Chapter 12 Relevant Costing Questions A relevant cost is a cost that is applicable, pertinent, or  logically related to making a decision. In business, managers use the concept of relevant costs in the allocation of resources Relevant costs to be considered by the directors of a  hospital in purchasing a new X­ray machine would include the  investment cost of the machine as well as its operating costs.  Other relevant factors to the decision would be the life of the  machine, productive capacity and speed of operations, repairs and maintenance, degree of technology and probability of obsolescence as well as any incremental revenues or savings to the hospital.   An alternative would be to lease an X­ray machine or contract  with another hospital for X­ray services A relevant cost is (1) associated with a decision that is  under consideration, (2) important to the decision maker, and  (3) bears on the future.  All future costs are not relevant  because some are common to all alternatives under  consideration.   All relevant costs are not found in the accounting records.  In particular, it is unlikely that opportunity costs will be  found in the accounting records An opportunity cost is a benefit that is sacrificed to pursue  one alternative over another.  In the case of the make­or­buy  decision, an opportunity cost associated with the “make”  alternative is the rental value of the production facilities This question cannot be answered out of the context of a  specific case because, in some cases, quantitative factors may be more important than qualitative factors although, in  others, the opposite is true. Usually, both quantitative and  qualitative factors are considered when making a decision.  Quantitative factors are often reviewed first because these  are frequently more definitively addressable; the more  subjective qualitative factors are usually addressed second In some business situations, a decision that was  acceptable from a quantitative standpoint might not be chosen  due to qualitative reasons; a decision that was unacceptable  quantitatively would probably not even be considered  61 62 Chapter 12 Relevant Costing qualitatively 62 Chapter 12 Relevant Costing   63 It is true that a particular cost can be relevant for one  purpose, but not for other purposes. One example is fixed  factory overhead per unit. Fixed overhead is relevant to  determining product cost for financial statement purposes, but may have little or no relevance to determining the bid price  of products in a special order situation. Another example is a sunk historical cost of a fixed asset. Such a cost is relevant to determining product line operating results, but is  irrelevant in deciding whether to replace that particular  fixed asset. A final example is the purchase price of a  machine. Before a machine is purchased, its price is relevant  to the choice of which machine to buy; once the fixed asset  has been acquired, its purchase price becomes a sunk cost that is no longer relevant to any decision about keeping or selling that machine No, sunk costs are never relevant in decision making because  sunk costs cannot, by definition, be "undone." The only relevant item of information is the current market  value of the stereo, $150.  The $500 historical cost is not  relevant because it is a sunk cost.  There is no decision  alternative that can undo the incurrence of that cost.  The  $375 replacement cost of the stereo is not relevant because  the decision at hand does not involve an alternative of  replacing the stereo.  The only alternatives under  consideration are (1) sell and (2) keep the stereo Kelly should consider the following factors in her decision:  Insource tortillas: ­The incremental production costs of each unit (direct   material, direct labor, variable factory overhead, and       incremental or additional fixed factory overhead)  ­Availability of production capacity  ­Opportunity costs of using facilities for other purposes  ­Costs of storage space  ­Taste or quality of her tortillas as compared to Ricardo's  Outsource tortillas: ­Net purchase cost (price less discount plus shipping,  etc.)  ­Cost of storage space  ­Reliability of source of supply  ­Ability to control quality of tortillas  ­Delivery time  ­Future bargaining position with supplier  ­Concerns about possible future price changes  64 Chapter 12 Relevant Costing A scarce resource is any input that constrains production  capacity. In the short run, any constraint can be binding and  the tightest constraint changes over time.  For example, in a  labor strike, direct labor may be the most constrained  resource.  If a machine breaks down, the conversion operation  performed by that machine may be the most binding constraint  on capacity, and if a supplier becomes bankrupt, certain  materials may become the most binding constraint 10 Sales commissions could be based on contribution margin  generated by each salesperson. This policy would motivate  salespersons to sell the products that benefit the company's  profit the most. Recordkeeping would be a little more  difficult and the sales personnel may not generate quite as  many dollars of commissions this way, however. An alternative  would be to stipulate groupings of products into most  desirable, moderately desirable, and least desirable to be  sold while setting the commissions commensurate with such  classifications. The drawback would be that the salespeople  would have to know the category within which each product  falls and the recordkeeping would be significantly more  extensive 11 Because sales volume is linked to sales price through the  elasticity of demand. A greater volume change will follow a  price change for a product that has high elasticity than will  follow a price change for a product with low demand  elasticity 12 A special order decision involves the analysis of a  nonrecurring sale of products.  The typical circumstance  involves the opportunity to sell products outside of the  normal marketing area or to a one­time customer.  The usual  analysis involves a consideration of incremental costs and  incremental revenues as well as the effect of the proposed  sale on existing business.  Chapter 12 Relevant Costing 65 13 Avoidable fixed costs are those fixed costs that could be  eliminated should a particular product line be discontinued.  Because they are avoidable, they are relevant to a decision of whether to keep or eliminate a product line Sunk direct fixed costs, while directly associated with a particular product line, cannot be avoided even if the product line is discontinued. Because the commitment to the cost was  made in the past and is irrevocable, such sunk fixed costs are irrelevant to the decision of whether to keep or eliminate a  product line Common fixed costs are incurred at an organizational  level above that of the segment or product line under  consideration. As such, these common fixed costs are not  relevant to product line continuance or discontinuance. These  costs are incurred to "service" several product lines or  segments. If common fixed costs could be eliminated or avoided if a product line were eliminated, then they could (under this unusual situation) be considered relevant 14 Lazlow Optical should determine whether the negative segment  margin is being caused by temporary economic conditions or is  likely to continue indefinitely.  Additionally, the company  should determine what the impact will be on the sale of its  other products and whether it is necessary to keep this camera on the market so that its customers won’t turn to the  offerings of competitors 15 Segment margin is more important in making decisions about  whether to keep or eliminate a product line because the costs  deducted in arriving at segment margin include only relevant  costs (total direct variable expenses and avoidable fixed  expenses). The costs presented below the level of segment  margin to derive product line operating results are irrelevant costs (sunk direct fixed costs) because such costs could not  be avoided or eliminated should the product line be  discontinued 16 Linear programming is used as an aid in complex decisions that involve a single, identifiable objective function and multiple decision constraints 17 Usually, the objective function is expressed to either  maximize profits, segment margin, or contribution margin, or  minimize costs 18 The nonnegativity constraints require that physical inputs to  a production activity cannot exist in negative quantities.   When using a graphical approach, it is not necessary to  express the nonnegativity constraints because the analysis is  confined to the upper right­hand quadrant, i.e., the quadrant  involving only positive­number alternatives 66 Chapter 12 Relevant Costing Chapter 12 Relevant Costing 67 19 A feasible solution satisfies all of the constraints of the  linear programming problem; the optimal solution is simply the feasible solution that maximizes (or minimizes) the objective  function.  20 No, resource constraints can be equalities or inequalities.   While most resource constraints are inequalities, it is  possible that a resource constraint can be an equality.  For  example, in a cost minimizing dietary formula, it might be  required that dietary fiber equal 14 percent of total intake 21 Slack variables represent an unused amount of a resource.   Surplus variables represent over achievement of a greater than or equal to constraint.  Slack variables and surplus variables can certainly be found in the same linear programming problem All that is required for both to appear in the same problem is that both less­than and greater­than constraints appear in the problem Exercises 22 Consumers are interested in buying the highest quality  products with the most features at the least cost.  To  successfully compete for the consumer’s attention, a firm must aggressively develop and defend core competencies and be  willing to cooperate with other firms in noncore functions.   By taking a more expansive view of cost management, firms can  identify more creative approaches to obtaining quality, cost  and functionality advantages over their competitors.  The  ideas featured in the article about the value chain  demonstrate a very creative approach to managing costs,  quality, and environmental impacts by cooperatively working  within new value chains.  23 Prior to acquiring the production facilities, personnel, and  other infrastructure necessary to produce a product, all costs are relevant.  All costs are avoidable by simply choosing not  to produce the product.  After the production facilities are  acquired, some costs are no longer avoidable.  Costs such as  depreciation and other costs incurred to maintain the  machinery can no longer be avoided by deciding not to produce At this point all variable costs are avoidable and some fixed  selling and administrative costs are avoidable.  After  products are completed, nearly all costs are unavoidable.  All variable and fixed production costs are sunk and, therefore,  unavoidable.  Some variable selling costs may be avoidable but fixed selling expenses would be irrelevant 68 24 25 Chapter 12 Relevant Costing a The relevant factors include the difference between the  starting salaries for B.A.s and M.A.s, time until  retirement, time to complete the M.A., and the out­of­ pocket costs to obtain the M.A.  b The opportunity cost associated with earning the master's degree is two year's of income that could have been  earned with the B.A. degree ($38,300 × 2 = $76,600) Total cost to get the master’s degree: Opportunity costs          $ 76,600 Out­of­pocket costs          51,000 Total costs                $127,600 The out­of­pocket cost would include the cost of tuition, books, lab fees, and other direct educational costs.  It  would not include room and board or other living expenses that would be incurred irrespective of whether the  student works (with the B.A. degree) or attends school c The other factors to be considered would be the  qualitative factors, e.g., the relative satisfaction,  prestige, and happiness obtained from jobs that can be  secured with each degree, and each alternative's effect  on retirement plans, free time, and travel opportunities The only sunk cost is the purchase cost of the lettuce,  $0.50 per head a b The unspoken alternative is to do nothing.  Do nothing  might simply mean throwing the heads of lettuce in a  dumpster c                                                             Do      Sell to       Sell to                                Nothing  Wholesaler   Restaurant Incremental revenue   $   0    $12,250      $23,520 Incremental costs         0          0       10,000 Incremental benefit   $   0    $12,250      $13,520 Based on a comparison of the incremental benefit  associated with each alternative, the company should sell the lettuce to the restaurant.   26 a You would explain to Bill that the purchase cost of $110  is not relevant to any decision he can now make regarding the machine.  No matter what action he takes now, the  $110 is not a recoverable cost.  In deciding which action to take, Bill should consider only those costs that can  be avoided by taking one action rather than another.  Any cost that is the same across all decision alternatives  can be ignored; such a cost is not relevant.  Ignoring  qualitative factors, Bill should select the alternative  Chapter 12 Relevant Costing 69 that minimizes total relevant costs His logical choices are (1) repair the machine at an  estimated cost of $55 and (2) purchase a new machine.   Accordingly, the decision would logically be made by  comparing the purchase cost of a new machine to the  repair cost of the old machine.  However, Bill may want  to consider differences in features between the existing  machine and replacement machines as well.  He may be  willing to pay more than $55 for a new machine if it has  additional features.  This would be a qualitative  consideration   b 27 If labor costs are a major competitive problem for General  Motors, the company should consider ways to avoid incurrence  of labor costs.  Assuming that the company cannot legally or  ethically remove benefits from existing employees, the company needs to develop a long­term plan to reduce labor costs.  One  major alternative to achieve labor cost reduction is to  mechanize more operations.  By mechanizing operations, GM  could reduce the labor content of its products One other major strategy discussed in the article is to  increase the use of outsourcing.  Assuming that its potential  supplier of parts and components has lower labor costs, GM  could lower its costs by purchasing parts and components from  vendors rather than making them internally. Traditionally GM  has outsourced to a much smaller extent than its major  competitors. GM could potentially obtain substantial operating cost reductions by outsourcing to a greater extent.  Outsourcing decisions are made using the make­or­buy analysis  discussed in the chapter.     28 a The sunk cost is the original cost of the old equipment,  $75,000.  b Irrelevant future costs include $4,000 of cash operating  costs and the (nondifferential) salvage values in five  years c The relevant costs include the cost of the new equipment, $99,000, the current salvage value of the old equipment,  $22,000, and $13,000 of annual cash operating savings d The opportunity costs associated with keeping the old  equipment include the potential $13,000 savings in cash  operating costs, and the current $22,000 salvage value of the old equipment e The incremental cost to purchase the new equipment is the difference between the purchase cost of the new machine  and the current salvage value of the old machine, $99,000 ­ $22,000 = $77,000 70 Chapter 12 Relevant Costing 75 Chapter 12 Relevant Costing 40 a If the U. S. Division had been eliminated, Webfinder  Toys’ income statement would have appeared as follows: Sales Variable costs Contribution margin Fixed costs:   Direct  $  480,000   Corporate  2,700,000  Operating income (loss)    b $ 3,600,000  (2,088,000) $ 1,512,000  (3,180,000) $(1,668,000)    United States    Mexico       Total         Sales           $7,200,000   $3,600,000  $10,800,000 Variable costs      (4,740,000)  (2,088,000)  (6,828,000) Direct fixed costs    (900,000)    (480,000)  (1,380,000) Segment margin      $1,560,000   $1,032,000  $ 2,592,000 Corporate costs             (2,700,000) Operating income (loss)                      $  (108,000) If the U. S. Division is eliminated, corporate income  would decline by the $1,560,000 of segment margin  currently being generated by that division.  The common  corporate costs of $2,700,000 would then need to be  covered in total by the Mexico Division, which it cannot  41 a                                                thousands Gross margin                                   $ 600,000 Avoidable fixed and variable operating costs    (725,000) Segment margin                                 $(125,000) Yes, the company should strongly consider dropping the  tubing product line because it generates a negative  segment margin of $125,000 b The pretax profit of the company would rise by $125,000  (the amount of the negative segment margin of the tubing  product line) if tubing were dropped 42 Objective function, MAX CM:  9.50X1 + 5.00X2 + 1.50X3 43 Objective function, MIN VC: 0.65X1 + 0.93X2 + 1.39X3 + 0.72X4 44 Objective function, MAX CM:  3.25X1 + 2.05X2 + 2.60X3 Subject to:  2.5X1 + 1.0X2 + 2.5X3  0    X3 > 0 Where:  X1 = the number of pairs of pants    X2 = the number of pairs of shorts              X3 = the number of shirts 76 Chapter 12 Relevant Costing 45 Minimize Cost: 3.99X1 + 1.29X2 + 0.93X3 + 2.12X4 + 3.42X5 Subject to:  38X1 +  1X2 +  35X3 +  23X4 +  42X5 > 50                   10X1 + 13X2 +   7X3 +   3X4 +   8X5 > 10                    0X1 +  0X2 + 120X3 + 110X4 + 100X5 > 100                  500X1 + 60X2 + 190X3 + 110X4 + 210X5 > 2,000  3.99X1 + 1.29X2 + 0.93X3 + 2.12X4 + 3.42X5  0 Where:  X1 = pizza    X2 = tuna               X3 = cereal              X4 = macaroni & cheese              X5 = spaghetti Problems 46 47 a Cost of new machine                     $ (500,000) Sales value of old machine                 100,000 Incremental cost of new machine         $ (400,000) Operating cost savings ($190,000 × 5)      500,000   Net advantage of buying new machine     $  100,000 b The qualitative factors that should be considered include any quality differences between the output generated by  the two machines, whether the company’s employees have  the knowledge to operate the new machine, how acquisition of the machine would affect safety considerations, and  the capacity levels of the two machines a The relevant costs include the cost to purchase the new  turbine, the current market value of the old turbine, and the difference in annual operating costs between the old  and new turbines b Incremental cost of new turbine:                               $2,000,000 ­ $400,000 = $(1,600,000) Incremental cost savings of new turbine:                     ($480,000 ­ $180,000) X 8           2,400,000 Incremental profit from buying new turbine  $   800,000 48 c The maximum amount that the company could pay: Total annual operating savings        $2,400,000 Cash value of old machine                400,000   Total                               $2,800,000 a Relevant costs include: Variable production costs ($0.05 + $0.04 + $0.03), $0.12  per unit Annual salary of manager who can be replaced, $30,000 Vendor’s offering price, $0.13 per unit Chapter 12 Relevant Costing 49 77 b Production costs saved  ($0.12 × 4,000,000)   $ 480,000 Salary savings                                   30,000 Purchase cost of part   ($0.13 × 4,000,000)    (520,000) Disadvantage of outsourcing the part          $  10,000 c Other considerations include the relative quality of the  part acquired from the vendor and the part produced internally, the ability of the vendor to deliver in a timely manner, the existence of competitors of the vendor, the likelihood that future volume levels will differ from present volume levels.  a Cost to make: Direct materials                           $139.00 Direct labor $66 × .75 =                     49.50 Variable overhead $43 × .75 =                32.25 Fixed overhead:     Rental value of production space                $114,000 ÷ 50,000                        2.28   Depreciation on new machine                ($5,000,000 ÷ 5) ÷ 50,000         20.00 Total unit cost to make               $243.03 Cost to buy:                               $240.00 b If 60,000 subassemblies were required annually, the "cost to make" would change because of the lower fixed costs on a per­unit basis.  The depreciation would be ($5,000,000  ÷ 5) ÷ 60,000 = $16.67, and the rental value opportunity  cost would decline to:  $114,000 ÷ 60,000 = $1.90.  This would change the overall cost to make to  $139.00 + $49.50 + $32.25 + $16.67 + $1.90 = $239.32.  At this volume level, the advantage is slightly in favor of  making c If 75,000 subassemblies were required annually, the "cost to make" would again change due to the lower fixed costs  on a per­unit basis.  The depreciation would be  ($5,000,000 ÷ 5) ÷ 75,000 = $13.33, and the rental value  opportunity cost would decline to $114,000 ÷ 75,000 =  $1.52.  This would change the overall cost to make to  $139.00 + $49.50 + $32.25 + $13.33 + $1.52 = $235.60.  At this volume level, the advantage is significantly in  favor of making         Qualitative considerations: Quality control systems in place by potential supplier Reliability of the supplier Risk of future price increases by supplier Lead time to receive orders Number of competing suppliers d      78 Chapter 12 Relevant Costing  50 a Labor relations in supplier's plants Maximize the contribution per unit of the scarce resource (direct labor hours):   Desks     Chairs      Footstools Sales per unit   $900          $680           $240 VC per unit      (720)         (570)          (186)  CM per unit      $180          $110           $ 54 Hours per hour    ÷12           ÷11             ÷3   CM per hour       $15           $10     $18   Since footstools yield the greatest contribution margin per  direct labor hour, the company should devote all of its  capacity to their production in the absence of market or other restrictions. Profit can be determined as follows: Production of footstools = 34,000  3 = 11,333 (rounded) Contribution margin 11,333 × $54              $611,982 Fixed costs                                   (225,000) Pretax income                                 $386,982 b In part (a), it was determined that footstools are the  most profitable product, so the company will devote 50  percent of its time to that product. Chairs yield the  lowest  contribution margin per hour, so 20 percent of  the time should be devoted to them. This would leave 30  percent of the time to manufacture desks Production levels:   Footstools (34,000 × .50)  3           5,667 (rounded)   Desks (34,000 × .30)  12                 850   Chairs (34,000 × .20)  11                618 (rounded) Contribution margin:   Footstools (5,667 × $54)              $306,018   Desks (850 × $180)                     153,000   Chairs (618 × $110)                     67,980  Total                                  $526,998 Less Fixed costs                        (225,000) Pretax income                           $301,998 c Yes.  These products are related, and as such, probably  sell in fairly fixed ratios.  For example, it is  reasonable to assume that one chair is sold for each desk sold.  However, the footstools’ sales may be somewhat  independent of the other two products d The company’s tax rate is irrelevant because it does not  change across the choices under consideration in this  decision Chapter 12 Relevant Costing 51 a   79 Plan 1: New commission on scarves = 0.11($40 ­ $22) = $1.98 New commission on handkerchiefs = 0.11($10 ­ $5) = $0.55 New CM on scarves =  ($40 ­ $1.98 ­ $22 ­ $4)95,000 = $1,141,900 New CM on handkerchiefs = ($10 ­ $0.55 ­ $5 ­ $0.50)115,000 = $454,250 Income from scarves = $1,141,900 ­ $580,000 =    $561,900 Income from handkerchiefs = $454,250 ­ $180,000 = 274,250 Total Plan 1 income                              $836,150 Plan 2: New FC for scarves = $580,000 + $25,000 = $605,000 New sales for scarves = 119,000 units;  CM = $12 × 119,000 = $1,428,000 New sales for handkerchiefs = 91,000 CM = 91,000 × $4 = $364,000 Income from Scarves = $1,428,000 ­ $605,000 =  $  823,000 Income from Handkerchiefs=$364,000 ­ $180,000 =   184,000 Total Plan 2 income                            $1,007,000 Plan 3 New sales for scarves = 94,000 units   CM = $16.75 × 94,000 = $1,574,500 New sales for handkerchiefs = 90,000 units   CM = $6.85 × 90,000 = $616,500 Income from scarves = $1,574,500 ­ $580,000 = $  994,500 Income from handkerchiefs=$616,500 ­ $180,000=   436,500 Total Plan 3 income                           $1,431,000 b   Plan 3 should be adopted because it maximizes total  income relative to the existing price and cost structure  and Plans 1 and 2 80 52 Chapter 12 Relevant Costing a                            Fish    Chicken       Total Sales                 $4,000,000  $1,800,000  $5,800,000 Variable costs    Merchandise sold   (2,400,000) (1,300,000) (3,700,000)    Commissions          (400,000)   (150,000)   (550,000)    Delivery costs       (600,000)   (105,000)   (705,000) CM                    $  600,000  $  245,000  $  845,000 Avoidable fixed costs Allocated corporate                  (15,000)    (15,000)    Manager's salary      (80,000)    (75,000)   (155,000) Segment margin        $  520,000  $  155,000  $  675,000 Unavoidable direct   fixed costs    Delivery costs                    (15,000)    (15,000)    Depreciation         (200,000)   (100,000)   (300,000) Product line results  $  320,000  $   40,000  $  360,000 Common costs            (100,000)   ( 85,000)   (185,000) Net income (loss)     $  220,000  $  (45,000) $  175,000 b According to the segment margin of $155,000, the Chicken  Division generates $155,000 of income above its avoidable expenses.  Additional computations are necessary to  determine whether the chicken product line should be  kept: Chicken segment margin                  $155,000 Opportunity cost, rent                   (85,000) Net advantage to keeping chicken line   $ 70,000 c To the extent the two product lines enhance each other’s  sales, the company should be concerned.  Some customers  who prefer to purchase both fish and chicken from the  same vendor may seek another vendor that has a broader  product offering d Layoffs could adversely affect morale and trust between  employees and managers.  If cordial relations existed  between managers and workers prior to the layoffs, the  culture could be destroyed by the layoffs.  The  consequence might be a loss of key employees, a drop in  profits, and a decline in customer service     Chapter 12 Relevant Costing 53       a    81 Note that in the following solutions, the fact that the total  allocated fixed costs will decline from $1,000,000 to $500,000 can be ignored because this change is not differential across the three alternatives Georgia factory expansion  Sales                                        $4,200,000 Fixed costs:   Factory                $  672,000   Administration            242,000  $  914,000     Variable costs*  $1,344,000 Alloc. home office costs    350,000   1,694,000  (2,608,000) Est. net profit from operations     $1,592,000 Tennessee factory ­ estimated   net profit from operations      1,080,000 Home office expense allocated to   Florida factory                       (200,000) Estimated net profit from operations          $2,472,000 * ($2,800,000  $50)  $16  $1.50 = $1,344,000 b Estimated net profit from operations: Tennessee factory               $1,080,000 Georgia factory                  820,000 Estimated royalties to be received (30,000 X $8)    240,000               $2,140,000 Less home office expense allocated   to Florida’s factory                 (200,000) Estimated profit from operations               $1,940,000 c Estimated net profit from operations: Tennessee factory       $1,080,000 Georgia factory          820,000  $1,900,000 Less home office expense allocated   to Florida factory    (200,000) Estimated profit from operations    $1,700,000                                                       (AICPA adapted) 54 a Sales                       $1,100,000 Variable costs                (825,000) Contribution margin         $  275,000 Units sold = ($1,100,000  $10)100 = 11,000,000 Contribution margin per unit= $275,00011,000,000 = $.025 Required unit sales = (($350,000 + $50,000)  $.025)                 = 16,000,000 units 82   Chapter 12 Relevant Costing b Plan A                                (000 omitted)                             Ohio    New Jersey   Total Sales                      $1,700      $2,000    $3,700 Variable costs:   Direct material          $  425      $  500    $  925   Direct labor                510         500     1,010   Factory overhead            340         350       690     Total                  $1,275      $1,350    $2,625 Contribution margin        $  425      $  650    $1,075  Direct fixed costs:   Overhead                 $  350      $  450    $  800   Promotion costs             170          50       220     Total                  $  520      $  500    $1,020 Segment margin             $  (95)     $  150    $   55 Allocated fixed costs          55         100       155 Operating income (loss)    $ (150)     $   50    $ (100) Plan B                                   Sales                                 $3,100,000 Variable costs:   Direct material          $775,000   Direct labor              775,000   Variable overhead         542,500   (2,092,500) Contribution margin                   $1,007,500 Fixed costs:   Factory overhead         $450,000   Promotion costs           100,000   Allocated costs           155,000     (705,000) Operating income                      $  302,500 Plan C Sales                                 $2,000,000 Royalties                                137,500  Variable costs:   Direct material        $500,000   Direct labor            500,000   Variable overhead       350,000      (1,350,000) Contribution margin                    $  787,500 Fixed costs:   Factory overhead       $450,000   Promotion costs         100,000   Allocated costs         155,000        (705,000) Operating income                       $   82,500 Chapter 12 Relevant Costing 83 Cases 55. a For May, it would appear that store 2 is more profitable Although store 2 had lower sales than store 1, it is  clear that store 1 incurred more expense.  For example,  store 1 spent two­thirds of the entire district  advertising budget; this was 10 times more than store 2  spent.  Store 1 also incurred more expense for rent and  would have been allocated more district level costs  because of its higher sales b Store 1 is generating the most revenue.  This is given in the first bulleted statement c The incentive for Store 1 is to generate as much revenue  as possible.  The bonus scheme for that store does not  take into account any expenses.  Consequently, the  manager of the store can benefit from the advertising  without bearing any advertising costs d Store 1 would have more incentive.  Since store 2 is  evaluated on net income, any expenditure for maintenance  will reduce the net income that might otherwise have been recorded.  Store 1 would want to spend an adequate amount for maintenance so that no machine malfunction or  downtime occurs that might interfere with sales.  e Both bonus schemes have some problems.  The bonus scheme  based on sales volume is not likely to increase profits  in either the short or long term because no incentive is  given to the manager to be conscious of the costs that  are incurred to generate revenues.  The bonus based on  net income is more promising.  The only detrimental  aspect of this performance measure is that it is short­ term oriented. It encourages managers to take actions  that may generate short­term profits at the expense of  long­term profits.  For example, a manager may forgo  maintenance activities to reduce costs in the short term However, the long­term implications of this act may be  higher costs resulting from broken machinery 84 56 Chapter 12 Relevant Costing a Potpourri Co. should price the regular compound at $22  per case and the heavy­duty compound at $30 per case. The contribution margin is the highest at these prices as  shown below Regular Compound Selling price per case     $ 18  $ 20  $ 21  $ 22  $ 23 Variable cost per case       16    16    16    16    16 Contribution margin/case   $  2  $  4  $  5  $  6  $  7 Volume in cases   (000 omitted)             120   100    90    80    50 Total contribution margin   (000 omitted)            $240  $400  $450  $480  $350   Heavy­Duty Compound Selling price per case     $ 25  $ 27  $ 30  $ 32  $ 35 Variable cost per case       21    21    21    21    21 Contribution margin/case   $  4  $  6  $  9  $ 11  $ 14 Volume in cases   (000 omitted)             175   140   100    55    35 Total contribution   margin (000 omitted)     $700  $840  $900  $605  $490 b 1.   Potpourri Co. should continue to operate during  the final six months of 2003 because any  shutdown would be temporary. The company clearly  intends to remain in the business and expects a  profitable operation in 2004. This is a short­run  decision analysis problem. Therefore, the fixed  costs are irrelevant to the decision because they  cannot be avoided in the short run. The products  do have a positive variable contribution margin so operations should continue     Potpourri Co Cincinnati Plant Pro Forma Contribution Statement for the Final Six Months of 2003 ($000 omitted)      Heavy       Regular Duty   Sales $1,150 $1,225 Variable costs Selling & admin.          $  200 $  245 Manufacturing       600    490    Total variable costs $  800   $  735   Contribution margin       $  350 $  490  Total $2,375 $  445 $1,090 $1,535 $  840 85 Chapter 12 Relevant Costing Potpourri Co. should consider the following  qualitative factors when making the decision to keep  the  Cincinnati Plant open or to close it: *  The effect on employee morale *  The effect on market share *  The disruption of production and sales due to shut­    down *  The effect on the local community                                                   (CMA adapted) 57 a The manufacturing overhead rate is $18 per standard  direct labor hour and the standard product cost  includes $9 of manufacturing overhead per pressure  valve. Accordingly, the standard direct labor hour per  finished valve is .5 hour ($9 ÷ $18). Therefore, 30,000 units per month would require 15,000 direct labor  hours b     Per unit $19.00   Totals for  120,000 Units   $2,280,000   Incremental revenue   Incremental costs    Variable cost Direct material  $ 5.00   $  600,000 Direct labor     6.00      720,000 Variable overhead   3.00      360,000  Total variable costs $14.00   $1,680,000    Fixed overhead Supervisory and clerical costs (4 months × $12,000)         48,000   Total incremental costs     $1,728,000   Incremental profit before tax   $  552,000 Shipping, sales commission, and fixed factory overhead  (direct and allocated) are irrelevant to the incremental analysis c The minimum unit price that Hydraulic Engineering could accept without reducing net income must cover variable  costs plus the additional fixed costs Variable unit cost $14.00 Additional fixed cost ($48,000 ÷ 120,000)    .40 Minimum unit price $14.40 86 Chapter 12 Relevant Costing d Hydraulic Engineering should consider the following  factors before accepting the Prince Industries order *  The effect of the special order on Hydraulic         Engineering's sales at regular prices *  The possibility of future sales to Prince                  Industries and the effects of participating in the   international market *  The company's relevant range of activity and whether or not the special order will cause volume to exceed    this range *  The impact on local, state, and federal taxes *  The effect scheduled maintenance of equipment                                                     (CMA adapted) Reality Check 58 a Cost cutting does not automatically result in a drop in quality.  Particularly when cost cuts result from  simplifying processes and removing complexity that can  result in errors, cost cutting can actually improve  quality.  However, when costs are cut without a careful consideration of how the cuts will impact the consumer, a decline in quality is likely to occur b The purpose of managing costs is to achieve  organizational objectives effectively and efficiently.  One of the objectives of businesses is to generate  profits.  Generation of profits, in turn, relies on the business’s ability to satisfy consumers by delivering  products and services at the price and quality level  demanded by consumers.  The dependence of the business  on the expectations of the consumer requires the  business to consider the consumer viewpoint in managing costs and making decisions.  In other words, what the  consumer wants is relevant to management decision  making.   Thus, not harming the long­term survival of  the firm requires managers to always consider the  consumer effect of decisions.  This cannot be  accomplished unless managers have well­developed  information systems that encompass sufficient  information about customers.  Chapter 12 Relevant Costing 59 60 87 a Some of the costs that GTE may have considered include  loss of goodwill associated with firing workers,  training costs of new employees when rehiring  becomes necessary,  quality costs that differ between experienced  workers and new employees, and  other costs that may vary with the number of workers who report to work each day b AT&T gets the immediate benefit of experienced employees, lower training costs, lower quality costs, and less cost  of supervision.  Additionally, AT&T gets the temporary  benefit of a larger workforce without permanent expansion in the size of the workforce.  This is a significant  benefit because to obtain workers of similar quality AT&T might normally have to offer long­term employment.   Another significant benefit that AT&T gets is the  knowledge of the GTE workers.  These workers may have  ideas that will be helpful in making long­term  improvements in the AT&T operations c The quality of operations should be enhanced for both  companies.  The GTE workers obtain ideas on new ways to  do their production tasks and AT&T gets a similar  infusion of ideas.  Thus, an important information  exchange would occur that should enhance the quality of  both operations. Also, AT&T is able to avoid hiring  inexperienced workers, and accordingly, avoids quality  problems associated with inexperience and lack of skills a Ethical issues to consider:  whether the competitor is exploiting the workers; whether the competitor is  displacing the domestic workforce; whether the  competitor is violating the rights of other companies  to fair competition; the effects of the various  stakeholders including the customers (competitor’s and  Karlson’s) of using the illegal workers and on not  using the illegal workers.  In addition, there exists  the legal issue that hiring illegal aliens is unlawful Karlson’s Computers is considering knowingly and  willfully becoming an accomplice by purchasing from  this supplier 88 61 Chapter 12 Relevant Costing b The short­run advantages are buying at a lower price to be more profitable, being able to sell at a lower price and therefore sell more computers, having a competitive advantage, and pleasing the customers who will  appreciate the lower prices.  The potential  disadvantages are longer run:  damage to the business  community and to the socioeconomic balance; damage to  the company’s reputation; possible fines and/or  imprisonment if co­conspiracy could be proven; ill  effects on workers who are exploited; and disadvantages to domestic workers who are unable to obtain jobs c Mr. Karlson should investigate further into hiring practices of the supplier or allow the proper  authorities to do so.  If he is satisfied that the  supplier is following legal practices, Mr. Karlson  should perform the necessary cost analysis for a make­ or­buy decision.  If the supplier is found to be hiring illegal aliens, Karlson should continue to make his own keyboards a In varying degrees, an organization may incur a number  of costs in meeting equal opportunity requirements.   Some of these follow.  Because the pool of people  having the education and skills to meet an  organization’s needs in any subset of the population is unlikely to be as extensive as in the general  population, the hiring search often necessitates a  greater expenditure of time and cost.  If an  organization hires someone to fulfill equal opportunity requirements who is not fully qualified, the entity  must incur costs to further train that person.  During  the training period, the person may perform in a less­ than­optimal manner and the entity often has to incur  costs to correct errors and deficiencies made.  Another cost may involve preparing reports to demonstrate  compliance with an equal opportunity requirement Chapter 12 Relevant Costing b Americans tend to have very strong views on the ethical qualities of quota systems.  An impartial view would  recognize both positive and negative ethical factors.   The most negative ethical aspect of quota systems is  their tendency to deny jobs to highly qualified job  candidates.  This has the effect of denying employment  to individuals because of reasons not related to the  job.  Further, when an employer is forced to hire  individuals who are not the most qualified, the cost of doing business rises for that employer Alternatively, quota systems serve a positive role in labor markets by helping historically disadvantaged  groups obtain access to jobs.  From a longer­term  perspective, such access to jobs should lower certain  costs to society:  welfare, crime, etc.  Further, by  allowing disadvantaged groups unequal access to jobs in the present, a system that is more equitable to all may be obtainable in the future c Quota systems may lower the average quality of American products because employers are forced to hire less  qualified employees.  However, longer term, the overall quality of American products may rise because average  skill levels of Americans may rise as target groups  gain access to jobs and the opportunity to improve  their job skills 89 ...62 Chapter 12 Relevant Costing qualitatively 62 Chapter 12 Relevant Costing   63 It is true that a particular cost can be relevant for one  purpose, but not for other purposes. One example is fixed ... confined to the upper right­hand quadrant, i.e., the quadrant  involving only positive­number alternatives 66 Chapter 12 Relevant Costing Chapter 12 Relevant Costing 67 19 A feasible solution satisfies all of the constraints of the ... analysis involves a consideration of incremental costs and incremental revenues as well as the effect of the proposed  sale on existing business.  Chapter 12 Relevant Costing 65 13 Avoidable fixed costs are those fixed costs that could be