần phải nhận người ngay… dẫn tới khó khăn cho chi nhánh, vừa thừa lại vừa thiếu - Sau thời gian thử việc chi nhánh, nhân viên đánh giá lại trước ký hợp đồng lao động thức với MB Việc đánh giá chủ yếu khối nhân thực hiện, ý kiến Giám đốc cán quản lý trung gian Chi nhánh, người làm việc trực tiếp với nhân viên mới, lại mang tính chất tham khảo Việc đáng giá trình thử việc nhân viên thiếu tính xác Đề xuất cải tiến: Gia tăng quyền hạn trách nhiệm cho nhóm lãnh đạo cấp trung quản lý trung gian hoạt động tuyển dụng: - Khối nhân có trách nhiệm tuyển dụng nhân cho hệ thống nhằm đảm bảo tính thống chất lượng nguồn nhân lực nói chung Sau tuyển chọn, lên kế hoạch phân bổ nhân cho chi nhánh, nhân viên tham khảo ý kiến, yếu tố địa lý nên xem xét để tránh lãng phí di chuyển từ nơi cư trú đến nơi làm việc cho nhân viên Các giám đốc chi nhánh nên tham gia vào trình vấn, vừa tạo điều kiện cho lãnh đạo chi nhánh lựa chọn nhân viên phù hợp, sát với yêu cầu công việc có chi nhánh hơn, vừa cho nhân viên làm quen với môi trường làm việc tương lai - Ý kiến nhóm lãnh đạo trung gian cần nên coi yếu tố quan trọng việc đáng giá nhân viên sau thời gian thử việc Có tiêu thức đánh giá chi tiết, cụ thể yêu cầu nhóm lãnh đạo trung gian đánh giá sát theo tiêu thức với tình hình thực tế nhân viên - Căn vào vị trí địa lý, trình độ đội ngũ cán quản lý trung gian, nhu cầu nhân kế hoạch chi nhánh mà Khối nhân phối hợp với chi nhánh tổ chức tuyển dụng khu vực theo thời gian khác Như tiết kiệm chi phí tổ chức tuyển dụng quy mơ lớn mà gắn chặt với nhu cầu tăng nhân chi nhánh, tiết kiệm chi phí tuyển dụng sử dụng nhân cho Ngân hàng Hoạt động tuyển dụng cán quản lý từ sơ cấp đến trung – cao cấp MB thực có nhu cầu phát sinh (theo kế hoạch phát triển hàng năm) Nguồn tuyển dụng từ thơng báo phương tiện thông tin đại chúng song phần lớn từ nội bộ, mối quan hệ với đối tác, đối thủ cạch tranh Các vị trí cán quản lý lựa chọn thông qua thi tuyển vấn, ứng viên nội hay ngân hàng Điều đảm đảm bảo tính cơng tuyển dụng, tạo nguồn lực sáng tạo cho ngân hàng song lại làm giảm tính gắn bó trung thành nhân viên với ngân hàng, văn hóa ngân hàng bị pha lỗng, cán quản lý tuyển dụng từ bên nhiều thời gian để hòa nhập, thích ứng với đội ngũ nhân viên nên không tập trung tối đa nguồn lực để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh Hơn nữa, khác với nhân viên, kết hoạt động cán quản lý cấp cao đòi hỏi thời gian đáng giá lâu dài nên khó khăn việc đáng giá cán tuyển dụng, chưa gắn bó lâu dài với ngân hàng Đề xuất cải tiến: Bên cạnh việc tiếp tục tuyển chọn nguồn lực từ bên nhằm tăng tính sáng tạo sức cạnh tranh, việc tuyển dụng vị trí quản lý từ cấp trung gian đến cao cấp cần coi trọng tuyển dụng nội nữa; yếu tố thâm niên, tính gắn bó với ngân hàng nên coi tiêu thức quan trọng bên cạnh yếu tố chuyên môn Như khơng làm tăng gắn bó, thúc đẩy nhân viên ngân hàng nỗ lực thể lực cơng tác mà tăng cường tính gắn bó nội bộ, trì văn hóa ngân hàng * Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Rất trọng tới phát triển nguồn nhân lực, hàng năm, Ban lãnh đạo ngân hàng dành khoản kinh phí khơng nhỏ cho đào tạo Hoạt động đào tạo thống hệ thống Trung tâm đào tạo xếp, tổ chức, dựa nhu cầu củng cố, nâng cao lực đội ngũ nhân viên cán quản lý hàng năm nhu cầu đào tạo đột xuất phát sinh theo sách, quy định Chính phủ Ngân hàng Nhà nước Có Trung tâm đào tạo riêng, cán bộ, nhân viên MB ln có chương trình đào tạo hàng năm tương đối kín đặc Giảng viên buổi đào tạo cán có lực hệ thống thuê giảng viên, trung tâm đào tạo bên Một số hạn chế: - Chủ yếu đào tạo tập trung cho hệ thống dẫn tới thời gian tập hợp, tìm địa điểm, số lượng học viên đơng, hối lượng đào tạo lớn, kiểm tra, đánh giá lại chưa nhiều nên chất lượng học tập chưa cao - Học tập chung cho nhân viên dẫn tới người học chưa đủ, người học học lại nhiều lần, không sát với nhu cầu thực tế - Có tổ chức lớp học kỹ năng, kiến thức riêng thiết thực cho nhóm, vị trí cơng tác bố trí thời gian chưa thật hợp lý Thời gian đào tạo cho nhân viên phần nhiều thứ bảy, Chủ nhât, tận dụng ngày nghỉ nhân viên nên không đủ thời lượng, lại gây tâm lý mệt mỏi, chán chường, khó tiếp thu kiến thức cho học viên Thời gian đào tạo cho cán quản lý nhiều lại ngày làm việc, làm việc mà khơng có người để bố trí làm thay dẫn tới việc cán quản lý không tham gia học tập làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ngân hàng Đề xuất cải tiến: Phân loại chương trình, mục tiêu đào tạo cho loại đối tượng, vị trí làm việc Có thời gian biểu phù hợp cho loại đối tượng Có kế hoạch phân bổ thời gian đào tạo đối tượng tham gia đào tạo hợp lý Các chi nhánh tham gia Trung tâm đào tạo việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Cụ thể Trung tâm lên danh mục yêu cầu kỹ năng, kiến thức cần đào tạo năm, tổ chức đào tạo tập trung cho đại diện chi nhánh, có kiểm tra, đánh giá nghiêm túc sau khóa học Sau đó, Chi nhánh tổ chức tự đào tạo lại đào tạo thêm kiến thức, kỹ khác thấy cần thiết Định kỳ Trung tâm đào tạo chi nhánh kiểm tra, đánh giá chất lượng đào tạo chi nhánh * Đánh giá thực công việc Hiện tại, MB áp dụng mơ hình đánh giá thực cơng việc theo SMART: vị trí, chức danh có mô tả công việc chi tiết, mục tiêu làm việc từ đầu kỳ cuối kỳ đánh giá kết thực mục tiêu công việc, vào để xét bậc lương theo giải lương sẵn có cho vị trí chức danh Một số hạn chế: - Sử dụng mô tả mục tiêu chi tiết thống cho vị trí chức danh mà bỏ qua yếu tố vị trí địa lý, đặc thù điểm kinh doanh đặc điểm cá nhân dẫn tới bất hợp lý khơng xác công việc thực mô tả, khác biệt mục tiêu kết thực gây khó khăn cho người thực lẫn người đánh giá - Giữ bí mật lương cá nhân cần thiết song việc không công bố cụ thể giải lương khiến cán bộ, nhân viên không nắm rõ quyền lợi hưởng gắn với vị trí, trách nhiệm, gây dư luận xôn xao làm giảm sức phấn đấu cán bộ, nhân viên - Phân bổ tỷ lệ chất lượng nhân viên, cán (xuất sắc, tốt, trung bình, yếu, ) cho chi nhánh gây khó khăn thiếu công đánh giá chất lượng nhân viên chi nhánh Đề xuất cải tiến: - Chỉ mô tả công việc chung, đưa mục tiêu chung vị trí, chức danh; mô tả cụ thể, mục tiêu cụ thể dựa vào vị trí làm việc cá nhân đảm nhận công việc cụ thể để xây dựng sở thống người đảm trách cấp quản lý trực tiếp, đảm bảo yêu cầu, mục tiêu chung có khai báo rõ ràng hệ thống quản trị nhân ngân hàng để theo dõi, kiểm tra, đánh giá - Giới thiệu cho cán bộ, nhân viên cách thức áp giải lương theo kết hoạt động để cán nhân viên ý thức hết trách nhiệm, quyền lợi tạo động lực cho nhân viên nỗ lực công tác - Không nên phân bổ tiêu xếp hạng cán bộ, nhân viên cho chi nhánh mà đánh giá cán bộ, nhân viên chung toàn hệ thống theo mức độ hồn thành mục tiêu cơng việc đề Có thể nói, quản trị nguồn nhân lực hoạt động quan trọng tổ chức, đòi hỏi quan tâm vật chất lẫn tinh lực người lãnh đạo tổ chức Tại MB, hoạt động quản trị nguồn nhân lực cấp lãnh đạo trọng, quan tâm phát triển song lĩnh vực kiến thức mà Việt nam nói chung MB nói riêng chưa tiếp cận nhiều thua so với giới, hoạt động tránh khỏi sai sót, hạn chế Tuy nhiên, với chủ trương lấy nguồn nhân lực làm trọng tâm, hạt nhân cho phát triển bền vững, ổn định lâu dài tổ chức Ban lãnh đạo MB, tin hoạt động quản trị nguồn nhân lực MB đầu tư xứng đáng, ngày cải tiến hoàn thiện để đáp ứng tốt nhu cầu hoạt động phát triển Ngân hàng thời kỳ đại Bài viết có sử dụng nguồn tư liệu Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – Griggs University Nguồn Hoạt đông quản trị nhân doanh nghiệp học viên cung cấp thu thập thêm  ... động trả thù lao lao động đại hóa cụ thể hóa Năm 2009, MB hoàn thành việc xây dựng hệ thống chức danh giải lương theo chức danh cho toàn Ngân hàng Phân tích thực trạng số hoạt động quản trị nhân. .. cấu tổ chức Ngân hàng trước phân chi nhánh song có số hạn chế sau: - Các chi nhánh MB phân bổ nước, địa bàn hoạt động có khác biệt, số chi nhánh có hoạt động đặc thù, nhân viên lựa chọn Chi nhánh... đáp ứng tốt nhu cầu hoạt động phát triển Ngân hàng thời kỳ đại Bài viết có sử dụng nguồn tư liệu Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – Griggs University Nguồn Hoạt đông quản trị nhân doanh nghiệp