Solution manual cost accounting by LauderbachSHORT TERM DECISIONS AND ACCOUNTING INFORMATION

43 5 0
  • Loading ...
1/43 trang

Thông tin tài liệu

Ngày đăng: 28/02/2018, 08:13

CHAPTER 5 SHORT­TERM DECISIONS AND ACCOUNTING INFORMATION   5  ­1  "Where Do You Start?"     The question emphasizes the need for decision makers to know the starting place, the circumstances from which they begin.  If a person already has a  car and is planning a trip to the vicinity of Monroe, the incremental costs  of giving a ride to the advertiser are for the extra mileage to go to that  specific town (e.g., tolls, additional gasoline, possibly an extra meal)  instead of going straight home.  If a person has a car but isn't planning a  trip to the Monroe area, the incremental costs of giving a ride are the  incremental costs of the trip (all gasoline, tolls, meals, perhaps motels).   And if a person doesn't already have a car, the incremental costs of giving a ride to the advertiser include the cost of buying a car and obtaining  insurance and a license, plus the costs listed in the two alternatives above Thus, the advertiser made a serious error in the wording of the offer.       Note to the Instructor:  This question can be used to begin discussion  of decision making.  After establishing the idea of incremental costs, you  can  cover the concept of joint costs (and allocations thereof) by directing  attention to those costs that would not change with the extra passenger.      The question can be used to cover the same general concepts in an  executive development program by turning the situation into one of carpooling rather than one of student ride­sharing.    5  ­2  Unit Costs      The $52 is $1,800/50 plus $16.  The $34 is $1,800/100 + $16.       The analysis is unsound because the incremental cost of playing a round  is $16.  The $1,800 dues are sunk and should not affect decisions whether to  play an additional round.  The dues, and a per­round computation of cost, are appropriate in deciding whether to continue as a member of the club or to  seek an alternative place to play golf.  The average cost is irrelevant to  deciding whether to play a single round      Note to the Instructor:  So as not to lead students to consider the  dues­per­round calculations, we didn't ask whether the dues would ever be  relevant.  If the person is deciding whether to remain a member of the club,  dues are relevant.  The point to be made with this assignment is that whether a cost is relevant depends on the particular decision to be made.   5­1   5  ­3  The Generous Management      Paper, printers' labor, and ink might be expected to be variable costs,  giving a total variable cost per paper of $1.20.  The two other costs  mentioned, salaries for editorial employees and other operating expenses, are likely to be composed of primarily fixed elements.  From Chapter 2, it is  known that the per­unit cost amounts for those two items must be based on  some particular level of output (quantity of papers produced).  If there were no other considerations, and if the per­unit fixed costs were based on  current circulation quantities, it might be said that the subscriber was  getting the paper at less than total cost per unit.  Were circulation higher  than at present, of course, the per­unit cost would decrease.        The analysis in the newspaper's advertisement ignores the revenues  derived from advertisers.  That is, the advertisement implies that the only  revenues available to cover the listed costs are the revenues from sales of  the paper.  Advertising accounts for a substantial portion of total newspaper revenues.  Moreover, the cost per paper includes the costs of printing the  advertising in that paper.  In effect, the situation is one of joint  revenues, and the costs of the newspaper are joint to the two types of  revenue­producing aspects of the paper, advertising and distribution and  sale.  The management of the newspaper is not being generous at all.  For  most newspapers, revenues from advertisers exceed revenues from subscribers.    5  ­4 Short­term Pricing Policy      The airline would gain by accepting your offer because the incremental  profit from accepting is the entire $50 fare.  But this is so only because  the carrier is committed to making the flight.  The airline knows, however,  that a consequence of accepting your offer is that other potential passengers would be encouraged to follow your example.  The implications of large  numbers of customers following that example are many, and only a few are  listed here.  For example, any stated rate structure becomes irrelevant as  potential passengers spurn reservation systems with the intention of  negotiating fares just before departure.  Further, customer dissatisfaction  would increase because of delayed departures (while airline personnel  negotiated with passengers about rates) and because of late flight  cancellations or the inability to accommodate potential passengers who showed up with the intention of negotiating their fares.            Note to the Instructor:  Like question 5­1, this question makes the  point that a company is always in some position before it faces a decision.   The special order decisions discussed in this chapter assume the company has  already planned for the period, much as the airline has already committed to  make this flight.  Just as a company considering a special order must  consider the effect of accepting the order on the actions of regular or  potential customers, the airline must evaluate the impact of accepting the  immediately profitable offer on the actions of its potential customers.       Another point that merits discussion is the time­period aspect of  committed fixed costs.  Although the text usually identifies fixed costs with a time period, that need not be the case.  For example, an airline has some  costs that are fixed per period and some that are fixed per flight.  5­2   5  ­5 Economic and Qualitative Factors   The trustees are responsible for the church's property, reputation, and finances, so many factors, monetary and nonmonetary, are relevant to their  decision.  If their only objective in sponsoring the dances is to generate  revenue to offset costs of the facilities, incremental revenues and costs are important.  Monetary issues are far less important if the trustees are trying to increase interest in the church among young people and/or to provide an  organized and supervised activity for youth.  In either case, the trustees  must act responsibly with the church's money, but their decision should not  ignore the value of achieving nonmonetary objectives     Revenues most relevant are admissions fees and perhaps receipts from  sales of snacks and beverages.  Incremental costs include increases in  utilities during the additional hours the facility is open, cleaning  services, and costs related to the entertainment.  Decorating costs are also  relevant.  The church might engage a band, or a disk jockey.  The church  might also use volunteers for cleaning or music      The availability of adults for supervision and oversight is important  for success.  If the church now has an active youth group, its members might  perform many of the required tasks.  In all likelihood, dances will go much  better if the youth do much of the work.   5­6  Theory of Constraints      You must elevate the constraint by making sure that the person is helped at all times and does not become a bottleneck.  Whenever the person starts to fall behind, others should help him until the flow is back to normal.  You  must concentrate on keeping that person's flow up and not be concerned with  others, until their flows begin to constrain.     5  ­7  Special Order  (5 minutes)     Accepting the order increases expected profit by $70,800, as shown below.     Additional contribution margin, 25,000 x ($14 ­ $11)         $75,000    Additional packing costs                                       4,200    Incremental profit on the order                              $70,800      You might ask students about the possibility of leakage of regular sales that might accompany accepting the special order.  You might also ask whether the company should accept the order if profit were $3,000 or so.  Some  students will say that any additional profit is good, but accepting business  with low margins is potentially troublesome.  First, the numbers are  estimates.  Unit variable manufacturing costs could turn out to be higher  than now expected.  Second, ABC tells us that some indirect costs are likely  to rise if we increase activities.  While such costs might not increase if we accepted a single order, making acceptance a habit could well result in  significant increases in indirect costs.  Finally, why bother turning out  more product for minimal increases in profit?  If $3,000 or so is significant to the company, then go ahead, but if not, why go through the effort  especially in view of the first two objections?   5  ­8  Joint Products  (10 minutes) 5­3     Byxral and Frazinine should be processed further, and Dyzaline should be  sold at the split­off point.                                               Byxral     Dyzaline   Frazinine   Selling price after processing               $24         $18         $8   Selling price before processing               10          10          0   Incremental revenue from processing           14           8          8   Incremental cost of processing                10          12          2   Incremental profit (loss) from processing    $ 4         ($4)        $6   5  ­  9  Joint Products (Extension of 5  ­  8)  (20 minutes) 1.  Frazinine should be processed further; Byxral should now be sold at  split­off, and Dyzaline should still be sold at split­off.  Analyzing  Dyzaline is unnecessary because if it was unwise to process Dyzaline further  when there were no fixed costs of such processing, such costs simply increase the disadvantage of further processing.  Below is an analysis for Byxral and  Frazinine.                                                             Byxral       Frazinine   100­gallon batches per period (120,000/100)             1,200        1,200   times gallons of product from each batch (given)           40           50   Gallons of product per period                          48,000       60,000   Times, per­gallon incremental contribution margin     from additional processing (from 5­8)                    $4           $6   Total incremental contribution margin from     additional processing                              $192,000     $360,000   Less, avoidable costs of further processing (given)   196,000       34,000   Incremental profit (loss) from further processing    ( $4,000)    $326,000 2.  Total monthly profit is $808,000 as computed below    Revenues:     Byxral, 48,000 x $10                                            $480,000     Dyzaline, 10 x 1,200 x $10                                       120,000     Frazinine, 60,000 x $8                                           480,000     Total revenues                                                 1,080,000    Variable costs (costs of processing Frazinine, at     $2 per gallon for 60,000 gallons)                                120,000    Contribution margin                                               960,000    Fixed costs:     Avoidable costs of further processing Frazinine     $34,000     Unavoidable costs of all further processing       $50,000 + $60,000 + $8,000                        118,000      152,000    Expected profit ignoring costs of joint process                  $808,000    5  ­10   Dropping a Segment  (15 minutes) 1.  $70,000.  The company loses $40,000 contribution margin from hats  ($90,000 ­ $50,000) and saves nothing in fixed costs.  An income statement,  in thousands, shows 5­4                                 Shirts       Jeans    Total Sales                            $110        $350      $460 Variable costs                     30         160       190 Contribution margin              $ 80        $190       270 Fixed costs                                             200 Income                                                 $ 70 This income statement avoids the allocation of common fixed costs and so  presents the picture more clearly.   2.  $95,000, the $70,000 from requirement 1 plus the $25,000 saved fixed  costs      Note to the Instructor:  You might wish to review the several reasons  why fixed costs could fall if a segment were eliminated.  The text states  that the fixed costs are allocated to the segments and that they are  unavoidable.  However, in requirement 2, we changed the conditions.  As early as Chapter 2 we pointed out that fixed costs are not fixed in the sense that  they cannot change in total.  Rather, they are fixed in total within the  relevant range, and given the company's plans for discretionary spending.   Dropping the entire hat segment could put the company in a different relevant range.  For instance, if the company now has four employees whose work is  common to the three segments, dropping an entire segment might allow  restructuring duties so as to eliminate one person.             The situation in requirement 2 could also come about if some of the  allocated costs are in fact direct.  The original product­line income  statement could well have been prepared as described, with total fixed costs  allocated based on floor space even if some are direct and avoidable.  This  case is more likely if the product lines are not so related as they are in  this assignment.  For instance, an appliance dealer might decide to stop  selling washers and dryers, while still carrying television sets, stereos, CD players, and other electronic products.  At a minimum, such a retailer would  avoid the cost of separate listings in the Yellow Pages, possibly separate  advertisements in local newspapers, and maybe some costs of the service  department.  3.  $68,000.  From the $95,000 in requirement 2 we subtract $27,000 in  contribution margin lost from the other two lines  Lost contribution margin from:    Shirts  $80,000 x .10                               $ 8,000    Jeans  $190,000 x .10                                19,000  Total lost contribution margin                        $27,000      Note to the Instructor:  To expand the discussion, you might ask what  sorts of product­line mixes would be most logical in requirement 2 and in  requirement 3.  That is, what types would not have, or would have,  complementary effects, as illustrated in the chapter?  Some students will  recall the substitution principle and will comment on that.  The discussion  here should be open­ended and comments will reflect the perceptions of  individual students.       The important point is that students should get into the habit of being  alert when evaluating decisions that could include unintended effects.  That  is, it's not far­fetched that someone would advocate closing a department  without thinking of possible adverse effects on other departments.  5­5   5  ­11   Capacity Constraint  (15 minutes) 1.  Trekker because they have the highest contribution margin per unit 2.  Walkers are the most profitable product, producing $140 contribution  margin per hour, $28,000 contribution per month.  The relative  profitabilities per machine­hour and in total for the three products are as  follows:                                       Walker      Runner       Trekker  Contribution margin per unit     $    14     $    18       $    28  Number made in one hour*              10           6             4  Contribution margin per hour     $   140     $   108       $   112  Hours available                      200         200           200  Total monthly contribution       $28,000     $21,600       $22,400  * 60 minutes divided by machine time required      Note to the Instructor:  Many students will determine the total  contribution for all products, as we did above.  Students should be reminded  that knowing the total time available is not necessary for determining the  relative profitabilities.  It is enough to know that there is some constraint on capacity and that all output can be sold.  3.  The selling price of Trekkers, the second most profitable product per  machine hour, must rise $7.00 (to $63.00) to be as profitable as Walkers.       Hourly contribution margin of Walkers                 $140.00     Divided by number of Trekkers per hour                      4     Required unit contribution margin of Trekkers         $ 35.00     Plus variable cost per Trekker                          28.00     Required price                                        $ 63.00   5  ­12  Make or Buy  (5 minutes)      Fairbo should make the part.  The variable costs to produce the part are   Materials                                     $ 9.00   Direct labor                                   10.00   Variable overhead                               9.00   Total variable cost per unit                  $28.00 Another approach is simply to subtract the $13.00 per unit cost of fixed  overhead from the $41.00 total cost per unit given in the problem.  However  one arrives at the $28 per unit, it's clear that internal production cost of  $28 is $4 less than the $32 outside purchase cost.  With a volume of 20,000  units, the total savings from making rather than purchasing the part is  $80,000.    5  ­13  Special Order  (15 minutes) 1.  Hi­Flight should accept the order. The company has enough capacity to  make the balls and the incremental revenue exceeds the incremental costs 5­6  Revenue from sale  (80,000 x $9)                                 $720,000   Variable costs  (80,000 x $ 6)                                    480,000  Incremental profit                                               $240,000 2.  The answer might or might not change.  The factor to consider is whether  regular sales would be lost if people knew they could buy the balls at $16  instead of $21 per dozen.  The maximum loss might be 80,000 dozen balls, the  number that the chain could sell.  In that case, the company would lose  $400,000 by accepting the offer.      Decline in regular sales                          80,000    Contribution margin per dozen, $14 ­ $6         $      8    Lost contribution margin                        $640,000    Gain from requirement 1                          240,000    Loss                                            $400,000    More simply, if the company lost the whole 80,000 dozen, it would have traded sales at $14 for sales at $9, losing $5 per dozen.  The lost sales might even be greater if the availability of the product at a  lower price through the chain created ill will with regular customers      Note to the Instructor:  This early exercise raises the opportunity to  reinforce the importance of estimating the effects of special orders on sales at regular prices.  It can also be used to introduce the general idea of  determining the maximum number of regular sales that could be lost for the  order to be unacceptable.  In this situation,  Gain from order                                             $240,000 Divided by contribution margin per unit, regular sales      $      8 Allowable lost regular sales                                  30,000 dozen 5­14  TOC  (15 minutes) 1.  Sandy should produce 100 more units of product C      Time to produce one unit = labor charge / labor rate        A: $2/$8 = .25 hours        B: $4/$8 = .5 hours        C: $8/$8 = 1 hour      Time used for current production:        A: .25  10,000 units = 2,500        B: .5  4,000 units   = 2,000        C: 1  2,000 units    = 2,000        Total time used         6,500      Time available is 7,000 total hours – 6,500 hours used = 500 hours      Contribution margins A   Selling price $20   Materials (8) Labor (2) Variable overhead (2) Variable selling (3) Contribution margin$ 5   B   $30   (7) (4) (4) (3) $12   C   $50   (10) (8) (8) (5) $19        Since time is not a constraint, profits will be maximized by choosing  5­7 the product with the highest contribution margin per unit 2.  10,000 product A, 4,000 product B, and 1,500 product C Since current demand will require 6,500 hours, time is a constraint. Sandy  should choose the products with the largest contribution margin per hour        A: $5/.25 = $20 / hour        B: $12/.5 = $24 / hour        C: $19/1  = $19 / hour      Produce B first, followed in order by A and C      Available hours      Product B: 4,000 units  .5 =       Remaining time      Product A: 10,000 units  .25 =       Remaining time      Product C: 1,500 hours  1 = 1,500 units  1 = 6,000 2,000 4,000 2,500 1,500 1,500   5  ­  15  Short  ­  Term Decisions  (15­20 minutes) 1.  $280, an increase of $20.  The quickest way is to work with changes.      Increase in contribution margin of product A  ($250 x 0.30)        $75     Decrease in contribution margin of product B  ($300 x 0.05)         15     Net increase in contribution margin                                $60     Less additional fixed costs                                         40     Increase in income                                                 $20 Using totals produces the same answer.                                      Product A     Product B        Total      Sales                             $585*         $380          $965     Variable costs                     260            95           355     Contribution margin               $325          $285           610        Fixed costs ($290 + $40)                                       330     Income                                                        $280     * $450 x 1.30     **$400 x 0.95           The income statement doesn't show fixed costs for either product; it  shows them only in total.  It is plausible to use the old allocated fixed  costs plus the $40 for product A, but that isn't necessary to find the new  income.  2.  About 11.7% ($35/$300).  The increase in income just from the change in  product A's sales is $35 ($75 increased contribution margin less $40  increased fixed costs).  This increase divided by the $300 current  contribution margin of product A gives the allowable reduction.  5­8 3.  $620       Contribution margin from product A                       $250     Increase in fixed costs                                    60     Required contribution margin from product C              $310     Divided by contribution margin percentage for product C    50%     Equals required sales from product C                     $620 Using the totals,     Required income                                          $260     Total fixed costs ($290 + $60)                            350     Required contribution margin                              610     Less contribution margin from product B                   300     Contribution margin required from product C              $310     Divided by contribution margin percentage                 50%     Equals required sales from product C                     $620   5  ­16 Product­Line Emphasis        (5­10 minutes) 1.  Porter should concentrate on Local Area Connectors (LACs).  Their  contribution margin is 70% ($3,780/$5,400) while Internet Connectors (ICs)  have a margin of 50% ($3,300/$6,600).  Increasing sales of LACs by $1 million increases contribution margin by $700 thousand while the loss of contribution margin from the loss of $1 million sales of ICs is only $500 thousand.       LACs have a much lower percentage of product margin to sales than do  ICs, which might catch some students who struggle with cost behavior.  The  lower total product margin is relevant for the next requirement .  2.  Porter should drop LACs in favor of the new product.  Although LACs have  a higher contribution margin percentage, their contribution to covering  common fixed costs is, because of its relatively high direct, avoidable fixed costs, lower than that for ICs      Note to the Instructor:  This exercise reinforces the point that  different data are relevant for different decisions.  In requirement 1,  neither type of fixed cost was relevant because there was no change in either type as long as the company continued selling both products.  In requirement  2, however, fixed costs become relevant because they will change (in this  case, be avoided altogether) if the entire product line were dropped.        5­17  Special Order for Service Firm       (5 minutes) So long as Burns and Cross cannot profitably employ the staff, there is no incremental cost associated with the audit.  The monthly salaries are  irrelevant because the firm will pay them regardless.  The firm should accept the offer.  This situation is quite common for CPAs and some will even do  slack­time audits gratis for charitable or other not­for­profit  organizations 5­9   5  ­18  Joint Products  (15­20 minutes) 1.  Sell M and O at split­off.  The company would probably find it better to  sell O at split­off simply to avoid the extra work and the likely effects on  indirect costs of doing more work.                                          M       N       O       P        Sales value, further processed    $450    $140     $45     $20   Sales value, split­off             120      40      35       0  Incremental revenue                330     100      10      20   Additional processing costs        360      70      10      15   Gain (loss) on added processing  ($ 30)   $ 30     $ 0     $ 5  2.  $120                                         M       N       O       P     Total   Sales                             $120    $140     $35     $20     $315   Additional processing costs          0      70       0      15       85   Margin                            $120    $ 70     $35     $ 5      230   Joint costs                                                         110  Profit                                                             $120    5  ­  19  Dropping a Product    Complementary Effects  (15­20 minutes) 1.  $280,000.  The quickest analysis is (in thousands of dollars)     Lost contribution margin                       ($200)     Saved fixed costs                                240     Gain from dropping lotion                         40     Current income                                   240     Income if lotion dropped                        $280 Alternatively, working with the totals of the remaining products,                                     After    ­  Shave     Cream      Total     Contribution margin                $720         $560     $1,280     Avoidable fixed costs               300          140        440     Segment margin                     $420         $420        840     Joint fixed costs                                           560     Income                                                     $280 2.  $80,000          Lost contribution margin:      Lotion                            ($200)      Blades (20% x $720)                (144)      Cream  (10% x $560)                 (56)         Total lost contribution margin            ($400)     Saved fixed costs, lotion                      240     Net loss from dropping lotion                 (160)     Current income                                 240     Income if lotion dropped                      $ 80       Note to the Instructor:  This exercise illustrates the concept of  complementary effects.  By themselves, lotion is unprofitable; but it should  be continued in the line because of its effects on the sales of the other  products 5­20  TOC  (10­15 minutes) 5­10      The opportunity cost of their being in business for themselves is  $100,000, which is $5,200 greater than their current income of $94,800.  The  business is also likely to be much riskier than their working as employees  and earning interest on their capital, which increases the advantage of  selling the business.  There are, however, a number of qualitative factors to be considered.  One is the satisfaction of owning (as opposed to being an  employee), which could be worth a great deal.  The Taylors work long hours,  but they are together during working hours, which has both good and bad  points.  They may also have worked long hours at their other jobs.  They  cannot be fired if they work for themselves      The future of the bistro is more critical than its past, as are the  salaries the Taylors could earn now, as opposed to the salaries they used to  earn; so some quantitative issues remain unresolved.  They might also have  incurred other job­related expenses (as reflected in Ellen's remark about  "fighting traffic") that they do not now incurr.  Whatever the Taylors'  attitude about working for themselves as opposed to working for someone else, the financial consequences of their choices are important and they should be  aware of those consequences      Note to the Instructor:  We deliberately made the income level high  enough that another issue can be raised:  the diminishing marginal utility of income.  It's one thing to be in business for yourself at $94,800 and  sacrifice $5,200; it's quite another to do so when the income from the  business is, say, $26,800.  The Taylors might have tastes, personal goals,  and priorities that can be satisfied on much less income than they previously earned;  but they need some minimum level of income for basic necessities.    5  ­46  Pricing Policy and Excess Capacity  (15 minutes)      First, assume that the KwH sold in the summer months will not increase  as a result of conversion to electric heat.  That is, assume that those users who are expected to convert already use as much electricity as they need in  the  summer.  With this assumption, summer consumption per month will not exceed  capacity, and the following analysis is appropriate  Additional revenue from additional KwH sales at new    rate (44 million KwH x $72 per 1,000 KwH)                       $3,168,000  Less:    Loss of revenue due to reduced price for all KwH      sales already being made to customers who would      convert and be entitled to the lower rate for                    all their consumption        60 million KwH x $15 decrease per 1,000 KwH      $900,000    Variable costs of additional KwH sales        44 million KwH x $46 per 1,000 Kwh              2,024,000    Loss of revenue from lower rate to customers      already using electrical heating equipment        20 million KwH x $15 decrease per 1,000 KwH       300,000    3,224,000  Net loss from the new plan                                        $   56,000 From a strictly monetary standpoint, the proposed reduction is inadvisable      Removing the original assumption, it's possible that, in the past, the  users who would convert to electric heat have been conservative with their  5­29 use of electricity in the summer.  Conversion and the lower rate may cause  them to be less conservative, so that summer sales may increase.  The  additional  demand is good for the company so long as the increase doesn't exceed  available capacity.  The added summer demand would help to offset the  monetary disadvantage of the new plan.    5  ­47  Processing Decisions  (20­25 minutes) 1.  Ayers should sell bark and shavings because the revenues of $3,000 cover  the avoidable costs of $520, leaving an incremental profit of $2,480.  The  costs of the logs and of cutting them up are joint to the products.   2.  More than $3,980.  Ayers must earn $2,480, the current incremental  profit, plus the additional processing costs of $1,500 to be indifferent to  the two  choices.       Current incremental profit, sell at split­off        $2,480     Additional processing costs                           1,500     Required revenue                                     $3,980           Note to the Instructor:  Another dimension is added to the assignment  when you ask students whether they would accept the offer if the revenue were to be, say $4,000, giving only a $20 increase in profit.  The answer is  likely to be no, and exploring the reasons therefore should be useful.  Some  will suggest that the actual additional cost could turn out to be higher than the estimated $1,500.  Some will recognize that Ayers would be accepting some risk if he rented equipment and hired additional help.  The assignment does  not say whether there is a fixed term or whether a month's notice (or enough  for Ayers to eliminate the $1,500 additional processing costs) would be  required to terminate the agreement.  Most managers would not increase the  size of an operation for a small additional profit.       The role of expectations is also important, both here and in requirement 3.  The assignment says that Ayers expects about the same results in the  future.  But he cannot know that the price of bark and shavings will continue at the current level.  Accepting the offer could turn out to be unwise if the price of bark and shavings rose.  If, however, Ayers could get a firm  contract for, say, six months, he would be eliminating the risk that the  price might fall.   3.  Ayers should not accept the offer unless he is offered $35,530 or more.  Essentially, Ayers now has the opportunity to sell the grade B lumber at the  split­off point rather than process it further.       Revenue after further processing              $41,000      Less further processing costs:        Trimming                         $   860       Sanding                            3,380       Shipping                           2,430      6,670     Margin from further processing                 34,330     Plus new shipping costs                         1,200     Minimum price at split­off                    $35,530 5­30   5  ­  48  Evaluating a Decision    Costs of Activities  (15 minutes)  Sales                                    $320,000  Variable cost of sales*                   199,000  Gross margin                              121,000  Incremental operating expenses**           45,000  Profit                                   $ 76,000  * Variable cost of sales = $86,000 + $41,000 + $72,000.  The $72,000 is 60%  of $120,000   **Incremental operating expenses = $27,000 + $12,000 + $6,000.  The $6,000   is $22,000 less the $16,000 administrative charge      The $27,000 salary seems incremental as the person spends 80% of her  time on this account.  The $12,000 is for a part­time clerk who works only on this account, which is clearly incremental.  The administrative charge is  almost certainly not incremental.      There is room for disagreement about some items.  There is also some  question whether the company could lose regular sales in the future.  It has  operated close to capacity in the past six months, so might reach capacity in the next six.  Before making a decision, the sales manager should inquire  further about the needs for meeting regular sales.     5  ­49  Relevant Range  (30 minutes) 1.  Yes. Income will increase by $200,000 if the order is accepted     Selling price                                                  $60     Variable costs:       Materials ($900,000/45,000)                   $20       Direct labor ($810,000/45,000)                 18       Overhead ($540,000/45,000)                     12             50     Unit contribution margin                                  $     10     Volume                                                      20,000     Total additional contribution margin                      $200,000 2.  Yes.  Ipswick will earn $80,000 on the order.  Contribution margin falls  to $4 per unit.      Original contribution margin (above)                            $ 10.00     Commission at 10% of $60                                           6.00     Contribution margin                                             $  4.00     Volume                                                           20,000     Increase in contribution margin                                 $80,000 3.  No.  The company will lose $200,000     Lost regular sales (10,000 x $100)                            $1,000,000     Variable costs saved on 10,000 units:       Manufacturing costs (above)                          $50       Selling ($100 x 10%)                                  10       Total unit variable cost                             $60       Total costs saved for 10,000 units ($60 x 10,000)              600,000     Lost contribution margin                                        (400,000)     Contribution margin on special order (requirement 1)             200,000     Net loss in contribution margin                               $ (200,000) 5­31 4.  Yes.  The company will gain $93,000  Sales (20,000 x $60)                                                $1,200,000  Costs:    Basic costs, requirement 1 (20,000 x $50)      $1,000,000    Premium labor and overhead costs*                  60,000          1,060,000  Additional contribution                                                140,000   Additional fixed costs                                                  47,000   Additional profit                                                  $    93,000   * Direct labor cost                                       $18    Variable overhead cost                                   12    Total                                                   $30    Premium at 20%                                          $ 6    Units at premium cost (45,000 + 20,000 ­ 55,000)     10,000    Total premium cost                                  $60,000   5  ­  50  Value of New Products    Complementary Effects  (25 minutes) 1.  (a)  $12,000  ($40,000 x 60%) ­ $12,000     (b)  $ 6,000  ($60,000 x 40%) ­ $18,000 2.  The beer and wine department should be added because, as shown below, it  would contribute more to the company than does the hardware department,  despite the higher incremental segment profit from the latter.                                                            With       With  Beer                                                         Hardware     and Wine  Grocery sales                                         $630,000*     $648,000**  Cost of sales                                          252,000      259,200  Gross profit                                           378,000      388,800  Other variable costs, 20%                              126,000      129,600  Contribution margin                                    252,000      259,200  Fixed costs                                            140,000      140,000  Income                                                 112,000      119,200  Incremental profit, added department (requirement 1)    12,000        6,000  Income for store                                      $124,000     $125,200  * $600,000 x 105%  **$600,000 x 108% 3.  The major lesson is that a decision will often affect segments of the  company other than the one being considered.  The effects of an action on the entire company must be considered, not just those directly associated with  the segment.  The problem also shows that the product with the higher gross  profit rate is not always the most profitable or the one most important to  maintain.    5  ­  51  Special Orders    Effects on Existing Sales  (25 minutes) 1.  Accepting the order brings additional contribution margin of $300,000  [30,000 x ($30 ­ $20)].  5­32 2.  The order should still be accepted, as it will increase profit by  $30,000  Lost sales (90,000 units x 10%)                          9,000  Contribution per unit ($50 ­ $20)                          $30  Contribution lost                                     $270,000  Gain from accepting the order (requirement 1)          300,000  Net gain                                              $ 30,000 3.  Regular sales must decline more than $500,000, or 10,000 units  ($500,000/$50 per unit), before acceptance of the order would be unwise  Gain in contribution from the order (requirement 1)                 $300,000  Contribution percentage on regular sales $2,700,000/$4,500,000             60%  Regular sales with contribution margin of $300,000 that       can be earned on the special order ($300,000/60%)               $500,000 4.  The special order is for only one year.  Suppose some of the regular   customers buy from the discounter, and the discounter stocks another brand in the future. If the regular customer is satisfied with his purchase from the   discounter, he may return a second year.  Hence, future sales by Hunt will be hurt, since the regular customer will be lost for more than a year.       Some customers might, at the lower price offered by the discounter, buy  more units than might ordinarily be the case.  If so, again, the possibility  exists that future sales will suffer.    5  ­52  Alternative Uses of Product  (35 minutes) 1.  7,000 jars ($5,600 avoidable fixed costs divided by $0.80 contribution  margin per jar)  Contribution margin per jar:    Selling price                                               $4.00    Cost of Grit 337 ($1.60/4)                    $0.40    Other variable production costs                2.50    Variable selling costs                         0.30          3.20    Contribution margin per jar                                 $0.80 2.  8,000 jars.  One way to approach this requirement is as a further  processing  decision.  The additional fixed processing costs are $5,600 and  the advantage  to further processing is $0.70 per jar, as computed below.   Dividing the  $5,600 fixed processing costs by the $0.70 advantage for  further processing  yields 8,000 jars.   Sales value of Grit 337 per 1/4 pound ($2.00/4)                $0.50  Additional processing costs per jar                             2.50  Additional selling costs                                        0.30  Total                                                          $3.30  Advantage of further processing, per jar ($4.00 ­ $3.30)       $0.70 The following schedule shows that at 8,000 jars the company is indifferent  between the alternatives.  The cost of Grit 337 is ignored because it is the  same under both alternatives.   Revenue from polish (8,000 x $4.00)                           $32,000 5­33  Variable costs, excluding cost of Grit 337    ($2.50 + $0.30) x 8,000                         $22,400  Avoidable fixed costs                               5,600      28,000  Net revenue from polish                                       $ 4,000  Lost sales of Grit 337 [(8,000/4) x $2.00]                    $ 4,000 Thus, the loss of 2,000 pounds of Grit 337 at $2.00 per pound equals the net  revenue from 8,000 jars of polish.          5  ­53  Processing Decision  (35 minutes) 1.  This requirement presents a further­processing decision, though not  obviously so.  Each new month is a split­off point, with another month on the lot being the further processing.  The following analysis shows that three  months is the optimal holding period.                                                    Cost  Holding period               Revenue at      $260 + ($52 x         in months      Weight       $0.50/lb.      months held)       Profit       1             640          $320             $312            $ 8       2             770           385              364             21       3             890           445              416             29       4             990           495              468             27 2.  This requirement is a capacity problem.  The lot can be kept full every  month, so the question is how best to use it.  As shown in the schedule  below, the animals should be kept for two months.  Contribution margin per unit of capacity                                                     Holding Periods                                               One Month  Two Months  Three Months  Total number of animals per year     12 months/months held                   12           6            4  Times contribution margin per    animal (from requirement 1)            $ 8        $ 21         $ 29  Equals total contribution per    unit of capacity                       $96        $126         $116 An alternative approach is to use totals, working with the annual results  from each holding period.                                                      Holding Periods                                               One Month  Two Months  Three Months  Animals per year:    5,000 x 12                           60,000    5,000 x  6                                       30,000    5,000 x  4                                                    20,000  Contribution margins                       $8         $21          $29  Total annual contribution margin     $480,000    $630,000     $580,000   5  ­54  Special Order  (35 minutes) 1.  Income will fall by $4,500.  Critical to the analysis is determining the  lost sales at the normal price.   Lost regular sales:   Maximum capacity for two­month period (7,500 x 2 x 2)        30,000 cases 5­34   Special order                                                10,000   Available for regular sales                                  20,000   Expected sales (6,000 x 2 x 2)                               24,000   Lost regular sales if order accepted                          4,000 cases 5­35      The analysis proceeds as follows.  Variable cost is $6.25 per case.      Materials                                $2.50     Direct labor                              3.00     Variable overhead (1/2 hour x $1.50)      0.75     Total variable cost                      $6.25 Contribution margin on the special order is therefore $1.25 ($7.50 ­ $6.25)  and $4.25 on regular sales ($10.50 ­ $6.25).    Contribution margin on special order (10,000 x $1.25)         $12,500   Contribution margin on lost regular sales (4,000 x $4.25)      17,000   Net loss on special order                                    ($ 4,500) An alternative is   Gain in revenue from special order:     Revenue from special order (10,000 x $7.50)                 $75,000     Lost revenue from 4,000 cases (4,000 x $10.50)               42,000   Net gain in revenue                                            33,000   Incremental costs of special order:     Cost of operating at capacity for two months       15,000 cases x 2 months x $6.25 per case      $187,500     Cost of operating at expected sales level           12,000 cases x 2 months x $6.25                150,000   Net additional cost                                            37,500   Net loss ($33,000 ­ $37,500)                                  $ 4,500      2.  $7.95.  A simple way to find this is to divide the loss of $4,500 by the  10,000 units of the special order and add the $0.45 ($4,500/10,000) to the  original price of $7.50.  Another approach uses the basic idea of target  pricing from Chapter 2.     Required contribution margin [4,000 x ($10.50 ­ $6.25)]       $17,000    Divided by volume on special order                             10,000    Equals per­unit required contribution margin                    $1.70   Plus variable cost per case                                      6.25   Equals required price                                           $7.95   5  ­  55  Services of an Athlete    Jumping Leagues  (50­60 minutes) Note to the Instructor:  There is no single, best answer for either  requirement of this case.  What individual owners will consider a fair way to share the cost of attracting Jones to the CCSL, or keeping Jones in the NSL,  depends on the risk­aversion preferences of the owners.  The additional  confounding factor in requirement 2 is that sold­out games could be either  home or away games for Jones' team, so the potential loss for individual  teams other than Jones' is not determinable even if the home­away split of  gate receipts were known (which it is not) and unequal       Nevertheless, the preliminary calculations for each requirement permit  some conclusions about proposals that are unreasonable.  You can also  conclude that proposals failing to address the potential impact of an injury  that sidelines Jones are deficient.  Moreover, you can assess the  reasonableness of any assumptions students make to deal with missing  information and determine whether students recognize that their proposals  incorporate assumptions.  You might want to point out that the two  5­36 requirements underscore the idea that someone facing a decision always has a  starting point.  In requirement 1, none of the teams currently risks losing  if Jones misses a game.  In requirement 2, all of the teams currently face  that risk 1.  Preliminary calculations­­potential gain for CCSL                       Potential Gain for League  Total additional admissions (10,000 persons x 10 games)             100,000  Contribution margin per admission ($20 ­ $4)                            $16  Additional contribution for 10 games                             $1,600,000                       Potential for the Titans  Contribution from home games:    Contribution, per admission at home ($20 ­ $6 ­ $4)        $10    Additional admissions expected per home game            10,000    Additional contribution expected per home game        $100,000    Number of home games                                         5    Total added contribution from home games                         $500,000 Contribution from away games:    Visiting team's receipt for each admission                  $6    Additional admissions expected per away game            10,000    Additional contribution expected per away game         $60,000    Number of away games                                         5     Total additional contribution from away games                     300,000  Total additional contribution from all games                       $800,000 The potential for the CCSL is $1,600,000 and for the Titans is  $800,000, so the other five teams have the potential for $800,000, or  $160,000 each on average.  The Titans will not try to sign Jones without help from the other teams because his $1,000,000 salary demand exceeds the  additional contribution. Moreover, the entire analysis depends on Jones being able to play in every game.  Any injury that temporarily sidelines him, if  the fans know about it prior to the game, could reduce the contribution The potential to the Titans is five times that to each of the other  teams, so the owners might believe it fair for the Titans to pay half of the  salary ($500,000) and the others to split the remainder equally ($100,000  each).  The Titans then stand to gain $300,000 ($800,000 ­ $500,000) and the  others $60,000 ($160,000 ­ $100,000).  The Titans take more risk because they are exposed to Jones being sidelined for all of their games, while each of  the other teams is exposed only twice Note, however, that each team's paying in proportion to its potential  gain appears fair only if Jones will play every game.  If he misses a game,  only one other team is affected.  The Titans do not care which other team is  affected, but the other teams do.  For the affected team, a $60,000 gain  turns into a $40,000 loss for a home game or breakeven for an away game.  The other owners probably would not consider such a split fair because of that  risk.  One possible solution is for the teams to share the risk, so that if  Jones misses a game, all of the other teams share the loss.  Thus, if Jones  misses a Titan's home game, costing the other team $60,000, each of the  others pays $12,000 toward Jones’ salary.  If Jones misses a Titan's away  game, the others share $100,000, or $20,000 each 5­37 Such a plan is a starting point for discussions.  Because everyone can  benefit from acquiring Jones, the incentive is to find a solution.  2.   Preliminary calculations­­potential loss to NSL  Lost contribution on games not sold out:    Contribution margin per admission                              $20    No. of admissions lost per game                              8,000    Contribution lost per game                                $160,000    Average number of games not sold out                             6    Lost admissions for 6 games                               $960,000  Lost contribution on games sold out:    Contribution margin per admission                              $20    No. of admissions lost per game      No. of lost ticket requests              8,000      No. of unfilled ticket requests        for sellout games                      3,000             5,000      No. of actual ticket sales lost    Contribution lost per game                                $100,000    Average number of games sold out                                 6    Lost admissions for 6 games                               $600,000  Total lost contribution ($960,000 + $600,000)             $1,560,000  Savings if Jones leaves­­his salary                          600,000  Net decline in profits for league                           $960,000 As with the analysis for the CCSL, this one does not consider injuries Because the sell­outs could be any combination of home and away games, we  cannot determine the potential loss to any given team from Jones being hurt.  The NSL can match the $1,000,000 offer because it stands to lose $1,560,000  before considering his salary, leaving $560,000 ($1,560,000 ­ $1,000,000) net if the league keeps Jones at $1,000,000.  The question of sharing the salary  depends on the split of revenues If the teams split contribution margin equally, then the Lumberjacks  stand to lose $780,000 ($1,560,000 x 50%) and the others $780,000, or an  average of $130,000.  Working in the sell­outs complicates matters because  the other teams could lose $160,000 (from two non­sell­outs) to $100,000 (two sell­outs).  (Jones’ contribution for a non­sell­out is $160,000 per game,  split 50­50, so it is $80,000 for each of the two games and similarly for  non­sell­outs.)   The Lumberjacks stand to lose $180,000 ($780,000 ­ $600,000 salary) if  Jones moves, the others $130,000 each.  So a split of the $400,000 increase  in salary along the lines of the relative losses is not unreasonable                Potential Loss    Percentage of Total      Added Salary Payment   Lumberjacks  $180,000                18.75%                $ 75,000 Others        780,000                81.25%                 325,000   Total      $960,000                                      $400,000 It appears that the $1,000,000 salary is only a starting point.  Both  leagues have incentives to sign Jones, with the CCSL being able to pay up to  $1,600,000 and the NSL $1,560,000.  Because these amounts are close, and  because of all of the estimates and nonquantifiable factors, it is difficult  to predict which league will win.  Civic pride and other factors could also  become involved   5  ­56  Dropping a Segment  (30 minutes) 5­38      It will cost Mr. Johnson $18,930 to act in accordance with his views  about smoking                              Tobacco      Drugs      Sundries       Total      Lost sales                  $31,000     $8,960*     $3,600**      $43,560   Cost of sales                10,500      3,780*      1,050**       15,330   Lost gross profit           $20,500     $5,180      $2,550         28,230  Less:    Gross profit gained on       greeting card sales                                             5,000    Reduced carrying costs                                              300    Clerk's salary                                                    4,000      Total operating expenses                                        9,300  Net reduction in profit before taxes                              $18,930  * 7% reduction in sales of prior periods (5% due to dropping tobacco and 2%  due to the pharmacist's having to handle greeting card sales)   **10% reduction  The above analysis does not recognize the positive effects either (a) for  persons who might benefit from being unable to obtain tobacco products or (b) of the example provided by Mr. Johnson.  Nor does it include a measurement of Mr. Johnson's satisfaction in having abided by his convictions.       Note to the Instructor:  In addition to raising the problem of   quantifying the factors mentioned above, the case is interesting in that the  owner's decision will be heavily affected by nonquantitative factors, and  that the concepts introduced in managerial accounting can be used to present  the owner with some quantified implications of the decision.  We're not  suggesting that owners and other managers should make decisions based solely  on quantifiable considerations, or even that there is (or should be) a limit  to how far they will (or should) go in exercising their convictions.  We  suggest only that owners and other managers are better off with this  information than without it.  In any event, we've found that the case  generates lively class discussion when students are prompted to suggest other personal beliefs that might present a problem to the owners and/or managers  of other businesses.       For example, one might have convictions about the morality of lotteries  or birth control or be dedicated to the preservation of the environment.   Each opportunity to act on these convictions is likely to have financial   implications, and it is true that one cannot do everything one might want to  do.  The question of value hierarchies comes into play here.  What is Mr.  Johnson willing to have his family forgo to exercise his convictions?  (Will  the expected drop in income mean not being able to fulfil a desire to send  his children to college?  Will it mean reducing financial assistance he  provides to his parents or to charitable organizations he regularly  supports?)  It may not be possible to measure the degree of one's convictions on various issues, but it is true that there are different degrees.  Would  Mr. Johnson be willing to change his line of business altogether in order to  abide by his conviction with respect to tobacco?  (Would the country tolerate the expenditures and consequent taxation required to ensure that no traffic  deaths could be attributed to faulty roads?)  5­39   5  ­57  Alternative Uses of Space  (45 minutes)     The analysis involves comparing the incremental profit that can be  expected from the two alternatives for using the space now occupied by the  boutique with the revenue expected if the lease with the boutique chain were  renewed.  The expected revenue if the lease is renewed follows.   Revenue, first ten months this year                             $400,000  Expected revenue, last two months [($400,000/10) x 2 x 2]        160,000  Boutique sales, current year (estimated)                         560,000  Sales increase expected next year, 10%                            56,000  Sales expected for boutique next year                           $616,000  Percentage rental expected from lease, 5%                       $ 30,800  Base rental provided in contract                                  36,000  Expected revenue from leased department                         $ 66,800 The expected incremental profits from the two alternatives are computed  below                                          In­House Operation   Expanded Shoe                                                 of Boutique         Department    Sales:   Projected sales of $380,000 x 90%          $342,000   Projected sales of $200,000                                    $200,000 Variable costs:   Cost of goods sold     ($171,000/$380,000) x $342,000           (153,900)     (100% ­ 45%) x $200,000                                      (110,000)     Sales commissions ($200,000 x 10%)                           ( 20,000) Expected contribution from sales              188,100              70,000 Fixed costs (given)                          (104,000) Lost contribution margin     Customers coming especially to     Clothes Horse       $616,000 x 40% x 20% x (45% ­ 8%)       ( 18,234)           ( 18,234)    Regular customers of the store      $616,000 x 60% x 2 x 10% x (45% ­ 8%)   ( 27,350)           ( 27,350) Incremental profit                           $ 38,516            $ 24,416      Some students will probably approach the analysis by computing the cost  of abandoning the leased department.  That cost is $112,384, the expected  rental fee ($66,800) plus the cost of the lost sales $45,584 ($18,234 +  $27,350).  For an in­house use of the space to be advisable, the promised  profit would have to exceed $112,384, and neither of the available  alternatives promises that level of return      One could conclude that the most profitable use of the space now  occupied by the leased department (Clothes Horse) would be to renew the  lease.   Revenues from the lease would be $66,800, while the most profitable of the  alternative use would be an in­house operation of the boutique, which could  result in a return of only $38,516.       The estimates made of the shopping habits of customers now frequenting  the boutique must be carefully considered.  Were the observed habits typical? Without regard to the lost contribution margins (computed as a result of the  firm's observations of shopping habits of boutique customers), the in­house  operation of the boutique would produce an incremental profit of $84,100  ($188,100 ­ $104,000).  Of some importance also is management's conclusion  5­40 that the sales estimate for the in­house boutique is overly optimistic.  If  Rausch's estimate is correct, the incremental profit produced by an in­house  boutique operation is $59,416 [($380,000 x 55%) ­ fixed costs of $104,000 ­  lost contribution margin of $45,584]; and once again, the estimate of lost  contribution margin becomes critically important.    5  ­58  Product Processing  (45 minutes)      Note to the Instructor:  This is a difficult case because it seems to be a simple question of product profitability but is actually a further   processing question, though it reverses the usual joint­products problem.    The managers' past insistence on viewing the company as a paneling  manufacturer has caused it to forgo profits.  The company operates three  processes, plywood, veneer, and gluing.  It can make three products, plywood, veneer, and paneling.  The special feature of the operation is that the third product is the result of combining the other two.  The schedule below shows  the contribution margins of each product and process.                                      Per 1,000 square foot                                   Product & Process        Product   Process                           Plywood  Veneer   Total     Paneling    Gluing  Selling prices              $81      $74    $155        $178       $23 Variable costs:   Materials                  18       16      34          34         0   Direct labor               25       20      45          55        10   Variable overhead*         20       16      36          44         8 Total variable costs         63       52     115         133        18 Contribution margin         $18      $22    $ 40        $ 45       $ 5 Capacity **               1,200    1,000               1,000***  1,300 Used                      1,000    1,000               1,000     1,000 * 80% of direct labor ** in thousands of square feet *** Capacity in veneer limits paneling capacity            The company was right to process veneer and plywood into paneling; the  incremental revenue of $23 exceeded the incremental cost of $18.  But the  company gave up $36,000 by not making another 200,000 feet of plywood and  whatever it might have made using the 300,000 feet of unused gluing capacity The managers appear to be realizing that changes in operations might be  desirable.  But their responses to complaints from workers and from the  manager of the gluing process suggest a lack of understanding of the  company's cost structure The schedule draws attention to the gluing operation as a potentially  profitable further­processing opportunity.  The managers need to understand  the break points in prices where it becomes more profitable to sell the two  products separately.  A $5 increase in the price of either intermediate  product or decline in the price of paneling makes the company indifferent  between paneling and the two intermediate products.  Thus a drop of $12 in  the price of paneling, to $164, as Chen mentioned, makes the company better  off selling the products separately.  A complete evaluation of the CEO's proposal requires knowing the cost  of obtaining additional capacity.  (The $2,000 figure was the authorization,  not a statement about the cost.)  We can, however, determine how much the  5­41 company could pay for additional capacity at various product prices At prevailing prices, adding capacity to plywood, which already has  excess capacity, adds $18 contribution margin per 1,000 square feet of  capacity.  So additional capacity is desirable if it costs less than $18 per  1,000 feet.  Increasing veneer capacity is profitable if it costs less than  $27 per 1,000 feet     Gain, contribution margin on 1,000 feet of paneling               $45     Loss, contribution margin on 1,000 feet of plywood                 18     Net gain                                                          $27 Of course, the loss applies only when veneer capacity exceeds 1,200,000 feet, the current capacity in plywood.  5­59  Product Mix with Production Constraints  (40 minutes) 1.  40 units of X and 70 units of Y. Step 1 of the theory of constraints is  to identify the constraint. This can be accomplished most readily by  calculating the load factors for each station as follows: time per unit X Y total for product X (40 units) Y (80 units) Total  available time Load factor A B 4+5+15=24 C 15+18=33 D 20 E 28+6=34 4+5=9 9+6=15 18 8+8+9=25 A 2,720 2,720 2,400 113% B 960   720 1,680 2,400 70% C 1,320 1,200 2,520 2,400 105% D 800 1,440 2,240 2,400 93% E 320 2,000 2,320 2,400 97% The question becomes which station is the constraint, A or C, since both have load factors in excess of 100%. Station A can support a maximum production of 2,400/34 = 70 units of Y while Station C can support 2,400/15 = 160 units of  Y. Station A is the constraint. Notice that Station A is not a constraining  factor on product X, so 70 units of Y can be produced. This will use 15  70  = 1,050 minutes on Station C, leaving 2,400 – 1,050 minutes = 1,350 minutes  for production of X. A total of 1,350/33 = 40 units of X can be produced 2.  Station A should serve as the “drum” of the production process. Buffers  should be maintained immediately prior to this station so that there is no  downtime due to lack of product. Management cannot be complacent about the  other workstations, however. Notice that the load factors for station C at  the actual product mix is also at 99%. Management will need to maintain a  buffer before this station as well, as any shortage would cause station C to  become the constraint. Stations D and E have load factors of 86%. There is  little margin of error at these stations so management must be diligent total for product X (40 units) Y (70 units) Total  available time Load factor A 2,380 2,380 2,400 99% B 960   630 1,590 2,400 66% 5­42 C 1,320 1,050 2,370 2,400 99% D 800 1,260 2,060 2,400 86% E 320 1,750 2,070 2,400 86%      Note to Instructor  This problem can be used to illustrate Goldratt’s  concept of a “critically constrained resource,” one that has the potential to become the constraint if care is not taken. Any downtime at station C would  cause the constraint to shift from station A. Any prolonged problems at  either stations D or E could also cause the constraint to shift 5­43 ... relevance of volume to make­or­buy decisions.   If there are no avoidable  costs and no opportunity cost,  volume has no effect on the decision because  all costs are variable.  But if there are either avoidable fixed costs or ...     Revenues most relevant are admissions fees and perhaps receipts from  sales of snacks and beverages.  Incremental costs include increases in  utilities during the additional hours the facility is open, cleaning  services, and costs related to the entertainment.  Decorating costs are also ...      Paper, printers' labor, and ink might be expected to be variable costs,  giving a total variable cost per paper of $1.20.  The two other costs  mentioned, salaries for editorial employees and other operating expenses, are
- Xem thêm -

Xem thêm: Solution manual cost accounting by LauderbachSHORT TERM DECISIONS AND ACCOUNTING INFORMATION , Solution manual cost accounting by LauderbachSHORT TERM DECISIONS AND ACCOUNTING INFORMATION

Gợi ý tài liệu liên quan cho bạn

Nhận lời giải ngay chưa đến 10 phút Đăng bài tập ngay