Chapter 13 The Master Budget Questions The diversity of resources used, activities conducted, and  quantities of funds provided/used make budgeting important to  business.  Since there is no assurance of the continuity of  management, written plans are more useful than spoken plans to  define and communicate the direction of the business.  Further,  psychologically, writing plans down is the first step in gaining  commitment to those plans The basic budgeting process begins with planning. This planning  involves the setting of objectives and translating those  objectives into required activities and needed resources. The  process also includes a control function of measuring whether the predetermined objectives have been successfully attained and  providing feedback to concerned and involved parties A budget is considered a communication device because it  indicates what is to be accomplished over a certain time period.  It helps to promote unity of goals throughout the organization  because it should have been developed following an exchange of  ideas and information among the people in the organization Budgeting translates goals and objectives into the required  resources, activities, and arrangements needed to accomplish  those goals and objectives.  The translation is extended to  assign activities and allocate resources to departments and  personnel who are responsible for execution of the budget The strategic plan defines the basic purposes and goals of an  organization.  As such, the strategic plan identifies the key  variables that will largely determine the success of the  organization.  Some of the major factors taken into account in formulating the strategic plan include the state of the local  and global economy, trends in technology and materials, and  the legislative and political climates 87 88 Chapter 13 The Master Budget Longer term plans contain insufficient detail to direct a  business.  Although the longer term plans provide general  direction for a business, they are too vague to provide  guidance on a day­to­day basis.  Consequently, shorter term  plans are compiled to implement the longer term plans for a  specific period.  The shorter term plans can be made with  greater attention given to current organizational and  environmental constraints (current market, material and labor  conditions).  Also, the roles of specific middle­ and lower­  level managers can be determined in the detailed short­term  plans.   The budget represents the cornerstone for a company’s  management planning system.  Budgeting utilizes goals,  objectives, and forecasts in developing plans for production,  revenues, costs, cash flows, and resource procurement.   Budgeting originates with strategic planning.  As goals are  implemented and programs developed, management needs  information about various alternatives so they can be  evaluated.  When a specific plan of action is determined, the  budget becomes management’s master plan Control is really an extension of planning rather than a  separate managerial function.  Without formal planning, there  can be little control Budgets serve as planning tools by providing an a priori view  of what is expected to happen in the organization for a  specific period of time.  After the period, the budgets serve  as a benchmark against which actual performance can be  compared.  Because participants know there will be an after­ the­fact comparison between the actual performance and the  budget, they are more attentive to the budget in the planning  and implementation phases 10 An operating budget presents units expected to be sold or used by a company and the price/costs associated with those units.  The sales and production budgets are operating budgets.  Financial budgets detail the funds to be generated or  used during the budget period (cash budget and capital  expenditure budget). The results from the operating budgets  are the sources of input for the financial budgets. For  example, sales projected in the sales budget impact the cash  collections/receipts portion of the cash budget 11 The master budget is "demand driven" in that it is based in  its entirety on projected sales. In some cases, demand does  not "exist" at the point the budget is prepared (for example,  when the company is introducing a new product). Without sales  or expected sales, the company would have no need to acquire  resources or remain in operation Chapter 13 The Master Budget 89 90 Chapter 13 The Master Budget 12 Managers estimate collections from sales through historical  company data on collection patterns, industry trends/patterns, and judgment. Current economic information can play an  important part in estimating the collection pattern since  inflation/deflation, interest rates, and employment affect  both business and consumer ability to pay Cash collections are important in the budgeting process  because of their impact on the cash budget and the  availability of funds with which to make disbursements for  operating and capital expenditures, and ownership  distributions 13 The production and purchases budgets are similar in that they  both begin with a key variable to their particular area, add  ending inventory, and subtract beginning inventory. These  budgets differ in that the key variable for the production  area is sales, but the key variable for purchases is  production. The production budget is used to schedule needed  material, labor, and overhead. The purchases budget is used to determine the amount and timing of material input to the  production process as well as provide input into the cash  budget as to the amount and timing of cash disbursements for  such purchases 14 To predict overhead cost for a specific volume of production,  costs must be separated into those that are volume dependent  (variable costs), and those that are volume independent (fixed costs).  The expected overhead for a given period is the sum  of the projected fixed cost plus the total variable cost.  The total variable cost is a function of the variable cost per  unit and the expected volume of production.  15 Cash is a very important resource for an organization because  it is the medium of exchange for organizational inputs and  outputs. A shortage of cash creates liquidity problems and may prevent the firm from acquiring inputs that are crucial to its survival. A firm can cover periods of cash shortages with  loans, equity sales, or sales of assets.  16 A company needs to maintain a minimum cash balance simply to  have funds on hand in the event of an emergency or in the  event that the budget does not "work out" exactly as planned.  If cash collections are lower or cash disbursements are higher than expected, the minimum cash balance provides a cushion or  margin of safety to fall back on. It is also possible that the company’s bank requires a minimum cash balance in the  corporate account as either a condition of the account or as a compensating balance for an outstanding loan Chapter 13 The Master Budget 91 17 Future sales are the primary source for future cash  collections. Consequently, the firm's future sales and its  collections policy, which is reflected in its current and  projected accounts receivable balance, are the primary  determinants of the amounts and timing of future cash  collections 18 Pro forma financial statements give managers a preview of how  things will turn out if actual activities conform to budgeted  activities.  If managers are not pleased with what is  revealed, they are in a position to adjust their plans and  actions 19 The pro forma financial statements serve two primary purposes; they are useful summary performance measures of the operating  plans and they may highlight organizational constraints that  cannot be identified in the other budgets.  For example,  contracts with creditors may require the company to maintain a certain interest coverage ratio or a particular debt­to­asset  ratio.  Only the pro forma income statement and balance sheet  would provide confidence that the firm would be in compliance  with these contractual requirements.    20 They are similar in that they both focus on the balance of  cash and explain the change in cash balance over a period of  time.  However, there are substantial differences between the  two.  For example, the cash budget typically covers shorter  time periods and has as its primary objective the  identification of periods of cash shortages and cash excesses The statement of cash flows has as its primary purpose the  identification of the activities (operating, investing, and  financing) that explain the change in the cash balance for a  period.    21 The process of continuous budgeting provides an on going 12­ month period of planning for managers. The planning horizon  does not change and keeps management aware of the need for  foresight and the ramifications of their activities 22 Budgetary slack results from an overestimation of expected  expenses or an underestimation of expected revenues so that  the budget will be more easily achieved.  Because managerial  performance is evaluated based on a comparison of actual and  budgeted performance, the actual performance will appear to be more favorable if sufficient slack is impounded in the budget 92 Chapter 13 The Master Budget 23 Employees are more likely to attempt to achieve objectives  that they had a part in setting than ones that were imposed on them. Participation also substantially increases the  acceptance of budget requirements, such as monetary or other  resource constraints. Empirical literature has shown that  there is a high degree of correspondence between the  participatory budgeting process and job satisfaction. Finally, helping in the budgeting process may result in a higher degree of commitment to the organization (not just its goals) 24 Sections of budget manual a.  Statement of purposes and      desired results b.  Budgetary activities to      be performed c.  Calendar of budgetary      activities d.  Sample forms e.  Original, revised and      approved budgets 25 The budget manual provides for standards of performance and  quality control in the budgeting process.  Having and using a  budget manual communicates top management’s commitment to an  effective budgeting process for lower­level managers 26 Students will have different answers.  No solution provided   Reasons for the section   a.  To communicate as a first        step of cooperation   b.  To designate who is        responsible   c.  To indicate time table and        provide coordination of    efforts   d.  To provide for consistent   preparation   e.  To reflect revision of the   process and serve as a   control document Exercises 27                            January     February     March Budgeted sales              12,800      12,000     16,000 Ending inventory             6,000       8,000      9,600 Total required              18,800      20,000     25,600 Beginning inventory         (6,400)     (6,000)    (8,000)  Budgeted production         12,400      14,000     17,600 28                         Quarter                  Total                        1st       2nd       3rd      4th  Sales       270,000   340,000   245,000   275,000   1,130,000 End. inv.   102,000    73,500    82,500    90,000      90,000 Total       372,000   413,500   327,500   365,000   1,220,000 Beg. inv.  ( 81,000) (102,000) ( 73,500) ( 82,500)    (81,000) Production  291,000   311,500   254,000   282,500   1,139,000 Chapter 13 The Master Budget 29 93 Sales of boots       21,480 EI of boots           3,800 Total                25,280 BI of boots          (1,154) Production           24,126  24,126ì2.5ft.=60,315ft. 60,315ft.ữ3ft.peryard=20,105yds Yds.neededforproduction20,105 Endinginventory9,000 Total29,105 Beginninginventory(3,000) Yds.topurchase26,105 30 a.,b.Sales(units) 190,000                EI                 20,000                Total             210,000                BI                (24,500)                Production        185,500 Concrete Gravel    (12 lbs. per)  (15 lbs. per) Production     2,226,000      2,782,500 EI        68,600         92,500 Total      2,294,600       2,875,000              BI       (82,000)        (65,300) Purchase (lbs)     2,212,600      2,809,700 Cost per lb         ×0.10          ×0.03 Cost     $ 221,260      $  84,291 31. a       b                                 Boxes    Trays Production budget Units of sales                 42,000    24,000 Units desired in ending inv.    3,500     2,000 Units needed                   45,500    26,000 Units in beginning inv.        (1,000)     (500) Budgeted production            44,500    25,500 Purchases budget ­ Material A                Total Units needed for production  (42,500  2) + (25,500  1)                     114,500 Required ending inventory  (annual units ÷ 12)    9,542 Total requirements                              124,042 Less beginning inventory                         (4,000) Pounds to be purchased                          120,042 94 Chapter 13 The Master Budget Purchases budget ­ Material B Units needed for production  (44,500  4) + (25,500  4)                     280,000 Required ending inventory (annual units ÷ 12)    23,333 Total requirements                              303,333 Less beginning inventory                         (6,000) Pounds to be purchased                          297,333 c Direct labor budget Required hours               89,000*   51,000**  140,000 * 44,500  2 = 89,000; **25,500  2 = 51,000 Overhead budget Activity base (hours)        89,000    51,000 Multiply by rate             ×   $2    ×   $2 Overhead cost              $178,000  $102,000  $280,000 a.                                 January   February   March Nov. sales (30% × $41,500)         $12,450 Dec. sales (30% × $38,000)          11,400 Dec. sales (30% × $38,000)                    $11,400 Jan. sales (40% × $29,500 × 99%) 11,682 Jan. sales (30% × $29,500)                      8,850 Jan. sales (30% × $29,500)                             $ 8,850 Feb. sales (40% × $34,000 × 99%)               13,464 Feb. sales (30% × $34,000)                              10,200 Mar. sales (40% × $39,500 × 99%)                        15,642   Total collections                $35,532    $33,714  $34,692 d 32 b Feb. sales to be collected in April (30% × $34,000)   $10,200 Mar. sales to be collected in April (30% × $39,500)    11,850 Mar sales to be collected in May (30% × $39,500)       11,850 Total A/R balance at March 31                    $33,900 33 a $606,900 Balance at Oct. 1 (450,000) Remainder of Sept. billings $156,900 Remainder of Aug. billings    $156,900 = 0.25 August billings $627,600 = August billings b $450,000 = 0.80 September billings $562,500 = September billings $562,500 × 3% = $16,875 estimated uncollectibles 95 Chapter 13 The Master Budget c Oct. collections of Aug.   billings ($627,600 × 22%)  Oct. collections of Sept.             billings ($562,500 × 55%) Oct. collections of Oct.   billings ($800,000 × 20%) Total October collections 34  309,375  160,000 $607,447 a $171,000 Balance at May 31 (135,000) Remainder of May sales $ 36,000 Remainder of April sales $36,000  = 0.15 April credit sales $240,000 = April sales on credit = 0.75 of total sales $320,000 = Total April sales b $135,000 = 0.40 May sales $337,500 = May sales on credit c June collections of April sales June collections of May sales  ($337,500 × 25%) June cash sales ($650,000 × 25%) June collections of June credit sales  ($650,000 × 75% × 60%) Total June collections d 35 $138,072 $ 36,000   84,375  162,500  292,500 $575,375 Balance from May sales ($337,500 × 15%)  $ 50,625 Balance from June sales ($487,500 × 40%)  195,000 Total June 30 A/R balance    $245,625 Income after taxes Accr. income tax expense (no cash involved)  Increase in A/R (collected less than sold)   Decrease in A/P (paid for more than purch.)  Depreciation (no cash involved)              Estimated bad debts (no cash involved)       Projected increase in cash $280,000   62,000  (41,000)  (18,300)   71,200   13,100 $367,000 Note:  The declaration of a dividend does not affect cash, nor does it affect net income for the period 36.  CGS [$2,000,000 × (1.00 ­ 0.40)=$2,000,000 × 0.6]  $1,200,000 Less decr. in inventory (sold more than bought)       (33,750) Plus decr. in A/P (paid for more than bought)          40,000 Cash payments for inventory                        $1,206,250 Wages expense                                         512,500 Other cash expenses                                   235,250  Total cash disbursements                          $1,954,000 96 Chapter 13 The Master Budget 37.                              July     August  September   Total Beginning cash balance  $ 4,500   $ 2,900  $ 2,900  $ 4,500  Cash receipts        8,200    10,100   16,600   34,900 Total cash available  $12,700   $13,000  $19,500  $39,400 Cash disbursements: Payments on account   $ 1,300   $ 3,900  $ 5,700  $10,900 Wage expenses              5,000     6,100    6,100   17,200 Overhead costs            4,000     4,600    4,400   13,000 Total disbursements      $10,300   $14,600  $16,200  $41,100 Cash excess (inadequacy)  $ 2,400   $(1,600) $ 3,300   (1,700)  Minimum cash balance   (2,500)   (2,500)  (2,500)  (2,500) Cash available (needed)  $  (100)  $(4,100) $   800  $(4,200) Financing: Borrowings (repayments)    $   500  $ 4,500  $  (500) $ 4,500 Acquire (sell) investments                         0        0 Receive (pay) interest                           (50)     (50) Ending cash balance        $ 2,900  $ 2,900  $ 2,750  $ 2,750 38 a                                   Dinners    Desserts     Total Sales                   $800,000  $1,200,000  $2,000,000 Variable costs          (560,000)   (960,000) (1,520,000) Contribution margin     $240,000  $  240,000  $  480,000 Fixed costs                                      (30,000) Net income                                    $  450,000 b CGS = $4,000,000 + (0.40 × $20,000,000) = $12,000,000 c CGS = [(1 ­ 0.25) × $800,000]         $600,000 Increase in inventories                 60,000 Decrease in A/P                         24,000  Total cash payment for inventories   $684,000 d Sales (200,000 × 1.10) × ($20 × 1.15) =    $5,060,000 Variable costs (200,000 × 1.10) × $6 =     (1,320,000) Contribution margin                        $3,740,000 Fixed costs ($600,000 + $200,000)            (800,000) Net operating income                       $2,940,000 (CPA adapted) 102 Chapter 13 The Master Budget (CMA adapted) 48 Freeman Manufacturing Cash Budget For Years Ending March 31, 2002 and 2003          2002                     2003        Beginning cash bal.             $       0              $   75,000 Collections­Schedule A      $ 825,000              $1,065,000  Disbursements:  Direct Material  ­ Schedule B           $ 220,000              $ 245,000  Direct Labor             300,000                360,000  Variable overhead        100,000                120,000  Fixed costs              130,000                130,000   Total                          $(750,000)              $(855,000) Excess cash collections    over disbursements                75,000                 210,000 Cash available                   $  75,000               $ 285,000 Cash received from sale  of A/R & inventories               90,000           (2)         0 Total cash available             $ 165,000                $285,000 Payments to creditors              (90,000)          (2)  (270,000) Ending cash balance          (1) $  75,000                $ 15,000                    (1) This amount could have been used to pay general creditors  or carried forward to the beginning of next year (2) ($600,000 × 60%) ­ ($50,000 + $40,000) Schedule A (Collections from Customers): 2002 2003 Sales                       $900,000  $1,080,000 Beg. accounts receivable           0          75,000 Total                       $900,000      $1,155,000 Ending accounts receivable   (75,000)        (90,000) Collections                 $825,000      $1,065,000 Schedule B (Disbursements for Direct Material):       2002 2003 Direct material req'd for prod.    $200,000          $240,000 Required ending inventory      (3)   40,000      (4)   50,000 Total needed                       $240,000          $290,000 Beginning inventory                       0            20,000 Total materials purchased          $240,000          $270,000 Ending accounts payable             (20,000)          (25,000) Disbursements                      $220,000          $245,000   (3) 12,000 units × 2/12 = 2,000; 2,000 × $20 per unit = $40,000   (4) 15,000 units × 2/12 = 2,500; 2,500 × $20 per unit = $50,000 (CMA adapted) Chapter 13 The Master Budget 103 104 49 Chapter 13 The Master Budget a $960,000ữ0.60=$1,600,000 b ($1,600,000ì0.70)ư($960,000ư$60,000)=$220,000 c 1ư0.70=0.30 d Totalexpenses=85%ofsales; Totalvariablecosts=70%ofsales; Fixedcosts=(0.85ư0.70)ì$1,600,000=$240,000 e Cash receipts:  $1,600,000 × 0.45 =        $  720,000 Total expenses:  $1,600,000 × 0.85 =      $1,360,000 Depreciation                                 30,000 Cash expenses                            $1,330,000 Cash disbursement:  $1,330,000 × 0.55 =    $  731,500 50 51 a Fixedproductioncost:($2,000,000ì1.08)ì0.80=$1,728,000 Variableproductioncost:$40ì1.15=$46 Costperunit:($1,728,000ữ200,000)+$46=$54.64 b Price=$54.64+(0.25ì$54.64)=$68.30 c Sales($68.30ì200,000)$13,660,000 CGS($54.64ì200,000)(10,928,000) Grossmargin$2,732,000 Selling and administration ($2,000,000 × 1.08) ­ $1,728,000        (432,000) Income before taxes                       $ 2,300,000 d Let Y = the sales price per unit that yields income  before taxes = 25 percent of sales, then: 200,000Y ­ $10,928,000 ­ $432,000 = 0.25(200,000Y) 150,000Y = $11,360,000 Y = $75.73 (rounded) a Sales Budget: Mixers:       $ 50 × 60,000 =            $3,000,000  Doughmakers:   120 × 40,000 =             4,800,000  Total budgeted sales                    $7,800,000 b                                Mixers    Doughmakers           Budgeted sales                 60,000      40,000 Ending inventory               20,000       5,000 Beginning inventory           (15,000)     (4,000) Budgeted production            65,000      41,000 Chapter 13 The Master Budget 105 c Purchasing Budgets:                                     Motors    Beaters    Fuses Mixer production         65,000    130,000   130,000 Doughmaker production    41,000    164,000   123,000 Ending inventory          3,600     24,000     7,500 Beginning inventory      (2,000)   (21,000)   (6,000)  To be purchased        107,600    297,000   254,500 d Purchasing Budget in Dollars:                                    Motors    Beaters    Fuses To be purchased         107,600    297,000   254,500    × price per unit         × $15    × $1.25      × $2 Budgeted purchases   $1,614,000   $371,250  $509,000 e Direct Labor Budget: Mixers:  $7 × 2 × 65,000             $  910,000 Doughmakers:  $9 × 3 × 41,000         1,107,000 Budgeted labor cost                  $2,017,000 (CPA adapted) 52 Note:  The following solution was prepared in a spreadsheet.   Although all numbers are rounded to the nearest dollar in the  budgets shown, all underlying calculations were based on  precise numbers Sales Budget: Jan     Feb   March    April     8,000      10,000      15,000        12,000     × $12       × $12       × $12         × $12        $96,000    $120,000    $180,000      $144,000 Accounts Receivable collections (70%, 20%, 10%): January  February     March      Total November  $ 7,000    $      0  $      0   $  7,000 December   13,000       6,500               19,500 January    67,200      19,200     9,600     96,000 February        0      84,000    24,000    108,000 March           0           0   126,000    126,000 Total     $87,200    $109,700  $159,600   $356,500     Accts. Rec. ending balance = $26,500 + $396,000 ­ $356,500                                 = $66,000 Production Budget:  January   February   March    Total   April Sales            8,000     10,000    15,000  33,000   12,000 Ending inv.        500        750       600     600      550 Beginning inv.    (400)      (500)     (750)   (400)    (600) Production       8,100     10,250    14,850  33,200   11,950 106 Chapter 13 The Master Budget Purchases Budget:                                                   Quarter  January   February   March    Total    April Production       8,100     10,250   14,850   33,200    11,950 Gallons          × 1.2      × 1.2    × 1.2    × 1.2     × 1.2 Production needs 9,720     12,300   17,820   39,840    14,340 Ending inv.        615        891      717      717 Beginning inv.  (1,000)      (615)    (891)  (1,000) Purchases        9,335     12,576   17,646   39,557  January     February     March        Total Purchases        9,335       12,576     17,646       39,557 Cost per gallon ×$0.80       ×$0.80     ×$0.80       ×$0.80 Cost            $7,468      $10,061    $14,117      $31,646                   Payment of Accounts Payable (60%, 40%): December January February  March      Total   January     February      March     Total   $2,148                            $ 2,148     4,481      $2,987                  7,468                6,036      $ 4,024    10,060                              8,470     8,470   $6,629      $9,024      $12,494   $28,146       A/P ending balance = $2,148 + $31,646 ­ $28,147      = $5,647 Direct Labor Budget: January     February    March     Total Production            8,100      10,250     14,850    33,200 DLH per unit          × 0.5       × 0.5      × 0.5     × 0.5 Total DLHs            4,050       5,125      7,425    16,600 DL rate               ×  $6       ×  $6       × $6     ×  $6 DL cost             $24,300     $30,750    $44,550   $99,600 Variable OH Budget: January     February      March     Total Production            8,100      10,250      14,850     33,200 MH per unit             × 5         × 5         × 5        × 5 Total MHs            40,500      51,250      74,250    166,000 VOH rate            × $0.06     × $0.06     × $0.06    × $0.06 VOH cost            $ 2,430     $ 3,075     $ 4,455    $ 9,960   Fixed OH Budget    January  February   March    Total    Comments Salaries    $ 6,500  $ 6,500    $ 6,500   $19,500   (cash) Utilities     1,000    1,000      1,000     3,000   (cash) Insurance       200      200        200       600   (decr.in   prep.ins.) Depreciation  2,300    2,300      2,550     7,150   (incr. in                                                          acc.depr.) Chapter 13 The Master Budget     107 FOH cost    $10,000   $10,000    $10,250  $30,250 Other Payments, Collections, and Cost Adjustments:    January   February   March     Total   Comments Dividends    $10,000                       $10,000 (cash) Equipment                       $ 7,200      7,200 (cash;incr                                                          in equip.) Add'l depr.                         250        250  (incr. in                                                           depr.exp.&                                                          acc. dep.) Int. expense  $  250  $   146              $   396   (cash) Int.received                        140        140   (cash) S&A costs     25,800   25,800    25,800     77,400   (cash)    SopChoppy Cash Budget For the First Quarter of 2003    January     February       March       Total Beg. bal.        $  5,080     $  5,071     $  5,076    $  5,080 Collections        87,200      109,700      159,600     356,500 Cash available   $ 92,280     $114,771     $164,676    $361,580 Disbursements:    Purchases       $  6,629     $  9,024     $ 12,494    $ 28,147  DL                24,300       30,750       44,550      99,600  VOH                2,430        3,075        4,455       9,960  FOH                7,500        7,500        7,500      22,500  S&A               25,800       25,800       25,800      77,400  Equip.                                       7,200       7,200   Total          $ 66,659     $ 76,149     $101,999    $244,807 Cash excess      $ 25,621     $ 38,623     $ 62,677    $116,773 Min. bal.          (5,000)      (5,000)      (5,000)     (5,000) Cash avail.      $ 20,621     $ 33,623     $ 57,677    $111,773 Financing:  Repay           $(10,300)    $(14,700)               $ (25,000)  Investment             0      (18,700)    $(57,800)    (76,500)  Pay div.         (10,000)                              (10,000)  Receive (pay)                                  140         140   interest           (250)        (147)                    (397)   Total          $(20,550)    $(33,547)    $(57,660)  $(111,757) Ending balance   $  5,071     $  5,076     $  5,017   $   5,016 108 Chapter 13 The Master Budget SopChoppy Budgeted Income Statement For the First Quarter of 2003 Sales Cost of Goods Sold  Beginning inventory ­ FG  Cost of goods manufactured  Cost of goods avail. for sale    Ending inv.­ FG (600 × $5.26)    Gross margin Selling & administrative expenses  Operating income Other income and expenses  Interest expense  Interest revenue Net income     $  2,104  171,682 $173,786    3,156 $   (397)      140    $396,000  170,630 $225,370   77,400 $147,970     (257) $147,713 SopChoppy Budgeted Schedule of Cost of Goods Manufactured For the First Quarter of 2003 Beginning work in process Raw material used:  Beginning raw materials $   800  Purchases  31,646   Available for use      $32,446  Ending inventory (717 × $.80)     574  Cost of raw materials used $31,872 Direct labor  99,600 Variable factory overhead   9,960 Fixed factory overhead  30,250 Total mfg. costs in process    Ending work in process Cost of goods manufactured     $       0  171,682 $171,682       (0) $171,682 109 Chapter 13 The Master Budget SopChoppy Budgeted Balance Sheet March 31, 2003 Assets Cash Accounts receivable Raw material inventory Finished goods inventory Prepaid insurance Investments Building and machinery Accumulated depreciation   Total Assets $   5,016    66,000       574     3,156       600    76,500 $309,000  (27,150)      281,850 $ 433,696 Liabilities and Stockholders’ Equity Liabilities:  Accounts payable $  5,647  Note payable ­ equipment    1,800 $  7,447 Stockholders' Equity:  Common stock $100,000  Paid­in capital   50,000  Retained earnings  276,249  426,249   Total Liabilities &   Stockholders' Equity $433,696 Cases 53 a Let Y = the level of gross billings that meets the  required return objective, then: Y  ­ $425,000 ­ 0.20Y = $700,000 + $240,780 0.80Y = 1,365,780 Y = $1,707,225 Budget: Gross billings                     Variable expenses  Overhead             $256,083.75  Client service         85,361.25  Contribution margin               Fixed costs  Salaries          $300,000.00  Overhead           125,000.00  Net operating earnings    $1,707,225    (341,445)  $1,365,780    (425,000)  $  940,780 110 Chapter 13 The Master Budget b 54 A number of actions are possible depending largely on the operating climate of the firm.  Many of the actions that  could be taken can fit within one of the three groupings  that follow Increase the staffing level.  A larger staff is a  reasonable alternative only if there is an  expectation that billings can be increased well  above the budgeted level if the firm were allowed to grow Reduce the budgeted billings level and try to  maintain the budgeted level of earnings by cutting  costs.  In selecting activities to cut, the firm  would try to identify those activities that are not  value adding Try to selectively cut down the size of the business by dropping those clients that contribute the least  to the bottom line.  This action requires the firm  to have knowledge about the relative profitability  of the various services it offers and the relative  amounts of profits generated by various classes of  clients (large, small, industry group, tax service,  audit, etc.) a., b. (Supporting calculations for these requirements are  keyed to the amounts and follow the cash budgets.) CME, INC Cash Budgets (Dollars in thousands) For Year Ending For Month Ending December 31, 2002  January 31, 2002 Cash balance,Jan.1  $   750  $  750 Cash receipts:  Program revenue  12,000   1,440 (3)  Membership income  10,000 (1)       0 Total cash available $22,750  $2,190 Cash outflows:  Seminar   Instruction fees $ 8,400(2) $   0   Facilities   5,600   672 (4)   Promotion   1,000   100 (5)    Total $15,000 $ 772   Salaries     960    80 (6)   Benefits, staff     240    18 (7)   Office lease     240    20 (8)   Gen. admin   1,500   125   Gen. promotion     600    50 (9)   Research grants   3,000   500   Cap. expenditures     510   102 (10)    Total (22,050)  (1,667) 111 Chapter 13 The Master Budget Ending cash balance $   700 Supporting calculations: (1) 100,000 members × $100 = $10,000,000 (2) $12,000,000 × 70% = $8,400,000 (3) $12,000,000 × 12% = $1,440,000 (4) $5,600,000 × 12% = $672,000 (5) $1,000,000/10 = $100,000  (6) $960,000/12 = $80,000 (7) ($240,000 ­ $24,000)/12 = $18,000 (8) $240,000/12 = $20,000 (9) $600,000/12 = $50,000 (10) $510,000/5 = $102,000 c 55  $  523 The most important operating problem faced by CME, Inc. is the short­term liquidity. During the first six months expenditures ($14.5 million) are forecasted to be slightly more than double the revenue ($7.2 million). This will necessitate short­term  borrowing during the second and third quarters of the year.  The second most important problem is that the cash  expenditures are forecasted to exceed revenue by $50,000 and  this could be further compounded by interest for short­term  borrowing, which apparently has not been forecasted. The fees  do not fully support the seminars. The total of the facility  costs and the faculty costs exceed the seminar revenue (CMA adapted) a The Mason Agency Revised Operating Budget Fourth Quarter 2003 Revenues  Consulting fees   Management consulting $468,000   EDP consulting  478,125    Total consulting revenue  946,125   Other revenue   10,000    Total revenue $956,125 Expenses  Consulting salary expense $510,650  Travel and related expense   57,875  General and admin. expense   93,000  Depreciation expense   40,000  Corporate allocation   75,000    Total expenses  776,525 Operating income $179,600 Supporting computations: Schedule of Projected Revenues for Fourth Quarter 2003 Mngmt Consulting EDP Consulting Third Quarter  Revenues       $315,000  $421,875  Divided by billing rate         ÷  $90    ÷  $75  Billable hours          3,500     5,625 112 Chapter 13 The Master Budget  Divided by # of consultants    ÷   10    ÷   15  Hours per consultant  350       375 Fourth Quarter  Planned increase        50        50  Billable hrs per consultant        400       425  # of consultants      × 13      × 15  Billable hrs       5,200     6,375  Billing rate     × $90     × $75  Projected revenue  $468,000  $478,125 Schedules of Projected Salaries, Travel, General and  Administrative, and Allocated Corporate Expenses Mngmt Consulting  EDP Consulting Compensation  Existing consultants   Annual salary $ 50,000   ($50,000 × 92%) $ 46,000   Quarterly salary        12,500   11,500   Planned increase (10%)    1,250    1,150    Total $ 13,750 $ 12,650   # of consultants     × 10     × 15    Total $137,500 $189,750 New consultants (3) at old salary (3 × $12,500)   37,500        0    Total $175,000 $189,750 Benefits (40%)   70,000   75,900    Total $245,000 $265,650    Total compensation = $245,000 + $265,650 = $510,650 Travel expense  Management consultants (400 hrs. × 13)     5,200  EDP consultants (425 hrs. × 15)   6,375    Total hours  11,575  Rate per hour*    × $5    Total travel expense $57,875 *Third­quarter travel expense divided by hours = rate per hour ($45,625/9,125 = $5)   General and administrative ($100,000 × 93%) $93,000   Corporate allocation ($50,000 × 150%) $75,000 b An organization would prepare a revised forecast when the assumptions underlying the original forecast are no  longer valid. The assumptions may involve factors outside or inside the company. Changes in assumptions involving  external factors may include changes in demand for the  company's products or services, changes in the cost of  various inputs to the company, or changes in the economic or political environment in which the company operates.  Changes in assumptions involving internal factors may  include changes in company goals or objectives by  management or stockholders Chapter 13 The Master Budget 113 114 Chapter 13 The Master Budget c Although management of General Services can do this  using  an “ability­to­bear” basis, the increase can be  demoralizing to Mason Agency personnel unless the  increased activity can be shown to have caused an  increase in corporate expenses (CMA adapted) Reality Check 56 The spend­it­or­lose­it attitude is induced by the incentives  in the budget and evaluation cycle.  It is much likelier that  a manager will be called to task for overspending rather than  underspending the budget.  This induces the manager to build  slack into the budget.  Partly because of the slack in the  budget, managers may find themselves in an "underspent"  position near the end of the fiscal year.  If the manager ends the year with a big budget surplus, the slack built into the  budget would be revealed.  Naturally, the manager would be  fearful of revealing the budgetary slack because a consequence would be that a smaller budget would be awarded in ensuing  years.   Both superior and subordinate managers have an ethical  obligation to overcome the spend­it­or­lose­it attitude.   Honest communication between upper and lower managers is the  fastest approach to curing this attitude.  Further, upper  managers have an obligation to provide incentives to lower  managers that do not encourage the spend­it­or­lose­it  attitude.   57 Key variables are the factors that are believed by management to be significant causes of organizational success.  By  concentrating on the key variables, managers can attempt to  directly control the factors that influence success.  Typical  key variables for companies include market share, cash flow,  product quality, and rate of innovation.  58 Continuous budgeting means that a budget that covers the  coming 12 months of operations is constantly maintained. As  one month expires, another month is added to the budget.  The  advantage of the continuous budget is that a constant planning horizon of 12 months is maintained.  If only annual budgets  are prepared, the budget covers a fixed period, typically one  year. Because budgeting is an ongoing activity, budgeting  skills are maintained throughout the year and the time crunch  that typically accompanies annual budgeting is avoided.  One  further benefit is that a continuous budget may be more  flexible in that revisions can be made as conditions warrant.  The main disadvantage of the continuous budget is the time  dedicated to planning activities.  Continuous budgeting is  more time intensive because planning activities are always  Chapter 13 The Master Budget under way.   115 116 Chapter 13 The Master Budget 59 Planning and control are highly related activities.  A plan  cannot be successfully implemented without controls and  controls cannot be successfully implemented without plans.   Plans serve to define the expected outcomes.  Without having  expectations, there would be no basis for control.  Controls  involve methods of comparing actual and expected outcomes and  stimulating organizational changes based on such comparisons.  Plans are made salient to organizational participants because  of the existence of controls.  It is because subsequent  comparisons of actual to planned results will be made that  causes managers and employees to try to achieve the planned  outcomes.  If no comparisons were made, organizational  participants would have no incentive to be attentive to the  plan.  The incentive to achieve the plan is created by the  organizational controls.   60 The model represented by Exhibit 13­16 gives managers several  levels of useful information.  Several special focal points  are cash excess or inadequacy, cash available or needed, and  total impact of planned financing.  the cash budget helps a  company identify periods in which a cash surplus will be  available for investing activities or a cash shortage will  need to be met through borrowing or asset sales 61 Each student will a different answer.  No solution provided 62 Each student will a different answer.  No solution provided ... compared.  Because participants know there will be an after­ the fact comparison between the actual performance and the budget,  they are more attentive to the budget in the planning  and implementation phases 10 An operating budget presents units expected to be sold or used... An operating budget presents units expected to be sold or used by a company and the price/costs associated with those units.  The sales and production budgets are operating budgets.  Financial budgets detail the funds to be generated or  used during the budget period (cash budget and capital ... used during the budget period (cash budget and capital  expenditure budget) . The results from the operating budgets  are the sources of input for the financial budgets. For  example, sales projected in the sales budget impact the cash