Đang tải... (xem toàn văn)
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ 1.1 Khái niệm về đãi ngộ và hệ thống đãi ngộ Có nhiều định nghĩa khác nhau về đãi ngộ. Chẳng hạn theo Chambers (Armstrong. M, 2002), phần thưởng (đãi ngộ) được định nghĩa là sự nhận lại một hàng hóa, hoặc được ghi nhận một giá trị, hoặc việc thực hiện được một dịch vụ. Trước đây, phần thưởng (đãi ngộ) được định nghĩa chung là tiền lương cơ bản nhân viên thu thập được hàng tháng hoặc hàng tuần. Tuy nhiên, trong luận văn này khái niệm về đãi ngộ được hiểu bao gồm tất cả các lợi ích mà người sử dụng lao động cung cấp cho người lao động. Qua thống kê, các định nghĩa về đãi ngộ chỉ chứa đựng các khía cạnh mang tính truyền thống như tiền lương, tiền thưởng và lợi nhuận mà còn có nhiều yếu tố phi vật chất. Ví dụ như Lawler đã đề cập, các yếu tố phi vật thể còn có thể giúp cho việc phát triển người lao động và doanh nghiệp. Trong tạp chí diễn đàn CEO số tháng 5 năm 2005, Ken Gilbert Một chuyên gia tư vấn nguồn nhân lực cho rằng đãi ngộ là một gói tổng hợp bao gồm: Chi trả thù lao bao gồm lương cơ bản, ưu đãi ngắn hạn và ưu đãi dài hạn. Lợi ích là quỹ lương hưu, xe hơi, việc làmcuộc sống và lợi ích khác. Tuyển dụng để đào tạo và phát triển, cơ hội nghề nghiệp. Gilbert đã liệt kê ra các yếu tố của một hệ thống đãi ngộ, phân loại chúng theo khía cạnh tài chính và phi tài chính. Nguồn nhân lực chính là giá trị tương lai của cơ quan, tổ chức. Nhiều người sẽ bỏ công việc tiền lương, lợi nhuận cao để làm công việc có cơ hội học hỏi, phát triển và nâng cao nghề nghiệp của mình. Hiệp hội tiền lương Mỹ trước đây có tên là Worldatwork định nghĩa đãi ngộ là công cụ có sẵn của tất cả các nhà tuyển dụng để sử dụng thu hút, giữ chân và đáp ứng nhân viên. Theo Worldatwork, đãi ngộ nhân viên phải có ba thành phần chính: 1. Tiền lương được tạo thành từ hai yếu tố cơ bản: Lương cơ bản và lương biến đổi (lương mềm) phụ thuộc vào hiệu quả công việc hoặc kết quả đạt được của nhân viên. 2. Lợi ích bao gồm các chương trình khác nhau được thiết kế để bảo vệ và bảo đảm an ninh tài chính của nhân viên và khen thưởng các nhân viên cho thời gian không làm việc. 3. Sự trải nghiệm về công việc gồm có năm yếu tố:
1 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ 1.1 Khái niệm đãi ngộ hệ thống đãi ngộ Có nhiều định nghĩa khác đãi ngộ Chẳng hạn theo Chambers (Armstrong M, 2002), phần thưởng (đãi ngộ) định nghĩa "sự nhận lại hàng hóa, ghi nhận giá trị, việc thực dịch vụ" Trước đây, phần thưởng (đãi ngộ) định nghĩa chung tiền lương nhân viên thu thập hàng tháng hàng tuần Tuy nhiên, luận văn khái niệm đãi ngộ hiểu bao gồm tất lợi ích mà người sử dụng lao động cung cấp cho người lao động Qua thống kê, định nghĩa đãi ngộ chứa đựng khía cạnh mang tính truyền thống tiền lương, tiền thưởng lợi nhuận mà có nhiều yếu tố phi vật chất Ví dụ Lawler đề cập, yếu tố phi vật thể giúp cho việc phát triển người lao động doanh nghiệp Trong tạp chí diễn đàn CEO số tháng năm 2005, Ken Gilbert - Một chuyên gia tư vấn nguồn nhân lực - cho đãi ngộ gói tổng hợp bao gồm: - Chi trả thù lao bao gồm lương bản, ưu đãi ngắn hạn ưu đãi dài hạn - Lợi ích quỹ lương hưu, xe hơi, việc làm/cuộc sống lợi ích khác - Tuyển dụng để đào tạo phát triển, hội nghề nghiệp Gilbert liệt kê yếu tố hệ thống đãi ngộ, phân loại chúng theo khía cạnh tài phi tài Nguồn nhân lực giá trị tương lai quan, tổ chức Nhiều người bỏ công việc tiền lương, lợi nhuận cao để làm cơng việc có hội học hỏi, phát triển nâng cao nghề nghiệp Hiệp hội tiền lương Mỹ trước có tên "Worldatwork" định nghĩa đãi ngộ cơng cụ có sẵn tất nhà tuyển dụng để sử dụng thu hút, giữ chân đáp ứng nhân viên Theo Worldatwork, đãi ngộ nhân viên phải có ba thành phần chính: Tiền lương tạo thành từ hai yếu tố bản: Lương lương biến đổi (lương mềm) phụ thuộc vào hiệu công việc kết đạt nhân viên Lợi ích bao gồm chương trình khác thiết kế để bảo vệ bảo đảm an ninh tài nhân viên khen thưởng nhân viên cho thời gian không làm việc Sự trải nghiệm công việc gồm có năm yếu tố: + Sự hiểu biết, đánh giá công nhận + Lịch làm việc cân đối linh hoạt với sống, dịch vụ tiện lợi thuận tiện chăm sóc + Văn hóa lãnh đạo bao gồm giao tiếp, phong cách tổ chức + Phát triển tổ chức bao gồm hội học tập, huấn luyện môi trường làm việc nhân viên + Môi trường làm việc bao gồm nội dung công việc, quyền tự chủ, nhận thức nhân viên công ty Điểm bật định nghĩa Worldatwork chứa đựng yếu tố văn hóa bao gồm yếu tố lãnh đạo thành phần đãi ngộ Nó khẳng định tổ chức cung cấp tương lai hấp dẫn, cá nhân phát triển, nơi làm việc tích cực có nhiều khả thu hút giữ chân tài tốt Trong luận văn sử dụng định nghĩa Michael Armstrong (Armstrong.M, 2002, trang 2), "Một hệ thống đãi ngộ nhân viên bao gồm sách tích hộp tổ chức, quy trình thực để thưởng nhân viên quy định theo kỹ năng, lực đóng góp giá trị họ Nó phát triển khn khổ triết lý, chiến lược, sách tổ chức có xếp theo quy trình, cấu thủ tục thực để cung cấp trì mức lương, thưởng, lợi ích thích hợp" Hình 1-1 Hệ thống đãi ngộ Chiến lược kinh doanh Chiến lược đãi ngộ Hệ thống đãi ngộ Đãi ngộ tài Lương Lương mềm Đãi ngộ phi tài Lợi ích Được cơng nhận, trách nhiệm, thành tích đạt được, phát triển, thăng tiến Định nghĩa cho ta thấy hệ thống dãi ngộ mộ gói tổng thể quy trìn thực hiện, cấu trúc thủ tục với mục đích cung cấp tất loại đãi ngộ cho người lao động, Armstrong khẳng định hệ thống không cứng nhắc kết cấu thủ tục Nó tùy biến linh hoạt tùy thuộc vào chiến lược kinh doanh mơi trường bên bên ngồi doanh nghiệp Trong giới hạn luận văn này, phần sau đề cập kỹ đến phần hệ thốn đãi ngộ đẫ đề cập hình 1-1 1.2 Mục đích hệ thống đãi ngộ Hệ thống đãi ngộ có số mục tiêu sau: - Thu hút: Một hệ thống đãi ngộ thiết kế để hỗ trợ tổ chức việc thực mục tiêu cách cung cấp cho tổ chức nguồn nhân lực có kỹ năng, trình độ cao, tận tâm động Do vậy, cạnh tranh khốc liệt lực lượng lao động, hệ thống đãi ngộ trở nên quan trọng việc thu hút lao động phù hợp - Đạt hiệu suất cao hơn: Mỗi người cần khuyến khích để thực cơng việc tốt Một phần thưởng việc tăng lương thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say Nhân viên làm việc với hiệu suất cao làm tăng giá trị cho tổ chức nhờ tạo lợi cạnh tranh cho tổ chức - Ràng buộc: Hệ thống đãi ngộ tạo việc trì tăng cường tham gia nhân viên ràng buộc ho vào tổ chức 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống đãi ngộ 1.3.1 Chiến lược kinh doanh Nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống đãi ngộ chiến lược kinh doanh tổ chức Chiến lược thiết lập mục tiêu đạt kinh doanh Chiến lược kinh doanh thường nêu hình thức: Hiệu suất cao, lợi nhuận, suất, đổi mới, dịch vụ khách hàng, chất lượng, giá/chi phí, lãnh đạo cần thiết phải đáp ứng bên liên quan - nhà đầu tư, cổ đông người lao động Những yêu cầu kinh doanh chắn đạt với nỗ lực nhà Quả lý/Lãnh đạo, chúng có với nỗ lực to lớn từ hai phía, nhà quản lý nhân viên Vì vậy, vấn đề làm để có đội ngũ nhân viên lành nghề, có lực cam kết với người đam mê sẵn sàng làm việc câu hỏi lớn cho tổ chức liên quan nhiều đến chiến lược đãi ngộ 1.3.2 Chiến lược đãi ngộ Chiến lược đãi ngộ giúp tổ chức tăng cường tham gia nhân viên, cam kết cách phát triển thực lĩnh vực cấu tiền lương, lợi nhuận chương trình phi tài Bằng chiến lược đãi ngộ, Thơng qua hệ thống đãi ngộ tổ chức tạo liên kết nhân viên nhằm đạt mục tiêu chiến lược tổ chức mơi trường văn hóa mà hoạt động Để có chiến lược đãi ngộ hợp lý, nhà quản lý nguồn nhân lực cầ phải phối hợp chặt chẽ với chiến lược kinh doanh tổ chức Ví dụ, BOC Gases Vương quốc Anh - Một nhà cung cấp khí cơng nghiệp, khí y tế khí chun dùng có mục tiêu chiến lược kinh doanh tăng lợi nhuạn Có chiến lược đãi ngộ phát triển kế hoạch khuyến khích trả lương dựa thành tích hai mục tiêu lợi nhuận cá nhân mục tiêu kinh doanh cơng ty Một ví dụ khác Volkswagen Mỹ, gắn đãi ngộ tài với kinh doanh cách trả tiền ưu đãi để đạt mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu công ty Bà Lynda Gugel, Tổng giám đốc nguồn nhân lực công ty cho biết: "Các mục tiêu chung them chốt lĩnh vực bán hàng, chăm sóc khách hàng, hài lòng đại lý, lợi nhuận dược gắn kết ngang dọc, từ xuống với đơn vị kinh doanh để thúc đẩy hiệu suất làm việc nhóm doanh nghiệp" Bên cạnh đó, chương trình phát triển công ty hỗ trợ việc đạt kết kinh doanh Bà Gugel nói thêm: "Chúng đầu tư giải pháp học tập phát triên phù hơp với kết kinh doanh, chiến lược kinh doanh chúng tôi" Như vậy, liên kết chiến lược kinh doanh chiến lược đãi ngộ giúp kế hoạch đãi ngộ thiết kế thực tốt nhất, mà giúp tổ chức hoạt động với hiệu suất cao Bằng việc phân tích sâu sắc chiến lược kinh doanh tổ chức mục tiêu mong muốn, việc thiết kế chiến lược đãi ngộ thực qua bước sau: Bước 1: Mơ hình kinh doanh tổ chức, tầm nhìn chiến lược yếu tố thành cơng xem xét kỹ để rõ vấn đề cốt yếu tổ chức có tác động đến sách đãi ngộ thực Tại bước lý để chiến lược đãi ngộ phù hợp với chiến lược nguồn nhân lực chiến lược kinh doanh hệ thống đãi ngộ thiết lapapj Bước 2: Xem xét lại thực hệ thống đãi ngộ hành Bước 3: Phân tích hệ thống đãi ngộ hành Bước 4: Lấy liệu tiêu biểu tổ chức từ cac nhân viên đến bên liên quan Bước 5: Đặt mục tiêu đãi ngộ Bước dựa kết bước Bước bước tính toán cho yêu cầu thiết kế chiến lược đãi ngộ để phù hợp với văn hóa chiến lược kinh doanh tổ chức Bước 6: Nhận xét xu hướng thực từ yếu tố bên ngồi Ví dụ cac sách phủ, môi trường kinh tế, vv… phải đánh giá cụ thể Bước 7: Đánh giá tổ chức thiết kế chiến lược đãi ngộ Bước 8: Xem xét phê chuẩn chiến lược đãi ngộ Bước 9: Thực đánh giá Trong cơng ty/tổ chức có văn hóa kinh doanh/văn hóa nguồn nhân lực khác nhau, bước để xây dựng chiến lược đãi ngộ khác Khảo sát việc quản lý đãi ngộ CIPD từ năm 2009 cho thấy 90% người sử dụng lao động có chiến lược kinh doanh có 64% có chiến lược nguồn nhân lực, 65% số họ khơng có chiến lược đãi ngộ văn Với mục đích làm cho hệ thống đãi ngộ phân bổ nguồn lực hiệu hiệu suất cao tổ chức, hệ thống đãi ngộ nên xây dựng thành lời đưa vào thực hàng ngày Thơng qua chương trình, hành động thực tiễn 1.4 Các thành phần hệ thống đãi ngộ 1.4.1 Đãi ngộ tài Ưu điểm đãi ngộ tài tạo động lực nhân viên làm công việc họ đãi ngộ * Lương bản: Phần trả bản/Lương định nghĩa số tiền cố định tiền mà chủ doanh nghiệp trả cho người lao động để đổi lấy công việc cụ thể thực Trong số tiền hàng năm nhân viên nhận, mức lương thấp sử dụng để tính tốn khoản phụ cấp khác Ví dụ dùng để tinhs phần bồi thường lợi nhuận nhân viên Hơn nữa, chi phí số lợi ích bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm y tế trừ vào tiền lương Việc tính trả lương thường xác định số yếu tố sau: - Giá trị công việc: Sử dụng lao động vào mô tả công việc đánh giá để xác định cấu trúc chi trả cho cấp độ-ví dụ: Các nhà quản lý, chuyên gia, nhân viên thư ký… - Mức tiền thị trường trả cho người làm công việc ngành công nghiệp tương tự khu vực: Các nhà quản lý nguồn nhân lực có mức để xem xét kỹ lưỡng trước định sử dụng để đưa vào cấu chi trả tổ chức Trong số trường hợp, tổ chức không ngần ngại trả tiền cao giá thị trường tin giúp tạo động lực cho nhân viên, giữ chân thu hút ứng viên có tay nghề nâng cao suất Trong trường hợp cá nhân với kỹ năng, kinh nghiệm, tiềm đóng góp tổ chức đánh giá cao - Số lượng người có sẵn để thực cơng việc cụ thể Thị trường lao động tự giống thị trường khác, nơi mà mức lương xác định cung cầu Khi nguồn cung cấp nhân viên vượt nhu cầu, số tiền mà tổ chức sẵng sàng trả giảm xuống Lương cốt lõi tất khoản tốn khác tổ chức Do nhà quản lý n guồn nhân lực cần thiết lập mức lương thích hợp * Lương mềm Lương mềm thuật ngữ đề cập đến việc bù khoản tiền thay đổi so với tiền lương cho nhân viên Tiền lương mềm sử dụng để tăng suất công ty tạo thêm động lực cho nhân viên - Trả theo thành tích: Hay gọi trả theo hiệu công việc Trả theo hiệu cơng việc đãi ngộ tài để nhân viên đạt đến tiêu chuẩn đề Nó thường sử dụng nơi mà suất lao động khó đo sản lượng doanh số bán hàng Mặc dù đánh giá để trả cho hiệu thực cơng việc khác tự việc kinh doanh đến việc kinh doanh khác, bạn thực theo sơ đồ sau đây: Hình 1-2 Sơ đồ liên quan đến trả theo thành tích (hiệu cơng việc) Kết cơng việc thỏa thuận trước Các số đo hiệu công việc Hiệu Tỷ lệ Công việc Trả cho hiệu công việc (Nguồn: Armstrong.M.,2007, trang 391) + Hiệu làm việc cá nhân đánh giá đặn (thường năm) theo tiêu chí chuẩn định + Sau đánh giá, hiệu suất lao động nhân viên phân loại thành nhóm sau xác định nhân viên thuộc nhóm + Đãi ngỗ theo truyền thống thường tiền mặt tăng mức lương Sự gia tăng kết thúc mức lương cá nhân đạt đến ngưỡng tối đa quy định Việc trả theo hiệu công phát triển rộng rãi năm gần người sử dụng lao động tin tưởng sử dụng, sau ưu điểm nó: + Trả lương theo hiệu công việc giúp ràng buộc nhân viên với mục tiêu tổ chức + Nhân viên có động làm việc kết nối với mục tiêu thành tích họ + Năng suất tổng thể nâng cao Tuy nhiên, thực tế cho thấy có số vấn đề việc trả lương theo hiệu cơng việc Trước hết, thay góp phần nâng cao hiệu suất, trả lương theo hiệu công việc dẫn đến việc ghen tị nhân viên Thứ hai, cơng việc đánh giá khơng bảo đảm Việc thực hệ thống chi lương liên quan đến đánh giá cá nhân nhà quản lý, thiên vị yêu thích họ ảnh hưởng kết đánh giá Thay động viên người lao động, trả lương theo hiệu suất “có thể làm giảm hiệu suất cá nhân tổ chức làm suy yếu làm việc theo nhóm, khuyến khích ý đến vấn đề ngắn hạn làm cho người tin việc chi trả không liên quan đến hiệu suất mà cần có mối qua hệ cá nhân cần lấy lòng người” (Armstrong M., 2007, trang 393) - Trả để khuyến khích, thúc đẩy: Nhân viên khuyến khích họ đạt mục tiêu doanh nghiệp - Hoa hồng: Là hình thức khuyến khích áp dụng cho nhân viên bán hàng Các nhân viên bán hàng nhận tỷ lệ phần trăm doanh số bán hàng mà họ làm - Trả theo lực (Competence Ralated Pay): Một dạng tương tự trả theo thành tích Là trả lương theo khả mà nhân viên đạt - Trả theo đóng góp (Contribution – Related Pay): Có nghĩa chi trả lương cho kết công việc cộng thêm lực thành tích đạt thành công tương lai - Trả theo kỹ (Skill-Based Pay): Là cách trả theo kỹ nhân viên cần có sử dụng hiệu công việc - Trả lương theo phục vụ (Service – Based): Theo tiến trình trả lương cho nhân viên cố định thường hàng năm Chẳng hạn trả theo số năm làm việc nhân viên… Trong số hình thức tính lương mềm nêu trên, việc trả lương theo hiệu công việc nhiều tổ chức ủng hộ Các khảo sát chi trả lương mạng năm 2004 Vương quốc Anh cho thấy số 100 người trả lương có 65% nói trả lương theo hiệu cơng việc, 33% trả lương theo thời igan đóng góp, 15% trả lương theo phục vụ, 8% nói trả lương theo lực Trong lương trả cho nhân viên tổ chức, lương mềm trả thêm theo phương pháp khác nhằm cung cấp phần lương bổ sung cho cá nhân nhóm + Trả lương mềm cho cá nhân tập trung vào hiệu cơng việc, khả đóng góp kỹ cá nhân + Trả lương mềm cho nhóm dùng để đánh giá hiệu làm việc nhóm Việc trả lương mềm cho cá nhân nhóm có ưu nhược điểm Bảng 1-1 Những ưu điểm nhược điểm việc trả lương mềm theo cá nhân theo nhóm Ưu điểm Theo cá nhân Theo nhóm - Đảm bảo đúng, cơng khách quan Nhân viên có hiệu làm việc tốt thành công nhận phần lương cao - Nâng cao làm việc theo nhóm hành vi hợp tác - Trực tiếp làm cho hiệu làm việc nhóm nâng cao hướng tới mục tiêu đề - Tạo động lực thúc đẩy tốt cho nhân viên đạt hiệu làm việc, lực, đóng góp kỹ cao nâng cao hiệu suất tổ chức Nhược điểm - Dựa nhiều vào đánh giá người giám sát Sự đánh giá cục bộ, định kiến không khách quan - Tạo không công thành viên nhóm cho nỗ lực họ cao nhiều người khác nhóm Các tổ chức cần nhắc trả lương cho cá nhân cho nhóm vào điều kiện, sách hiệu cách trả lương nói Tham khảo kết khả sát thành viên Worldatwork thực hiện, có 70% nhân viên trả lời việc trả lương mềm quan trọng cho thành công chiến lược cạnh tranh tổ chức Kết chứng khẳng định việc trả lương mềm giúp tạo động lực cho nhân viên Nó tạo niềm tin mạnh mẽ để nhân viên tăng hiệu suất công việc, họ sẽ: (1) tăng lương; (2)giảm thiểu hậu tiêu cực việc thực tốt, (3) tạo điều kiện để đem lại kết tốt để cơng việc có hiệu Các lợi ích nhân viên 10 Các lợi ích người lao động phần tổng gói đãi ngộ trả khơng phải tiền mặt trực tiếp cho người lao động Các lợi ích cho người lao động gồm có năm loại liệt kê bảng 1.2 sau Bảng 1.2 Các loại lợi ích - An sinh xã hội - Thuốc men, y tế Các loại bảo hiểm phải trả - Bảo hiểm trợ cấp thất nghiệp - Bảo hiểm cho công việc - Bảo hiểm ốm đau tạm thời - Tuổi già - Phụ phí nha khoa - Chết Các loại bảo hiểm cá nhân hưu trí - Phí tổn pháp luậ - Chi phí ốm đau - Tài sản hư hỏng - Chi phí y tế, thuốc mem - Các khoản nợ phải trả - Ngày nghỉ ngày nghỉ lễ Chi trả cho khoảng thời gian không làm viẹc - Ngày nghỉ phép - Nghỉ ốm -… Chi phí trả thêm cho nhân viên - Trợ cấp giáo dục - Các kế hoạch tiết kiệm - Phí lại - Thưởng dịp giáng sinh - Trả Cổ tức - Cổ phiếu 86 87 PHỤ LỤC MỘT SỐ CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN SÂU 1.Giới tính: o Nam o Nữ Chức danh công tác anh(chị) thuộc loại đây? o Công nhân o Cán kỹ thuật viên o Chun viên kỹ sư o Trưởng, phó phòng ban, trung tâm… đơn vị trực thuộc Viễn thông Hà Nội o Trưởng, phó phòng ban Khối quản lý giám đốc, phó giám đốc đơn vị trực thuộc Viễn thông Hà Nội Bạn làm việc Viễn thông Hà Nội bao lâu? o Dưới năm o Từ 1năm đến năm o Từ 3- năm o Trên năm Bạn nghĩ hệ thống tiền lương tại? (Bạn có sống tốt với mức lương khơng? /Bạn có hài lòng với mức lương tại?) Bạn có cảm thấy hài lòng tăng lương thưởng hàng năm không? Nếu không, làm ơn cho biết lý Bạn có muốn làm việc ngồi khơng? Nếu không, làm ơn cho biết lý 88 Kết đánh giá hiệu công việc hàng năm so với hiêu anh (chị) có xác khơng? Nếu khơng, anh(chị) cho biết lý sao? Khi đạt mục tiêu người quản lý, anh(chị) nhận công nhận gi? Anh(chị) nghĩ cơng tác đào tạo Viễn thông Hà Nội? 10 Kỹ hiểu biết anh(chị) công việc anh(chị)? 11.Khi gặp phải vấn đề anh(chị) có hội nói khơng? Các giải pháp/ phong cách làm việc anh (chị) có lãnh đạo chấp nhận khơng? 12 Anh(Chị) nghĩ mối quan hệ anh(chị) với đồng nghiệp? 89 PHỤ LỤC BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA VỀ HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ CỦA VIÊN THƠNG HÀ NỘI Phòng Tổ chức cán - Lao động Viễn thơng Hà Nội trân trọng kính chào anh(chị) Chúng gửi bảng câu hỏi giống hệt bảng đến 300 người lựa chọn ngẫu nhiên đơn vị Khối quản lý trực thuộc Viễn thơng Hà Nội để tìm hiêu ý kiến đánh giá cán công nhân viên chế độ đãi ngộ Viễn thông Hà Nội Trân trọng đề nghị anh(chị) cho biết ý kiến cua theo bảng câu hỏi sau cho vào phong bì điền địa có dan tem kèm theo gửi cho trước ngày 15 tháng năm 2012 theo đường công văn bưu điện Anh(chị) không cần cung cấp họ tên, chức danh, đơn vị công tác, địa thông tincá nhân nhạy cảm khác Tất thơng tin bảng trả lời giữ bí mật Chúng tơi dùng ý kiến anh(chị) để thống kê, phân tích nhằm mục đích nâng cao ưu điểm khác phục nhược điểm chế độ đãi ngộ Viễn thông Hà Nội tổng thể đơn vị riêng rẽ Nghiên cứu giúp cho việc nâng cao đời sống vật chất, tinh thần điều kiện làm việc toàn thể cán cơng nhân viên qua tạo động lực để Viễn thông Hà Nội kinh doanh thành công Rất mong hợp tac, chia sẻ anh(chị) Làm ơn cho biết suy nghĩ anh(chị) chế độ đãi ngộ tiền Viễn thông Hà Nội cách đánh dấu vào cột tương ứng nội dung sau đây: Đãi ngộ 1.Lương cấp bậc - chế độ Lương khốn Phương pháp tính lương khốn có phản ánh đóng góp anh(chị) khơng? Rất khơng hài lòng Khơng hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng 90 Rất khơng hài lòng Đãi ngộ Khơng hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng Tỷ lệ lương cấp bậc chế độ lương khoán 5.Tặng lương hàng năm Tiền thưởng năm Mức thu nhập trung bình hàng tháng năm anh(chị) Viễn thông Hà Nội trả so với doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin khác địa bàn Hà Nội làm công việc ( chọn phương án trả lời): o Thuộc loại cao o Thuộc loại o Thuộc loại trung bình o Thuộc loại trung bình o Thuộc loại thấp Hãy chọn phương án thấy anh(chị) cảm thấy khoảng giãn cách lương khoán chức danh khác nhau: o Khoảng giãn cách phù hợp o Khoảng giãn cách lương chưa phù hợp o Ý kiến khác………………………………………………………… Anh(chị) có hài lòng lợi ích sau Viễn thông Hà Nội không? (đánh dấu vào cột tương ứng) Lợi ích Bảo hiểm xã hội 2.Bảo hiểm y tế Bảo hiểm thân thể Số ngày nghỉ Các lợi ích khác Rất khơng hài lòng Khơng hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng 91 Lợi ích mà theo anh (chị) Viễn thơng Hà Nội nên có: ……………………………………………… ……………………………………………… ……………………………………………… ………………………………… ……………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………… Anh(chị) có thường lãnh đạo biểu dương anh(chị) hồn thành tốt cơng việc khơng? a Có b Khơng Nếu anh chị trả lời câu đề nghị trả lời câu Nếu trả lời không đề nghị bỏ qua câu để chuyển sang câu Hãy chọn phương án sau biết anh(chị) cảm thấy lời khen lãnh đạo dành cho anh(chị)? a Tôi khen cảm thấy xứng đáng hoàn thành nhiệm vụ b Lời khen hình thức Lãnh đạo khơng thực quan tâm thành tích tơi c Khác…………………………………………………………… …………… Tơi có kinh nghiệm từ loại hình đào tạo Viễn thơng Hà Nội (có thể lựa chọn hay nhiều phương án sau): Đào tạo chỗ nơi làm việc Đào tạo khóa học người Viễn thơng Hà Nội giảng dạy tổ chức Đào tạo sở đào tạo Tập đoàn BC-VTVN Các khóa đào tạo bên ngồi Tập đồn Các khóa đào tạo khác:………………………………………………… 92 Hãy đánh dấu vào cột tương ứng biết ý kiên anh (chị) tình đây: Tình Rất khơng đồng ý Khơng đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý Tôi đào tạo đầy đủ cho công việc Tôi cán quản lý trực tiếp tạo điều kiện tham dự khóa đào tạo Các khóa đòa tạo Viễn thơng Hà Nội đơn vị tổ chức có ích cần thiết cho cơng việc hàng ngày tơi Các khóa học có hướng tới phát triển quy hiạch cán dài hạn tơi Viễn thơng Hà Nội nên có thêm nhiều hình thức đào tạo để tơi làm việc hiệu quả, xác trơi chảy Việc bổ nhiệm cán đơn vị người việc phù hợp với quy chế bổ nhiệm cán Viễn thông Hà Nội 10 Làm ơn cho biết ý kiến tình sau (đánh dấu vào cột tương ứng): Tình Tơi làm việc độc lập tự Tơi khuyến khích tự định tìm hướng tốt cho công việc Tôi phản hồi đầy đủ làm hồn thành tốt cơng việc Rất khơng đồng ý Khơng đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý 93 11 Hãy đánh dấu vào cột phù hợp với cảm nghĩ anh(chị) tình sau đây: Tình Rất khơng đồng ý Khơng đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý Người quản lý trực tiếp người thơng minh Ơng/bà xây dựng kế hoạch tổ chức độc lập; làm nhanh định đắn; tạo động lực tốt cho nhân viên Tơi khuyến khích chia sẻ quan điểm với người quản lý trực tiếp ý kiến cân nhắc Người quản lý trực tiếp cần quan tâm đến nhân viên Chất lượng công việc liên quan đến người quản lý trực tiếp Người quản lý trực tiếp hỗ trợ cấp để đạt kết công việc đề Đồng nghiệp đơn vị hợp tác mong muốn làm việc với người khác Đồng nghiệp từ đơn vị khác giúp đỡ cần đến họ Công việc có hội tiếp xúc với nhiều người Đồng nghiệp tơi có trách nhiệm nhiệt tình với công việc họ 10 Người quản lý trực tiếp hỗ trợ nhiều kết hồn thành cơng việc 12 Hãy lựa chọn phương án sau với tình anh(chị): o Tôi giao theo đầu công việc để hoàn thành chủ động thời gian 94 o Tôi giao cong việc theo thời gian để hồn thành o Tơi giao khốn theo sản phẩm o Khác:………………………………………………… 13 Tại Viễn thông Hà Nội, bên cạnh đãi ngộ tiền (lương, thưởng,…) điểm duới khuyến khích tinh thần làm việc anh(chị) (hãy xếp theo thứ tự từ 1đến phương án Thứ tự –quan trọng quan trọng nhất) - Tơi cơng nhận (thành tích tơi ghi nhận) - Tơi có hội thăng tiến phát triển, đào tạo - Tôi bố trí cơng việc thích hợp - Lãnh đạo tốt - Quan hệ cá nhân quan tốt 11 Theo ý kiến anh (chị), điểm quan trọng để giữ anh(chị) lại với Viễn thông Hà Nội (chỉ chọn phương án trả lời)? o Đãi ngộ tiền (lương cấp bậc chế độ, lương khoán, tiền thưởng,…) o Đãi ngộ không tiền (sự công nhận, thăng tiến phát triển, cơng việc thích hợp, lãnh đạo, quan hệ cá nhân) o Khác:……………………………………………………………………… 12 Hãy cho biết ý kiến anh (chị) cách đánh dấu vào cột tương ứng tình sau: Tình Rất khơng đồng ý Khơng đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý Công việc tơi lý thú Tơi sử dụng kỹ hiểu biết vào công việc Tôi thường làm thêm công việc khơng liên quan đến chun mơn 13 Bây giờ, anh (chị) có muốn thay đổi/ln chuyển cơng việc khơng? o Có o Khơng 95 14 Nếu có, cho biết lý (có thể chọn hay nhiều lý do): Tơi muốn có nhiều hiểu biết lĩnh vực công tác khác Tôi chán công việc Ý kiến khác:…………………………………………………… 15 Hiệu cơng việc anh chị có lãnh đạo đánh giá định kỳ khơng? o Có o Khơng Nếu tả lời có đề nghị anh (chị) trả lời tiếp câu 19 Nếu trả lời không đề nghị chuyển sang câu 23 16 Nếu có việc đánh giá hiệu công việc anh (chị) thực theo chu kỳ duới đây? Có thể chọn nhiều phương án đây: Hàng tháng Hàng quý Hàng năm Khác………………………………………………………………… 17 Việc đánh giá hiệu công việc theo định kỳ có ảnh hưởng đến thu nhập (lương cấp bậc chế độ, lương khốn, tăng lương,…) anh (chị) khơng? o Có o Khơng 18 Hãy cho biết ý kiến anh (chị) tình (đánh dấu vào cột tương ứng): 96 Tình Rất khơng đồng ý Khơng đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý Việc đánh giá hiệu công việc theo định ký có ảnh hưởng đến kết công việc, giúp anh (chị) nhận điểm yếu để làm tốt thời gian tới Việc đánh giá hiệu công việc công nhận thành anh (chị) đạt Đánh giá hiệu công việc phải rõ ràng theo tiêu chuẩn dễ hiểu Việc đánh giá hiệu công việc hầu hết đến từ cảm nhận/tìnhcảm/cảm xúc người đánh giá 19 Ai chịu trách nhiệm việc đánh giá hiệu công việc cua anh (chị) (chỉ chọn đáp án đây): o Người quản lý trực tiếp o Lãnh đạo cấp đánh giá sau người quản lý trực tiếp đánh giá o Lãnh đạo khác……………………………………………………… 20 Vị trí cơng tác anh (chị) có với chức danh lúc tuyển dụng vào làm việc Viễn thông Hà Nội khơng? o Có o Khơng 21 Xin anh (chị) cho vài thơng tin thân: Giới tính anh (chị) o Nam o Nữ Năm anh (chị) tuổi:………… Chức danh công tác anh (chị) thuộc loại duới ( chọn phương án)? o Công nhân o Cán kỹ thuật viên 97 o Chuyên viên kỹ sư o Trưởng, phó phòng ban, trung tâm… đơn vị trực thuộc Viễn thơng Hà Nội o Trưởng, phó phòng ban Khối quản lý giám đốc, phó giám đốc đơn vị trực thuộc Viễn thông Hà Nội Anh (chị) làm việc Viễn thông Hà Nội lâu (chỉ chọn phương án)? o Dưới năm o Từ -3 năm o Từ -5 năm o Trên năm 22 Các ý kiến khác anh (chị) chế độ đãi ngộ Viễn thông Hà Nội đơn vị anh (chị) công tác tại: ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… CẢM ƠN RẤT NHIỀU VỀ SỰ CHIA SẺ CỦA ANH (CHỊ) ! 98 Table of Contents CHƯƠNG .1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ 1.1 KHÁI NIỆM VỀ ĐÃI NGỘ VÀ HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ 1.2 MỤC ĐÍCH CỦA HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ 1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ 1.3.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.3.2 CHIẾN LƯỢC ĐÃI NGỘ .4 1.4 CÁC THÀNH PHẦN CỦA HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ 1.4.1 ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH 1.4.2 ĐÀI NGỘ PHI TÀI CHÍNH 11 1.5 CÁC NGUYÊN TẮC CỦA HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ 18 1.6 MỐI QUAN HỆ GIỮA HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ VÀ CÁC CHỨC NĂNG KHÁC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 19 1.6.1 MỐI QUAN HỆ GIỮA HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ, TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN 19 1.6.2 MỐI QUAN HỆ GIỮA HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC 20 1.6.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ VÀ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO 20 CHƯƠNG 22 HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ HIỆN HÀNH TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI 22 2.1 TỔNG QUAN VỀ VIỄN THÔNG HÀ NỘI .22 2.1.1 LỊCH SỬ VIỄN THÔNG HÀ NỘI 22 2.1.2 TRIẾT LÝ KINH DOANH 22 2.1.3 KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA VIỄN THÔNG HÀ NỘI 23 2.1.4 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI NGỘ CỦA VIỄN THÔNG HÀ NỘI 25 2.2 HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ HIỆN HÀNH CỦA VIỄN THÔNG HÀ NỘI 26 99 2.2.1 CHÍNH' SÁCH ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH HIỆN HÀNH CỦA VIỄN THÔNG HÀ NỘI 26 2.2.2 CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ PHI TÀI CHÍNH HIỆN HÀNH CỦA VIỄN THÔNG HÀ NỘI 34 2.3 PHÁT HIỆN NHỮNG TỒN TẠI TRONG HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ CỦA VIỄN THÔNG HÀ NỘI THÔNG QUA ĐIỀU TRA 36 2.3.1 NHỮNG TỒN TẠI ĐÃI NGỘ CHÍNH .36 2.3.3 NHỮNG TỒN TẠI TRONG MỐI QUAN HỆ GIỮA HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC .54 2.3.4 NHỮNG TỒN TẠI TRONG MỐI QUAN HỆ GIỮA HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ VỚI CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG .55 2.3.5 TĨM TẮT VỀ HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ TẠI VIỄN THƠNG HÀ NỘI 55 CHƯƠNG 58 ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI 58 3.1 MỤC TIÊU KINH DOANH VÀ ĐỊNH HƯỚNG ĐÃI NGỘ CỦA VIỄN THÔNG HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2011-2015 .58 3.2 CÁC KIẾN NGHỊ VỀ ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH 59 3.3 CÁC KIẾN NGHỊ VỀ ĐÃI NGỘ PHI TÀI CHÍNH 60 3.3.1 SỰ CÔNG NHẬN 60 3.3.2 SỰ THĂNG TIẾN VÀ PHÁT TRIỂN .61 3.3.3 CƠNG VIỆC THÍCH HỢP 72 3.3.4 GIÁM SÁT 72 3.3.5 QUAN HỆ GIỮA CÁC CÁ NHÂN TẠI NƠI LÀM VIỆC .73 3.3.6 HỒN THIỆN CƠNG TÁC PHÂN TÍCH, THIẾT KẾ, ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC VÀ CÔNG TÁC GIAO CHỈ TIÊU KẾ HOẠCH 73 3.4 CÁC YÊU TỐ KHÁC GIÚP NÂNG CAO HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ CỦA VIỄN THÔNG HÀ NỘI 75 3.4.1 MỐI QUAN HỆ TOÀN DIỆN GIỮA HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ VÀ CÁC CHỨC NĂNG KHÁC CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 75 3.4.2 SỰ ĐỒNG BỘ TRONG QUY ĐỊNH VỀ HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ VÀ SỰ THAM GIA CỦA TOÀN THỂ CBCNV 75 KẾT LUẬN 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO 78 100 PHỤ LỤC 80 MỘT SỐ DỮ LIỆU MINH HOẠ CHO PHẦN MỞ ĐẦU .80 BẢNG PL1-3 81 ĐƠN VỊ TÍNH: SỐ NGƯỜI 81 BẢNG PL1-4 82 LÝ DO THÔI VIỆC CỦA MỘT SỐ CÁN BỘ CÓ NĂNG LỰC TỐT 82 MỘT SỐ CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN SÂU .87 PHỤ LỤC 89 BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA .89 CẢM ƠN RẤT NHIỀU VỀ SỰ CHIA SẺ CỦA ANH (CHỊ) ! 97 ... có hành vi tốt Chúng ta áp dụng sở lý thuyết chương để xem xét hệ thống đãi ngộ hành Viễn thông Hà Nội tồn hệ thống trại chương sau 22 CHƯƠNG HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ HIỆN HÀNH TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI... hoạt động đãi ngộ Viễn Thông Hà Nội thực dựa định hướng đãi ngộ nói 2.2 Hệ thống đãi ngộ hành Viễn Thông Hà Nội 26 Có thể nói gần tồn hệ thống đãi ngộ hành Viễn Thông Hà Nội thể văn dạng Thỏa... hình hệ thông đãi ngộ tác giả áp dụng để phân tích hệ thống đãi ngộ Viễn thông Hà Nội 1.5 Các nguyên tắc hệ thống đãi ngộ Hệ thống đãi ngộ cần đảm bảo nguyên tắc sau: Trước hết, hệ thống đãi ngộ