1) Bài làm: Câu 1: Chiến Lược Đại Dương Xanh – Cạnh Tranh cách không cạnh tranh Theo hai tác giả W.Chan Kim, Renée Mauborgne sánh ““Blue Ocean Strategy How to create uncontested Market Space And Make Competition Irrelevant – Chiến Lược Đại Dương Xanh Cách tạo thị trường trống không cạnh tranh” – xếp hàng đầu chiến lược kinh doanh năm 2005 – doanh nghiệp theo truyền thống thiết kế chiến lược kinh doanh, thường đặt thị trường cạnh tranh Trong môi trường kinh doanh công ty phải cạnh tranh với mạnh mẽ thắng đối thủ Sự cạnh tranh gay gắt dẫn đến dần thị trường, giảm tăng trưởng, lợi nhuận Thay cho “đổ máu” đó, tác giả đề nghị, để thành công doanh nghiệp kiến tạo cho công ty chiến lược đại dương xanh, nơi chưa có đối thủ cạnh tranh Điều hoang đường nhà kinh doanh, thử ngẫm nghĩ: cách kỷ ngành kinh doanh: xe hơi, hàng khơng, hóa dầu hồn tồn chưa diện, cách 30 năm ngành kinh doanh hái tiền điện thọai di động, sinh hóa chưa biết đến Ln ln có ngành khai sinh phát triển mạnh mẽ, vấn đề tìm chúng trước Chiến lược đại dương xanh không tạo ngành kinh doanh, thị trường mới, mà phải tạo thị trường có mức lợi nhuận cao Tại Việt Nam, nghe tới tên Viettel hẳn khơng lạ lẫm Nhìn lại thị trường viễn thông di động Việt Nam Viettel thức trở thành nhà cung cấp dịch vụ, 97% thị phần hai doanh nghiệp thuộc VNPT nắm giữ, S-fone có số thị phần “khiêm tốn” 3% Mặc dù thành công số lĩnh vực bưu viễn thơng Viettel chưa có kinh nghiệm lĩnh vực thơng tin di động Khi ấy, Ban lãnh đạo Công ty xác định: muốn tồn có chỗ đứng vững thị trường khơng có cách khác phải tìm hướng riêng, nghĩa tự tạo dựng “đại dương xanh” cho Là “người đến sau”, Viettel tự đúc rút cho học: làm giỏi người khác để thành cơng hội làm khác người khác hội thành công nhiều Từ quan điểm tảng đó, Viettel xây dựng chiến lược hồn toàn khác biệt so với doanh nghiệp ngành khác biệt tạo từ sách giá cước vùng phủ sóng Theo thơng lệ, doanh nghiệp viễn thông di động thành lập thường xây dựng sở hạ tầng vùng thành phố lớn, nơi có đơng dân cư với nhu cầu sử dụng điện thoại di động lớn để nhanh chóng thu hồi vốn mở rộng vùng phủ sóng Viettel khơng theo “truyền thống” mà tự chọn cho hướng riêng: “Mạng lưới trước, kinh doanh sau”, hoàn thiện hệ thống kĩ thuật 64/64 tỉnh thành bắt đầu cung cấp dịch vụ Chính sách “mạo hiểm” Viettel “Sự ngược lại truyền thống”, sáng tạo cần thiết để làm nên “cuộc cách mạng” lĩnh vực viễn thông di động Việt Nam Khi mạng di động có vùng phủ sóng rộng nhất, Viettel lại hướng đến thay đổi sách giá cước Vào năm 2004, giá cước di động nước ta có xu hướng giảm xuống, nhiên mức cao so với thu nhập bình quân người dân Hơn nữa, mạng di động trì cách tính cước theo vlock phút + phút, chưa thực quan tâm đến lợi tích thiết thực khách hàng Từ nghĩ khác đến làm khác, Viettel liên tục đưa chương trình khuyến mại hấp dẫn, giảm dần giá cước tính cước dịch vụ theo block giây + giây Với cách làm “khác người” cộng thêm sáng tạo đột phá cho đời nhiều gói sản phẩm nhằm vào hành vi tiêu dùng khách hàng Economy, Tomato, Ciao, … số lượng khách hàng Viettel tăng lên ngày, sau năm hoạt động, Viettel tạo dựng cho riêng “đại dương xanh” khổng lồ với 25 triệu khách hàng Câu 2: Giải mâu thẫn kênh phân phối Cargill nhãn hiệu thức ăn chăn nuôi gia súc có thị phần tương đối lớn thị trường Việt Nam Thương hiệu khởi phát thị trường tỉnh phía Nam, sau nhà sản xuất phát triển dần tỉnh phía Bắc Hiện khu vực phía Bắc có nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi gia súc Cargill công ty Hùng Mạnh đặt tỉnh Hải Dương, dây truyền công nghệ Cargill nhập từ Hà Lan có tiêu chuẩn kiểm định chất lượng tương đối cao Vì sản phẩm thức ăn chăn nuôi gia súc bà chăn nuôi đánh giá cao Sau khoảng thời gian phát triển sản phẩm khu vực thị trường miền Bắc, Cargill tạo dựng cho vị trí định lòng người tiêu dùng, nhãn hiệu đứng vững cạnh tranh với đội thủ lợi riêng có Trên thị trường, Cargill đánh giá sản phẩm có khả cạnh tranh mạnh mẽ chất lượng, số lượng chủng loại sản phẩm, có mức độ thay đổi sản phẩm cho phù hợp nhu cầu thị trường tốt nhiều so với đối thủ cạnh tranh mình, xong tất lợi lợi cạnh tranh ngắn hạn Cargill Những khác biệt vật chất dễ bị đối thủ bắt chước gây thiệt hại trở lại thân công ty Nhận thức điều từ sớm, ban lãnh đạo cơng ty định xây dựng cho sản phẩm lợi cạnh tranh dài hạn mà khơng phải đối thủ dễ dàng bắt chước Công cụ giúp cho công ty làm điều hệ kênh phân phối hay gọi kênh Marketing Trong hệ thống Marketing – Mix bao gồm yếu tố kênh phân phối cơng cụ đem lại lợi cạnh tranh dài hạn cho công ty Phát triển hệ thống kênh phân phối hiệu giúp công ty nhiều việc gia tăng thị phần, doanh thu lợi nhuận Cargill xâm nhập thị trường miền Bắc Việt Nam từ năm 1998, đến sản phẩm có hệ thống kênh phân phối tương đối hoàn chỉnh bao gồm thành viên thức kênh : Người sản xuất, đại lý, nhà bán buôn, nhà bán lẻ người tiêu dùng Ngoài kênh phân phối Cargill có số thành viên bổ trợ : Các công ty vận tải, nhà kho, bến bãi.v.v Các tổ chức bổ trợ không coi thành viên thức kênh phân phối cơng ty có vai trò quan trọng hoạt động lưu thông kênh Thời gian đầu kinh doanh, nói kênh phân phối mà công ty thiết lập hoạt động hiệu quả, thị phần lợi nhuận công ty không ngừng tăng lên, sản phẩm đến với nhiều đoạn thị trường khác nhau, người tiêu dùng có tin tưởng ngày cao sản phẩm Nhưng giai đoạn nay, cơng ty gặp phải nhiều khó khăn việc tiêu thụ sản phẩm Nguyên nhân gây khó khăn cơng ty điều tra kỹ lưỡng, có nguyên nhân xuất phát từ thân cơng ty biến động nhu cầu bên ngồi thị trường tượng xung đột thành viên hệ thống kênh Sự xung đột thành viên kênh làm giảm khả hoạt động hiệu toàn kênh Vấn đề trở lên nghiêm trọng khó khăn cơng ty khơng tìm cách tháo gỡ từ đầu Vậy xung đột thành viên kênh hành vi thành viên kênh theo đuổi mục tiêu khác nhau, mà việc đạt lợi ích thành viên lại làm suy giảm lợi ích thành viên khác Như vậy, theo khái niệm ta thấy : Mọi xung đột xảy kênh phân phối hay nhiều thành viên kênh nhận thấy lợi ích bị vi phạm Giải pháp quan trọng để quản lý mâu thuẫn có hiệu chấp nhận mục tiêu Các thành viên kênh phân phối phải thỏa thuận với mục tiêu mà họ theo đuổi Mục tiêu tồn tại, gia tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng Điều thường xẩy kênh phân phối phải đương đầu với đe dọa từ bên ngồi, có kênh cạnh tranh khác có hiệu hơn, có qui định pháp lý bất lợi cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn người tiêu dùng thay đổi Một cách khác để xử lý mâu thuẫn tiến hành việc trao đổi người hai hay nhiều cấp kênh phân phối, tức người cấp (ví dụ người sản xuất) làm việc cấp khác (ví dụ đại lý độc quyền) hay ngược lại Như họ hiểu thơng cảm với quan điểm công việc hợp tác Khi mâu thuẫn trở nên nghiêm trọng, thành viên kênh phân phối phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử Biện pháp ngoại giao có nghĩa bên thành viên cử nhóm người để gặp gỡ đại diện phía bên để thương lượng nhằm tìm giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm Trung gian hòa giải sử dụng bên thứ ba trung lập đứng hòa giải quyền lợi hai bên Đưa trọng tài phân xử hai bên đồng ý trình bày luận điểm cho bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) chấp nhận định phân xử trọng tài Cuối để toàn kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò thành viên xung đột phải điều giải cách hiệu Sự hợp tác, chun mơn hóa vai trò điều giải xung đột kênh phân phối thực doanh nghiệp có cấp lãnh đạo vững mạnh Kênh phân phối hoạt động tốt có máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý kênh, có quyền phân cơng nhiệm vụ giải mâu thuẫn  .. .Chiến lược đại dương xanh không tạo ngành kinh doanh, thị trường mới, mà phải tạo thị trường có mức lợi nhuận... đạo Công ty xác định: muốn tồn có chỗ đứng vững thị trường khơng có cách khác phải tìm hướng riêng, nghĩa tự tạo dựng đại dương xanh cho Là “người đến sau”, Viettel tự đúc rút cho học: làm giỏi... trí định lòng người tiêu dùng, nhãn hiệu đứng vững cạnh tranh với đội thủ lợi riêng có Trên thị trường, Cargill đánh giá sản phẩm có khả cạnh tranh mạnh mẽ chất lượng, số lượng chủng loại sản